Diagrama Geral do Modelo
1- ETAPA DE PREPARAÇÃO
São duas tarefas essenciais nesta Fase, após Conhecer a plataforma 11 – Interagir com a Apresentação Geral do Jogo
12 - Conhecer o Modelo do Negócio
1.1 PREPARAÇÃO APRESENTAÇÃO
Nas sociedades complexas e sofisticadas, a dinâmica ambiental, cada vez mais turbulenta, obriga que as empresas desenvolvam uma visão estratégica de seus negócios. Para atuarem com
efetividade nesse ambiente, as empresas devem diagnosticar a influência das mudanças ambientais nos resultados e escolher alternativas estratégicas apropriadas para manter a empresa ajustada às demandas do ambiente.
A simulação no SDE poderá contribuir para desenvolver algumas dessas habilidades. Porém, para participar de maneira adequada da simulação no SDE, é necessário conhecer o simulador e compreender o modelo do negócio, as variáveis de decisão envolvidas e os critérios de avaliação de desempenho utilizados.
Nesta apresentação, adquira uma visão geral sobre o simulador SDE e sua dinâmica.
1.1.1 O jogo de empresas SDE
O jogo de empresas SDE é uma potente ferramenta para auxiliar no desenvolvimento da visão estratégica de negócios, habilidade fundamental para manter a empresa ajustada às demandas do meio onde atua.
O SDE simula um oligopólio, com 5 empresas, que competem entre si por aproximadamente 2 anos (8 trimestres), em 3 regiões de mercado, com um produto inovador, o RPB -
Refrigerador Portátil de Bebidas.
RPB - Refrigerador Portátil de Bebidas Protótipo - Nível 1
No início, após diagnóstico do ambiente de negócios, as empresas definem objetivos
econômicos e de mercado, para o longo prazo (visão de futuro da empresa), sendo vencedora
a que mais se aproximar dos objetivos estabelecidos.
1.1.2 Dinâmica do jogo
O jogo evolui através de 4 etapas:
1ª Preparação
Etapa que compreende a apresentação do jogo e do modelo do negócio.
2ª Planejamento
Elaboração do planejamento em três fases: diagnóstico, macro estratégia e estratégias funcionais. Projeta a empresa para 2 anos de operação, avaliando o retorno potencial da estratégia frente às expectativas dos fundos investidores.
3ª Implementação da estratégia
Implementação da estratégia planejada em ciclos que representam trimestres. As
equipes/empresas implementam as decisões considerando os relatórios de resultados e as informações disponíveis no Portal de Notícias SDENEWS, promovendo os ajustes
necessários na estratégia planejada.
4ª Avaliação
Ao final da simulação, a avaliação qualitativa do desempenho permite compreender os conceitos envolvidos, os acertos e os erros da estratégia. A avaliação quantitativa dos resultados apresenta a pontuação e ranking das empresas.
1.1.3 Recursos disponíveis
Todas as empresas iniciam em condições idênticas e recebem dos investidores o projeto do RPB - Refrigerador Portátil de Bebidas - e um capital inicial.
Projeto do RPB
O RPB foi desenvolvido por um cientista que, após pesquisar o mercado com um protótipo, concedeu a investidores o direito de exploração. O produto é uma inovação com
características de bem de consumo durável e será o único produzido pelas empresas. O projeto do RPB, na versão original, nível 1, está disponível nas áreas de produção.
RPB - Refrigerador Portátil de Bebidas Protótipo - Nível 1
Capital Inicial
Fundos de investimentos capitalizaram as empresas igualmente, com $ 2.500.000,00, investimento mínimo estabelecido pelo concedente do direito de exploração
1.1.4 Como vencer o jogo
Individualmente ou em equipe, você assume a direção de uma das empresas do oligopólio SDE.
Como executivo, vivencia a formulação e implementação da estratégia, tomando decisões típicas das empresas.
Para vencer, você ou sua equipe deve tomar decisões consistentes, em ciclos trimestrais, que conduzam a empresa para os objetivos estratégicos estabelecidos na visão de futuro da empresa, no início da simulação. Detalhes sobre a construção da visão de futuro são apresentados no próximo ícone (Decisões). A ideia central é maximizar o desempenho da empresa, relativamente aos concorrentes, especialmente nos objetivos prioritários.
1.1.5 Decisões
São 21 decisões empresariais, de curto, médio e longo prazos, distribuídas em 5 áreas: Estratégia, Produção, Marketing, Pessoas e Finanças.
Algumas decisões são tomadas uma única vez, no início da simulação, e outras podem ser tomadas em todos os períodos.
Exceto a visão, na área de estratégia, os detalhes de cada área de decisão serão apresentados no modelo do negócio.
1.1.5.1 Estratégia
Missão
Razão de existir da empresa e deve ser definida pela equipe no planejamento, podendo ser editada a qualquer tempo.
Visão
Corresponde a dois conjuntos de objetivos de longo prazo: um compreende seis objetivos de naturezas econômicas e de mercado, em relação aos quais a empresa estabelece prioridades através da atribuição de pesos; o outro é constituído de três indicadores gerais de desempenho que possuem o mesmo peso para todas as empresas.
Na tabela, são apresentados os objetivos, os pesos atribuíveis e quais os critérios que serão utilizados na avaliação quantitativa (Ranking) do desempenho das empresas.
O total de pesos atribuíveis é igual a 30 e poderão ser alterados sem penalidade nos períodos 1 e 2.
Com penalidade (reduzindo o total de pesos de 30 para 28) apenas no período 6. O conjunto de pesos será a base de avaliação da empresa no final da simulação.
OBJETIVOS PESO CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO
DE MERCADO 12 a 18
Liderança de mercado na região 1 2 a 8
Parcelas médias de mercado, dos últimos 4 períodos simulados.
Liderança de mercado na região 2 2 a 8 Liderança de mercado na região 3 2 a 8 ECONÔMICOS E FINANCEIROS 12 a 18
Liderança em faturamento 2 a 8 Acumulado da receita de vendas ao longo de toda simulação.
Liderança em lucratividade das vendas 2 a 8 Lucratividade final lucro líquido/receita de vendas.
Liderança em crescimento do património
líquido 2 a 8 O valor do patrimônio líquido no final da simulação.
SUBTOTAL PESOS P/ OBJETIVOS 30
INDICADORES DE EXCELÊNCIA 15 (PESOS IGUAIS PARA TODAS AS EMPRESAS) Liderança em liquidez corrente 5 Ativo circulante/passivo circulante, balanço final.
Liderança em grau de endividamento 5 Percentagem do passivo sobre o ativo total.
Liderança em qualidade das previsões 5 Diferença acumulada - previsões e vendas reais.
TOTAL GERAL DE PESOS 45
Capacidade Inicial
Capacidade da fábrica para produção trimestral. Deve estar entre 2.000 e 30.000 unidades, em módulos mínimos de 500 unidades.
Localização
Região de mercado escolhida pela empresa (1, 2 ou 3) para instalação da única fábrica autorizada pelos investidores.
