Proposta de instrumento para análise do processo da inteligência organizacional

(1)

UNIVERSIDADE

CATÓLICA DE

BRASÍLIA

PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA

STRICTO SENSU EM GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Mestrado

PROPOSTA DE INSTRUMENTO PARA ANÁLISE DO PROCESSO DA

INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL

Autor: Daniel Farias Lopes

Orientador: Prof. Dr. Eduardo Amadeu Dutra Moresi

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DANIEL FARIAS LOPES

PROPOSTA DE INSTRUMENTO PARA ANÁLISE DO PROCESSO DA

INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Mestrado em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação.

Orientador: Prof. Dr. Eduardo Amadeu Dutra Moresi.

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7,5cm

Ficha elaborada pela Coordenação de Processamento do Acervo do SIBI – UCB. L864p Lopes, Daniel Farias

Proposta de instrumento para análise do processo da inteligência

organizacional / Daniel Farias Lopes, 2009. 181 f.: il.; 30 cm

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À minha esposa Tânia Lopes, Aos meus pais, irmãos, amigos e amigas (Margarida e Edite Menezes, in memorian),

pela paciência nos momentos de ausência e auxílio na conclusão deste trabalho. Aos meus avôs Sebastião Lopes e José Farias (in memoriam) que

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AGRADECIMENTOS

A Deus, pela vida e oportunidades.

Aos meus avôs (in memorian) e avós, Flora Lopes e Maria Melo, seu neto continua transpondo limites...

À minha esposa, Tânia, que soube escutar minhas inquietações, a meus Pais (Daniel Lopes e Lindalva Melo) e meus irmãos (Dickisom, Denis, Daiane), cunhados (Magnus, Tatiane) e sobrinhos (Mariane, Magnus e “Artuzinho”) que sempre acreditaram em mim, que ao longo dos anos, me apresentam a grandeza deste universo que é a vida e da companhia contínua em minha história de alegrias e tristezas, fracassos e vitórias...

Ao big brother Elerson Leris, que desde o início se manteve empenhado, motivado e amigo nos meus momentos de desânimo e nos incontáveis trabalhos feitos em parceria e sinergia (GRO, APO, GTI, MPI, IO, GTC e IC).

Ao Professor Dr. Gentil Lucena que me seduziu pelas “viagens”ontológicas nas disciplinas de GRO (Gestão dos Relacionamentos nas Organizações) e APO (Aprendizagem Organizacional) a cursar o mestrado e também, porque acreditou na minha capacidade e me deu a oportunidade de iniciá-lo como aluno regular;

Aos colegas do mestrado pelos momentos de alegria, de crescimento, de compartilhamento...

Aos demais professores Dr. Claudio Chauke (Bom senso na medida certa, aliado a serenidade de um ótimo feedback), Dra. Luiza Beth (amor com certeza), Dr. Paulo Fresneda (sangue, suor, lágrimas, informação e conhecimento...), Dr. Edilson Ferneda (sempre alegria), Dra. Fernanda Lima (os métodos são parte do caminho...), Dra. Rejane Figueiredo (“caríssimos...”), Dr. Rodrigo Pires (coração aberto para um ótimo coaching) e Dr. Wander (perseverante em seus pontos de vista), que fazem parte da realização deste sonho e da construção desta história...

Agradeço a Gabriela Barros pela dedicação do tempo e de suas contribuições.

Um agradecimento especial ao Prof. Dr. Eduardo Moresi, meu orientador, pelo estilo pragmático, além da paciência e solicitude, tendo uma orientação objetiva e coesa, permitindo a criatividade com bom senso crítico no transcorrer desta dissertação.

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Mesmo que eu caia, sofra!... e ofegante Seja obrigado a parar na estrada, Meu destino é prosseguir. Mesmo que o cansaço me domine a alma E as esperanças me fujam dos olhos Prosseguir é sempre o meu destino. Meus sonhos coloridos se evaporam, Mas eu permanecerei na minha busca Meu destino é prosseguir. Sinto, de sono, as pálpebras pesadas Sobre os olhos de enfado amortecidos Mas, prosseguir é sempre o meu destino. Tenho sede e fome e sede de justiça,

Ando em busca de paz e de sossego Meu destino é prosseguir. Queima-me o sol deste deserto Mas não desistirei; não vou parar. Prosseguir é sempre o meu destino. Não. Jamais!...Jamais desistirei.

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Ainda que eu falasse as línguas dos homens e dos anjos, e não tivesse amor, seria como o metal que soa ou como o sino que tine. E ainda que tivesse o dom de profecia, e conhecesse todos os mistérios e toda a ciência, e ainda que

tivesse toda a fé, de maneira tal que transportasse os montes, e não tivesse amor, nada seria. E ainda que distribuísse toda a minha fortuna para sustento dos pobres, e ainda que entregasse o meu

corpo para ser queimado, e não tivesse amor, nada disso me aproveitaria. Apóstolo São Paulo

Todo o trabalho é vazio a não ser que haja amor. Khalil Gibran

Pois quando a sabedoria entrar no teu coração, e o conhecimento for agradável à tua alma, O bom senso te guardará e a inteligência te conservará

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RESUMO

A Inteligência Organizacional pode ser classificada de duas formas, como um produto e como um processo. A primeira, consiste no resultado gerado pelas condições mais adequadas e nutridas pelos conhecimentos, culturas e práticas na organização. A segunda, é constituída por cinco componentes: memória, cognição, aprendizado, comunicação e raciocínio organizacional. A proposta desta pesquisa é identificar um referencial teórico sobre estas abordagens, analisar a Inteligência Organizacional como produto e processo, utilizando como referência a bibliografia e a aplicação de instrumentos de coleta de dados em uma empresa do segmento de telecomunicações. Um dos instrumentos de coleta de dados foi utilizado de forma integral, na abordagem de produto da Inteligência Organizacional, e o outro foi construído a partir da análise da revisão da literatura de processo da Inteligência Organizacional. Os questionários foram aplicados na organização e as abordagens estão aderentes no que se refere aos conceitos de Inteligência Organizacional. Os resultados estão relacionados na pesquisa por meio da identificação das lacunas existentes e servem como subsídios para ações corporativas no que tange aos aspectos que compõem as abordagens de produto e processo da Inteligência Organizacional.

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ABSTRACT

Organizational Intelligence can be classified of two forms, as a product and as a process. First, it consists more of the result generated for the conditions adjusted and nourished by the knowledge, practical cultures and in the organization. Second, it is formed for five components: memory, cognition, learning, communication and organizational reasoning. The proposal of this research is to identify to a theoretical referencial on these boardings, to analyze Organizational Intelligence as product and process, using as reference the bibliography and the application of instruments of collection of data in a company of the segment of telecommunications. One of the instruments of collection of data was used of integral form, in the boarding of product of the Organizational Intelligence, and the other was constructed from the analysis of the revision of the literature of process of the Organizational Intelligence. The questionnaires were applied in the organization and the approaches followers are in what refers to the concepts of Organizational Intelligence. The results are related in the research by means of the identification of the existing gaps and serve as subsidies for corporative actions in what it refers to the aspects that compose the boardings of product and process of Organizational Intelligence.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Cinco componentes básicos de uma organização (Fonte Mintzbert, 1979, p. 14) .. 25

Figura 2 - Modelo de Inteligência Organizacional (Fonte: Albrecht, 2003, p. 60) ... 27

