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Explorando interfaces entre a administração de entidades sem fins
lucrativos e as ferramentas BSC e metodologia MCDA-C: a gestão do
setor de contabilidade de uma entidade fechada de previdência
complementar
Adriane Zorzi (UFSC) adrianezorzi@gmail.com Sandra Rolim Ensslin (UFSC) addutra@unisul.br
Leonardo Ensslin (UFSC) ensslin@deps.ufsc.br
Resumo
Tradicionalmente, os modelos de gestão para o setor de contabilidade das entidades fechadas de previdência complementar (EFPC) têm se mostrado insuficientes para avaliar seu desempenho no que tange o seu auto-gerenciamento. Para minimizar esta situação, o presente artigo tem como objetivo demonstrar a contribuição da ferramenta balanced scorecard (BSC) e da metodologia multicritério de apoio à decisão construtivista (MCDA-C), por meio da construção de um “modelo de gestão para o setor de contabilidade”. O estudo, de caráter exploratório e empírico, subdivide-se em dois momentos: apresenta uma revisão bibliográfica e apresenta uma aplicação deste conhecimento em um estudo de caso específico. A partir do modelo construído, foi possível avaliar a situação atual do setor de contabilidade, considerada pouco favorável, face à pontuação de 43 (quarenta e três). Em decorrência deste cenário e em consonância com as premissas da metodologia MCDA-C, recomenda-se a implementação de ações de melhoria que poderão vir por alavancar este desempenho.
Palavras-chave: Previdência complementar, Balanced scorecard (BSC), Metodologia multicritério de apoio à decisão - metodologia MCDA-C.
1. Introdução
No contexto brasileiro, as entidades fechadas de previdência complementar, se vêem na necessidade de avaliar seu desempenho, com vistas a seu auto-gerenciamento e à manutenção de sua competitividade no mercado.
Tradicionalmente, os modelos de gestão têm se mostrado insuficientes, no mínimo por duas razões, quais sejam: a natureza complexa dos contextos decisionais – complexidade esta advinda da presença de vários atores imbuídos de suas percepções, das dimensões qualitativas e quantitativas dos dados e das relações assimétricas que se estabelecem entre as partes envolvidas - e a natureza de tais modelos, que não se propõem a tratar, simultaneamente, os vários aspectos a serem considerados em uma avaliação global de desempenho organizacional – ou seja, cada aspecto é tratado de forma isolada (configurando-se tais modelos como monocritério), sem que seja possível identificar a repercussão deste desempenho ‘local’ no desempenho global. Entretanto, assume-se que a avaliação de um único aspecto não pode representar a totalidade do desempenho de uma organização ou de um setor. Esta prática têm gerado questionamentos quanto à possibilidade de oferecer um quadro geral do desempenho da entidade ou do setor, além de poder conduzir a um dispêndio desnecessário de recursos humanos e financeiros.
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os autores deste trabalho acreditam que, a integração de duas metodologias, podem subsidiar a construção de um modelo multicritério de avaliação de desempenho organizacional. De um lado, a ferramenta de gestão estratégica Balanced Scorecard (BSC), e de outro, metodologias multicritérios, como aquelas oferecidas pela Pesquisa Operacional (PO), dentre as quais, o presente artigo seleciona uma metodologia multicritério específica – Multicritério em Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C) – para ilustrar a contribuição deste tipo de metodologia em tais contextos decisionais.
O objetivo deste trabalho é, então, uma aplicação da ferramenta BSC e da metodologia MCDA-C, a uma entidade fechada de previdência complementar, especificamente para o setor de contabilidade desta entidade, onde atualmente, modelos do tipo monocritério são utilizados para avaliar o desempenho do setor. Tal proposta objetiva construir um modelo para subsidiar o auto-gerenciamento do setor de contabilidade - “modelo de gestão para o setor de contabilidade” - de tal forma a propiciar geração de conhecimento quanto aos aspectos que irão compor o modelo de avaliação e quanto à forma como tais aspectos serão avaliados; além disto, pretende-se oferecer aos gestores um diagnóstico do desempenho atual do setor e o procedimento para alavancar sua performance. Observe-se que, pela natureza ad
hoc do modelo a ser construído, este não pode ser estendido, nesta configuração, a outros
contextos decisórios; pode-se, entretanto, utilizar o mesmo procedimento para a construção de novos modelos para novos contextos decisionais.
O estudo, de caráter exploratório e empírico, subdivide-se em dois momentos, a saber: o primeiro apresenta uma revisão bibliográfica com vistas a oferecer um arcabouço teórico no seio do qual a pesquisa é desenvolvida; o segundo apresenta uma aplicação deste conhecimento no estudo de caso específico, com vistas a demonstrar a contribuição do BSC e da MCDA-C para a gestão desta entidade fechada de previdência complementar.