Expansão de Capacidade
Adicional de capacidade que deseja incorporar a partir do trimestre seguinte. Deve respeitar o lote mínimo de 500 unidades e o máximo de 30.000 unidades.
1.1.5.2 Produção
Compra de Matéria Prima
Pedido de compra de matéria prima, em unidades, para ser recebida no período seguinte e utilizada na produção.
Programação de Produção
Quantidade de RPB que deseja produzir no período seguinte.
1.1.5.3 Marketing
o Pesquisa & Desenvolvimento
Valor investido no período para tentar obter melhoramentos no produto.
o Propaganda
Gastos opcionais por região de mercado e por trimestre.
o Preço de Venda
Preço que a empresa deseja praticar no período, podendo ser diferente por região e por período.
o Distribuição de Vendedores
Distribuição dos vendedores disponíveis pelas regiões de mercado que a empresa deseja atuar.
1.1.5.4 Pessoas
Contratação de Operários
Número de operários contratados e treinados no período.
Demissão de Operários
Número de operários demitidos pela empresa no período.
Contratação de vendedores
Número de vendedores contratados e treinados no período.
Demissão de Vendedores
Número de vendedores demitidos pela empresa no período.
Comissão de Vendedores
Taxa percentual sobre a receita de vendas que deve ser paga aos vendedores a título de comissão.
1.1.5.5 Finanças
Aplicação Financeira
Valor investido no banco, ao longo do período em curso, que volta acrescido dos juros para o caixa da empresa, automaticamente, no período seguinte.
Empréstimos
Valor tomado junto ao banco, ao longo do período em curso, que é devolvido pela empresa, automaticamente, no período seguinte. Os juros também são automaticamente pagos pela empresa no período seguinte. Há também os Empréstimos Automáticos que, na prática, não é uma decisão da empresa. Quando o fluxo de caixa resulta deficitário em determinado período, o banco automaticamente cobrirá o "rombo de caixa".
Factoring
Valor em duplicatas a receber que a empresa deseja vender para a empresa de factoring. Trata- se de uma alternativa ao empréstimo com taxa de juros diferente, mas, com juros pagos no próprio período da operação
.
1.1.5.6 Objetivos de qualificação profissional
O jogo contribui no desenvolvimento de competências para:
Analisar o ambiente de negócios e diagnosticar as variáveis para inserção competitiva de um empreendimento.
Definir a estratégia empresarial, construindo uma visão de futuro para a empresa, que se expressa através de indicadores de resultados de longo prazo, e selecionando os meios adequados para atingi-la.
Implementar estratégias e políticas, decidindo nas diversas áreas da empresa, utilizando conceitos e técnicas de gestão estratégica empresarial.
Avaliar a estratégia, examinando os resultados nas dimensões qualitativa e quantitativa e reconhecendo as relações sistêmicas das organizações.
1.2 MODELO DO NEGÓCIO
Conhecer a indústria do RPB, o cenário do mercado e do ambiente operacional das empresas competidoras. Conhecer também as regras e restrições do jogo.
1.2.1 Mercado, demanda e logística
1.2.1.1 Mercados Regionais
O mercado é composto por três regiões com características diferentes, que recebem visitas de vendedores próprios das empresas.
Região 1: Tem a menor população comparada às demais, o que resulta em menor quantidade comprada, entretanto, é a região que possui a maior renda "per capita".
Região 2: No que diz respeito ao tamanho e a renda da população, a região pode ser considerada intermediária em relação às demais.
Região 3: Possui a maior população, porém com renda média mais baixa em relação às demais regiões. A alta densidade demográfica, mesmo com renda mais baixa, acaba por gerar grande demanda quantitativa.
1.2.1.2 Demanda
As regiões de mercado também são diferentes em relação ao perfil da demanda. Pesquisa realizada nos 4 trimestres do ano anterior mostrou o potencial do mercado global e das regiões em particular, conforme tabela a seguir.
DEMANDA GLOBAL - Pesquisa ano anterior
Trimestre 1º 2º 3º 4º
Região 1 15.750 16.900 15.850 16.100
Região 2 30.450 43.300 41.350 27.800
Região 3 32.300 50.050 47.800 38.650
TOTAL 78.500 110.250 105.000 82.550
Observe que a demanda trimestral na região 1 é menor que as demais regiões, porém, mais estável.
Na região 2, a demanda pode ser considerada média em relação às demais. Observe a variação sazonal, com volumes maiores nos trimestres 2 e 3. Finalmente, com a maior demanda entre as três regiões do mercado global, a região 3 tem a mesma sazonalidade verificada na 2, em alta nos trimestres 2 e 3, porém, um pouco mais acentuada.
Os números apresentados pela pesquisa nos trimestres do ano anterior, para as regiões e para o mercado global se aproximam da projeção para o primeiro ano de vida das empresas. Esta é a demanda global a ser disputada pelas 5 empresas que compõem o oligopólio do SDE.
A demanda captada pela pesquisa irá variar ao longo do tempo em função dos fatores de marketing implementados pelas empresas. Caso, na média da indústria, os investimentos em marketing forem fracos, a demanda tenderá a cair. Ao contrário, se forem fortes, a demanda irá subir. Além disso, há também uma oscilação conjuntural aleatória que poderá afetar a demanda, entre -1,5% e 1,5 1.2.1.3 Transporte
O custo de transporte é diferente para cada trecho entre as regiões. A empresa não pagará
transportes para as unidades vendidas na região onde está instalada a fábrica. Os custos logísticos poderão se alterar ao longo do tempo e, se isso acontecer, serão informados no SDENEWS.
Custos de Transportes
Trecho Valor unitário Entre as regiões 1 e 2 $ 5,00
Entre as regiões 1 e 3 $ 13,00 Entre as regiões 2 e 3 $ 11,00
1.2.1.4 Vendedores
As vendas são efetuadas com vendedores próprios. Em todos os períodos, a partir do 4º, sua empresa deverá distribuir os "vendedores disponíveis" nas regiões de mercado.
Para vender em qualquer região do mercado, a empresa deverá alocar pelo menos 1 vendedor, senão, nada venderá. Naturalmente, desconsiderando-se os demais fatores de marketing, quanto maior o número de vendedores maior demanda poderá ser atraída. Entretanto, isso tem um limite, pois, a partir de um determinado número de vendedores o mercado ficará saturado.
Para o conjunto das empresas do oligopólio, o limite máximo eficaz de vendedores no mercado é dado pela relação 1/480, ou seja, 1 vendedor para aproximadamente 480 unidades de RPB
demandadas. Porém, o que cada vendedor irá vender dependerá do dimensionamento da equipe da sua empresa e do mix de marketing em cada região de mercado.
Além da quantidade, a motivação dos vendedores também interfere no volume de vendas. Portanto, uma decisão relevante está relacionada a taxa de comissão a ser paga sobre o faturamento da empresa. Veja na área de pessoas os parâmetros relativos à comissão de vendas.