Figura 3 - Processo de Inteligência Organizacional ... 36

Figura 4 - Memória Organizacional (Fonte: ABECKER, 2007) ... 38

Figura 5 - Cognição Organizacional (Fonte: MORESI, 2000) ... 42

Figura 6 - Cognição Organizacional (Fonte: MORESI, 2008) ... 43

Figura 7 - Incerteza Ambiental (Fonte: DAFT, 2003, p. 129)... 49

Figura 8 - Aprendizado Organizacional (Fonte: CHOO, 1998, pg. 348) ... 52

Figura 9 - Aprendizado laço triplo (Fonte: KOFMAN, 2002) ... 53

Figura 10 - Espiral do Conhecimento (Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997) ... 55

Figura 11 - Ciclo de Inteligência Organizacional (Fonte: O Autor, 2008)... 62

Figura 12 - Aderência dos Imperativos entre as Abordagens (Fonte: O Autor, 2008)... 65

Figura 13 - Pontuação referente a Visão Estratégica ... 78

Figura 14 - Pontuação referente ao Destino Compartilhado ... 81

Figura 15 - Pontuação referente ao Apetite por Mudança ... 84

Figura 16 - Pontuação referente ao Coração ... 87

Figura 17 - Pontuação referente ao Alinhamento & Congruência ... 90

Figura 18 - Pontuação referente Uso do Conhecimento ... 93

Figura 19 - Pontuação referente à Pressão por Desempenho ... 96

Figura 20 - Pontuação referente ao Raciocínio Organizacional ... 108

Figura 21 - Pontuação referente ao Aprendizado Organizacional ... 112

Figura 22 - Pontuação referente à Comunicação Organizacional ... 117

Figura 23 - Pontuação referente à Cognição organizacional ... 122

Figura 24 - Pontuação referente à Memória Organizacional ... 126

Figura 25 - Ciclo de Inteligência Organizacional ... 134

Figura 26 - Painel – Produto Inteligência Organizacional ... 138

Figura 27 - Painel – Processo Inteligência Organizacional ... 140

Figura 28 - Hierarquia das Classes Produto da Inteligência Organizacional ... 178

Figura 29 - Ontologia do Produto de Inteligência Organizacional ... 179

Figura 30 - Hierarquia das Classes Processo de Inteligência Organizacional ... 180

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LISTA DE QUADROS

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Nível Hierárquico dos Respondentes ... 72

Gráfico 2 - Gênero dos Entrevistados... 72

Gráfico 3 - Faixa Etária dos Respondentes ... 73

Gráfico 4 - Formação dos Entrevistados ... 73

Gráfico 5 - Distribuição do grau de maturidade à Visão Estratégica ... 76

Gráfico 6 - Distribuição do grau de maturidade ao Destino Compartilhado ... 79

Gráfico 7 - Distribuição do grau de maturidade Apetite por mudança ... 82

Gráfico 8 - Distribuição do grau de maturidade ao Coração ... 85

Gráfico 9 - Distribuição do grau de maturidade ao Alinhamento & Congruência ... 88

Gráfico 10 - Distribuição do grau de maturidade ao Uso do Conhecimento ... 91

Gráfico 11 - Distribuição do grau de maturidade a Pressão por Desempenho ... 94

Gráfico 12 - Consolidado Produto Inteligência Organizacional ... 98

Gráfico 13 - Distribuição do grau de maturidade ao Raciocínio Organizacional ... 104

Gráfico 14 - Distribuição do grau de maturidade do Aprendizado Organizacional ... 109

Gráfico 15 - Distribuição do grau de maturidade da Comunicação Organizacional ... 114

Gráfico 16 - Distribuição do grau de maturidade da Cognição Organizacional ... 119

Gráfico 17 - Distribuição do grau de maturidade da Memória Organizacional ... 124

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Resumo da Pesquisa ... 18

Tabela 2 - Tabulação – Produto de Inteligência Organizacional ... 74

Tabela 3 - Estatística descritiva da Visão Estratégica ... 76

Tabela 4 - Distribuição das respostas de acordo com a intensidade “Forte” ... 77

Tabela 5 - Matriz de Correlação Policórica – Visão Estratégica ... 78

Tabela 6 - Estatística descritiva do Destino Compartilhado... 79

Tabela 8 - Matriz de Correlação Policórica – Destino Compartilhado ... 81

Tabela 9 - Estatística descritiva do Apetite por mudança ... 82

Tabela 11 - Matriz de Correlação Policórica – Apetite por Mudança ... 84

Tabela 12 - Estatística descritiva do Coração ... 85

Tabela 14 - Matriz de Correlação Policórica – Coração ... 87

Tabela 15 - Estatística descritiva do Alinhamento & Congruência ... 88

Tabela 17 - Matriz de Correlação Policórica – Alinhamento & Congruência ... 90

Tabela 18 - Estatística descritiva do Uso do Conhecimento ... 91

Tabela 20 - Matriz de Correlação Policórica – Uso do Conhecimento ... 94

Tabela 21 - Estatística descritiva da Pressão por Desempenho ... 95

Tabela 23 - Matriz de Correlação Policórica – Pressão por Desempenho ... 97

Tabela 24 - Consolidado Análise Produto Inteligência Organizacional... 98

Tabela 25 - Tabulação – Processo de Inteligência Organizacional ... 102

Tabela 26 - Estatística descritiva do Raciocínio Organizacional – Imperativo Inovação ... 105

Tabela 27 - Estatística descritiva do Raciocínio Organizacional – Imperativo Pensamento Estratégico ... 105

Tabela 28 - Estatística descritiva do Raciocínio Organizacional – Imperativo Pensamento Sistêmico ... 106

Tabela 29 - Estatística descritiva do Raciocínio Organizacional – Imperativo Incerteza ... 106

Tabela 31 - Matriz de Correlação Policórica – Raciocínio Organizacional ... 108

Tabela 32 - Estatística descritiva do Aprendizado Organizacional – Imperativo Conhecimento ... 110

Tabela 33 - Estatística descritiva do Aprendizado Organizacional – Imperativo Ação ... 110

Tabela 34 - Estatística descritiva do Aprendizado Organizacional – Imperativo Lições aprendidas ... 110

Tabela 36 - Matriz de Correlação Policórica – Aprendizado Organizacional ... 113

Tabela 37 - Estatística descritiva da Comunicação Organizacional – Imperativo Vertical ... 114

Tabela 38 - Estatística descritiva da Comunicação Organizacional – Imperativo Horizontal115 Tabela 39 - Estatística descritiva da Comunicação Organizacional – Imperativo Formal ... 115

Tabela 40 - Estatística descritiva da Comunicação Organizacional – Imperativo Informal .. 115

(15)

Tabela 43 - Estatística descritiva da Cognição Organizacional – Imperativo Busca e Coleta

... 119

Tabela 44 - Estatística descritiva da Cognição Organizacional – Imperativo Processamento ... 120

Tabela 45 - Estatística descritiva da Cognição Organizacional – Imperativo Análise e Percepção ... 120

Tabela 46 - Estatística descritiva da Cognição Organizacional – Imperativo Síntese ... 120

Tabela 48 - Matriz de Correlação Policórica – Cognição Organizacional ... 123

Tabela 49 - Estatística descritiva do Memória Organizacional – Imperativo Armazenamento ... 124

Tabela 50 - Estatística descritiva do Memória Organizacional – Imperativo Recuperação ... 124

Tabela 52 - Matriz de Correlação Policórica – Memória Organizacional ... 127

Tabela 53 - Consolidado Análise Processo Inteligência Organizacional ... 128

Tabela 54 - Análise de Correlação – Produto de Inteligência Organizacional ... 174

