PRÓ-REITORIA DE GRADUAÇÃO
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS E HUMANAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
KARINE DE LIMA ISALTO
ROTATIVIDADE NO SETOR DE CALL CENTER: NARRATIVA DOS EX- FUNCIONÁRIOS A RESPEITO DOS FATORES CAUSADORES DO TURNOVER
MOSSORÓ 2018
ROTATIVIDADE NO SETOR DE CALL CENTER: NARRATIVA DOS EX- FUNCIONÁRIOS A RESPEITO DOS FATORES CAUSADORES DO TURNOVER
Monografia apresentada a Universidade Federal Rural do Semi-Árido como requisito para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientadora: Prof.ª Dra. Luciana Holanda Nepomuceno
MOSSORÓ 2018
Propriedade Intelectual, respectivamente, Patentes: Lei n° 9.279/1996 e Direitos Autorais: Lei n° 9.610/1998. O conteúdo desta obra tomar-se-á de domínio público após a data de defesa e homologação da sua respectiva ata. A mesma poderá servir de base literária para novas pesquisas, desde que a obra e seu (a) respectivo (a) autor (a) sejam devidamente citados e mencionados os seus créditos bibliográficos.
O serviço de Geração Automática de Ficha Catalográfica para Trabalhos de Conclusão de Curso (TCC´s) foi desenvolvido pelo Instituto de Ciências Matemáticas e de Computação da Universidade de São Paulo (USP) e gentilmente cedido para o Sistema de Bibliotecas da Universidade Federal Rural do Semi-Árido (SISBI- UFERSA), sendo customizado pela Superintendência de Tecnologia da Informação e Comunicação (SUTIC) sob orientação dos bibliotecários da instituição para ser adaptado às necessidades dos alunos dos Cursos de
Graduação e Programas de Pós-Graduação da Universidade.
ROTATIVIDADE NO SETOR DE CALL CENTER: NARRATIVA DOS EX- FUNCIONÁRIOS A RESPEITO DOS FATORES CAUSADORES DO TURNOVER
Monografia apresentada a Universidade Federal Rural do Semi-Árido como requisito para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Defendida em: 18/04/2018.
Agradeço primeiramente a Deus pelo dom da vida, por me proporcionar tamanha oportunidade e nunca deixar que me faltasse força e fé para alcançar meus objetivos.
Agradeço ao meus pais, Maria e Valtenor, por acreditarem e investirem em minha formação, pelo amor e incentivos para chegar até aqui.
Agradeço a minha irmã, Kamila Isalto, por sempre se mostrar presente em todos as horas que precisei.
Ao meu namorado, Breno Figueirêdo, por me incentivar, por ser compreensivo, carinhoso e companheiro em todos os momentos. Bem como sua família, que também me deu apoio durante essa caminhada.
A minha professora e orientadora, Dra. Luciana Nepomuceno, pelos ensinamentos e conselhos, por não desistir de mim, dando força e coragem para chegar até aqui.
A todos os professores por serem exemplares durante minha formação acadêmica.
Aos meus colegas de trabalho, que por diversas vezes, me apoiaram e me incentivaram a não desistir de lutar pelos meus sonhos e fazer esse estudo possível.
Por fim, e não menos importante, aos meus amigos de universidade, em especial, Ianca, Tassiana e Patrícia por fazerem dessa jornada mais especial e inesquecível.
A todos, meu muito obrigada!
Sem sonhos, a vida não tem brilho. Sem metas, os sonhos não têm alicerces. Sem prioridades, os sonhos não se tornam reais.
Sonhe, trace metas, estabeleça prioridades e corra riscos para executar seus sonhos. Melhor é errar por tentar do que errar por se omitir.
