UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

O LIDER ATUAL NECESSITA SER MAIS INTELIGENTE EMOCIONALMENTE

“A INTELIGENCIA EMOCIONAL GARANTE LIDERES MAIS INTELIGENTES”

Por: Maria Celi da Silva

Orientador

Prof. William Lima Rocha

Rio de Janeiro 2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

O LIDER ATUAL NECESSITA SER MAIS INTELIGENTE EMOCIONALMENTE

“A INTELIGENCIA EMOCIONAL GARANTE LIDERES MAIS INTELIGENTES”

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestao em Relacionamento com o cliente e ouvidoria.

Por: . Maria Celi da Silva.

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AGRADECIMENTOS

Dedico a Deus por conduzir-me ate aqui, aos meu trabalho que me proporcionou essa oportunidade, aos amigos.

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DEDICATÓRIA

A minha mãe (em memoria), amigos e a Penélope.

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RESUMO

O tema a ser estudo vem mostrar que a inteligência emocional muito discutida, hoje em dia vem de encontro as necessidade que muitos empresgados se deparam em sues locais de trabalho que é a necessidade de serem ouvidos, compreendidos. Muitos lideres se comportam como verdadeiros chefes autoritários, arrogantes, acham que, se comportarem de outra forma vão ser mau interpretados, vão perde o comando perante ao grupo.

A monografia apresentada tem como finalidade compreender como o líder sem domínio emocional pode prejudicar o andamento de toda equipe de empregados ou liderados, como muitas vezes me refiro na monografia. O tema estudado expõe pontos principais sobre liderança, clima organizacional, tipos de liderança, inteligência emocional e liderança.

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METODOLOGIA

A metodologia utilizada foi pesquisa bibliográfica relacionados ao tema.

Utilizei pesquisa, livros, a Internet em sites que abordam o tema, pesquisa em revistas.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Liderança 09

1.1 – Responsabilidade dos Lideres 12

1.2 – Tipos de Liderança 13

CAPÍTULO II - Tipos de Liderança 14

CAPÍTULO III – Clima Organizacional 15

CAPÍTULO IV – Inteligência Emocional 17

4.1- Lideres Problemáticos 21

4.2 – Criticar com Habilidade 22

CONCLUSÃO 23 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38

BIBLIOGRAFIA CITADA 39

ANEXOS 24

ÍNDICE 40

FOLHA DE AVALIAÇÃO

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INTRODUÇÃO

A monografia apresentada pretende mostrar a importância da Inteligência emocional nas empresas, mostrar que hoje já existe uma preocupação por parte das empresas na hora da contratação de funcionários que irão preencher cargo de comando.

O tema abordado mostra que criticas podem ser feitas sim, mas não com o objetivo destruição da auto estima do empregado, Goleman nos apresenta uma abordagem diferente que associa, critica com elogios. Nos ensina controlar as emoções, não quer dizer devemos sufocá-la, significa que devemos compreendê-la e usar essa compreensão para modificar as situações em nosso beneficio.

O que pretendo mostra nessa monografia é que existem lideres que te ensinam, são pessoas que tem seguidores, pessoas que são dignas de serem admiradas e que existem lideres que não passam de simples chefes no sentido mais ínfimo da palavra.

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CAPÍTULO I LIDERANÇA

Assumir responsabilidades e tentar extrair lições das derrotas para não repetir os erros.

Segundo o autor Paulo Gaudêncio, a primeira controvérsia que envolve o conceito de liderança que envolve o conceito de liderança é uma saber se ele define uma característica que pode ser desenvolvida ou se liderança é uma característica pessoal, genética.

Minha opinião é que, quando as pessoas falam conscientemente, isto é, quando falam o que pensa, referem-se à liderança com instrumento gerencila indispensável e que, felizmente, pode ser desenvolvido.

Quando, no entanto, falam no plano do que sentem, ou seja, valendo- se do emociona, vêem a liderança como característica pessoal, que alguns têm e outros não. Acreditam que aqueles que a possuem trazem-na desde o berço.

No imaginário das pessoas, o líder chora mais alto no berçário.

Nem a crença nem a busca para definir liderança são novas. A primeira foi feita por Platão no ano II a.C. Também o psicólogo William James, em 1880, afirmou que homens como Julio César ou Alexandre, o grande, já teriam nascido com os traços que pudessem ser consistente associados à liderança.

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No inicio do século XX, a pergunta “como são os lideres?” deu lugar à questão “o que fazem os lideres?”. Nascia a teoria comportamental, e esta provou que comportamentos posem ser aprendidos, mas, para resultarem em liderança efetiva devem ser adaptados a situações especificas. O enfoque nos aspectos situacionais da liderança se mantem ate os dias de hoje. (Paulo Gualdencio, 2007)

Podemos definir liderança como um ato de influenciar as pessoas com o objetivo de dirigir o grupo, liderar é diferente de administrar, cabe ao administrador assumir responsabilidade, administração e liderança podem se complementar cabe ao líder dar exemplo, ser o primeiro a colocar em prática sua ideia, motivar para que o grupo possa dar resultados positivos, lideres são agentes de mudança, desafiam o estabelecido. Em um grupo trabalhamos com diferentes perfis cabe ao líder, observar e conhecer cada um, colaborando para um ambiente favorável para o individuo possa desenvolver os seu trabalho, contribuindo para o crescimento da empresa. Idebrando Chiavenato, cita que:

“A liderança é um processo chave em todas as organizações. O administrador deveria ser um líder para lidar com pessoas que trabalham com ele a liderança é uma forma de influencia. A influencia é uma transação interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa, de maneira

intencional”. (Chiavenato)

Segundo o autor o líder sozinho não consegue desenvolver o trabalho, ele precisa dos seus liderados, todos tem que ter consciência da meta a ser alcançada no final. A líder tem que ter paciência, disciplina, humildade,

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respeito e organização ser capaz de perceber os seus liderados precisam, colaborando para que estes possam desenvolver a sua criatividade. Para complementar Bernardinho declara.

“Ser líder é dar exemplo para que os outros saibam como se faz e se esforcem para repetir a tarefa no mesmo nível ou ainda melhor. Essa é a única liderança que se sustenta com o tempo. Nada do que você diz influencia mas as pessoas do que aquilo que você faz. Liderar é inspirar e influenciar pessoas a fazerem a coisa certa, de preferencia entusiasticamente e visando ao objetivo comum”. (Bernardinho )

Segundo Jean Carlzon, 1985, um lider é uma pessoa voltada muito mais para os resultados do que para o poder ou para as relações sociais.