O relatório de vendas informará eventuais pedidos de demissão dos vendedores. Verifique na área de Gestão de Pessoas as condições para contratação, demissão e remuneração dos vendedores.
1.2.1.5 Preço de Venda
A demanda apresentada na pesquisa considera um preço do RPB de aproximadamente $ 110,00, valor que o mercado estaria disposto a pagar. Porém, são as empresas que determinam o preço em cada região.
As regiões podem ser mais ou menos sensíveis a preço. Preços muito altos, que excedam 25%
acima do preço médio do mercado, provocam queda significativa na demanda (o preço médio do mercado poderá ser ajustado pelo preço médio anterior quando houver preços absurdamente altos ou apenas uma empresa na região). Preços mais baixos continuam atraindo crescentemente maior demanda, pois a qualidade do produto está assegurada pelo seu projeto original. Esta atração crescente tem um limite quando preços excessivamente baixos geram desconfiança e o mercado para de comprar da empresa.
Os preços percebidos pelo mercado têm efeito intertemporal. Os preços decididos no período da venda exercem o maior efeito, porém os preços praticados no período anterior exercem o efeito memória e também influenciam a decisão de compra dos clientes.
1.2.1.6 Distribuição
Eventuais faltas de estoque de produtos acabados pode resultar em não atendimento da demanda nas regiões de mercado. Quando isso ocorre, a distribuição dos estoques disponíveis poderá ser proporcional às demandas regionais ou atender a uma ordem específica de distribuição nas regiões, segundo decisão da empresa, na área de Marketing.
Esta decisão é muito importante, considerando as prioridades estratégicas da empresa em relação a liderança de mercados regionais
.
1.2.1.7 Propaganda
O mercado de propaganda irá atender as empresas com campanhas por região de mercado. Uma campanha para o RPB custará de $ 3.000,00 a $ 27.000,00. Esses limites são por região e por trimestre.
No período em que é contratada a campanha de propaganda, para uma determinada região, apenas o projeto e a aprovação das peças publicitárias ocorrem. Nenhum efeito nas vendas poderá ser esperado. Embora a propaganda apresente um efeito parcial no período seguinte, o efeito pleno nas vendas ocorre 2 períodos após o investimento, desaparecendo em seguida
1.2.2 Tecnologia de processo e produto
1.2.2.1 FábricaPara produzir o RPB, as empresas do SDE construirão apenas 1 fábrica. A tecnologia de processo é inovadora e um único fornecedor de instalações está habilitado e será contratado pelas empresas do setor.
As decisões da localização e da capacidade inicial de fabricação são as únicas decisões obrigatórias e implementadas no 1º trimestre.
A fábrica será instalada em uma das regiões do mercado (1, 2 e 3) e a capacidade máxima
autorizada é de 30.000 unidades/trimestre, instaladas em módulos mínimos capazes de produzir 500 unidades de RPB.
O investimento para cada unidade de capacidade instalada custa $ 35,00, pagos em três períodos sucessivos, a partir do 1º período, em parcelas de 50%, 25% e 25% do valor investido,
respectivamente, sem incidência de juros
.
1.2.2.2 ExpansõesA fábrica entra em operação no 3º trimestre, mas partir do 2º período, as expansões podem ser feitas para aumentar a capacidade de produção. As expansões devem observar os módulos mínimos de 500 unidades e o máximo final de 30.000 unidades. O prazo de pagamento das expansões é diferente, a empresa irá desembolsar 50% no período da decisão e 50% no período seguinte.
Não há perda de capacidade real de produção, apenas a depreciação contábil que será de 2,5% ao trimestre.
1.2.2.3 Programação
A partir do segundo período, a produção deverá ser programada. A produção é processada no período seguinte a programação e os produtos estarão disponíveis para venda dois períodos após a programação.
Observe que o lead time da produção é relativamente longo. Num período programa-se a produção e compra-se a matéria prima; no período seguinte, realiza-se a produção; e no outro os produtos estarão disponíveis para a venda.
Toda atenção deve ser dispensada para compreender e dominar este timing da produção.
A programação não envolve custos, mas, representa um mecanismo importante para a empresa regular o nível de atividade desejado.
1.2.2.4 Compras
Para produzir 1 unidade de RPB são necessárias 3 unidades/kits da matéria prima básica.
O custo por unidade de matéria prima básica é de $ 10,00, no primeiro período. Para os demais períodos, o preço da MP dependerá das forças de mercado.
O preço anunciado pelo fornecedor é válido para todas as regiões de mercado.
O pagamento da matéria prima comprada será em três parcelas: 20% - 40% - 40%. A primeira parcela é paga antecipadamente no momento do pedido, a segunda, no período seguinte quando a empresa recebe a matéria prima e a terceira, dois períodos a após o pedido
.
1.2.2.5 Almoxarifado
A empresa poderá optar por manter estoques de segurança ou praticar o just-in-time. Estoques de MP parados no almoxarifado tem custo de armazenagem de $ 1,50 por unidade.
A matéria prima básica utilizada na produção entra na fórmula de cálculo do custo do produto pelo custo médio ponderado unitário do estoque consumido.
1.2.2.6 Fornecedor
Um fornecedor único e monopolista abastece as empresas do SDE com a matéria prima básica.
Parte do que ele oferta vem do mercado externo e outra parte é produzida internamente no País.
A oferta total de matéria prima básica regular ao trimestre, que deverá ser mantida em médio prazo, é de 300.000, uma média de 60.000 por empresa. Quando a oferta for insuficiente em relação a
demanda global das empresas, a entrega será proporcional aos pedidos.
O fornecedor exige pedido antecipado, para entregar a matéria prima no período seguinte, quando a empresa poderá utilizar na produção. Portanto, a compra de matéria prima deve ser realizada no máximo até o 2º período, para receber no 3º e iniciar a produção do primeiro lote de RPB.
O pedido máximo que o fornecedor aceitará é o correspondente a duas vezes a necessidade da empresa.
1.2.2.7 Operários
Cada unidade produzida de RPB utiliza 1,5 horas de Mão-de-Obra Direta (MOD).
A MOD padrão será contratada e demitida pela área de gestão de Pessoas e um operário típico trabalhará 480 horas ao trimestre. Os operários são contratados e treinados no período 2 e iniciam a produção no período 3.
1.2.2.8 Custos de Produção
O custeio da produção é o custeio direto. Entram no custo do produto apenas os custos variáveis, a matéria-prima básica (3 unidades) e a MOD (1,5 horas).
O custo fixo de produção trimestral é contabilizado como despesa do exercício, a partir do 3º trimestre, indiferentemente ao volume efetivamente produzido, variando conforme a capacidade de produção (veja tabela).
Custos Fixos de Produção
Capacidade de Produção Custos Fixos Totais De 1 até 5.000 $ 75.000,00
De 5.001 até 10.000 $ 95.000,00 De 10.001 até 15.000 $ 110.000,00 De 15.001 até 20.000 $ 135.000,00 De 20.001 até 25.000 $ 165.000,00 De 25.001 até 30.000 $ 175.000,00
As unidades programadas para produção no período anterior são processadas, transferidas para o depósito e vendidas no período atual. Estoques remanescentes permanecem no depósito para venda no período seguinte.