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SUMÁRIO

RESUMO ... viii

ABSTRACT ... ix

LISTA DE FIGURAS ... x

LISTA DE QUADROS ... xi

LISTA DE GRÁFICOS ... xii

LISTA DE TABELAS ... xiii

1 INTRODUÇÃO ... 17

1.1 Revisão da literatura ... 18

1.2Relevância do estudo ... 20

1.3 Formulação do problema ... 21

1.4 Objetivos ... 21

1.4.1 Geral ... 21

1.4.2 Específicos ... 21

2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 23

2.1 Teoria das Organizações ... 23

2.2 Inteligência Organizacional ... 26

2.2.1 A Abordagem de Albrecht ... 26

2.2.1.1 Visão Estratégica ... 28

2.2.1.2 Destino Compartilhado ... 29

2.2.1.3 Apetite por Mudanças ... 30

2.2.1.4 Coração ... 31

2.2.1.5 Alinhamento & Congruência ... 31

2.2.1.6 Uso do Conhecimento ... 33

2.2.1.7 Pressão por Desempenho ... 34

2.2.2 Referencial Teórico de Matsuda ... 35

2.2.2.1 Memória Organizacional ... 37

2.2.2.2 Cognição Organizacional ... 41

2.2.2.3 Raciocínio Organizacional ... 46

2.2.2.4 Aprendizado Organizacional ... 51

2.2.2.5 Comunicação Organizacional ... 57

2.2.2.6 Consolidação dos Imperativos por componente de IO ... 62

2.2.2.7 Aderência Entre as Abordagens Produto e Processo ... 64

3 METODOLOGIA ... 66

3.1 Classificação da pesquisa ... 66

3.2 Instrumentos de Coleta dos dados ... 66

3.3 Método de Aplicação ... 68

3.4 Método de Análise ... 69

3.5 Delimitação do estudo ... 70

4 APLICAÇÃO PRÁTICA NUMA EMPRESA DE TELECOMUNICAÇÕES ... 71

4.1 Perfil dos Respondentes ... 71

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4.2.1 Visão Estratégica ... 76

4.2.2 Destino Compartilhado ... 79

4.2.3 Apetite por Mudança ... 82

4.2.4 Coração ... 85

4.2.5 Alinhamento & Congruência ... 88

4.2.6 Uso do Conhecimento ... 91

4.2.7 Pressão por Desempenho ... 94

4.2.8 Pontuação Consolidada – Produto de Inteligência Organizacionalª ... 97

4.2.9 Análise de Correlação – Produto de Inteligência Organizacional ª ... 98

4.3 Resultados – Processo de Inteligência Organizacional ... 102

4.3.1 Raciocínio Organizacional ... 104

4.3.2 Aprendizado Organizacional ... 109

4.3.3 Comunicação Organizacional ... 113

4.3.4 Cognição Organizacional ... 118

4.3.5 Memória Organizacional ... 123

4.3.6 Pontuação Consolidada – Processo de Inteligência Organizacionalª... 127

4.3.7 Análise de Correlação – Processo de Inteligência Organizacionalª ... 129

5 CONCLUSÃO ... 133

REFERÊNCIAS ... 143

ANEXO I - INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS – PRODUTO DE INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL ... 150

Visão Estratégica ... 150

Destino Compartilhado ... 151

Apetite por Mudanças ... 152

"Coração" ... 152

Alinhamento & Congruência ... 153

Uso do Conhecimento ... 153

Pressão por desempenho ... 154

APÊNDICE I - INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS – PROCESSO DE INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL ... 156

Raciocínio Organizacional ... 157

Aprendizado Organizacional ... 158

Comunicação Organizacional ... 159

Cognição Organizacional ... 160

Memória Organizacional ... 161

APÊNDICE II - ADERÊNCIA ENTRE AS ABORDAGENS PRODUTO E PROCESSO . 163 APÊNDICE III - ANÁLISE DE CORRELAÇÃO – PRODUTO IO... 174

APÊNDICE IV - ANÁLISE DE CORRELAÇÃO – PROCESSO IO ... 175

APÊNDICE V - ONTOLOGIA INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL ... 176

Referencial Teórico... 176

Ontologia para a Inteligência Organizacional ... 177

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1 INTRODUÇÃO

Penso! Logo existo. René Descartes

Atualmente a agressiva competitividade entre as organizações demanda que as mesmas aperfeiçoem seus processos e busquem a excelência. O foco das organizações, desta forma, se volta para a capacitação em responder pronta e positivamente às nuances emergentes do mercado, contando para tanto com as competências de seus recursos humanos.

Isto posto, é possível afirmar que há uma complexidade intrínseca imposta pelo mercado e internalizada pela caracterização da individuação das experiências e estruturas de conhecimento criadas nas organizações. Dessa forma, quando se considera ambientes coletivos, o grau de incertezas aumenta consideravelmente, pois os aspectos sociais não são lineares e objetivos. Também, é importante destacar que as organizações são compostas e integradas pelo compartilhamento das experiências individuais e da socialização dos indivíduos que as constituem.

Em se tratando disto, as empresas visam implementar conceitos e teorias para tradução de aspectos intangíveis em bens de consumo e resultados práticos para sustentabilidade e retorno de seus investimentos. A Inteligência é um dos desafios organizacionais que faz parte deste contexto.

De acordo com Moresi (2008) Inteligência Organizacional é a capacidade de uma organização de adaptar-se, aprender, inovar, aumentar seu conhecimento e selecionar alternativas, em resposta a condições ambientais.

Portanto, considerar de forma mais estruturada e completa a interatividade e combinação desses aspectos, a Inteligência Organizacional visa trazer de forma prática resultados com valor agregado para o ambiente interno e externo em que as organizações estão inseridas.

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De forma complementar, Maturana e Varela (2001) define a Inteligência Organizacional como a capacidade que seus membros têm de entrar num mundo cuja significância compartilham. Num grupo, todos precisam sentir que o que está ocorrendo é significado – mesmo que tenham perspectivas diferentes.

É fato que as limitações a serem superadas, destacam a busca pela inteligência a todo instante nas organizações, a exemplo do tempo e espaço que foram minimizados pela inteligência aplicada às comunicações instantâneas e à globalização de relacionamentos através de comunidades virtuais. É no intuito de agregar valor, que esta pesquisa está inserida e visa analisar a Inteligência Organizacional a partir de instrumentos aplicados numa empresa do segmento de Telecomunicações, originadas sob duas abordagens distintas: produto e processo.

1.1 Revisão da literatura

A busca de fontes para a dissertação foi feita em duas bases: Isis Web of Science1 e Scirus2. A Tabela 1 resume os resultados de referências de periódicos indexados de acordo com os termos pesquisados em cada base.

Tabela 1 - Resumo da Pesquisa Bases de Dados

Termos

Web of

Science Scirus

1 “Organizational Intelligence” or “Organisational Intelligence” 455 122 2 “Organizational Intelligence Metrics” or “Organisational

Intelligence Metrics” 3 0

3 “Organizational Intelligence Diagnostic” or “Organisational

Intelligence Diagnostic” 3 0

Na área de inteligência, há uma gama de possibilidades de temas, com isso emergem várias contribuições sobre a inteligência nos aspectos organizacionais e de negócios. Porém, a literatura recente, tanto acadêmica quanto prática sobre as formas de análise da inteligência organizacional não apresentam o tema proposto por este trabalho.

(20)

A primeira referência semelhante encontrada trata sobre redes móveis que são criadas e organizadas a partir da coleção de nós, interligadas por caminhos de rede sem fio e que convergem em eventos de rede, com parâmetros organizativos de métricas e a partir da inteligência oferecida pela norma de multi-agente (DIKENELLI, GLEIZES e RICCI, 2006).

Posteriormente, a segunda referência aborda sobre desempenho corporativo, através de métricas. Afirmando que a métrica é agregada e apresentada em cada nível organizacional, a partir da interpretação de dados ou de forma ad hoc. Os dados de desempenho corporativo são arquivados em vários formatos e comunicados às pessoas singulares para efeitos de avaliação e melhoria (EVANS, 2003).