Quem busca o poder pelo que este vale acabará, para obtê-lo, por sacrificar tanto suas relações pessoais quanto os resultados. Quem está muito voltado para o lado social tende a comprometer-se a cada passo para evitar conflitos.

No final das contas, isso afeta os resultados. O líder voltado para os resultados, porem, não dita métodos e, além disso, não precisa reivindicar as vitorias para si mesmo.

Líder tem que ser o primeiro a acreditar que vai dar certo, vivemos num mundo em constante mudança e de elevado grau de competição, as empresas precisam de lideres criativos, eficazes que acreditam em si e no grupo, que possam formar manter a equipe bem selecionada. Conflitos podem acontecer, mas cabe ao líder saber administrar e crescer com esses acontecimentos, mostrando para sua equipe que todos somos capazes, o trabalho para acontecer precisa da ajuda de todos.

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Diante de uma tarefa a ser executada não importa de quem é a ideia. o que interessa é que as idéias funcionem, pois a empresa ganha oferecendo melhores serviços, quer dizer todos ganham.

1. 1 Responsabilidades dos lideres

O líder deve ter em mente o seu objetivo a ser atingido ao final do trabalho, mesmo que este não esteja atualizado, os bons lideres criam uma visão, articulam essa visão, lutam pela sua realização, fazem de tudo para sua concretização.

Comunicação, o líder deve ser comunicar com toda a empresa, precisa mobilizar todos para a nova visão e colocá-la em pratica. O líder tem que ter clareza na mensagem a ser transmitida, possibilitando a compreensão de todos na execução da tarefa tendo como resultado o alcance do objetivo.

Dessa forma, um líder esta constantemente comunicando-se com todos e partilhando suas informações.

Ser coerente, o lider precisa criar confiança por meio do seu posicionamento, deve assumir uma postura coerente, enérgica, ser transparente em suas ações e ter coragem. As pessoas confiam e valorizam lideres assim.

Aprendizagem, lideres são aprendizes perpétuos. A aprendizagem é o combustível essencial para o líder.

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1.2 Características de um Líder:

• Confiança em si,

• Crença no que faz;

• Visão clara de onde chegar;

• Capacidade de comunicação;

• Expectativa elevadas e reconhecimento do mérito;

• Traços comuns dos lideres

Essas características são comuns num lider, mas o que os lideres procuram num lider, que estes sejam honestos, compreensivo, que saibam se colocar no lugar do outro (empatia), ético, dinâmico e que possam servir de exempla, inspirando seus liderados.

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CAPÍTULO II

TIPO DE LIDERANÇA

Nesse capitulo vamos abordar os tipos de liderança e analisar as características de cada uma. Líder autoritário avoca a responsabilidade da execução da tarefa para ele delega tarefas, direciona, diante das dificuldades encarrega-se de soluciona-las. Negocia e estimula, mas muitas vezes é visto como autoritário pela sua equipe.

Líder democrático, chamado de liderança participativa o lider não toma decisões sozinho, ele divide sua responsabilidade com o seus liderados, ele aceita sugestões. A função do lider é dirigir as sugestões, ideias que vão sendo apresentadas para que na pratica elas possam atingir ao objetivo esperado, com atingindo o sucesso do trabalho.

Liderança paternalista que visa o fim dos conflitos em grupo, tem com objetivo o fim dos conflitos, procura-se estabelecer um relacionamento amável, onde o lider tem uma postura paternal do grupo.

Liderança liberal não uma supervisão, parte-se do principio que os liderados quando atingem a maturidade estes são capazes de executar a tarefa livres, não tem planejamento, não há ordens, não se tem objetivos traçados, apenas deixa-se correr.

Liderança situacional Baseia-se no fato de que cada situação requer um tipo de liderança diferente, para se alcançar o melhor dos liderados. Um líder situacional deve ser versátil e flexível, sabendo adequar seus estilo, de acordo com a pessoa com quem trabalha e coma situação. Este líder, utiliza o que há de melhor nas lideranças AUTOCRÁTICA, LIBERAL e DEMOCRÁTICA e aplica, dependendo do grupo que tem à mão e da circunstância.

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CAPÍTULO III

CLIMA ORGANIZACIONAL

Para se ter uma liderança não podemos deixar de falar em clima organizacional que influencia o trabalho do individuo e por consequência pode refletir no grupo. Clima organizacional é a qualidade do ambiente que é percebida pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. É aquela “atmosfera psicológica” que todos nos percebemos quando estamos num derteminado ambiente e que nos faz sentir mais ou menos à vontade para ali permanecermos interagir e realizar alguma tarefa. A partir da influencia que percebemos no ambiente nos passamos, tal rotina gera um ciclo de valores, se os mesmos forem virtuosos teremos um ambiente harmonioso, positivo para trabalhar, valores negativos ambientes pesados, conflitante.

A relação do homem com o trabalho não esta estagnada, a mesma esta em constante mudança, hoje vemos que as empresas estão valorizando mais o trabalho em grupo, participativo e reflexivo do que antes, onde tínhamos um trabalho monótono, repetitivo e irreflexivo. Nas grandes empresas já vemos comissões se formando visando a melhoria das condições de trabalho, muitas empresas estão mudando optam por uma gestão participativa e na qualidade total. Para que esse tipo de gestão de certo é preciso que os liderados compreendam e se comprometam com a empresa e com a proposta que ela apresenta. O líder tem que conhecer todas as pessoas da sua equipe, conhece-las como individuo, sua historia pessoal, procurar estar sempre em contato com a realidade de cada um é fundamental conhecer e administrar o clima organizacional, ele retrata o grau de satisfação das pessoas nos ambientes de trabalho e aponta a sua predisposição para apoiar a implantação e manutenção de novas propostas de trabalho, conforme Jan Carlzon, diz que:

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“Todos precisamos de recompensas e, além disso trabalhamos melhor quando podemos ter orgulho daquilo que estamos fazendo. É claro que as pessoas competentes são bem pagas por sua colaboração, mas receber responsabilidades definidas, confiança e interesse ativo dos outros é uma recompensa muito mais satisfatória e pessoal. Acredito que aqueles que ocupam cargos de liderança podem aumentar o amor-proprio de seus empregados ao compreender o que estes esperam de seu trabalho, quais são seus objetivos e como querem progredir. E a força poderosa que esta por tras de uma saudável auto-estima produzira a confiança e a criatividade necessárias para enfrentar os novos desafios que surgem constantemente durante o percurso.”