Busque resgatar os conceitos e técnicas sobre sistemas de custeio e controle de estoques para desenvolver os controles auxiliares, importantes à tomada de decisão na simulação. A capacidade de analisar e compreender os demonstrativos econômicos e financeiros é fundamental para a boa qualidade das decisões
.
1.2.2.9 Depósito
O estoque de produtos acabados, que fica no depósito, disponível para venda, não acarreta custos de armazenagem.
Quando ocorre a venda, as unidades são deduzidas do estoque e contabilizadas no resultado do período pelo custo médio ponderado.
1.2.2.10 Pesquisa e Desenvolvimento
Todas as empresas iniciam com o projeto do RPB com a qualidade básica, nível 1. Com
investimentos em P&D poderão incrementar a qualidade até o nível 6. O progresso pode ocorrer 1 nível de cada vez e depende do investimento feito pela empresa e de um resultado aleatório que representará a criatividade e a sorte da empresa em seus projetos de P&D.
Cada nível de qualidade contribui para o aumento de atratividade no mercado. Quando há avanço, o melhoramento é incorporado a todas as unidades disponíveis no depósito. A partir daí, a empresa pode iniciar novo ciclo de acumulação de investimentos para obter o próximo melhoramento e assim sucessivamente.
A empresa poderá investir quanto desejar. Como referência, investimentos acumulados de
$12.000,00, em determinado período, representam 5% da probabilidade de conseguir um melhoramento no produto. Outra referência, quando os investimentos acumulados atingem
$102.000,00, as chances passam para 51%. Portanto, quanto maior o investimentos maior a chance de melhorar a qualidade.
1.2.3 Pessoas
1.2.3.1 Operários
A área de gestão de pessoas é responsável pela admissão, treinamento e demissão de
colaboradores. Todas as decisões devem ser tomadas de maneira articulada com as estratégias de produção e marketing.
Todos os gastos com colaboradores incorridos, como contratação, treinamento, salários, comissões e demissões, entram no cálculo dos resultados (DRE) do próprio período, mas, são pagos (Fluxo de Caixa) no período seguinte. O número de operários deve ser decidido na área de produção, levando- se em conta a estratégia e volume de produção programado.
Para dimensionar a quantidade de operários deve-se calcular o número de horas necessárias para realizar a produção, considerando o coeficiente técnico de uso da MOD (1,5 horas de MOD para cada unidade de RPB), e dividir pelas 480 horas trabalhadas ao trimestre por cada operário. Por exemplo:
Produção pretendida: 14.000 unidades.
Horas de MOD necessárias: 21.000 (14.000 x 1,5 horas = 21.000).
Horas trabalhadas ao trimestre: 480 horas.
Operários necessários: 44 (21.000 horas / 480 = 43,75 ou 44).
Seguem os parâmetros para as decisões relativas aos operários:
Parâmetros da Mão-de-Obra Direta Parâmetros Operários Horas de trabalho no trimestre 480 Custo de contratação $ 3.000,00 Custo de treinamento $ 700,00 Remuneração da categoria $ 8,50/hora Custo de demissão $ 3.500,00 1.2.3.2 Vendedores
Da mesma forma, a equipe de vendas deve ser dimensionada conforme a estratégia de marketing e os parâmetros de eficácia dos vendedores. Seguem os parâmetros para as decisões relativas aos vendedores:
Parâmetros da Equipe de Venda Parâmetros Vendedores Regime do contrato e remuneração Trimestral Custo de contratação $ 3.500,00 Custo de treinamento $ 1.000,00 Salário trimestral $ 4.600,00 Piso da comissão sobre vendas 2%
Custo de demissão $ 3.500,00
O custo de contratação e treinamento de cada vendedor é $ 4.500,00 incluindo os salários do trimestre. A partir do período seguinte, cada vendedor receberá um salário de $ 4.600,00 por trimestre.
Além do salário, os vendedores também recebem comissão sobre vendas. Como pode ser observado na tabela, o piso da comissão estabelecido em convenção coletiva é de 2% e a taxa máxima que poderá ser paga pela empresa é de 5%. Demissões implicarão em custos de
"recolocação" de $ 3.500,00 por vendedor demitido. Os demitidos permanecem em aviso prévio no período da demissão.
Variações nos parâmetros relativos aos vendedores, se houver, serão informados pela Central de informações do SDE
1.2.4 Finanças
1.2.4.1 Recebimentos
A empresa financia suas operações com o capital disponível, receitas de venda e operações no mercado financeiro.
A empresa pode vender, em determinado período, o eventual estoque remanescente do período anterior mais a quantidade de RPB que foi processada no período anterior.
Os valores relativos às vendas realizadas serão recebidos com o seguinte fluxo: 50% no próprio período da venda; 30% no período seguinte; e 20% dois períodos posteriores ao da venda.
A quantidade de RPB vendida será conhecida quando da virada para o período seguinte. Daí a importância de uma boa previsão de vendas.
1.2.4.2 Empréstimos
Há o empréstimo de curto prazo, que pode ser obtido com taxa de 7% ao trimestre. O limite de crédito é de 50% do valor do patrimônio líquido do período anterior.
Há, também, o empréstimo rotativo automático, pré contratado, que não possui limite de crédito.
Sempre que a empresa “estourar” o caixa, receberá automaticamente um crédito rotativo. Neste caso, o crédito corresponderá ao valor do caixa descoberto. A taxa para esta operação é de 11% por trimestre.
Qualquer dos empréstimos obtidos em um período são automaticamente debitados no período seguinte, acrescidos dos juros. As informações sobre taxas de juros estarão disponíveis em todos os períodos no SDENEWS.
1.2.4.3 Factoring
Quando a empresa enfrentar dificuldades de caixa, as "contas a receber no próximo período", poderão ser negociadas através do "factoring". Na prática, isto significa antecipar 1 período o recebimento das duplicatas.
Entretanto, sobre o valor de face das duplicatas negociadas, a empresa pagará a taxa de deságio de 8%. Ou seja, recebe líquido, no próprio período de decisão, 92% do valor das duplicatas.
1.2.4.4 Aplicações
Quando o fluxo de caixa projetado apresentar superávit, a empresa poderá fazer aplicações financeiras de curto prazo.
Recursos aplicados em um período serão automaticamente creditados no período seguinte, acrescido dos juros de 4,5%.
Não há impostos na operação de aplicação financeiras, os juros entram no resultado da empresa e apenas os lucros são tributados pelo Imposto de Renda
1.2.4.5 Despesas administrativas
Em todos os trimestres, a empresa incorrerá em despesas administrativas que correspondem a gastos gerais, como salário dos diretores e serviços de apoio, entre outros.