Augusto Cury
Altos índices de rotatividade podem comprometer significativamente os resultados de uma organização. De forma geral e partindo desta ideia, os estudos privilegiam a versão da organização para identificar os fatores da mesma. Este estudo, porém, dá ênfase a uma outra narrativa e buscou analisar os fatores que causam rotatividade a partir do discurso dos ex- funcionários. Foi realizado uma pesquisa qualitativa em um call center na cidade de Mossoró/RN, entrevistando seis ex-funcionários e comparando suas narrativas com as justificativas presentes nos documentos da organização. Os dados foram transcritos, categorizados e foi realizada uma análise interpretativa. Os resultados apontaram que os principais causadores da rotatividade são fatores organizacionais, insatisfação dos ex- funcionários quanto à questão de salário, benefícios, supervisores e gestores, e pressão por metas e resultados.
Palavras-chave: Rotatividade, Call Center, Gestão de Pessoas
High turnover rates can significantly compromise an organization's results. In general and based on this idea, the studies favor the version of the organization to identify the factors of the same. This study, however, gives emphasis to another narrative and sought to analyze the factors that cause turnover from the discourse of former employees. A qualitative research was carried out in a call center in the city of Mossoró / RN, interviewing six former employees and comparing their narratives with the justifications present in the organization's documents. The data were transcribed, categorized and an interpretative analysis was performed. The results pointed out that the main causes of turnover are organizational factors, ex-employees' dissatisfaction regarding salary, benefits, supervisors and managers, and pressure for goals and results.
Keywords:Turnover, Call Center, People Management.
Figura 1 – Perda de produtividade devido à saída e entrada de um substituto………… 29 Figura 2 – Custos diretos e indiretos do turnover ...……… 29 Figura 3 – Relatório de acompanhamento dos desligamentos ..………... 36
Quadro 1 – Crescimento do call center no Brasil...…...…… 20
Quadro 2 – Exemplos de possíveis consequências positivas do turnover…...……....… 32
Quadro 3 – Vantagens e limitações da utilização de entrevista em coleta de dados... 38
Quadro 4 – Roteiro de entrevistas...………. 40
Quadro 5 – Caracterização dos sujeitos da pesquisa...….…...41
Quadro 6 – Situação dos ex-funcionários na Empresa Y e atual……… 42
Quadro 7 – Escala pedagógica da Empresa Y……… 51
Quadro 8 – Motivos de desligamentos dos sujeitos da pesquisa……… 51
RH Recursos Humanos
SAC Serviço de Atendimento ao Consumidor
1 INTRODUÇÃO ………...………. 13
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ……….... 15
1.2 JUSTIFICATIVA ………..……… 16
1.3 OBJETIVO GERAL ………..……… 17
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ……… 17
2 REFERENCIAL TEÓRICO……….. 18
2.1 CALL CENTER ……… 18
2.1.1 Trabalho do operador de telemarketing ………..………… 21
2.2 GESTÃO DE PESSOAS E PRÁTICAS DE RH ……… 22
2.3 ROTATIVIDADE………...…….. 26
2.3.1 Causas e efeitos da rotatividade ………...…….. 29
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS ………... 33
3.1 TIPO DE PESQUISA………...…….. 33
3.2 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS...…….. 34
3.3 CAMPO EMPÍRICO ………...…….. 39
3.3.1 Descrição da fase de campo ……… 40
3.3.2 Sujeitos da pesquisa………...…….. 40
3.4 PROCESSO DE TRATAMENTO DE DADOS ………... 41
4 RESULTADOS ………... 43
4.1 GESTÃO ORGANIZACIONAL ………...……... 43
4.2 CLIMA ORGANIZACIONAL ………...……... 44
4.3 MONITORAÇÃO E AVALIAÇÃO DE METAS ORGANIZACIONAIS 45 4.4 EXPECTATIVAS NO AMBIENTE DE TRABALHO...…….. 46
4.5 BENEFÍCIOS E REMUNERAÇÃO ………...…….. 47
4.6 MOTIVO DO DESLIGAMENTO: EX-FUNCIONÁRIO X EMPRRESA X 48 4.7 PÓS DESLIGAMENTO ………..…....…..…..…..…..…...…….. 52
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ……… 54
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ………... ANEXO A – ROTEIRO DE ENTREVISTA ………... 55 61 ANEXO B – TRECHOS DA ENTREVISTA ……….. 63
1 INTRODUÇÃO
No atual cenário competitivo e dinâmico, as organizações estão buscando investir em melhores formas de gerir seus recursos humanos. Segundo Lacombe e Heilborn (2003, p.