Cito esta passagem do autor para reforçar, que empregado feliz e compreendido produz mais, este percebe o valor que seu lider dispensa a ele, sua auto-estima é alimentada, contribuindo para um melhor desempenho de suas tarefas desenvolve: criatividade, comprometimento com a empresa, colaborando para o seu crescimento profissional e para um clima organizacional melhor.

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CAPITULO IV

INTELIGENCIA EMOCIONAL E LIDERANÇA

Melbum era um chefe autoritário, cujo mau gênio intimidava os que trabalhavam com ele. Essa faceta de sua personalidade não seria tao significativa caso ele trabalhasse num escritório ou fabrica. Mas acontece que Mc Broom aproximava-se de Portland, Oregon, quando ele percebeu que havia um problema no trem de aterrissagem. Executou um procedimento padrão, circulando o campo de pouso em grande altitude, enquanto tentava resolver o problema do mecanismo.

Enquanto se fixava no trem de aterrissagem, os medidores de combustível andavam rapidamente para o nível zero. Como os co-pilotos tinham muito medo das reações dele, mesmo antevendo a tragédia, ficaram calados. O avião caiu, matando dez pessoas.

A historia desse acidente hoje é contada, à guisa de advertência, em treinamento de segurança dado a pilotos de companhias aéreas. Oitenta por cento dos acidentes aéreos são devidos a erros que poderiam ter sido evitados se a tripulação trabalhasse de forma mais harminica. O trabalho em equipe, a existência de canais abertos de comunicação, a cooperatividade, o saber escutar e dizer o que se pensa- rudimentos de inteligência emocional - são agora enfatizados aos pilotos em treinamento, juntamente com as habilidades técnicas que deles são exigidas. (GOLEMAN, 1995)

Essa citação de Goleman aborda o comportamento emocional da maioria dos lideres. Nesse relato já podemos identificar o surgimento a inteligência emocional, como suporte de aquisição de novos conhecimentos.

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Atualmente já vemos empresas preocupadas com o ser humano, o seu bem estar, o lado profissional do individuo tem valor, mas o foco não é so nesse sentido, as empresas estão associando competência técnica e a inteligência emocional, refere-se à capacidade de identificar nossos próprios sentimentos e os dos outros, de motivar a nós mesmos e de gerenciar bem as emoções dentro de nós e em nossos relacionamentos de forma que elas possam ajudar no comportamento e raciocínio colaborando para de obter resultados positivos.

Bons lideres se distinguem por ter alto grau de inteligência emocional, que compreende autoconhecimento, autocontrole, motivação, empatia e habilidade social, dependendo da situação o agir do líder será diferente. Hoje já temos empresas que na hora de fazerem a entrevista de seus candidatos a cargos de liderança colocam questões de seu dia a dia, de pendendo da resposta, os entrevistadores, conseguem identificar se esses profissionais são pessoas que sabem lidar com a emoção nas dificuldades do dia a dia.

Segundo GOLEMAN, 1995, muitas pessoas que tem a inteligência emocional dos livros, mas carecem de IE acabam trabalhando para pessoas que possuem um QI inferior ao delas, mas que se destacam nas habilidades de IE.

Para se ter lideres emocionalmente inteligentes é preciso que esse trabalho seja iniciado na infância. A forma de educar tanto na escola quanto em casa ira contribuir muito para o amadurecimento das emoções desse profissional e como ele ira se beneficiar quando forem exercer suas atividades profissionais.

As emoções estão desempenhando um forte papel no local de trabalho muitas vezes nos defrontamos com situações que vão da raiva a euforia, da frustação ao contentamento, situações que acontecem diariamente, lideres

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inteligentes tem que trabalhar essas emoções a seu favor de forma intencional para obtenham resultados positivos. A inteligência emocional pode ser nutrida, desenvolvida e ampliada, não se trata de uma característica impossível de adquirir. Existem meios de desenvolver e praticar a inteligência emocional, temos técnicas e aptidões que vão expandir essa pratica entre elas, a autoconsciência, o controle emocional e a motivação.

Uma das formas de se compreender a inteligência emocional na liderança é analisando suas competências emocionais e sociais básicas:

Autoconsciência emocional, lideres emocionalmente autoconscientes podem ser francos e autênticos, capazes de falar abertamente sobre suas emoções ou com convicção das metas a que visam.

“As emoções que fremem abaixo limiar da consciência pedem ter um poderoso impacto na maneira como percebemos e reagimos, embora não tenhamos ideia de que elas estão atuando. É o caso de alguém que no inicio do dia se aborrece com uma coisa desagradável e permanece ranzinza horas depois, ofendendo-se e respondendo mal às pessoas sem motivo plausível. É possível que não perceba sua continuada irritabilidade e ficará surpreso se alguém chamar a atenção para ela, embora esse sentimento esteja pouco aquém de sua consciência e justifique suas respostas bruscas. Mas assim que essa reação é trazida à consciência – assim que as registra no córtex - , ele pode avaliar de novo as coisas, decidir abandonar os sentimentos que ficaram do inicio do dia e mudar de perspectiva e estado de espirito.

Dessa forma, a autoconsciência emocional é a base deste aspecto da inteligência emocional: ser capaz de

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afastar um estado de espirito negativo.” GOLEMAN, 1995.

Pessoas dotadas de grande autoconsciência não cometem excesso de autocritica e nem alimentam esperanças ingênuas, pelo contrario, são honestas consigo mesmas a seu próprio respeito.

Autocontrole, os lideres dotados de autocontrole permanecem calmos e continuam com a cabeça no lugar mesmo sob grande pressão ou durante uma crise.

Adaptabilidade, podem ser flexíveis na adaptação aos novos desafios, ágeis na adequação à mudança continua e maleáveis em suas ideias de novas informações ou realidades.

Otimismo, vê os demais sob um prima positivo, esperando deles o melhor.

Empatia, esses lideres escutam com atenção e são capazes de colocar-se no lugar do outro.

Gerenciamento de conflitos, o lideres que melhor gerenciam conflitos são que sabem fazer com que todas as partes se manifestem e compreendem as diferentes perspectivas, para então encontrar um ideal comum que conte com o endosso geral.

Trabalho em equipe e colaboração, os lideres que trabalham bem em grupo produzem em atmosfera de solidariedade amistosa e constituem, eles mesmos, modelos de respeito, prestimosidade e cooperação.

Goleman mostra que a inteligência emocional pode ser desenvolvida.

Em geral, ela aumenta com idade. Também pose ser desenvolvida por meio da motivação, da pratica e do feedback. A inteligência emocional não será

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desenvolvida sem um sincero desejo e esforço continuo. Cursos, seminários não adiantarão muito.