A contabilização das despesas é realizada com base em orçamento-padrão. Para o primeiro trimestre de vida da empresa, o valor das despesas administrativas é de $ 52.000,00.
1.2.4.6 IR e Falência
O Imposto de Renda de 30% ao trimestre e será calculado sobre o lucro líquido do período, compensados os eventuais prejuízos anteriores. O pagamento do IR ocorre no trimestre seguinte.
Será considerada tecnicamente falida a empresa que acumular prejuízos maiores que seu patrimônio líquido. Neste caso, seu resultado final em pontos será ajustado para avaliação.
1.2.5 Informações
1.2.5.1 Relatórios Gerenciais
A informação é insumo valioso para a gestão empresarial. O acesso a informação qualifica a tomada de decisão e reduz o nível de incerteza do ambiente.
São relatórios de diferentes naturezas que possibilitam acompanhar o desempenho da empresa, tais como:
Resultados Econômicos,
Fluxo de Caixa,
Balanço Patrimonial,
Produção e Estoques,
Pessoas,
Marketing/Vendas.
Além disso, a empresa conta com o relatório executivo que oferece uma visão sumária dos principais resultados projetados em função das decisões tomadas no período. O relatório permite a análise da suficiência dos recursos de produção e das disponibilidades financeiras.
1.2.5.2 SDENEWS
O SDENEWS é um portal de notícias exclusivo da indústria do SDE. Diversas informações estão disponíveis sobre os mercados, a concorrência e as tendências em relação às variáveis do ambiente de negócios.
A cada período, as empresas podem conhecer os indicadores de preços e custos, saber de fatos relevantes que estão ocorrendo no ambiente e que podem afetá-las, além de receber estímulos de agentes econômicos que desejam estabelecer contato e realizar negócios. A leitura das notícias do SDENEWS é indispensável.
1.2.5.3 INFONEWS
Sistema de pesquisa INFONEWS
Informações Valor
Previsão da demanda na região 1 $ 3.200,00
Previsão da demanda na região 2 $ 3.950,00
Previsão da demanda na região 3 $ 3.950,00
Previsão da demanda total do mercado $ 2.340,00 Parcela de mercado na região 1 em T-1 $ 1.630,00 Parcela de mercado na região 2 em T-1 $ 2.100,00 Parcela de mercado na região 3 em T-1 $ 2.100,00
Parcela de mercado total em T-1 $ 2.100,00
Preço de venda das empresas em T-1 $ 1.220,00
Qualidade dos produtos da concorrência $ 1.810,00
2- ETAPA DE PLANEJAMENTO
Nesta etapa sua empresa formulará a estratégia para 2 anos, podendo analisar nos relatórios o retorno projetado para os investimentos
São três tarefas essenciais nesta etapa:
Diagnóstico
Diagnóstico, a equipe faz um estudo do ambiente e do cenário em que a empresa está inserida e identifica as principais ameaças e oportunidades de cada variável
Macro estratégia
Na Macro estratégia a equipe planeja as decisões macro, também conhecidas como decisões de longo prazo. A empresa irá decidir sobre: a missão, a visão de futuro, a localização e a capacidade inicial da fábrica
Estratégias funcionais
É o detalhamento do planejamento em todas as áreas funcionais da empresa para os 8 primeiros períodos (2 anos de vida da empresa).
1. Desenvolver as três sub etapas do PE:
o Diagnóstico Estratégico: análise e identificação das variáveis que ajudam ou atrapalham no ambiente da simulação, podendo assim construir um planejamento estratégico bom e consistente;
o Macroestratégia: quatro conjuntos de decisões fundamentais (missão da empresa, visão - objetivos estratégicos, localização da fábrica e capacidade inicial de produção);
o Estratégias Funcionais: detalhamento das estratégias e políticas funcionais da empresa.
2. Após planejar as três sub etapas, analisar os relatórios e verificar os resultados obtidos pela estratégia formulada para um horizonte de 2 anos.
3. Comparar a taxa de retorno acumulada pela estratégia com a TMA - taxa mínima de atratividade do negócio - que na simulação é a taxa de 4,5% ao trimestre (42.21% capitalizada em 8 trimestres), remuneração
bancária
2.1 PLANEJAMENTO – DIAGNÓSTICO
Considere cada um dos fatores relevantes abaixo para identificar ameaças e/ou oportunidades para o desenvolvimento da empresa. Utilize os campos no rodapé para inserir quantos registros desejar.
2.1.1 Mercado
Fator 1 - Características do Mercado
Os mercados regionais apresentam características distintas entre si em relação a aspectos demográficos.
A região 1 tem a menor população comparada às demais, o que resulta em menor quantidade comprada, entretanto, é a região que possui a maior renda "per capita".
Por outro lado, a região 3 possui a maior população, porém com renda média mais baixa em relação às demais regiões. A alta densidade demográfica, mesmo com renda mais baixa, acaba por gerar grande demanda quantitativa.
A região 2 é intermediária em questão de tamanho e renda da população.
Esses aspectos resultam em diferentes sensibilidades dos mercados as ações de marketing desenvolvidas pelas empresas. Por exemplo, uma região poderá ser mais sensível a qualidade e outra a força de vendas.
2.1.2 Demanda
Fator 2 - Demanda e Sazonalidade
Observe que o mercado como um todo apresenta alta sazonalidade, comprando mais no 2º e 3º trimestres do ano, com queda expressiva da demanda no 1º e 4º trimestres. Observe, também que esse comportamento sazonal é diferente entre as regiões.
A demanda também irá variar em função dos fatores de marketing implementados pelas empresas. Com marketing fraco a demanda cairá, ao contrário, se for forte, a demanda irá subir. Além disso, há também uma oscilação conjuntural aleatória que poderá afetar a demanda, algo entre -1,5% e 1,5%.
DEMANDA GLOBAL - Pesquisa ano anterior
Trimestre 1º 2º 3º 4º
Região 1 15.750 16.900 15.850 16.100
Região 2 30.450 43.300 41.350 27.800
Região 3 32.300 50.050 47.800 38.650
TOTAL 78.500 110.250 105.000 82.550
2.1.3 Preço
Fator 3 - Preço de Venda
Obviamente, são as empresas que decidem o preço que praticam para venda do RPB nos mercados.
Porém, a pesquisa realizada durante o ano anterior ao início das atividades indicou que o mercado está disposto a pagar pelo RPB um preço próximo de $ 110,00.
Sob a ótica dos custos variáveis, o preço percebido pelo mercado parece ser bastante interessante.
Observe que, se considerados os custos variáveis da matéria prima (3un * $ 10,00 = $ 30,00) e da mão-de-obra direta (1,5h * $ 8,50 = $ 12,75), um preço em torno de $ 110,00 deixará uma margem de contribuição muito interessante ($ 110,00 - $ 42,75 = $ 67,25), para cobrir os gastos fixos e gerar o lucro esperado pela empresa.