Ainda, das referências encontradas, foi identificado artigo desenvolvido por Girard e Stark (2003), que desenvolve uma sociologia de valores econômicos e valores sociais, que examina como uma nova empresa em uma indústria emergente se utiliza de negociações em um ambiente incerto, com aplicabilidades para captar o desempenho e metas corporativas críticas em business intelligence ou sistemas de planejamento e orçamento.

Zhu, Prietula e Hsu (1997), desenvolvem uma abordagem sobre os passos em direção a elaboração de uma organização inteligente, trazendo destaque para o elo entre a tecnologia da informação e aprendizagem organizacional, explorando a fusão entre a penetração da tecnologia da informação da empresa em processos e estruturas e uma investigação em inteligência artificial.

Loia e Gisolfi (1997), trazem uma abordagem distribuída para a inteligência artificial, em que tentam definir com mais precisão o papel de um agente inteligente, ou seja, da entidade computacional que compartilha a realização de um objetivo específico global via esquemas colaborativos.

De forma complementar, Abraham (2000), traz uma abordagem sobre os aspectos de controle e inteligência emocional. Dando ênfase aos relacionamentos e impactos que isso gera sob os indivíduos em papéis sociais.

(21)

permitido o surgimento de novos conceitos para a manutenção de produtos e serviços, por meio de um ambiente colaborativo, de inteligência e de conhecimentos pertinentes para facilitar a obtenção das melhores decisões em manutenção.

Portanto, não foi encontrada fonte que associe áreas de conhecimento de produto e processo de Inteligência Organizacional. Além disto, nenhuma referência elabora pesquisa qualitativa e quantitativa sobre análises de inteligência organizacional. Percebendo que existem poucos estudos com relevância sobre a consolidação dos aspectos de Inteligência Organizacional (comunicação, memória, aprendizagem, cognição e raciocínio), com abordagens distintas, desde o estabelecimento da estratégia, disseminação e propagação de conhecimento, criação de um ambiente cumulativo e sistêmico para monitoração ambiental, acessível para toda a organização, e que potencialize as vantagens competitivas. O presente trabalho pretende investigar a inteligência organizacional, sob duas óticas: produto e processo. Além de realizar e aplicar instrumentos de coleta de dados nestas abordagens numa empresa do segmento de telecomunicações.

1.2Relevância do estudo

As tendências de integração dos mercados devido aos processos de globalização trouxeram novos desafios para o segmento de telecomunicações. As empresas, outrora estatais, tiveram seus capitais abertos e foram incorporadas em suas estruturas, a busca por resultados financeiros, maior competitividade e inovações tecnológicas para atendimento à forte demanda reprimida. Houve forte investimento em ampliação das redes fixa e móvel, e ampliação de novos mercados como Provedor de Internet, ADSL (Asymmetric Digital Subscriber Line), Cyber Data Center, Call Center, Serviços de TI (Tecnologia da Informação), dentre outros.

A capacidade em mudar e adaptar-se nunca foi tão importante como nos dias de hoje para uma empresa do segmento de telecomunicações. Estas capacidades, são necessárias para que pessoas, processos e sistemas estejam adequados aos objetivos e metas a serem alcançados pelas organizações.

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resolução de problemas, busca, coleta, processamento de dados, onde ocorre um feedback de valor agregado nos processos internos e externos ao ambiente da organização. Nesta situação, convém que esta inter-relação auxilie e proporcione a geração e aquisição de novos conhecimentos.

1.3 Formulação do problema

Investigar a Inteligência Organizacional sob a ótica de duas abordagens distintas. Uma trata a Inteligência organizacional como produto e a outra como processo. Estas abordagens envolvem a complexidade e a busca por tornar o ambiente organizacional mais perene frente às necessidades ambientais.

Sendo assim, o problema dessa pesquisa é: Como analisar de forma qualitativa e quantitativa a Inteligência Organizacional?

Tal perspectiva não deve ser interpretada como uma tentativa de se criar algum tipo de sobreposição entre as abordagens ou dos métodos. As aplicações práticas podem ser distintas, porém os potenciais e capacidades, em maior compreensão, possibilitam levar as organizações ao alcance de melhores resultados.

1.4 Objetivos

1.4.1 Geral

Desenvolver um instrumento que subsidie a análise do processo de Inteligência Organizacional com base nos componentes: raciocínio, aprendizado, comunicação, cognição e memória.

1.4.2 Específicos

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a) identificar referenciais teóricos sobre teoria das organizações, Inteligência Organizacional: produto e processo;

b) definir uma abordagem para analisar de forma qualitativa e quantitativa a inteligência da organização com base no produto da Inteligência Organizacional; c) definir uma abordagem para analisar de forma qualitativa e quantitativa a

inteligência da organização com base nos componentes do processo da Inteligência Organizacional: memória, raciocínio, cognição, aprendizado e comunicação organizacional;

d) definir estrutura de imperativos para analisar a Inteligência Organizacional como processo;

e) propor instrumento de coleta de dados para análise da Inteligência Organizacional como processo.

f) aplicar instrumento de coleta de dados, a partir da estrutura de imperativos, para analisar a Inteligência Organizacional como processo numa organização do segmento de Telecomunicação;

g) aplicar instrumento de coleta de dados da Inteligência Organizacional como produto numa organização do segmento de Telecomunicações;

Para atingir os objetivos desta dissertação, estruturou-se cinco capítulos, contando com este como primeiro capítulo introdutório.

O segundo capítulo apresenta o referencial teórico com a abordagem de diversos autores sobre os temas que apóiam a dissertação.

No terceiro capítulo estão descritos os procedimentos metodológicos, incluindo a classificação da pesquisa, a coleta de dados, método de análise e a delimitação do estudo.

O quarto capítulo descreve de forma objetiva a instituição utilizada para aplicação de campo, bem como a análise dos questionários e seus resultados.

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2 REFERENCIAL TEÓRICO

A simplicidade é o último degrau da sabedoria. Khalil Gibran

2.1 Teoria das Organizações

Srour (1998) afirma que “as organizações podem ser definidas como coletividades especializadas na produção de um determinado bem ou serviço”. Daft (2003) define que as organizações são: (1) entidades sociais que (2) são dirigidas por metas, (3) são desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados e (4) são ligadas ao ambiente externo. Portanto, as organizações são um grupo de pessoas que se unem com um mesmo objetivo. Agregando recursos materiais e humanos necessários para o alcance de metas e objetivos estabelecidos.

Morgan (1996) explora simbolicamente as várias imagens da organização. Ao conceber a natureza das organizações de forma metafórica, a organização é apresentada sob diversos enfoques, destacando máquinas, organismos e cérebros.

Na visão mecanicista, a organização é como uma grande máquina, com engrenagens cujo funcionamento deve ser harmônico e contínuo para gerar produtos e resultados. Dessa forma, todos os componentes organizacionais, pessoas, estruturas e técnicas são vistos como peças dessa engrenagem. Estes componentes devem estar dispostos e ordenados para garantir o perfeito funcionamento da organização e, conseqüentemente surgem as hierarquias com as diretrizes orientadoras das relações de trabalho.

De acordo com a metáfora organicista, Morgan (1996) afirma que as organizações são concebidas como sistemas vivos, que existem em um ambiente mais amplo do qual dependem em termos da satisfação das suas várias necessidades. Assim, à medida que se olha à volta do mundo da organização, percebe-se que é possível identificar diferentes tipos de organizações em diferentes tipos de ambientes. Trazendo o enfoque na capacidade de “adaptação” para determinadas condições ambientais.