4.1 LIDERES PROBLEMATICOS

Temos lideres que se destacam pelos seus pontos positivos, quase sempre acertam em suas escolhas, seus liderados os consideram perfeitos, mas como toda moeda tem dois lados, como temos bons lideres, temos também os lideres problemáticos ou ruins, são lideres com estilo inapropriados para a situação, geralmente não sabem se colocar diante da equipe, não conhecem sua equipe, diante de uma situação de responsabilidade fogem delas, negligentes quanto às necessidades profissionais dos membros da equipe não conseguem ter seguidores, dentro do grupo deixam explicito que tem preferencias por um certo funcionário, não são éticos, são arrogantes, soberbos; distantes, não sevem de modelo para sua equipe.

Um mau lider pode ter uma influencia muito negativa diante do grupo, segundo Goleman há agressões emocionais com forte carga de repuganancia, sarcasmo e descaso; esse tipo de atitude provoca uma reação defensiva, fuga à responsabilidade e finalmente, o retraimento total ou a acirrada resistência passiva que vem do sentimento de ter sido injustamente tratado.

De acordo com a inteligência emocional, o lider ao fazer certas criticas para os seus liderados tem que ter muito cuidado, pois ele pode desmotivar e despertar muitos sentimentos negativos, essas criticas demonstram ignorância dos lideres no tratamento dispensado, atrapalhando no desenvolvimento do trabalho.

Muitos lideres sabem fazer criticas como ninguém, mas esquecem dos elogios quando acontece os acertos, deixam transparecer que avaliação so acontece quando se cometem erros. Problemas com os empregados não

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nasce de repente, desenvolve-se com o tempo, por isso a importância da avaliação continua, clareza na comunicação, pois evita acumulo de frustação, muitas vezes os lideres so criticam quando a situação chega ao limite, ficam irritadas demais para controlarem-se, nessa hora a critica acontece da pior forma possível, gerando um monte de reclamações ou ate mesmo fazendo ameaças, esses ataques são recebido como afronta, e que recebe fica com raiva, é a pior maneira de motivar alguém.

4.2 CRITICAR COM HABILIDADE

Ao contrario da critica negativa, o líder ao fazer uma critica ao seu empregado pode fazê-la de forma construtiva. A critica construtiva concentra- se no que a pessoa fez e no que pode fazer, em vez de identificar só o lado negativo do trabalho.

Em seu livro, Goleman, cita uma observação seguida de um exemplo, bem propicia de Larson diz que a critica feita de forma hábil concentra-se no que a pessoa fez e no que pode fazer, em vez de identificar um traço do cárter da pessoa num trabalho malfeito.

_ Um ataque ao caráter... chamar alguém de idiota ou incompetente...

é erro de alvo. A gente põe logo o sujeito na defensiva, de modo que ele não fica mais receptivo ao que temos a lhe dizer para melhorar as coisas.

O segredo para fazer e receber uma critica eficaz é reconhecer que se trata de um modo de ajudar outra pessoa a melhorar, ao se fazer uma critica esta pode vir seguida de um elogio.

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CONCLUSÃO

Concluo que o tema estudado tem como objetivo a transformação no ambiente de trabalho, pois empregados felizes tendem a dar melhores resultados. A inteligência emocional se caracteriza pela maneira de como as pessoas lidam com sua emoções e com as pessoas ao seu redor.

A Inteligência emocional não é genética, esta habilidade pode ser aprendida e praticada no dia a dia, devemos compreender que temos duas inteligência racional e a emocional, antes só usávamos a racional ignorando a emocional, hoje já temos consciência que a IE determina nossa performance, contribuindo com um bom clima organizacional.

Podemos concluir que esta evidente a necessidade das organizações, através de suas lideranças, investir no crescimento emocional como base e sustentação para sua estabilidade e viabilidade econômica. Profissionais tem que ter consciência que a mudança não acontece de um dia para outro precisa de investimento pessoais e estruturais, contínuos e curto, médio e longo prazo.

Através de uma liderança positiva poderemos obter resultados bem significativos de felicidade e sucesso. O trabalho de tratar com bondade, de ouvir ativamente, de estabelecer o padrão, de deixar claras as expectativas, de dar às pessoas condições para manterem o padrão estabelecido – isto é de fato uma missão árdua e diária.

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ANEXO 1 ENTREVISTA

Entrevista com Daniel Goleman

(CEDIDO PELA EDITORA OBJETIVA)

Daniel Goleman, Ph.D., é o presidente do Emotional

Intelligence Services (empresa de consultoria), em Sudbury, Massachusetts. Ao longo de 12 anos, escreveu sobre psicologia e ciências do cérebro para The New York Times.

Editor da revista Psychology Today por nove anos, lecionou em Harvard (onde recebeu seu doutorado). Além de Inteligência Emocional, publicado pelo Brasil pela Editora Objetiva, entre seus livros anteriores estão Vital Lies, Simple Truths (Mentiras Vitais, Verdades Simples), The Meditative Mind (A Mente Meditativa) e, como co-autor, The Creative Spirit (O Espírito Criativo).

O conceito está transformando a área de consultoria comportamental no meio empresarial, mas as opiniões divergem. Alguns afirmam que a tese sobre a Inteligência Emocional revoluciona o comportamento pessoal, social e profissional. Outros acreditam que não passa de mais um modismo, assim como foi a Reengenharia. Há, ainda, aqueles que garantem que o psicólogo, PhD pela Universidade de Harvard, Daniel Goleman não publicou nenhuma novidade e simplesmente resumiu nas 375 páginas de seu best-seller experiências aplicadas há algumas décadas.

O fato é que o livro "Inteligência Emocional", lançado no Brasil pela Editora Objetiva, provocou amplas discussões e está reunindo muitos discípulos. O conceito de que QI não garante sucesso, não é hereditário e que o autocontrole sobre as emoções faz a diferença entre crescer ou estagnar na vida vem de encontro às incertezas pelas quais passa o profissional deste fim de milênio. A velocidade das transformações está provocando uma verdadeira convulsão de dúvidas e atitudes nem sempre bem sucedidas. Nesta entrevista, Goleman explica o que, afinal, é inteligência emocional, sua importância na vida das pessoas e das empresas e como desenvolvê-la de forma a maximizar todo o potencial latente ao ser humano.