256) “A sobrevivência e o progresso de uma grande empresa dependem da sua capacidade de selecionar, treinar e posicionar no presente, as pessoas com potencial para atuar no futuro, agindo como uma equipe integrada”. Portanto, são as pessoas que fazem com que a empresas existam e se destaquem no mercado.
Diante disso, faz-se necessário que as organizações estabeleçam políticas de recursos humanos. “As políticas de RH – cargos e salários, treinamento, avaliação, planejamento de carreira etc. – estão subordinadas à filosofia empresarial e devem ser dotadas da necessária flexibilidade, adaptando-se aos objetivos organizacionais” (CAVALHO; NASCIMENTO;
SERAFIM, 2012, p. 9). Com o auxílio das políticas de recursos humanos, a organização consegue alcançar seus objetivos com a colaboração dos funcionários, proporcionando condições para que eles também alcancem seus objetivos pessoais, ou seja, ambos são beneficiados.
Com a tecnologia avançando constantemente, o conhecimento passou a ser considerado um diferencial exigido no âmbito organizacional. Segundo GIL (2009) o capital humano passa a ser visto como estratégia fundamental para enfrentar essas mudanças, pois não são somente máquinas e equipamentos que ficam obsoletos, os conhecimentos e habilidades também. Com isso, as empresas têm a necessidade de investir em recursos humanos, bem como os profissionais, que cada vez mais buscam adquirir conhecimentos para exercer papéis importante nas organizações.
Outro fator importante é a acirrada competitividade no mercado. De acordo com GIL (2009, p. 39) “a área de Gestão de Pessoas detém muitos dos elementos requeridos para que a organização seja competitiva, já que ela permite controlar custos, melhorar os níveis de qualidade e criar distintas capacidades”, ou seja a competitividade obriga as empresas a maximizar a capacidade produtiva e buscar resultados por meio de desempenho de suas equipes (GRAMIGNA, 2002, p. 44).
Nesse contexto, a empresas enfrentam grandes desafios como atrair profissionais qualificados e, principalmente, retê-los, evitando a rotatividade de pessoal ou turnover. De acordo com (ROBBINS, 2005, p. 22) “rotatividade é a permanente saída e entrada de pessoal da organização, de forma voluntária ou involuntária”.
Segundo Lucena (1999, p. 199):
[...] o turnover não somente pode significar investimentos perdidos, desperdiçados, que não tornam a empresa, como pode afetar profundamente o nível de produtividade, a continuidade da empresa e seus resultados, além do custo elevado do processo de desligamento e de novas admissões. Além do mais, seria um contrassenso inaceitável, uma empresa se preocupar com Plano de Sucessão de carreira de desenvolvimento de pessoal e não dar atenção a rotatividade, não estar atenta para evitar saídas desnecessárias, enfim, não adotar critérios de estabilidade no emprego.
Diante do exposto, observa-se que as empresas necessitam de esforços para manter seu quadro de funcionários, em prol de evitar que o índice de rotatividade fique muito alto pois pode comprometer significativamente os resultados organizacionais.
De acordo com Castro (2009, p.10) “Entende-se como empresa de call center aquela cujas atividades utilizam operadores, bancos de dados, telefonia, internet, além de outras formas de interação com os clientes, e contemplam um conjunto bastante diversificado de ações”. O segmento de call center vêm ganhando mais espaço no mercado atual. É possível observar que “esse ramo de serviços proporciona elevada oferta de emprego no mercado de trabalho, mas acompanhado de altos índices de rotatividade” (ROCHA, AGUILLERA, 2016, p. 372).
As possíveis causas da rotatividade em empresas de call center são: a expectativa incorreta de trabalho, a falta de poder para resolver situações com clientes, o baixo investimento em treinamento, a falta de estratégia de retenção e incentivo de talentos, o baixo envolvimento da alta gestão, a monitoração injusta de resultados, além de supervisores mal preparados, salários e benefícios incompatíveis, oportunidades melhores em outros lugares e escala pouco flexível (MADRUGA, 2006 apud CASTRO, 2009).