Outro aspecto relevante é que o mercado possui grande sensibilidade a preço. Caso a empresa pratique preços que excedam 25% acima do preço médio, em determinada região e em determinado período, a demanda irá cair fortemente. É como se a empresa saísse do mercado quando seu preço se posiciona além de 25% acima do preço médio.
2.1.4 Vendedores
Fator 4 - Vendedores
Como não há histórico de vendas globais e por vendedor, a empresa deverá dimensionar sua equipe considerando parâmetros gerais do mercado. Para vender em qualquer região, a empresa deverá ter lá pelo menos 1 vendedor; Para o conjunto das empresas, o limite máximo eficaz de vendedores no mercado é dado pela relação 1/480, ou seja 1 vendedor para aproximadamente 480 unidades de RPB demandadas. Porém, o que cada vendedor irá vender irá depender de como cada empresa irá dimensionar sua equipe e de como será o mix de marketing de cada uma, em cada região de mercado.
2.1.5 Propaganda
Fator 5 - Propaganda
Uma campanha para o RPB custará de $ 3.000,00 a $ 27.000,00. Esses limites são por região e por trimestre.
Embora a propaganda apresente um efeito parcial já no período seguinte, o efeito pleno nas vendas demora 2 períodos do investimento, desaparecendo em seguida.
2.1.6 Logística
Fator 6 - Logística
O custo do transporte da matéria prima é assimilado pelo fornecedor em seu preço de venda. Por outro lado, o produto acabado, quando vendido nas regiões fora da região da fábrica, acarretará custos de transporte por unidade. O custo unitário é por trecho, independentemente da origem e destino. No período 1, os custos unitários por trecho são os seguintes: $ 5,00 entre as regiões 1 e 2;
$ 13,00 entre as regiões 1 e 3 e $ 11,00 entre as regiões 2 e 3.
A falta de estoque de produtos acabados pode levar a não satisfação da demanda nas regiões de mercado. Quando isso ocorre, a distribuição dos estoques disponíveis poderá ser proporcional às demandas regionais ou seguir uma ordem específica de atendimento às regiões. Esta decisão de Marketing é muito importante, considerando as prioridades estratégicas da empresa em relação a liderança de mercados regionais.
2.2 PLANEJAMENTO - MACRO ESTRATÉGIA
2.2.1 definição da missão da empresa
Definir a razão de existir da empresa e seus propósitos de maneira clara, objetiva e com força motivadora.
2.2.2 Visão de futuro - objetivos estratégicos
Atribua pesos aos objetivos de longo prazo da empresa.
Regras Atribua pesos, no mínimo 2 e no máximo 8, para cada um dos objetivos. Para cada grupo no mínimo 12 e no máximo 18. O total de pesos atribuíveis deve ser igual a 30.
E o total geral dos pesos deve ser 45.
(Grupo 1) Liderança de Mercado
Peso
Região 1: 2
Região 2: 2
Região 3: 2 (Grupo 2) Liderança Econômicos/Financeiros:
Faturamento Acumulado: 2
Lucratividade Acumulada das Vendas 2
Patrimônio Líquido Acumulado: 2 (Grupo 3) Liderança Excelência Empresarial:
Liquidez Corrente: 5
Grau de Endividamento: 5
Qualidade das Previsões
:
5A soma geral dos pesos dos Grupos 1, 2 e 3 deve ser igual a 45
2.2.3 Fábrica
Defina a capacidade inicial e a localização da fábrica
CAPACIDADE INICIAL
Este Total não deve ser menor que 8 e maior que 18
Este Total não deve ser menor que 8 e maior que 18
Este Total soma 15 e não é alterado
A fábrica poderá ter capacidade máxima produção de 30.000 de RPB ao trimestre, respeitando módulos mínimos de 500 unidades.
Mova o marcador e defina a capacidade inicial da fábrica.
0 30.000
Justifique a escolha da capacidade inicial.
LOCALIZAÇÃO
Selecione uma das regiões abaixo. (Arraste o Ícone da Fábrica para uma das regiões) Passeie o mouse sobre os Ícones Regionais para obter dicas sobre os potenciais das áreas.
. .
Justifique a escolha da localização selecionada
2.3 PLANEJAMENTO - ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS
Planejar a estratégia das áreas funcionais da empresa para o horizonte de 2 anos (8 trimestres), considerando o diagnóstico e a macro estratégia definidos anteriormente.
Se necessário, as decisões poderão ser alteradas na etapa seguinte, isto é apenas o planejamento
. 2.3.1 Estratégias
Na área de estratégia é possível planejar eventuais expansões que a empresa já entende que serão necessárias no futuro.
Observe que a capacidade inicial que a equipe decidiu na Macroestratégia veio, automaticamente, para a primeira linha no período 1.
Se o entendimento é que essa capacidade inicial será suficiente para os dois primeiros anos (8 trimestres), então não há o que fazer nesta área. É só deixar tudo em branco.
Agora, se você acha que em função da demanda sazonal ou que a demanda vai subir ao longo dos trimestres, pode decidir uma ou mais expansões em algum trimestre futuro.
Só para lembrar, o módulo mínimo é de 100 unidades de capacidade e você pode expandir quantos módulos desejar. Mas, a capacidade máxima permitida para a fábrica é de 30.000 unidades.
Período 1 2 3 4 5 6 7 8
Capacida de inicial
0
Expansão 0 0 0 0 0 0 0
Capacidade.
ajustada
0 0 0 0 0 0
2.3.2 PRODUÇÂO
Planejar os volumes de produção, as compras e os estoques para 2 anos (8 períodos trimestrais).
Planejar a estratégia de produção implica em definir o fluxo de produção e o fluxo de compra de matéria prima para os trimestres. Cuidado! Um erro comum é confundir a programação de produção, que é o que você decide, com a produção propriamente dita. Ou seja, você programa a produção em um trimestre e a produção será realizada no seguinte.
Então, considerando a capacidade de produção da fábrica, que aparece na linha superior com a capacidade inicial mais as eventuais expansões, você deve programar quantas unidades deseja produzir do período 3 ao período 9. Como a programação é feita um período antes. Insira as decisões de programação do período 2 a 8.
Depois, da mesma forma as compras devem ser planejadas. Ou seja, você solicita as matérias primas para o fornecedor em um período e recebe no período seguinte. Então, deve planejar os pedidos de MP do período 2 a 8, para atender a produção planejada para os períodos 3 a 9.
Para planejar estoques de segurança de MP, se esta for a política da empresa, deve planejar pedido de compra, em período inicial, que exceda a necessidade da produção. Assim, o que não for consumido na produção irá compor o estoque
Período 1 2 3 4 5 6 7 8
Capacidade 0 0 0 0 0 0 0 0
Programação
0 0 0 0 0 0 0
Produção 0 0 0 0 0 0
Compra MP 0 0 0 0 0 0 0 0
Estoque MP 0 0 0 0 0 0 0 0
Capac. MOD 0 0 0 0 0 0 0 0
ATENÇÃO:
A PRODUÇÃO considera os seguintes fatores:
- A capacidade de fábrica;
- A programação do período anterior;
- A disponibilidade de matéria-prima (MP): compra + estoque (ambos do período anterior);
- A disponibilidade de MOD (contratação de operários - área de Pessoas).