SER HUMANO - O lançamento do livro "Inteligência Emocional" provoca polêmica e grandes discussões em todo o mundo. No caso específico de Recursos Humanos, a sua tese tem inspirado a tantos consultores a elaborar programas de qualidade emocional dentro das empresas. Como o senhor vê esse tipo de abordagem e que benefícios ela pode trazer ao ambiente de trabalho?

DANIEL GOLEMAN - Fiquei orgulhoso em ver a repercussão do meu livro no Brasil no qual procurei enfocar a comunidade por meio dos níveis de inteligência emocional em uma empresa.

Há meios para se desenvolver o QE dos funcionários: fotos e publicações motivam a

performance gradativa nos termos de promover qualificações, treinar pessoal, improvisar nas áreas em que atuam e possam fortalecer suas atitudes. Talvez o mais importante seja

direcionar tais ações para os altos líderes das empresas desenvolverem seu QE. Dessa forma, as pessoas notarão que essas qualidades são valiosas para a cultura das organizações.

Promover altos níveis de qualidade por meio da inteligência emocional é mais do que necessário em dias de instabilidade e para formação de hierarquias horizontais e equipes de trabalho.

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SER HUMANO – Existe uma maneira de explicar, em poucas linhas, o que é inteligência emocional e qual a sua diferença com a inteligência dita racional?

GOLEMAN – A inteligência emocional caracteriza a maneira como as pessoas lidam com suas emoções e com as das pessoas ao seu redor. Isto implica autoconsciência, motivação,

persistência, empatia e entendimento e características sociais como persuasão, cooperação, negociações e liderança. Esta é uma maneira alternativa de ser esperto, não em termos de QI, mas em termos de qualidades humanas do coração.

SER HUMANO – Os altos investimentos dirigidos às pesquisas genéticas para a formação de um super-homem, baseada nos melhores genes paternos, estão sendo desperdiçados, já que o senhor afirma que a inteligência não é hereditária?

GOLEMAN – Inteligência emocional não é genética: estas habilidades são aprendidas mais do que inseridas. De certa forma, podemos dizer que possuímos duas mentes,

consequentemente, dois tipos diferentes de inteligência: racional e emocional. Nossa

performance na vida é determinada não apenas pelo QI, mas principalmente pela inteligência emocional. Na verdade, o intelecto não pode dar o melhor de si sem a inteligência emocional – ambos são parceiros integrais na vida mental. Quando esses parceiros interagem bem, a inteligência emocional aumenta – e também a capacidade intelectual. Isso derruba o mito de que devemos sobrepor a razão à emoção, mas ao contrário, devemos buscar um equilíbrio entre ambas.

SER HUMANO – Que aspectos envolvem a busca desse equilíbrio?

GOLEMAN – Conseguir esse objetivo implica, primeiro, entender com exatidão o que significa usar inteligentemente a emoção. A formação acadêmica não oferece praticamente nenhum preparo para as tempestades ou oportunidades que a vida impõe. Apesar de um alto QI não ser garantia de prosperidade, prestígio ou felicidade, nossas escolas e cultura concentram-se na capacidade acadêmica, ignorando o desenvolvimento da inteligência emocional. As emoções são um campo com o qual podemos lidar, da mesma forma como matemática ou física, com maior ou menor talento, e exige seu conjunto exclusivo de aptidões. Essas aptidões são decisivas para a compreensão do porquê um indivíduo prospera na vida, enquanto outro, de igual capacidade intelectual, não passa da estaca zero.

SER HUMANO – De que maneira uma pessoa pode desenvolver a sua inteligência emocional para melhorar o seu desempenho em todas as áreas de sua vida?

GOLEMAN – A inteligência emocional pode ser alcançada por meio de treino e esforço, mas isso requer persistência. As pessoas têm de identificar exatamente o que querem alcançar – sendo um melhor ouvinte ou controlando seu temperamento nervoso. Então deve se tornar diligente a ponto de identificar mais situações nas quais costuma cair em velhos hábitos e associá-las a uma reação produtiva. Ao realizar esse tipo de exercício analítico firmamente por algumas semanas ou meses, a pessoa poderá substituir os hábitos que deseja eliminar por outros que acabam se tornando automáticos.

SER HUMANO – E, especificamente, de que forma a inteligência emocional atua no desempenho profissional?

GOLEMAN – Para performances profissionais, a competência da inteligência emocional deve ser utilizada desde o início da carreira. Muitos indícios atestam que as pessoas

emocionalmente competentes – que conhecem e lidam bem com os próprios sentimentos e com o de outras pessoas – levam vantagem em qualquer campo da vida, assimilando as regras tácitas que governam o sucesso na política organizacional. As pessoas com prática emocional bem desenvolvida têm mais probabilidade de sentirem-se satisfeitas e serem eficientes, dominando os hábitos mentais que formentam sua produtividade. As que não conseguem exercer controle sobre a vida emocional travam batalhas internas que sabotam sua capacidade de se concentrar no trabalho e pensar com clareza.

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SER HUMANO – Um gestor de Recursos Humanos, que lida diretamente com pessoas, pode utilizar-se da sua própria inteligência emocional para desenvolver outros indivíduos?

GOLEMAN – Ao contrário dos testes conhecidos de QI, não há ainda nenhum questionário eficiente que produza uma contagem de inteligência emocional e talvez jamais venha a haver.

Por isso, os profissionais de Recursos Humanos devem usar sua própria inteligência emocional para realizar bem seus trabalhos.

SER HUMANO – A valorização da inteligência emocional, enquanto diferencial competitivo, pode ser um contraponto à febre da Reengenharia que assolou a maioria das empresas no mundo?

GOLEMAN – Em termos de Reengenharia, que devastou moralmente algumas empresas como a AT&T americana, desenvolver a inteligência emocional a partir dos destroços é mais

importante do que reconstruir a confiança, lealdade e harmonia dentro do ambiente de trabalho.

SER HUMANO – De que maneira a inteligência emocional pode auxiliar na formação de equipes sinérgicas?

GOLEMAN – O que faz uma equipe ser sincronizada é a harmonia entre os próprios membros.

Tarefas como escutar, cooperar, negociar e trabalhar positivamente são cruciais para alcançar sinergia. A inteligência emocional enfatiza a contribuição dos melhores talentos de cada membro da equipe para alcançar os resultados esperados.

SER HUMANO – Quais as diferenças comportamentais básicas entre um indivíduo que tem alto QI e outro de elevado QE?