A rotatividade vem sendo discutida com maior destaque atualmente no mercado, pois as empresas acabam elevando seus custos com desligamentos, divulgações, entrevistas, treinamentos, novas admissões, capacitações, além de estar perdendo produtividade até que o antigo trabalhador seja substituído por outro, portanto os gestores estão em busca de equilibrar seu quadro de funcionários, realizando reduções e permanecendo com trabalhadores que mostram-se aptos não só em determinada área, mas que mostrem-se resilientes devido as constantes mudanças no ambiente corporativo.
Porém, assim como a empresa, para o trabalhador também é um processo desgastante, por já estar adaptado em seu posto de trabalho, tendo que buscar novas oportunidades a partir das mudanças, muitas vezes repentina, de novos ambientes, novas rotinas e atividades.
Vale ressaltar que a rotatividade dentro de uma organização pode ser por parte do emprego ou do empregador. Diversos motivos podem ser as causas dos desligamentos, por parte dos funcionários pode-se dar por fatores como remuneração, desmotivação, oportunidades de crescimento em outra empresa, falta de comprometimento, desvalorização de seu trabalho e falta de oportunidades de crescimento na empresa atual. Porém, de segundo Mobley (1992), a maioria dos desligamentos ocorre por parte da empresa, alegando que os funcionários demonstram pouco interesse em fazer parte da organização, diminuindo a produtividade, elevando o índice de absenteísmos e falta de interesse no trabalho.
Os trabalhadores, por também fazerem parte da organização, esperam que a empresa busque maneiras para que eles possam trabalhar motivados e que estejam a par de toda e qualquer situação ou oportunidade que esteja fora do esperado. Portanto, feedbacks são essenciais para que ambos saibam o que está sendo feito – e gratifica-los pelo bom desempenho – assim como melhorar pontos que precisam ser considerados. Porém, é possível perceber a recorrência de reclamações, principalmente em redes sociais, enfatizando que trabalhadores de call center percebem-se descartáveis, apontando que muitos são demitidos sem a informação sobre as razões da decisão e que, por ser um trabalho com mão de obra barata, sempre conseguem repor com bastante facilidade.
Neste cenário, coloca-se a relevância de comparar a narrativa de funcionários desligados sobre os fatores que levam à rotatividade nas empresas de call center.
1.1 Problema de Pesquisa
O alto índice de rotatividade representa perda de produtividade, lucratividade, impactando diretamente na motivação e comprometimento dos trabalhadores, além disso, gera custos elevados com novas contratações, capacitações e treinamentos para assumir determinadas áreas.
Dentro das empresas de call center estão ocorrendo mudanças em seus processos, principalmente em gestão de pessoas. Porém, Madruga (2006) afirma que a rotatividade nas organizações de call center estão presentes com maior intensidade. Para essas empresas, reter pessoas tem se tornado cada vez mais difícil, por ser um trabalho repetitivo, as pessoas
consideram como um trabalho temporário, sendo que as empresas estão mudando a forma de gestão a fim de reter seus talentos.
Além disso, foi possível observar que muitos trabalhadores não sabem o real motivo de serem demitidos, afirmam que a gestão utilizada não foi coerente ao que condiz a empresa e que não tiveram feedbacks sobre seus resultados estarem abaixo do esperado pela organização para chegar ao ponto de serem demitidos.
O setor de recursos humanos busca constantemente métodos de desenvolver seus líderes, proporcionando oportunidades de crescimento profissional com abertura de processos seletivos para novas vagas em outros setores priorizando os colaboradores internos, promovendo planos de carreira, desenvolvimento pessoal e profissional de seus colaboradores. Através do alto índice de reclamação dos funcionários, foi possível perceber que eram realizados desligamentos (demissões) em quantidades excessivas, como também de contratações em determinados períodos do ano, que sempre são em quantidades consideravelmente altas.