O artigo é organizado em seções, como se segue. Inicialmente, apresentam-se breves considerações sobre o histórico do desenvolvimento da previdência social e privada no Brasil, bem como as principais características da previdência complementar fechada. A seguir, demonstra-se a operacionalização da ferramenta BSC e da metodologia MCDA-C, por meio de sua implementação na construção do modelo de gestão para o setor de contabilidade da entidade em estudo. Na seqüência, apresentam-se considerações finais, salientando-se a contribuição do BSC e da MCDA-C para apoio na gestão do setor específico. Finalmente, são listadas as referências bibliográficas que informam o trabalho.
2. Previdência complementar
O primeiro item do presente artigo apresenta uma revisão bibliográfica, com vistas a oferecer um arcabouço teórico no seio do qual a pesquisa é desenvolvida, e a estabelecer o contexto do estudo, a área de previdência privada. Para tanto, apresenta-se um breve histórico sobre o surgimento da previdência privada bem como da previdência social, no contexto brasileiro, e as principais características de tal ramo de atividade.
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proteção é um direito de todos os trabalhadores oficialmente registrados, garantido pela Constituição Federal.
No contexto brasileiro, dois regimes previdenciários co-existem: o regime de previdência social e o regime de previdência privada ou complementar. O regime de previdência social é obrigatório a todos os indivíduos economicamente ativos e tem como gestor o Estado, que oferece a todos um benefício limitado a manter um padrão mínimo de subsistência. O regime de previdência privada ou complementar é facultativo, e tem como gestor entidades de direito privado, criadas com a finalidade de administrar os recursos investidos neste regime. Para os indivíduos que participam do regime público, o regime privado tem caráter complementar, ou seja, as contribuições efetuadas ao plano retornarão ao contribuinte, complementando o beneficio mínimo oferecido pelo regime público. Para os indivíduos que não participam do regime público, o regime privado tem a função semelhante àquela do regime público (BELTRÃO et al, 2004).
Essencialmente, o regime social básico é um seguro social e obrigatório, cuja finalidade é suprir as necessidades básicas dos favorecidos que necessitarem de tal benefício, em decorrência de contingências sociais como a morte, a invalidez, a doença, o acidente de trabalho, a velhice, a reclusão, etc (MICHELON, 2001).
O regime complementar ou privado tem caráter particular e só oferece seguro àqueles que contribuíram para a formação do fundo de previdência. Por sua vez, divide-se em dois segmentos específicos, a saber: aberto e fechado (MARTINEZ, 2001).
De acordo com a Lei Complementar 109, publicada no ano de 2001, em seus artigos 26 e 36, o segmento aberto caracteriza-se por oferecer planos de benefícios individuais ou coletivos a qualquer pessoa física interessada. Os planos são instituídos e operados por Entidades Abertas de Previdência Complementar (EAPC), constituídas sob a forma de sociedades anônimas, sendo estas, geralmente, instituições financeiras ou seguradoras. Neste segmento, o aporte das contribuições é feito integralmente pelo indivíduo inscrito no plano.
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É com base nestas considerações que se pretende utilizar as ferramentas BSC e metodologia MCDA-C, para construir um modelo de gestão para o setor de contabilidade de uma EFPC. Este modelo auxiliará aos gestores a medir e controlar as atividades do setor, visando serviços de excelência. Na seqüência, apresenta-se a construção do modelo proposto.
3. Construção do modelo de gestão
Nesta seção, apresenta-se a construção do modelo de gestão, seguindo as etapas da ferramenta BSC e da metodologia MCDA-C. Conforme anunciado na introdução deste artigo, a ferramenta BSC e a metodologia MCDA-C, serão apresentadas em sua aplicação prática ao estudo de caso desenvolvido. Optou-se por esta dinâmica em função do foco do artigo, qual seja, gestão do setor de contabilidade de uma Entidade Fechada de Previdência Complementar.
Inicialmente, faz-se uma breve descrição da entidade e do setor de contabilidade, objeto do estudo. Posteriormente, inicia-se a construção do modelo de gestão proposto.
A entidade para a qual se pretende construir o modelo de gestão será denominada “Entidade A”. Trata-se de uma Entidade Fechada de Previdência Complementar (EFPC), que tem como finalidade administrar os planos de previdência privada de suas diversas patrocinadoras. Assim como qualquer organização, a “Entidade A”, divide suas atividades entre os diversos setores, que, por sua vez, são ligados a diretorias específicas, o que proporciona um fluxo contínuo das atividades das várias diretorias. Contudo, como o objeto deste artigo é somente o setor de contabilidade, faz-se uma breve explanação das atividades por ele desenvolvidas. O setor de contabilidade da “Entidade A” tem como finalidade atender às necessidades de seus clientes internos e externos, registrando, controlando e acompanhando as alterações no patrimônio de cada plano administrado pela entidade. Além disso, tal setor é responsável por controlar as receitas e despesas, evitando atrasos nos pagamentos e cobrando as contas a receber nas datas de vencimento. O setor conta com um quadro funcional de três colaboradores, um dos quais é o contador responsável. As atividades exercidas por estes colaboradores são diversificadas e envolvem, basicamente, a contabilização, a conciliação e a divulgação das informações resultantes das atividades realizadas mensalmente.