GOLEMAN – Pessoas com QI alto, mas modesto ou baixo QE, tendem a ser altamente efetivas em domínios racionais, mas em suas próprias vidas e na vida social são insensíveis, arrogantes e inaptos em seus relacionamentos. Pessoas com alto QE, mas QI regular, tendem a ser leais e confiáveis, com integridade e empatia, persistentes, conscientes e queridas pelas pessoas. O melhor seria ter QE e QI altos. Jack Block, psicólogo na Universidade da Califórnia, fez uma comparação de dois tipos teóricos puros: pessoas de alto QI e pessoas de altas aptidões emocionais. As diferenças são bastante reveladoras e os perfis diferem ligeiramente para homens e mulheres.

SER HUMANO – Qual o perfil de um homem com alto QI e um com alto QE?

GOLEMAN – O homem de alto QI é ambicioso e produtivo, previsível, inibido e pouco à

vontade com a sua sexualidade, ou seja, emocionalmente frio. Em contraste, os homens de alta inteligência emocional são socialmente equilibrados, comunicativos e animados, não alimentam receios ou preocupações. Têm uma notável capacidade de assumir responsabilidades e ter uma visão ética; são solidários e atenciosos em seus relacionamentos.

SER HUMANO – Quais as características de mulheres com QI elevado e inteligência emocional altamente desenvolvida?

GOLEMAN – As mulheres de alto QI são fluentes na expressão de suas idéias, valorizam o intelecto e o senso estético, mas tendem a ser introspectivas, inclinadas à ansiedade e à culpa, e raramente têm explosões de raiva. São comedidas nesse aspecto. As mulheres

emocionalmente inteligentes, ao contrário, sentem-se positivas em relação a si mesmas. Como os homens, são comunicativas e gregárias; adaptam-se bem à tensão. Sentem-se

suficientemente à vontade consigo mesmas para serem espontâneas e raramente sentem ansiedade ou culpa. É óbvio que esses perfis são extremos, pois todos os indivíduos possuem QI e inteligência emocional em graus variados.

SER HUMANO – Como essas diferenças influem nas ações de um líder, por exemplo?

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GOLEMAN – A chave para a liderança está nos domínios da QE, não do QI. Liderança requer habilidades para persuadir e inspirar, enfatizar e articular sentimentos.

SER HUMANO – Sem querer buscar fórmulas prontas, uma empresa que procura um

profissional com perfil competitivo e voltado para o sucesso, como exige o mercado atual, deve observar quais características ao fazer a seleção?

GOLEMAN – Em seleções de profissionais que serão altamente exigidos em seus cargos e funções, as pessoas responsáveis devem, antes de tudo, ter a certeza de que os

selecionadores possuem esperado nível de QE para lidar com a complexidade da função. A partir daí, é possível reconhecer aspectos bem desenvolvidos da inteligência emocional.

SER HUMANO – Quais são esses aspectos?

GOLEMAN – Esses aspectos integram a definição básica de inteligência emocional,

expandindo aptidões em cinco domínios principais. O primeiro é conhecer as próprias aptidões, isto é, ter autoconsciência para reconhecer um sentimento quando ele ocorre. A capacidade de controlar os sentimentos a cada momento é crucial para o discernimento emocional e a

autocompreensão. Consequentemente, o segundo aspecto é saber lidar com esses

sentimentos e desenvolver a capacidade de confortar-se, livrar-se da ansiedade, da tristeza ou da irritabilidade. A partir de então, é necessário saber motivar-se, colocar as emoções a serviço de uma meta. Outro ponto imprescindível é reconhecer as emoções dos outros. As pessoas empáticas estão mais sintonizadas com os sutís sinais sociais, com os indicativos de que os outros precisam ou o que querem. A arte de relacionar-se passa, em grande parte, pela aptidão em lidar com as emoções dos outros. É essa aptidão que reforça a popularidade, a liderança e a eficiência interpessoal.

SER HUMANO – Inteligência emocional e intelectual podem ser desenvolvidas simultaneamente?

GOLEMAN – O QI e a inteligência emocional não são capacidades opostas, mas distintas.

Todos os seres humanos compatibilizam perspicácia intelectual e emocional. Pessoas de alto QI e baixa inteligência emocional, e vice-versa, são relativamente raras. Na verdade, há uma ligeira correlação entre intelecto e aspectos da inteligência emocional. Embora essa correlação seja bastante pequena para deixar claro que se tratam de duas capacidades bastante

independentes.

SER HUMANO – Os próximos dez anos parecem reservar transformações mais velozes e profundas do que as ocorridas nos últimos trinta anos, tanto nas áreas sociais, econômicas e administrativas, quanto nas culturais, comportamentais e científicas. O senhor acredita que o reconhecimento da inteligência emocional faz parte dessas revoluções ou ele será responsável por tais mudanças?

GOLEMAN – O conceito de inteligência emocional descreve as competências das pessoas que precisam lidar e se adaptar às extraordinárias mudanças que ocorrerão nas próximas décadas.

Componentes básicos, segundo Daniel Goleman e baseados em estudos de especialistas norte-americanos:

• Autoconsciência : observar-se e reconhecer os próprios sentimentos; formar um vocabulário para os sentimentos; saber a relação entre pensamentos, sentimentos e reações.

• Tomada de decisão pessoal : examinar suas ações e conhecer as consequências delas; saber se uma decisão está sendo governada por pensamento ou sentimento.

• Lidar com sentimentos : monitorar a "conversa consigo mesmo" para

surpreender mensagens negativas como repreensões internas; compreender o

(28)

que está por trás de um sentimento; encontrar meios de lidar com medos e ansiedades, ira e tristeza.

• Lidar com tensão : aprender o valor de exercícios e métodos de relaxamento.

• Empatia : compreender os sentimentos e preocupações dos outros e adotar a perspectiva deles; reconhecer as diferenças no modo como as pessoas se sentem em relação a fatos e comportamentos.

• Comunicações : falar efetivamente de sentimentos; tornar-se um bom ouvinte e perguntador; distinguir entre o que alguém faz ou diz e suas próprias reações ou julgamento a respeito; enviar mensagens do "Eu" em vez de culpar.

• Auto-revelação : valorizar a franqueza e construir confiança num relacionamento; saber quando é seguro arriscar-se a falar de seus sentimentos.

• Intuição : identificar padrões em sua vida e reações emocionais; reconhecer padrões semelhantes nos outros.

• Auto-aceitação : sentir orgulho e ver-se numa luz positiva; reconhecer suas forças e fraquezas; ser capaz de rir de si mesmo.

• Responsabilidade pessoal : assumir responsabilidade; reconhecer as consequências de suas decisões e ações; aceitar seus sentimentos e estados de espírito; ir até o fim nos compromissos.