No cenário econômico brasileiro atual, é indiscutível que as oportunidades de trabalho estão mais escassas e com isso, as empresas estão cada vez mais exigentes na escolha de funcionários para compor seu quadro. Diante do exposto, é de extrema importância evidenciar (1) Como as empresas lidam com a rotatividade? (2) o que fazem para terem e manterem esse índice baixo? (3) os trabalhadores estão buscando inovar para permanecer no mercado de trabalho? (4) após os desligamentos, quanto tempo em média conseguem um novo trabalho? (5) Dependendo da faixa etária, conseguem com facilidade outra oportunidade de emprego? (6) Sentem vontade de voltar a trabalhar na mesma empresa novamente? A partir destes questionamentos, busca-se responder à questão: quais são os fatores determinantes da rotatividade na empresa de call center a partir da narrativa dos ex- funcionários?
1.2 Justificativa
A relevância do estudo acerca dos setores de Call Center se dá ao fato de ser um dos segmentos que mais oferecem postos de trabalho, principalmente para jovens iniciantes no mercado de trabalho. No presente estudo, busca-se investigar os fatores que encadeiam a rotatividade de pessoas neste segmento no qual apresenta expansão progressiva dentro do nosso país, podendo auxiliar diversos gestores de call center a acompanhar e controlar esses fatores que geram custos para as organizações.
Segundo Mobley (1992, p. 30) afirma que “a alta rotatividade reflete na produção, no clima organizacional e no relacionamento interpessoal”. Portanto, a organização deve conhecer os aspectos que causam o turnover por ser um fator diretamente ligado a produtividade e satisfação dos colaboradores.
Além disso, manter o capital intelectual das empresas é de grande importância. De acordo com Stewart (1998, p. 13) “capital intelectual é a soma dos conhecimentos de todos em uma empresa o que lhe proporciona vantagem competitiva”. Portanto, ela se torna um diferencial nas organizações, por agregar valores aos produtos e serviços, valoriza e motiva o trabalhador, trazendo vantagem competitiva frente aos seus concorrentes, principalmente no setor de call center por ser um segmento que cada vez mais cresce em todo o mundo.
1.3 Objetivo Geral
Compreender a narrativa de ex-funcionários acerca dos fatores determinantes da rotatividade em uma empresa de call center.
1.4 Objetivos Específicos
Analisar os fatores determinantes para a rotatividade a partir da narrativa dos ex- funcionários;
Comparar a narrativa a respeito do desligamento com o motivo apresentado pela empresa estudada;
Discutir os pontos de convergência e divergências sobre os fatores determinantes para a rotatividade.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Call Center
Com a globalização e o desenvolvimento de novas tecnologias, novas oportunidades de trabalho foram surgindo e uma delas teve crescimento significativo, os call centers ou centrais de atendimento, que foram criadas com a finalidade de estabelecer um canal de comunicação com o cliente.
De acordo com Madruga (2009, p. 31) call center pode ser definido como:
Uma central de relacionamento interativa (ativa e receptiva) dotada de tecnologia, pessoas, processos, indicadores, facilidades operacionais, telecomunicações e serviços que atendem às demandas da sociedade tais como pedidos de informações, reparos, assistência técnica, compras de produtos ou serviços, indicações ou mesmo reclamações. Um call center moderno traz diferenciais competitivos para as empresas e ao mesmo tempo cumpre o papel social de atender, aproximar e auxiliar as pessoas.
Segundo Stone e Wyman (1992), o call center – ou popularmente chamado telemarketing – compreende a aplicação integrada de telecomunicações e processamento de dados com sistemas administrativos, com o propósito de otimizar as comunicações de marketing utilizados por uma empresa para atingir seus clientes. Podem também ser definidos como “centros operacionais, instalados para utilizar telecomunicação e tecnologias computacionais, para automatizar uma quantidade volumosa de diferentes atividades e serviços telefônicos, tanto os recebidos quanto os originados” (BOUZADA; SALIBY, 2009, p. 382)
Ainda, segundo Weisshuhn (2004)
“Do ponto de vista operacional, um call center é basicamente um conjunto de teleoperadores, reunidos em um espaço e interligados ao público de uma empresa através de sistemas de telefonia, recebendo e realizando ligações para atender, tirar dúvidas, ouvir reclamações, resolver problemas ou vender produtos e serviços. Do ponto de vista do negócio, um call center é um meio de relacionamento entre empresas e seus clientes” (WEISSHUHN, 2004, p. 2).