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que estão fazendo e modifiquem sua ação para levar em conta novas situações. Isso requer uma capacidade organizacional que seja substancialmente racional no sentido de que a ação manifesta a inteligência das relações inseridas em um processo racional de forma apropriada. O cérebro é um sistema que dá início à ação inteligente, permanecendo supremo entre todos os sistemas naturais e feitos pelo homem dos quais se tem conhecimento (MORGAN, 1996).

Outra metáfora para organização, é a organização ser vista como um sistema aberto DAFT (2003). Isto se deve pela sua interação com o ambiente para sobrevivência, ou seja, o consumo e exportação de recursos para o ambiente. Com esta analogia, um sistema aberto é composto por subsistemas, que desempenham funções específicas necessárias à sobrevivência organizacional, tais como produção, cobertura das fronteiras, manutenção, adaptação e administração.

Mintzberg (1979) apresenta uma concepção que toda organização possui cinco componentes. Esses componentes incluem o núcleo técnico, a alta administração, a administração média, o suporte técnico e o suporte administrativo.

Conforme ilustra a figura 1, os cinco componentes da organização podem variar em tamanho e importância dependendo do ambiente, tecnologia e outros fatores:

– o núcleo técnico inclui pessoas que realizam o trabalho básico da organização. Desempenha a função do subsistema de produção e é responsável por gerar as saídas de produtos e serviços da organização;

– o suporte técnico ajuda a organização a adaptar-se ao ambiente. Funcionários do suporte técnico tais como engenheiros e pesquisadores sondam o ambiente em busca de problemas, oportunidades e avanços tecnológicos;

– o suporte administrativo possui a função de responsabilidade pela operação uniforme e conservação da organização, o que inclui seus elementos físicos e humanos;

– a alta administração fornece direção estratégica, metas e políticas para toda a organização ou suas principais divisões. Administração é um subsistema distinto, responsável pela direção e coordenação de outras partes da organização;

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Figura 1 - Cinco componentes básicos de uma organização (Fonte Mintzbert, 1979, p. 14) Conforme Daft (2003) há sete razões para a importância das organizações:

1. Reunir recursos para alcançar metas e resultados desejados; 2. Produzir bens e serviços com eficiência;

3. Facilitar a inovação;

4. Utilizar tecnologia moderna de fabricação e tecnologia baseada no computador;

5. Adaptar-se a um ambiente em transformação e influenciá-lo; 6. Criar valor para proprietários, clientes e funcionários;

7. Acomodar constantes desafios da diversidade, da ética e da motivação e coordenação dos funcionários.

Sob outra perspectiva, Choo (1998) conceitua que “a organização que for capaz de integrar eficientemente os processos de criação de significado, construção do conhecimento e tomada de decisões pode ser considerada uma organização do conhecimento”. Dessa forma os principais requisitos para a organização do conhecimento são:

• adaptar-se às mudanças do ambiente no momento adequado e de maneira eficaz;

• empenhar-se na aprendizagem constante, o que inclui desaprender pressupostos, normas e crenças que perderam validade;

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• focalizar seu conhecimento em ações racionais e decisivas.

2.2 Inteligência Organizacional

Mais inteligente é aquele que sabe que não sabe Sócrates

Os referenciais teóricos para a Inteligência Organizacional são distintos, sob duas perspectivas: processo e produto. O processo, trata da forma como a IO é gerada na organização, através do inter-relacionamento de 5 (cinco) componentes: memória, cognição, raciocínio, aprendizado e comunicação. Com relação ao produto, trata dos resultados, ou seja, o que a organização sinaliza, interpreta e produz para o ambiente ao qual ela está inserida.

2.2.1 A Abordagem de Albrecht

A conceituação de aspectos intangíveis e termos abstratos é extremamente complexa. Considerando isto, para uma definição de Inteligência Organizacional, Albrecht (2003) propõe cinco requisitos:

1. abrangente: a conceituação deve oferecer um arcabouço suficiente amplo para permitir que os líderes delineiem virtualmente todos os aspectos do sucesso da empresa em uma moldura comum de referência para conversas, avaliação e prescrição;

2. realista: deve lidar com as realidades do trabalho no dia-a-dia e da vida nas organizações; prescrições utópicas que dependem de expectativas pelo comportamento coletivo anormal têm pouca chance de sucesso no longo prazo;

3. prescritiva: a definição deve apontar os rumos, ou pelo menos sugerí-los, para os tipos de ações precedentes, estratégias e práticas que oferecem uma oportunidade para atingir o estado de coisas que define;

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5. desenvolvimental: a definição deve oferecer esperança de progresso; deve sugerir a possibilidade de que, pela aplicação de um esforço inteligente e diligente para a conquista de práticas corretas, os líderes podem realmente melhorar a inteligência coletiva.

Portanto, para efeito desta abordagem o conceito de Inteligência Organizacional é: “a capacidade que uma organização possui de mobilizar todo seu potencial intelectual disponível e concentrar tal capacidade na realização de sua missão” (ALBRECHT, 2003).

A inteligência organizacional pode ser considerada como um produto a ser nutrido por condições adequadas, que consiste no ciclo: “os dados, quando organizados, tornam-se informação; as informações quando analisadas, transforma-se em inteligência. A partir deste modelo, os profissionais da inteligência normalmente executam um processo de quatro fases: 1) identificam as necessidades de inteligência dos principais responsáveis pelas decisões em toda a empresa; 2) colhem informações sobre fatos relativos ao ambiente externo de uma empresa em fontes impressas, eletrônicas e orais; 3) analisam e sintetizam as informações; 4) disseminam a inteligência resultante entre os responsáveis pelas decisões” ALBRECHT (2003).

Albrecht (2003) propõe um modelo de Inteligência Organizacional que oferece sete dimensões-chave, conforme ilustra a figura 2 – modelo de Inteligência Organizacional, que integra diversos níveis de Inteligência –individual, de equipe e organizacional– em uma estrutura para criar empresas inteligentes.

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O modelo de Inteligência Organizacional de Albrecht (2003) inclui as seguintes dimensões:

• Visão Estratégica: capacidade de criar, desenvolver e implementar um conceito de

finalidade, direcionamento e destino para a organização;

• Destino Compartilhado: sensação de que “estamos todos no mesmo barco”. A

contrapartida militar do conceito de destino compartilhado é o espírito de corpo, um senso de conexão por meio de uma finalidade comum;

• Apetite por Mudanças: capacidade de se desapegar do passado e criar, de forma

pró-ativa, novas formas de fazer as coisas que trarão o sucesso para a empresa no futuro;

• “Coração”: sentido coletivo de energia, entusiasmo, motivação e disposição de fazer

um esforço extra para que a empresa tenha sucesso;

• Alinhamento & Congruência: característica que mostra até que ponto o projeto da

infra-estrutura –a empresa e suas formas de operar– expressa a visão estratégica e as prioridades cruciais para o sucesso;

• Uso do Conhecimento: capacidade da organização de capitalizar seus conhecimentos e

sua sabedoria de forma coletiva, de propiciar o compartilhamento e a aplicação deles e de fomentar o desenvolvimento de novos conhecimentos;

• Pressão por Desempenho: responsabilidade pessoal, aceita pelo maior número

possível de pessoas dentro da empresa, para fazer “o que tem de ser feito”. Isso vai além do papel dos supervisores e gerentes de empurrar os funcionários para que alcancem seus objetivos; significa que estes abraçam pessoalmente e aceitam os objetivos e que sentem que vale a pena contribuir com sua energia para alcançá-los. Para facilitar a compreensão de cada dimensão foi efetuado o mapeamento dos principais imperativos. De acordo com Bukowitz e Williams (2002, p. 28), os imperativos são os “blocos construtivos” que permitirão a adequada execução de cada dimensão-chave.