• Assertividade : declarar suas preocupações e sentimentos sem ira nem passividade.

• Dinâmica de grupo : cooperação; saber quando e como conduzir e ser conduzido.

• Solução de conflitos : saber lutar limpo com outras pessoas; adotar o modelo vencer/vencer para negociar acordos.

(29)

ANEXO 2 ENTREVISTA

ISTOÉ ENTREVISTA

ENTREVISTA

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| N° Edição: 2173 | 01.Jul.11 - 21:00 | Atualizado em 19.Fev.12 - 14:59

George Vittorio Szenészi

"Inteligência sem emoção não funciona"

O psicoterapeuta diz como a capacidade de lidar bem com os sentimentos ajuda a ter sucesso na carreira e assegura que as empresas que constroem ambientes harmoniosos são mais produtivas

Cilene Pereira

(30)

MÉTODOS

Szenészi ensina técnicas capazes de eliminar emoções que atrapalham o processo de decisão

A maioria dos estudos realizados para descobrir o perfil do profissional de sucesso revela que ele deve ser capaz de se relacionar bem com os

companheiros de trabalho. Isso implica habilidade para ouvir, falar de maneira clara, evitar rompantes de irritação ou outras situações

desagradáveis e compreender as emoções do outro. Ou seja, ter o que os especialistas chamam de inteligência emocional no trabalho. Afinal, não basta mais apenas ser um profissional com excelente conhecimento sobre sua área. É preciso saber lidar com suas emoções – e com a dos outros – para que o desempenho seja melhor.

Trata-se de um conceito cada vez mais debatido no mundo do trabalho. Está comprovado que quanto mais os funcionários trabalham em harmonia, maior a produtividade. Consequentemente, mais significativos são os lucros.

“Estamos assistindo a uma mudança importante. No passado, montadoras como a Ford e a Volvo tiveram influência como modelos no processo

produtivo. Hoje, grandes empresas de tecnologia estão estabelecendo novos

(31)

exemplos para as organizações humanas”, diz o psicoterapeuta George Vittorio Szenészi, 64 anos. Consultor, participante de programas e palestras de desenvolvimento para executivos e profissionais e coaching emocional – ajuda na administração de emoções no desempenho pessoal e profissional –, ele deu a seguinte entrevista à ISTOÉ, de seu consultório, em Florianópolis (SC).

"Uma pessoa em estado de irritação não está em condição emocional própria para tomar decisões"

(32)

"Crianças criadas ouvindo regras que impediram a manifestação dos sentimentos têm mais dificuldade de lidar com eles"

Istoé -

No que se concentram os estudos de inteligência emocional?

GEORGE VITTORIO SZENÉSZI -

Eles buscam entender o peso e os efeitos que as emoções têm na habilidade de cada um para lidar com o cotidiano pessoal e profissional.

Istoé -

Qual a relação do conceito com o mundo do trabalho?

Os estudos apontam que os sentimentos, os valores e as preferências individuais e os relacionamentos têm impacto fundamental na vida pessoal e profissional. Indicam ainda

(33)

que a performance não depende apenas do quociente de inteligência (QI): pessoas com QI alto podem ter menos sucesso no trabalho do que aqueles com QI inferior à média.

Istoé -

O que caracteriza um profissional sem inteligência emocional para o trabalho?

Pessoas com inteligência emocional pouco desenvolvida têm dificuldade para estabelecer uma relação harmônica com os outros. Podem ser incapazes de ouvir. E esse é um grande desafio – elas têm imensa dificuldade para abrir mão temporariamente de suas convicções apenas para entender os outros.

Istoé -

Há outras marcas?

É comum não reconhecerem suas emoções. E essa habilidade é fundamental para um bom profissional. Ele deve saber quando está sob o domínio de sentimentos e que, por isso, precisa evitar decisões, adequar comportamentos e mudar atitudes. Uma pessoa em estado de euforia, irritação ou frustração não está em condição emocional própria para tomar decisões.

Istoé -

Qual a relação entre as emoções e as decisões?

Há ligações entre os circuitos cerebrais responsáveis pelo processamento das emoções e os circuitos do raciocínio e da tomada de decisões. O que podemos afirmar é que inteligência sem emoção não funciona.

Istoé -

Por quê?

As emoções fornecem os critérios norteadores do processo racional. Toda decisão se dá num “molho emocional” no qual se situam as preferências, os impactos das experiências passadas, os valores pessoais e organizacionais, critérios como urgência ou qualidade. Não

(34)

existe inteligência efetiva sem vida emocional efetiva. Pessoas emocionalmente instáveis tomam decisões, frequentemente, inadequadas.

Istoé -

Como age um profissional com pouca inteligência emocional no relacionamento com os colegas de trabalho?

Ele possivelmente não sabe lidar de maneira compreensiva com a emoção dos outros.

Enxerga mais a si do que o outro. Muitos têm dificuldade de saber quando o outro está num momento para ouvi-lo e perdem excelentes oportunidades para se calar – e falam, sem perceber que sua fala não está chegando ao principal “órgão decisor” de qualquer um – o coração.

Istoé -

Por que parece haver tantos indivíduos com baixa inteligência emocional em cargos de chefia?

Há alguns fatores envolvidos nisso. Se sou um diretor de uma empresa e não tenho sensibilidade para essa questão, não vou reparar que um gerente meu, por exemplo, não trata bem sua equipe. Em geral, essas pessoas trazem resultados, o que faz com que a companhia releve sua dificuldade de relacionamento. Mas aí reside um grande equívoco. Se o gerente usasse mais sua inteligência emocional, sua equipe produziria mais com menos estresse, com mais energia e utilizando seu tempo com maior eficácia.

Istoé -

O que o subordinado de um chefe sem QI emocional pode fazer?

Ele deve usar a sua inteligência emocional para entender como seu superior funciona, o que precisa fazer para ser ouvido, como criar momentos para tratar do tema que deseja.

Istoé -

As empresas estão mais atentas ao peso dos sentimentos no desempenho de seus funcionários?

(35)

Estão mais atentas a certos aspectos da questão, como os relacionamentos, a solução de conflitos e o desenvolvimento de lideranças. Não me parece que olhem especificamente para os sentimentos, a não ser nas pesquisas de satisfação no trabalho, que com frequência geram mais relatórios que medidas efetivas. Olham para a motivação, mas nessa área boa parte ainda busca correções por meio de “palestras de motivação”. Desconhecem que a motivação que faz diferença é a oriunda das preferências, dos desejos pessoais e dos estilos de cada um, e não de um palestrante que transfere o seu entusiasmo para os ouvintes.