O uso do telefone ganhou impulso no Brasil na década de 90 com a promulgação do Código de Defesa do Consumidor (MADRUGA, 2009), onde as empresas buscaram estar mais próximos de seus clientes, criando assim os serviços de SACs – Serviço de Atendimento ao Consumidor – possibilitando maior proximidade e disposição ao seu consumidor final.
Para Costa (2007),
Os call centers estão mudando a forma com que as empresas se comunicam com os clientes e são um ativo estratégico no fornecimento de serviços de excepcional qualidade. Basicamente, com a ajuda das centrais de atendimento, as empresas buscam demonstrar orientação para o cliente, tentando assegurar sua satisfação e comprometimento. (...) os call centers permitem à empresa construir, manter e gerenciar o relacionamento com seus clientes, solucionando seus problemas e fornecendo informações, 24 horas por dia, 7 dias por semana, 52 semanas no ano (Costa, 2007, p. 32).
De acordo com Madruga (2009), tivemos algumas passagens que foram cruciais para o crescimento do call center no Brasil:
Anos 80
A crise do petróleo provocou o encarecimento das visitas de vendedores porta a porta no mundo e naturalmente no Brasil. O tele- marketing e a mala direta passaram a ser utilizados com mais frequência para se fazerem negócios a distância em nosso país. Muitos estudiosos do marketing direto encontraram terreno fértil para seus testes de retorno de campanha.
Anos 90
O Código de Defesa do Consumidor promulgado neste ano, o crescimento vertiginoso dos bureaus de telemarketing e o desenvolvimento no Brasil da área de serviços fizeram o setor de call center crescer anualmente na casa de 2 dígitos. As operações se multiplicaram.
Anos 2000
Os grandes conglomerados financeiros, as privatizações no setor de telecomunicações e energia, a corrida pela fidelidade dos clientes e as implementações de CRM colocaram o call center num local de destaque nas organizações.
Futuro
O próprio governo começa a abrir os olhos para essa forma interativa de atender ao cidadão, que elimina filas indigestas nas agências oficiais. O contact center se integrará de verdade à
Internet, convergindo voz e imagens em múltiplas formas de contato entre empresas e clientes. A comunicação a qualquer hora e em qualquer lugar já́ chegou e é objeto de desejo de grandes, médias e pequenas organizações privadas ou não.
Quadro 1 – Crescimento do call center no Brasil Fonte: Madruga (2009, p. 24)
O crescimento do telemarketing no Brasil vem aumentando, nos três últimos anos, este setor alcançou 235% de crescimento, tornando-se um dos maiores empregadores do país.
Segundo Madruga (2006, p. 26) “o crescimento do call center é explicado pela necessidade de as empresas prestarem serviços por telefone a custos menores do que os executados presencialmente”. Sua expansão, consequentemente, oferece ao mercado uma enorme oferta de novos empregos diretos. Além disso, outro fator que chama atenção é a flexibilidade do call center, segundo Santos e Marques (2009, p. 68),
A empresa de Call Center adapta-se a vários tipos de atividades, podendo simultaneamente prestar diferentes serviços. Além disso, possui um significativo grau de mobilidade geográfica, o que lhe permite deslocar-se facilmente, nomeadamente para regiões onde existam vantagens competitivas baseadas no baixo custo do fator trabalho (SANTOS; MARQUES, 2006, p. 68).
Outro fator que as empresas enxergam como vantagem é que o atendimento através dos call center possibilita uma relação a longo prazo com seu cliente final, além de custos menos elevados com procedimentos que podem ser realizados via telefone, ao invés de um trabalhador ter que ir até a casa do cliente, ou locação de atendimento pessoal, por exemplo. E isso não se aplica somente a empresa, mas os clientes também visam economizar, segundo Madruga (2009) o seu tempo, seu dinheiro, esforço, risco e frustração. Portanto ambas saem beneficiadas e as empresas possuem controle maior do produto/serviço que está sendo prestado ao consumidor.