Apresentadas as principais características do setor, inicia-se o processo de construção do modelo de gestão, com a definição das estratégias para o setor de contabilidade. Para tanto, utiliza-se a estrutura do BSC, uma vez que seu objetivo é taduzir a visão e a estratégia da empresa em medidas de desempenho, com base em indicadores que vão além dos tradicionais indicadores financeiros. (KAPLAN & NORTON, 1997).
Inicialmente, faz-se a definição do negócio; missão; visão; valores, crenças e princípios; diagnóstico estratégico abrangendo o ambiente interno e externo; fatores críticos de sucesso; ou seja, elabora-se um planejamento estratégico para a organização (THOMPSON & STRICKLAND, 2003; KAPLAN & NORTON, 1997). Com base no planejamento estratégico da entidade definiu-se a missão e visão do setor de contabilidade, a saber. Missão: oferecer excelentes serviços de contabilidade previdenciária para a entidade. Visão: ser referência em contabilidade previdenciária.
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estratégico corporativo e, posteriormente, elaborou-se o mapa estratégico para o setor de contabilidade. A figura 1 apresenta o mapa estratégico do setor de contabilidade da “Entidade A”.
Figura 1 – Mapa estratégico para o setor de contabilidade da “Entidade A”
De acordo com a técnica para elaboração do balanced scorecard, neste momento, criam-se os indicadores que serão utilizados para mensurar e avaliar cada objetivo estratégico do setor de contabilidade. Para tanto, passa a ser utilizada a metodologia MCDA-C, uma vez que ela é capaz de encapsular os múltiplos critérios envolvidos na gestão organizacional.
Partindo do mapa estratégico, faz-se a transição dos objetivos estratégicos identificados para o modelo multicritério. Esses objetivos são agrupados em seis categorias, denominadas de Pontos de Vista Fundamentais (PVFs) (BANA e COSTA, 1992; KEENEY, 1992), dentro de
APRENDIZADO E CRESCIMENTO PROCESSOS INTERNOS FINANCEIRA CLIENTES Maximizar a utilização de ativos Satisfação dos clientes Tempestividade nas Informações prestadas Minimizar problemas Motivação e satisfação dos funcionários OFERECER EXCELENTES SERVIÇOS DE
CONTABILIDADE PARA A ENTIDADE
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duas grandes áreas de preocupação. As áreas de preocupação definidas pelos decisores são: resultados para a empresa e resultados para os funcionários. Dentro da área resultados para a empresa tem-se os seguintes PVFs: PVF 1: Cumprir prazos; PVF 2: Excelência nos serviços; PVF 3: Equipe uniforme/unida; PVF 4: Processos internos. Dentro da área resultados para os funcionários, tem-se como PVFs: PVF 5: Motivação e satisfação; e, PVF 6: Crescimento profissional. Dentro de cada PVF tem-se os seguintes objetivos estratégicos: PVF 1: desenvolver o módulo contábil no sistema de controle gerencial; melhorar performance no encerramento dos balancetes mensais; tempestividade nas informações prestadas. PVF 2: gerenciar os valores a pagar e os valores a receber; satisfação dos clientes. PVF 3: trabalho em equipe. PVF 4: inovação, padronização e automatização de processos; minimizar problemas; maximizar a utilização de ativos; PVF 5: motivação e satisfação dos funcionários. PVF 6: capacitação, treinamento e desenvolvimento dos funcionários.
Definidos os PVFs, o próximo passo é identificar os Pontos de Vistas Elementares (PVEs), ou seja, aqueles que irão explicar cada Ponto de Vista Fundamental, para que seja possível mensurá-los. Para possibilitar esta identificação, faz-se uso do Mapa de Relações Meios-Fins (EDEN, 1988). Os mapas de relações meios-fins têm o objetivo de fornecer maior detalhamento com referência ao aspecto em análise. Tal detalhamento é feito até que seja possível mensurar os objetivos definidos para o setor.
Prosseguindo na construção do modelo de gestão, passa-se à construção dos descritores para os todos os PVEs. A construção dos descritores consiste na identificação de um conjunto de níveis de impacto, ordenados em termos de preferência, segundo os sistemas de valores dos decisores, níveis de impactos estes que representam, de forma não ambígua, os possíveis desempenhos de uma ação (BANA e COSTA & SILVA, 1994). Para cada descritor, os decisores devem identificar dois níveis-âncora – Neutro e Bom, que representam os limites que atendem as expectativas dos decisores.