Istoé -

O que as companhias perdem em não contemplar esse aspecto?

Perdem sua energia – a disposição de cada colaborador – , seu tempo – mal usado pelos desgastes humanos e menor qualidade do trabalho – , e seu dinheiro, investido nas pessoas que oferecem menos do que poderiam. Se uma companhia constrói um ambiente que auxilia seus colaboradores a lidar com seu lado emocional – o que significa ajudá-los a saber o que fazer com as emoções ruins, a ouvir, a falar, a compreender o outro, a

desenvolver a paciência – , certamente irá crescer muito mais. Se o ser humano ficar mais livre para expressar sua alegria e bom humor, seu afeto e prazer com coisas da vida organizacional, a sua criatividade, inventividade, flexibilidade e a saúde física e mental terão ganhos extraordinários.

Istoé -

Há como medir o que elas ganhariam investindo no fortalecimento emocional dos funcionários?

É difícil mensurar. Mas cerca de 70% dos problemas têm relação com dificuldades de comunicação, por exemplo. Muitos chefes não sabem ouvir, não têm clareza na comunicação, distorcem informações, funcionam mais por julgamentos do que por observações, valem-se da autoridade mais do que da persuasão informada, buscam a obediência mais do que o compromisso da equipe. Porém, em equipes que trabalham seu equilíbrio emocional, a produtividade é maior.

Istoé -

O que leva uma pessoa a não desenvolver inteligência emocional?

(36)

Temos que entrar na história das emoções para chegar a essa questão. Trata-se de um processo que começou a ser desenvolvido há milhões de anos a fim de garantir respostas rápidas para a sobrevivência da espécie. A emoção é uma reação do corpo em resposta a eventos da vida. Reagimos com emoções quando estamos diante de situações interpretadas pelo cérebro como oportunidades que apoiam a vida pessoal e a continuidade do indivíduo e da espécie ou como ameaças à sua integridade. São alarmes que avisam e nos predispõem para a ação. Quando agradáveis, nos dizem para continuar. Quando desagradáveis, nos avisam que algo ameaça a integridade da vida ou da continuidade da espécie. Foram úteis no tempo dos predadores e das forças desconhecidas da natureza. A construção da

civilização interferiu nisso.

Istoé -

De que maneira?

As sociedades criaram normas de “boa educação”, incluindo a regulação da manifestação das emoções. A raiva, o medo, o amor, começaram a ser mediados pelos códigos de boa conduta e até pela religião. Quando o bebê começa a manifestar raiva, por exemplo, é ensinado com um tapa na mão que não pode ter esses acessos.

Istoé -

Qual a consequência disso?

O ser humano desenvolveu outras formas de ter sua vida emocional. Descobriu que podia ter medo e raiva, mas sem mostrar. E criou emoções substitutas, socialmente aceitas. Em vez da raiva, surgiram o ressentimento, a mágoa, a irritação e o ódio, às vezes o ciúme ou a arrogância. Para substituir o medo veio a ansiedade, a indecisão. No lugar da tristeza, a saudade, a solidão.

Istoé -

Esses sentimentos são piores do que os outros?

Sim. As emoções naturais, como a raiva, a alegria, são intensas. Surgem, ativam o corpo para reagir e desaparecem. As que as substituem são menos intensas, porém ficam por dias, meses, anos. Os sentimentos substitutos continuam lá, nos pedindo para serem trabalhados para que possam chegar ao fim. Eles impedem que os eventos que os guardam na memória sejam integrados ao acervo de experiências que geram a autonomia, a flexibilidade e as

(37)

capacidades que aumentam nossa habilidade de lidar com a vida.

Istoé -

Por que alguns têm mais inteligência emocional do que outros?

Faz parte da educação que cada um teve na infância. Crianças que foram ensinadas a lidar com as emoções, para as quais foi permitido que os sentimentos naturais viessem à tona e ao mesmo tempo aprenderam a administrar essas emoções colocando-as sob a orientação do respeito a si, ao outro e à coletividade, tornam-se adultos com maior inteligência emocional. As que foram criadas ouvindo regras que impediram a manifestação dos sentimentos apresentam mais dificuldade de lidar com seus estados emocionais.

Istoé -

Como usar as emoções de maneira adequada?

Temos que aprender a capacidade de fazer uma emoção desagradável desaparecer rapidamente. Veja o problema da indecisão: não é a análise das alternativas que vai fornecer a solução. O problema é a indecisão em si, que é um medo não expresso. Elimine o sentimento da indecisão e a sua mente, acalmada, ficará livre do medo oculto e você tomará a melhor decisão.

Istoé -

Quais os métodos que ajudam a fazer isso?

Há técnicas e práticas como a meditação capazes de dissipar sentimentos ruins muito rapidamente. Elas ajudam a olhar para o evento da forma que teria acontecido se tudo tivesse dado certo.

(38)

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

Site: http://www.saudeetrabalho.com.br/download_2/inteligencia-emocional- psiconsult.pdf

Site:

http://www.istoe.com.br/assuntos/entrevista/detalhe/144514_INTELIGENCIA+S EM+EMOCAO+NAO+FUNCIONA+

Veja. Inteligencia emcional. Revista veja, Edição 1478, 15/07/1997. Editora Abril. São Paulo.

LACOMBE, Francisco Recursos Humanos Principios e Tendencias. Princípios e Tendências, editora saraiva

CARLZON Jan, A hora da Verdade O clássico sobre liderança que revolucionou a Administração de empresas, editora sextante

GOLEMAN Daniel, Inteligência Emocional, editora Objetiva

GUALDENCIO Paulo, Super dicas para se tornar um verdadeiro Lider, Editora Saraiva.

(39)

BIBLIOGRAFIA CITADA

GOLEMAN Daniel, Inteligência Emocional, editora Objetiva

CHIAVENATO, Ildebrando. Gerenciamento pessoais. São Paulo: Makron Books, 1994, 3^a edição

Bernardinho, Transformando suor em ouro, editora sextante.

(40)

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

Liderança 09

1.1 – Responsabilidade dos Lideres 12

1.2 – Tipos de Liderança 13

CAPÍTULO II - Tipos de Liderança 14

CAPÍTULO III – Clima Organizacional 15

CAPÍTULO IV – Inteligencia Emocional 17

4.1- Lideres Problematicos 21

4.2 – Criticar com Habilidade 22

CONCLUSÃO 23 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38

BIBLIOGRAFIA CITADA 39

ANEXOS 24

ÍNDICE 40