2.2.1.1 Visão Estratégica

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valor que está na base da nossa existência? Por que o mundo deveria aceitar, apreciar, e nos recompensar por aquilo que fazemos? Note que a visão estratégica refere-se à capacidade de criar, evoluir, e expressar a finalidade da empresa, e não apenas uma visão particular, estratégia e missão no próprio conceito. A dimensão da inteligência organizacional, ou traço, de visão estratégica pressupõe que os líderes podem articular e evoluir para um conceito de sucesso, e que eles podem se reinventar quando e na medida necessária (ALBRECHT, 2003).

Nesta dimensão estão presentes os imperativos: missão e visão bifocal.

A missão é uma declaração de finalidade, de alguma espécie – que pode ser chamada também de visão, filosofia da empresa, declaração de princípios ou manifesto – pode ser uma das mais úteis e importantes dentre as ferramentas de gestão. Ela pode servir para unir as pessoas em prol de uma causa comum, uma finalidade compartilhada, um esforço nobre (ALBRECHT, 2003).

A visão bifocal é a capacidade de entrever os desafios, os problemas, as crises e as ações necessárias no momento, sem perder de vista aqueles que ainda verão – o que há no horizonte. Por analogia, é a capacidade de dirigir um automóvel enquanto imaginamos como chegar aonde se deseja ir. Ela envolve a habilidade de estruturar problemas, tomar decisões e estabelecer prioridades, com aguçada consciência de que o curto prazo acaba por tornar-se o longo prazo (ALBRECHT, 2003).

2.2.1.2 Destino Compartilhado

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Nesta dimensão está presente o imperativo compartilhamento, que é um tipo de sentimento que integra dois campos antagônicos num processo de sinergia, na busca do alcance dos objetivos organizacionais. Ambas as partes que outrora estejam “desligadas” e distantes se interligam e se integram em um processo de troca e união através deste componente (ALBRECHT, 2003).

2.2.1.3 Apetite por Mudanças

Algumas culturas organizacionais, normalmente chefiadas por equipes de executivos, tornaram-se tão firmemente fixadas nos seus modos de operação, pensamento e reações para os ambientes que mudam seus estados numa forma de desconforto psicológico ou até mesmo de perigo. Em outros, as mudanças representam um desafio, oportunidades para novas e excitantes experiências e uma chance de resolver alguma coisa nova. As pessoas nestes ambientes vêm a necessidade de reinventar a empresa como um modelo bem-vindo e de desafio estimulante e uma chance de aprender novas maneiras de ser bem sucedido. O apetite para a mudança tem de ser suficientemente grande para acomodar os tipos de mudanças nas chamadas para uma visão estratégica (ALBRECHT, 2003).

Nesta dimensão estão presentes os imperativos: inovação e mudança.

Para que a inovação ocorra, existe um período característico de inquietação, confusão, transição e consolidação. O ideal seria que os líderes preparassem esse processo de forma consciente e deliberadamente, em vez de resistirem à mudança, até serem forçados a isso pelo ambiente. Tal preparação poderia exigir estruturas organizacionais maleáveis, isto é, arranjos que pudessem acomodar tanto a estabilidade quanto a rotina da operação original e a incerteza que vêm com o movimento rumo a um novo modo de fazer as coisas (ALBRECHT, 2003).

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2.2.1.4 Coração

A dimensão “coração” envolve a vontade de dar mais do que o padrão. Psicólogos organizacionais referem-se a um esforço discricionário como a quantidade de energia que os membros da organização contribuem e fornecem além do nível "contratado". Em uma empresa com pouco ou nenhum coração, os agentes, basicamente, apenas fazem os seus trabalhos. Em uma organização com “lotes” de coração, os dirigentes têm conseguido ganhar medidas de esforço discricionárias, ou seja, a vontade dos trabalhadores de contribuir com algo mais do que o esperado, porque eles identificam seu sucesso com o sucesso da empresa e o que eles querem é serem bem sucedidos (ALBRECHT, 2003).

Nesta dimensão estão presentes os imperativos: motivação e energia.

A motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Está baseada em emoções, especificamente, pela busca por experiências emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada até à automutilação ou à violência caso o seu cérebro esteja condicionado a criar uma reação positiva a essas ações (ALBRECHT, 2003).

A energia é a capacidade de realizar trabalho. Em geral, o conceito e uso da palavra energia se refere "ao potencial inato para executar trabalho ou realizar uma ação" (ALBRECHT, 2003).

2.2.1.5 Alinhamento & Congruência

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se unem para permitir que as pessoas consigam alcançar a missão. Os seus líderes eliminam a maior parte das contradições estruturais de valor fundamental para a proposição, e promovem o alinhamento das energias individuais em direção ao objetivo comum da organização (ALBRECHT, 2003).

Nesta dimensão estão presentes os imperativos: inteligência no desempenho, inteligência corretiva, inteligência para a execução, inteligência para a recuperação e inteligência para o valor agregado.

A inteligência no desempenho representa o grau em que os elementos do sistema como um todo – as pessoas, os processos, os procedimentos, as políticas, as informações e os recursos físicos – funcionam juntos para a criação do valor pretendido, sem desperdício de tempo ou recursos e sem conseqüências indesejadas. Este é o nível de inteligência básico ligado ao valor. Em um hospital, significa que o paciente sobrevive e recebe alta em franca recuperação de seu problema e do tratamento aplicado para corrigí-lo. Para uma empresa aérea, significa que os passageiros chegam pontualmente ao destino, em boas condições e bem-dispostos – com suas bagagens intactas (ALBRECHT, 2003).

A inteligência corretiva é o nível em que o sistema apresenta a capacidade para corrigir seus erros e providenciar soluções para suas disfunções. A forma superior deste tipo de inteligência, naturalmente, é a prevenção, ou, pelo menos, a detecção precoce e a correção. Sua forma inferior é a situação em que o cliente precisa servir no papel de controlador da qualidade, ou em que forças externas precisam entrar em cena para formar o sistema a fazer o que deveria ter sido feito (ALBRECHT, 2003).

A inteligência para a execução representa o grau em que o sistema pode adaptar-se a demandas incomuns ou que fogem aos padrões. Sua capacidade para atender a necessidades especiais do cliente, operar sob circunstâncias extraordinárias, contornar obstáculos como à perda ou incorreção de informações, e substituir uma forma de valor por outra, cria uma espécie de inteligência de adaptação de segunda ordem (ALBRECHT, 2003).

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A inteligência para o valor agregado é a capacidade do sistema para agregar valor para o cliente de modos ad hoc incomuns e não programados. Esse tipo de inteligência pode depender da criatividade dos funcionários envolvidos, de estratégias especiais para lidar com determinadas situações ou necessidades dos clientes, ou de uma política geral ligada a fazer todo o possível para criar valor. Pode estender-se para novas invenções e modos inovadores de criar valor (ALBRECHT, 2003).

2.2.1.6 Uso do Conhecimento

O uso do conhecimento lida com a capacidade da cultura para fazer uso dos seus valiosos recursos informativos e intelectuais. A este respeito, o uso do conhecimento provavelmente merece ser concebido como uma proposição antropológica, em vez de uma estrutura tecnológica. A Inteligência Organizacional deve incluir o fluxo livre de conhecimentos em toda a cultura, e o cuidado no equilíbrio entre a conservação de informações sensíveis e a disponibilidade de informações em pontos-chave é necessária. Deve também incluir o apoio e o incentivo de novas idéias, novas invenções, e uma abertura de espírito questionador do status quo (ALBRECHT, 2003).

Nesta dimensão estão presentes os imperativos: logística dos dados, proteção dos dados, comportamento diante da informação, projeto das informações e criação do conhecimento.