Depois de construídos todos os descritores, passa-se à construção de uma função de valor para cada descritor do modelo. A função de valor é a representação matemática da intensidade de preferência (diferença de atratividade) entre os níveis de impacto de um descritor (ENSSLIN; MONTIBELLER & NORONHA, 2001). Para a construção das funções de valor, o método do julgamento semântico foi selecionado. Este método faz uso de uma escala ordinal descrita com palavras, as quais buscam identificar a preferência do decisor na relação entre uma ação e outra, gerando, assim, a elaboração de juízos de valor absolutos sobre a diferença de atratividade entre duas ações (ENSSLIN, MONTIBELLER, NORONHA, 2001; BANA e COSTA, VANSNICK, 1995). O software Measuring Attactiveness by a Categorical Based Evaluation Technique (MACBETH) (BANA e COSTA, VANSNICK, 1995) foi selecionado para realizar esta tarefa.
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Com esta etapa, tem-se concluída a fase de avaliação do modelo, que vem por culminar no modelo de gestão construído para o setor de contabilidade. Cumpre, agora, proceder à avaliação do status quo do setor de contabilidade. Para tal, foi identificado o impacto do desempenho do setor em relação a cada descritor, obtendo-se, assim, a sua avaliação local, conforme Figura 2.
Avaliação de desempenho do status quo
45 3855 62 42 4057 100 0 0 0 0 0 117 100 100 36 56 100 56 100 100 100 -55 -71 -71 -55 -100 -50 0 50 100 150 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
Descritores dos PVEs
N ív e is d e i m p a c to
Figura 2 – Avaliação de desempenho do status quo
Isto posto, procede-se à sua avaliação global. O método adotado para tal fim foi o de agregação aditiva (a abordagem do critério único de síntese para BANA e COSTA, 1988). A aplicação do método ao modelo construído gerou a pontuação 43 (quarenta e três), que, pode ser lida como um nível de desempenho não muito favorável. Da perspectiva de um processo de gerenciamento eficaz, faz-se necessário investigar os pontos responsáveis por tal pontuação. O suporte a esta questão é oferecido pela Figura 2 – Avaliação de desempenho do
status quo: verifica-se que 5 (cinco) aspectos principais emergem como comprometedores da
performance do setor de contabilidade: PVE 3.1: Transferência de conhecimento; PVE 4.1.1: Tarefas padronizadas; PVE 4.1.2: Tarefas padronizadas documentadas; PVE 5.3.1: Reconhecer a qualidade do trabalho executado e PVE 5.3.2: Elogiar o cumprimento de metas. Diante da constatação do desempenho pontuado em 43, o decisor deve considerar a implementação de ações de melhoria, visando alavancar a performance global do setor. 5. Considerações finais
Para auxiliar os gestores do setor de contabilidade da “Empresa A”, construiu-se um modelo de gestão a ser aplicado em tal setor, com vistas a avaliar o desempenho de suas atividades e subsidiar seu auto-gerenciamento.
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conhecimento quanto aos objetivos estratégicos e quanto aos pontos de vista que deveriam informar a avaliação de desempenho do setor bem como à maneira como estes aspectos seriam avaliados. As metodologias mostraram a capacidade de atender à natureza complexa do setor de contabilidade (a) ao conseguir lidar com as percepções do diretor e funcionários, explicitadas qualitativa e quantitativamente e (b) ao considerar, em um único modelo, todos estes aspectos. Assim, ficou evidenciada a contribuição positiva, da ferramenta BSC e da metodologia MCDA-C, na gestão do setor de contabilidade de uma EFPC.
A partir do modelo construído, foi possível avaliar a situação atual do setor de contabilidade, considerada pouco favorável, face à pontuação de 43 (quarenta e três) e foi, também possível, identificar quais os PVs foram responsáveis por tal desempenho pouco favorável. Em decorrência deste conhecimento/informação, é recomendável a implementação de ações de melhoria que poderão vir por alavancar o desempenho o setor de contabilidade. Como pode ser constatado, o modelo construído consegue oferecer uma avaliação global/diagnóstico da situação atual, bem como subsidiar o processo de auto-gerenciamento institucional específico, otimizando-se, com isto, recursos humanos e financeiros da organização.
Como recomendação para futuras pesquisas, sugere-se a utilização do mesmo procedimento para a construção de novos modelos para os demais setores da “Entidade A”, de tal forma a promover uma auto-sustentabilidade gerencial para esta entidade. Cumpre, finalmente, observar que este trabalho surgiu de uma necessidade prática de auto-gerenciamento. Configura-se, assim, uma interface positiva entre teoria e prática, bem como entre dois campos disciplinares complementares, que permitiram aos autores atuarem enquanto acadêmicos e enquanto cidadãos preocupados com o cenário organizacional.
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