2.3.3 Marketing
Definir o mix de marketing (4 P's) e a previsão de vendas por região para os períodos do planejamento
.
Devemos que decidir o mix de marketing para as 3 regiões de mercado. Primeiro, quanto planejo investir em P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) ao longo dos 8 trimestres. Pense se sua estratégia é melhorar a qualidade mais
rapidamente ou não. Uma das referências para P&D é que $102.000,00 investidos significam 50% de chance de melhorar o produto. Depois deve pensar em cada uma das decisões de marketing e planejar os gastos ou quantidades para cada uma das regiões. Ou seja, quanto vou investir em propaganda, qual será o preço praticado, quantos vendedores vou alocar e quantas unidades espero vender. De novo: preencha todos os períodos disponíveis no formulário para ter consistentes relatórios de planejamento. Se não preencher, não aparecerá receitas no DRE e, consequentemente, não aparecerá lucro. Finalmente, decida qual a ordem de prioridade de entrega do produto quando a demanda for superior ao estoque.
Período 1 2 3 4 5 6 7 8
P&D
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Investimento em propaganda
Região 1
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Região 2
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Região 3
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Preço de venda
Região 1
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Região 2
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Região 3
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Alocação de vendedores
Região 1 0 0 0 0 0
Região 2 0 0 0 0 0
Região 3 0 0 0 0 0
Previsão de vendas do RPB
Disponível
0 0 0 0 0
Região 1 0 0 0 0 0
Região 2 0 0 0 0 0
Região 3 0 0 0 0 0
Total vendas 0 0 0 0 0
Estoque PA 0 0 0 0 0
Ordem de distribuição nas regiões
Escolha a ordem de prioridade de entrega do RPB nas regiões, quando os estoques forem insuficientes para atender a demanda.
Proporc. Proporc. Proporc. Proporc. Proporc.
2.3.4 Pessoas
Basicamente, em Pessoas, você tem que planejar as contratações de operários da produção e vendedores.
As demissões raramente são planejadas, a não ser que você dimensione uma equipe elevada para atender um momento de pico sazonal e depois tenha que demitir. Mas, o normal é contratar a quantidade
considerada ideal e deixar as demissões para quando as circunstâncias eventualmente exigirem. Os operários são contratados no período 2 e os vendedores no 3. Ambos ficam em treinamento e iniciam o trabalho no período seguinte. Cuidado! Um erro comum é confundir contratação com alocação e contratar a equipe em vários trimestres. A equipe de operários e vendedores devem ser contratada uma única vez no início, depois novas contratações são só ajustes no tamanho da equipe. Para fechar essa área, há a comissão de venda.
A empresa deve pagar o mínimo de 2%, mas, se desejar estimular mais os vendedores poderão chegar a 5%. Uma vez elevada a comissão, não poderá reduzir em períodos futuros
Período 1 2 3 4 5 6 7 8
Operários Contratação
0 0 0 0 0 0 0
Demissão
0 0 0 0 0 0
Disponível 0 0 0 0 0 0 0 0
Vendedores
Contratação
0 0 0 0 0 0
Demissão
0 0 0 0 0
Disponível 0 0 0 0 0 0 0 0
Comissão
2,0 2,0 2,0 2,0 2,0
2.3.5 Financeiros
Planeje as operações financeiras, considerando o saldo de caixa final em cada período (relatório de fluxo de caixa).
Depois de todos os fluxos planejados anteriormente, olhe para o fluxo de caixa gerado. Em cada trimestre, o saldo final de caixa é que irá determinar se você deve planejar aplicações financeiras do que estiver
excedente ou empréstimos para cobrir o déficit de caixa. É fundamental realizar este ajuste financeiro porque ele pode melhorar muito o retorno gerado pela sua estratégia. Se deixar dinheiro parado em caixa perderá juros recebidos por aplicações financeiras.
Por outro lado, se não buscar empréstimos normais em períodos com falta de dinheiro no caixa, cairá no empréstimo automático e pagará juros altíssimos.
Portanto, mãos a obra. Ajuste o fluxo de caixa e melhore o retorno da estratégia.
Vá ao relatório Fluxo de Caixa e faça o planejamento financeiro diretamente naquele relatório. Nas linhas em verde das aplicações ou empréstimos você pode inserir os valores e já verificar o impacto no fluxo de caixa do período seguinte, para seguir ajustando.
Período 1 2 3 4 5 6 7 8
Aplicação 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Empréstimo 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Factoring 0,00 0,00 0,00 0,00
DICA ESPECIAL Para planejar as operações financeiras visualizando os saldos finais de caixa, abra o relatório do fluxo de caixa do planejamento e decida diretamente nas linhas em verde.
3- ETAPA DE IMPLEMENTAÇÃO
Em cada período, as últimas decisões tomadas são consideradas a ação real da empresa.
Atividades recomendadas para este período:
1 – Ler o SDENEWS (notícias sobre o ambiente)
2 – Tomar as decisões trimestrais (manter do planejamento ou ajustar)
3 – Analisar os relatórios executivo e projetados (verificar resultados gerados) 4 – Ajustar o planejamento (caso necessário, ajustar próximos períodos)
Esta Etapa Compreende as Atividades Seguintes:
Estratégia
Produção
Marketing
Pessoas
Finanças
Com apoio de:
Relatório Executivo (Anexo-1)
Planejamento Ajustável (Conforme avançam os períodos, as decisões estratégicas do planejamento poderão ser ajustadas para manter útil uma visão dos resultados projetados a longo prazo)
Observação Importante
As decisões são importadas automaticamente da etapa de planejamento, podendo ser modificadas nesta etapa.
3.1 IMPLEMENTAÇÃO - ESTRATÉGIA 3.1.1 MISSÂO
Definição da missão da empresa- Razão de existir da empresa e seus propósitos de maneira clara e com força motivadora.
A missão deve ser uma frase que indique o que a empresa se propõe a fazer, onde, como, para quem e com que resultados. Pode ser alterada até o período 2.
3.1.2 VISÂO
Atribua pesos aos objetivos de longo prazo da empresa.
Regras Atribua pesos, no mínimo 2 e no máximo 8, para cada um dos objetivos. Para cada grupo no mínimo 12 e no máximo 18. O total de pesos atribuíveis deve ser igual a 30.
E o total geral dos pesos deve ser 30.
(Grupo 1) Liderança de Mercado
Peso
Região 1: 2
Região 2: 2
Região 3: 2
(Grupo 2) Liderança Econômicos/Financeiros:
Faturamento Acumulado: 2
Lucratividade Acumulada das Vendas 2
Patrimônio Líquido Acumulado: 2
(Grupo 3) Liderança Excelência Empresarial:
Liquidez Corrente: 5
Grau de Endividamento: 5
Qualidade das Previsões
:
5A soma geral dos pesos dos Grupos 1, 2 e 3 deve ser igual a 45 Este Total não deve ser menor que 12 e maior que 18
Este Total não deve ser menor que 12 e maior que 18
Este Total soma 15 e não é alterado
3.1.3 FABRICA
CAPACIDADE INICIAL
A fábrica poderá ter capacidade máxima produção de 30.000 de RPB ao trimestre, respeitando módulos mínimos de 500 unidades.