A logística dos dados é o primeiro aspecto da qualidade da informação. O que ocorre ao pessoal da área de tecnologia inclui equipamento físico, programas e infra-estrutura para armazenar, copiar, transmitir, receber, distribuir e manejar os dados. Entretanto, isso também inclui informações em papel, mídia magnética e outras, e na forma de “espécimes”, como, por exemplo, originais únicos, como protótipos físicos, designs ou outras expressões únicas. (ALBRECHT, 2003).

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O comportamento diante da informação se refere às coisas que os seres humanos fazem ao trabalhar com dados e informações. Isso inclui o registro de informações manualmente ou por computador; buscar informações de várias fontes; convertê-las por meios como fotocópia ou transcrição, paráfrases, resumos ou interpretações; obtenção de informações com outros; e oferta de informações a outros, frente a frente, por telefone ou eletronicamente (ALBRECHT, 2003).

O projeto das informações se refere ao uso de programas, habilidades pessoais e outras ferramentas para a criação de novas informações e conhecimento, pela transformação de informações da fonte em um formato significativo. Isso inclui o uso de ferramentas, como processadores de palavras, bancos de dados, planilhas, ferramentas de design gráfico, auxílios para apresentações, páginas da internet e formulários on-line, e inclui também todos os métodos familiares informais, orgânicos e baseados nos seres humanos (ALBRECHT, 2003).

A criação do conhecimento é a habilidade humana de extrair insights e conclusões a partir de informações existentes. Também inclui a invenção de algo; a conceituação de novas idéias; concepção de novas estratégias; a criação de novos modelos e o repensar de crenças existenciais (ALBRECHT, 2003).

2.2.1.7 Pressão por Desempenho

Não é suficiente apenas aos executivos e gerentes estarem preocupados com os resultados da empresa, ou seja, a consecução de seus objetivos estratégicos identificados e resultados tácitos. Na inteligência organizacional, todas as pessoas são responsáveis pelo desempenho, ou seja, o sentido do que tem de ser alcançado e a crença na validade dos seus objetivos. Líderes podem promover e apoiar um sentimento de pressão por desempenho, mas têm impacto maior quando isto é aceito por todos os membros da organização como algo auto-imposto, um conjunto de expectativas mútuas e um imperativo para o compartilhamento do êxito operacional. Quando as pessoas detêm a responsabilidade pelas suas contribuições para a missão, a cultura do desempenho toma forma, e cada novo membro que se junta pode sentir um imperativo comum de sentimento (ALBRECHT, 2003).

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A qualidade da liderança sempre exercerá um papel crítico na inteligência organizacional, não apenas por seu impacto sobre a visão estratégica, mas em um sentido mais amplo, por seu impacto sobre todas as dimensões do desempenho. Cada empresa precisa e merece um processo exeqüível para descobrir, cultivar e capacitar líderes eficazes – em todos os níveis (ALBRECHT, 2003).

A estratégia é um dos princípios gerenciais mais difíceis de aplicar com diligência. As tentações para dispersar energias e recursos são enormes em quase todas as empresas. É necessário se concentrar nos recursos de sua organização a fim de não desperdiçar sua energia e a de seu pessoal em coisas que não deveriam estar fazendo (ALBRECHT, 2003).

2.2.2 Referencial Teórico de Matsuda

Nada pode surgir do nada. E nada que existe pode se transformar em nada Parmênides

Matsuda (1992) define que a Inteligência Organizacional é um processo composto de cinco partes:

• Memória Organizacional – refere-se à capacidade de preservar, recuperar e utilizar

dados e informações decorrentes de experiências vivenciadas pela organização, com a finalidade de aprender com elas;

• Cognição Organizacional – refere-se à capacidade e atividades de busca, coleta,

percepção, análise, síntese e compreensão dos ambientes interno e externo da organização;

• Raciocínio Organizacional – refere-se à definição de estratégias para prevenção,

dissimulação e tratamento de problemas organizacionais, além da solução dos mesmos e de aproveitar as oportunidades presentes no ambiente da organização;

• Aprendizado Organizacional – refere-se à capacidade de uma organização em

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percebidos no ambiente. Alem de usar suas experiências e percepções para produzir novos comportamentos mais adequados ao ambiente em que se situa;

• Comunicação Organizacional – Refere-se à troca de dados, informações e

conhecimentos que flui, em uma organização, além daquelas trocas que ocorrem entre uma organização e seus ambientes interno e externo.

A figura 3 foi concebida visando ilustrar o conceito do processo de Inteligência Organizacional, sendo apresentado o inter-relacionamento entre os componentes que se dá de forma aleatória ou seja, ciclos recorrentes, sem ordem pré-determinadas. Da mesma forma com pontos eqüidistantes do centro, em pleno estado de harmonia e integração, dando ênfase ao aspecto holístico da Inteligência Organizacional.

Figura 3 - Processo de Inteligência Organizacional

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2.2.2.1 Memória Organizacional

O componente Memória Organizacional é fundamental para o processo construtivo e evolutivo dos demais componentes. O futuro é o progresso do passado. Walsh e Ungson (1991) definem a Memória Organizacional como um meio no qual a informação do passado é aplicada em decisões presentes. Também, que o futuro não tem outro lugar de onde vir senão do passado.

Sob um aspecto mais restrito, a Memória Organizacional envolve a representação do conhecimento e informação em uma organização (PRASAD, PLAZA, 1996). Ela pode incluir o conhecimento sobre objetivos, planos, produtos, processos de produção, clientes, estratégias de marketing, resultados financeiros, experiências, perícia na resolução de problemas, etc.

Euzenat (1996) explica que Memória Organizacional é um repositório do conhecimento e o know-how do conjunto dos indivíduos que trabalham em uma organização, tendo por finalidade preservar o conhecimento, a fim de permitir a socialização, uso, reuso, inovação e transformação do mesmo. Pode ser comparada a uma rede virtual sobre o ser humano e a experiência do mesmo (tácita ou representada explicitamente) disponível em uma organização.

Com o conceito primário, a Memória Organizacional tem a finalidade de prover meios para que conhecimentos do passado subsidiem ações e decisões do presente (WALSH e UNGSON, 1991). É importante estabelecer formas para acesso ao acervo de objetos armazenadas, além de concentrar os diversos recursos dispersos na instituição.

No processo de localização do conhecimento deve haver o uso de estruturas de retenção ou memórias organizacionais para o armazenamento do conhecimento. Uma das formas de se facilitar, ou de tornar mais prática esta localização é a definição de um processo que leve em conta todas as variáveis ou sinais importantes para a organização.

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organizacional exercem papel central na efetividade, na tomada de decisão estratégica e na performance organizacional (HATAMI, GALLIERS, HUANG, 2003).

Galliers (apud HATAMI, GALLIERS, HUANG, 2003) afirma que a efetividade da Memória Organizacional é atingida por intermédio da integração sinérgica de recursos de infra-estrutura de conhecimento, cultura e tecnologia.

A Memória Organizacional se encontra espalhada nos mais diversos cantos da organização, em “cérebros e papel” (PONDY, MITROFF, apud WALSH, UNGSON, 1991). Sendo assim, uma orientação com especialização de responsabilização pode elevar a importância estrutural e a maturidade desse processo, vide figura 4.

Figura 4 - Memória Organizacional (Fonte: ABECKER, 2007)

Após a revisão dos conceitos sobre a Memória Organizacional evidencia-se que seus principais imperativos são:

• armazenamento;

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O armazenamento se refere à forma como a organização cuida da preservação de aspectos necessários para suas operações. Isto envolve aspectos estratégicos e tecnológicos. É sabido que a informação está presente de forma descentralizada na organização e é necessária uma modelagem organizacional para que o destino da informação ocorra de forma apropriada.