Mova o marcador e defina a capacidade inicial da fábrica.
0 30.000
Capacidade de produção
Inicial: 0
Período atual: Em projeto
Próximo período: Em construção
LOCALIZAÇÃO
Selecione uma das regiões abaixo. (Arraste o Ícone da Fábrica para uma das regiões) Passeie o mouse sobre os Ícones Regionais para obter dicas sobre os potenciais das áreas.
. .
Localização da fábrica
Região: 0
3.2 IMPLEMENTAÇÃO - PRODUÇÃO
3.2.1 PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO Programação da Produção:
Decida quantas unidades de RPB deseja produzir no próximo período, já considerando eventuais expansões deste período como capacidade disponível para o próximo período.
Período Anterior: 0
Período Atual: 0
Produção em processamento
Período Anterior: 0
Período Atual: 0
Próximo Período: 0
3.2.2 COMPRA DE MATÉRIA-PRIMA Compra de Matéria Prima:
A quantidade comprada neste período será recebida no início do próximo e, junto com eventuais estoques pré-existentes, já poderá ser utilizada na produção. Eventualmente, poderá haver quebra na entrega do fornecedor.
Período Anterior: 0
Período Atual: 0 Estoques De Matéria-Prima
Saldo Anterior: 0
Recebimento Compras: 0
Consumo Atual: 0
Saldo Final: 0 Capacidade De Produção
Inicial: 0
3.3 IMPLEMENTAÇÃO – MARKETING 3.3.1 MIX DE MARKETING DAS REGIÕES
Propaganda:
Campanhas de propaganda com custo entre $3.000,00 e $27.000,00 podem auxiliar na melhoria das vendas. Esses investimentos devem ser realizados por região e por período, conforme a estratégia da empresa.
Preço:
O preço pode ser diferente por região e pode variar de período para período. Lembre-se que, no início da simulação, o mercado estava disposto a pagar algo em torno de $110,00 por unidade de RPB.
Vendedores Vendedores:
Distribua os vendedores disponíveis pelas regiões onde pretende atuar. Para vender algum RPB a região deverá ter pelo menos 1 vendedor.
Previsão de Vendas:
Em função do estoque disponível e do mix de marketing, faça as previsões de vendas por região. A previsão representa uma expectativa da empresa, mas, a venda real dependerá das estratégias das empresas competidoras
Propaganda 0.00 0.00 0.00
Preço 0.00 0.00 0.00
Vendedores 0 0 0
Previsão 0 0 0
3.3.2 MIX DE MARKETING DECISÕES ANTERIORES
Propaganda 0.00 0.00 0.00
Preço 0.00 0.00 0.00
Vendedores 0 0 0
Previsão 0 0 0
3.3.3 INVESTIMENTOS EM P&D P&D:
Os investimentos podem produzir melhoramentos na qualidade do RPB. Como referência, $102.000,00 de investimentos acumulados, representam 51% de chance de avançar um nível na qualidade
.
Invest. Acumulado Ativo: $ 0,00 Invest. Período Atual: 0,00
3.3.4 DISTRIBUIÇÃO DO RPB (Refrigerador Portátil de Bebidas) Distribuição:
Para atender os objetivos estratégicos, escolha a ordem de entrega do produto, no caso de demanda real superior aos estoques. O ideal é relacionar aos objetivos de liderança de mercado.
Ordem de entrega nas regiões: Proporcional
3.3 IMPLEMENTAÇÃO – PESSOAS
3.3.1 Operários
Contratação de Operários:
O número de operários deve ser calculado em função do volume desejado de produção por trimestre.
Considere que cada operário trabalha 480 horas/trimestre e cada RPB consome 1,5 horas de MOD.
Demissão de Operários:
Em caso de excesso, os operários podem ser demitidos. Os demitidos trabalham no período em curso e saem no período seguinte.
Contratação: 0 Demissão: 0 Quadro de Operários
Disponível nesse período: 0
Demitidos (aviso prévio): 0
Demitidos a pedido (aviso prévio): 0
Em treinamento neste período: 0
Disponíveis próximo período: 0 3.3.2 Vendedores
Contratação de Vendedores:
O número de vendedores depende da estratégia da empresa. Porém, quando o conjunto das empresas chega ao total de 195 vendedores contratados (média de 39 vendedores por empresa) o mercado fica saturado.
Demissão de Vendedores:
Em caso de excesso, os vendedores podem ser demitidos. Os demitidos trabalham no período em curso e saem no período seguinte.
Contratação: 0 Demissão: 0 Quadro de vendedores
o Disponível nesse período: 0 o Demitidos (aviso prévio): 0 o Demitidos a pedido (aviso prévio): 0 o Em treinamento neste período: 0 o Disponíveis próximo período: 0
3.3.3 Comissão de Vendedores Comissão de Vendas:
Os vendedores recebem 2% da receita a título de comissões. Essa é a taxa mínima definida em convenção coletiva. Se desejar estimular o desempenho dos vendedores, a empresa poderá aumentar as comissões até 5%
Taxa % de comissão: 2 Taxas de comissão
Mínima da convenção coletiva: 2%
Praticada no período anterior: 0%
Máxima permitida: 5%
3.4 IMPLEMENTAÇÃO – FINANÇAS
3.4.1 APLICAÇÕES FINANCEIRAS Aplicações Financeiras:
Sobras de caixa podem ser aplicadas no banco com taxa de 4,5% de juros. Examine o saldo final do Fluxo de Caixa Projetado para verificar as disponibilidades.
Valor aplicado: 0,00 Aplicações
Aplicado no período anterior: 0,00
Resgate período atual + juros: 0,00
3.4.2 Empréstimo De Curto Prazo Empréstimos:
Empréstimo de curto prazo, quando o saldo final do fluxo de caixa projetado é negativo. Pode ser obtido com taxa de 7% ao trimestre, paga no período seguinte. O limite de crédito é de 50% do valor do patrimônio líquido do período anterior.
Valor tomado: 0,00 Empréstimos
Tomado período anterior: 0,00
Automático período anterior: 0,00
Juros pagos período atual: 0,00
Limite de crédito período atual: 1.250.000,00
3.4.1 Factoring de Duplicatas a Receber Factoring de Contas a Receber:
Alternativa ao empréstimo, quando o fluxo de caixa projetado é negativo. Significa antecipar 1 período o recebimento das duplicatas. A taxa de deságio é de 8% cobrada no próprio período Valor de DR negociado: 0,00
Factoring
Negociado período anterior: 0,00
Deságio pago período anterior: 0,00
DR disponível período atual: 0,00