Nesta perspectiva, conforme Almeida (2006), “a estrutura da memória consiste de cinco locais de armazenamento dentro da organização: indivíduos, cultura, transformações, estruturas, ecologia; e um fora da organização: arquivos externos”:

– Os indivíduos, membros de uma organização, retêm informação a partir de suas próprias experiências diretas. Essa informação pode ser retida na memória do indivíduo ou, mais sutilmente, em suas estruturas de crenças e valores;

– A cultura organizacional é a forma aprendida de perceber, pensar e sentir os problemas da organização que são transmitidos aos seus membros. Incorpora experiências passadas que são úteis para lidar com o futuro. A informação cultural é armazenada pela linguagem, pelas experiências compartilhadas, pelos símbolos, pelas sagas, estórias e boatos. Essa informação é retida no processo de comunicação entre os membros e, assim, armazenada na coletividade supra-individual;

– As transformações que ocorrem na organização também possuem informações. A informação logística, que guia a transformação de uma entrada (por exemplo, dados sobre um material, sobre um novo funcionário, ou sobre um pedido de um cliente) em uma saída (por exemplo, um produto final, um membro veterano da empresa ou o atendimento ao pedido de um cliente), está incorporada na própria transformação. As transformações, que ocorrem por toda a empresa como práticas de trabalho, estão em constante transformação e são construídas sobre experiências passadas;

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diferenciação de tarefas, o repositório que armazena papéis individuais é aplicável também à organização;

– A estrutura física ou a ecologia do local de trabalho codifica e revela informações. A configuração física ajuda a moldar e reforça as prescrições de comportamento dentro da organização. A ecologia do local de trabalho, dessa forma, retém informação sobre uma organização e sobre seus membros;

– A importância dos arquivos externos reside no fato de que a organização, por si própria, não é o único repositório de seu passado. Quando ocorrem falhas na memória de um indivíduo, ele busca a ajuda de colegas para relembrar sobre um evento. Da mesma forma, uma organização está em um ambiente em que outras instituições acompanham suas ações. Embora não façam parte da memória de uma organização, essas fontes guardam informações sobre o seu passado que podem ser recuperadas.

Em relação à estratégia, deve se ter a prioridade na preservação de criação de contexto para geração de novos relacionamentos sob os aspectos sociais e tácitos. Sob o aspecto tecnológico há uma necessidade de conversão dos aspectos tácitos para um ambiente sistêmico e estruturado de forma qualitativa e quantitativa.

O alinhamento da estratégia pela sistematização de uma memória organizacional cria possibilidade para geração de feedback frente aos objetivos e metas estabelecidos no processo decisório e cognitivo.

Os métodos de recuperação são essenciais para as organizações. De forma simplificada isto deve abranger que a informação esteja disponível ao acesso físico e lógico por pessoas que necessitem da informação. A recuperação pode ocorrer de forma explícita e objetiva ou de forma subjetiva, de recuperação da informação, com base em hipóteses e inferências na criação do contexto.

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– a recuperação automática no nível individual diz respeito às situações onde a informação sobre as decisões do presente é extraída intuitivamente, como função da execução de uma seqüência de ações estabelecidas e rotineiras. No nível organizacional, a recuperação automática ocorre quando comportamentos presentes são baseados em práticas anteriores e, em seguida, codificados em transformações, estrutura, cultura e ecologias.

– A recuperação controlada varia em função da forma de retenção considerada. Indivíduos podem recuperar a informação fazendo analogias com decisões coletivas do passado, e podem, individualmente, ajudar colegas a relembrar. Nesse sentido, memórias individuais diversas e conflitantes possibilitam um processo de recuperação mais efetivo. A informação sobre o processo estímulo-resposta de decisões passadas pode ser conscientemente recuperados, por um indivíduo ou conjunto de indivíduos, com ou sem o uso de tecnologia.

A recuperação é complexa de acordo com as formas de armazenamento em questão. Os aspectos explícitos são simples sob a ótica de que a informação está inserida em algum tipo de meio. Porém, no âmbito tácito, a complexidade se eleva, frente às perspectivas de interpretação, comunicação e significado a ser buscado que se dá pela experiência de outrem.

Todo o processo de inteligência, considerando aspectos cognitivos, racionais e de comunicação podem estar comprometidos pela falha do processo de recuperação da informação requerida.

2.2.2.2 Cognição Organizacional

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A Cognição Organizacional é um processo desenvolvido pela organização no tocante à identificação de padrões, à captação de dados, ao processamento e organização de informações em bancos de memória, realizando análise, diagnóstico e produzindo conhecimento sobre situações complexas que dão suporte à inteligência na qual o propósito é apoiar o processo de tomada de decisão no ambiente que está sendo analisado.

De forma macro, a figura 5 ilustra este processo. Albrecht (2003) define dados como “a matéria-prima essencial; quase uma substância física a ser armazenada, movimentada e manipulada”. De forma complementar Moresi (2000) afirma que dados são de natureza física e formal em sua caracterização.

Figura 5 - Cognição Organizacional (Fonte: MORESI, 2000)

Com isto, deve haver um tipo de processamento para elaboração e consolidação destes dados em informações. Alimentando o processo analítico, que é cíclico, são gerados conhecimentos. O conhecimento é definido como informação de valor agregado aplicada a um problema.

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[...] um fluido misto de experiências, valores, informação contextual e conhecimento que fornece uma estrutura para avaliar e incorporar novas experiências e informação. Tem origem e é aplicado na mente das pessoas. Nas organizações, ele está freqüentemente embebido, não só nos documentos e repositórios, mas também nas rotinas, processos, práticas e normas.

Em resumo, este produto se dá a partir do aprendizado contínuo que é finalizado com a síntese e experiência agregada na transformação em inteligência.

De forma funcional, nas organizações existem grupos e/ou equipes responsáveis pelo processamento, análise e divulgação das informações de seu domínio, para o alinhamento à estratégia organizacional. Destacam-se os procedimentos, que devem seguir diretriz tecnológica única, para evitar retrabalhos e desalinhamento das informações entre áreas distintas.

Conforme Tholt (2006) alguns direcionamentos para diretrizes de análise são:

• definição do problema;

• geração de hipóteses;

• coleta de informações;

• avaliação de hipóteses (interpretação);

• seleção da hipótese mais provável;

• monitoração continua.

A figura 6, ilustra este processo, desde a necessidade de informação à tomada de decisão.

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De forma consolidada a Cognição Organizacional tem como requisito observar as complexidades para manipular e transformar informação sobre o mundo real, tal como compreender o ambiente interno e externo da organização, com o fim de influenciar as futuras evoluções da organização.

Após a revisão dos conceitos sobre a Cognição Organizacional evidencia-se que os principais imperativos são:

• busca e coleta;

• processamento;

• análise e percepção;

• síntese.

Na busca e coleta de informações, a organização precisa observar seletivamente a grande quantidade de sinais criados em um ambiente dinâmico, interpretar as mensagens confusas e perceber os indícios relativos às suas atividades e objetivos (CHOO, 1998). Faz-se necessária a busca e coleta pelas principais variáveis ambientais internas ou externas que em termo ou função influenciam o direcionamento e as ações organizacionais. Estas variáveis podem ser identificadas a partir do sistema no qual a organização está inserida, das condições regulatórias, econômicas, culturais, dentre outras.

É pertinente distinguir busca e coleta. Conforme Lopes (2002), a busca é um ato ou efeito de buscar; procura com o fim de encontrar alguma coisa; investigação cuidadosa: pesquisa, exame; procura minuciosa: revista, exame; movimento íntimo para alcançar um fim. Já a coleta possui foco na obtenção de dados por meio de diversos métodos e fontes que podem ser conhecidas, descentralizadas, dentre outras.