Atualmente, outro termo está sendo bastante utilizado, mediante a evolução do call center, segundo Sakamoto (2001), o tradicional call center passa a ser chamado de Contact Center, por deixar de ser utilizado somente para reclamações e vendas, mas focar também em relacionamento, tanto com clientes como também da empresa com a sociedade.
Outro fator que é possível observar é a padronização dos serviços de call center, ao simplificar os processos e aumentar a intensidade do trabalho nas operações, tem como objetivo elevar a produtividade do atendimento realizado pelas centrais. Para isso, os atendentes são divididos de acordo com a natureza do serviço prestado. Dessa maneira, todos os atendentes devem seguir os mesmos procedimentos para oferecer um atendimento uniforme e eficiente, ao menor custo possível. Geralmente são impostos scripts como mecanismos de controle na tentativa de produzir um atendimento uniforme e igualitário e que inspire confiança. Segundo Silva et al. (2002, p. 04), o “script visa controlar o processo de interação entre atendente e consumidor, sendo pouco sensível às restrições de contexto, à
influência recíproca dos participantes sobre o fluxo dessa conversa e à perspectiva e aos sentimentos de ambos da interação”.
A partir das novas tecnologias, a informática possibilitou as empresas a possuírem seus próprios bancos de dados, facilitando a comunicação e procedimentos já realizados com os clientes anteriormente, além da preservação e segurança dos dados. O progresso tecnológico levou o entrelaçamento das áreas de informação, computação e telecomunicações e, em particular, propiciou o desenvolvimento e a consolidação dos Call Centers (CALDAS;
AZEVEDO, 2003).
Sabe-se que com uso intenso da tecnologia nos call centers gerou novas e grandes possibilidades, porém, por outro lado diminuiu o controle do trabalhador pela sua atividade, tornando o trabalho mecanicista, deixando a organização do trabalho rotineira, formal e centralizada (ZILIOTTO; OLIVEIRA, 2014). Por esse motivo, é muito comum observarmos que os trabalhadores deste segmento podem não considerar esse trabalho como motivador e recompensador, além de considerarem desgastante devido a rotina.
2.1.1 Trabalho do operador de telemarketing
O atendimento de call center pode ser ativo (atendente entra em contato com o cliente), receptivo (cliente entra em contato com a central) e mista (atendente faz e recebe ligações dos clientes). De acordo com o produto ou serviço prestado, é utilizado a melhor forma de investir, com qualidade, a fim de atender da melhor forma o cliente final.
A carga horária diária de um atendente de call center é de seis horas e vinte minutos, com dois intervalos de dez minutos e pausa para lanche de vinte minutos. A escala geralmente é 6x1, onde o colaborador trabalha seis dias e folga um, de acordo com o planejamento realizado para determinado dia da semana – onde deve ter uma quantidade de colaboradores aptos para o atendimento a partir do fluxo esperado de ligações. A faixa salarial média de um operador no primeiro nível geralmente é de um salário mínimo com possibilidade de ganho em remuneração variável, que gira em torno de 30% do salário fixo, podendo chegar ao dobro do valor, onde essa remuneração variável está condicionada ao atingimento de metas ou comissões sobre vendas.
Para ser operador, não é necessária experiência anterior, pois é fornecido o treinamento de capacitação inicial para a função. Ainda assim, é importante o conhecimento básico em informática. Os requisitos básicos exigidos pela empresa de call center são comunicação, orientação para satisfação do cliente e controle emocional. A partir disso,
segundo Laspisa (2007) nota-se que grande maioria dos trabalhadores de call center são jovens, com idade entre 21 e 30 anos.
Quanto à carreira, o trabalho em um call center pode ser identificado como um emprego “trampolim” ou “degrau”, já que se caracteriza como oportunidade de inserção no mercado de trabalho e aquisição de experiência e maturidade (Vasconcellos et al., 2011).
Muitos afirmam que buscam essa profissão por se tratar de primeiro emprego, por a carga horária ser menor e poder conciliar com os estudos, obtendo uma renda e ganhando experiência no mercado de trabalho, por isso é muito comum jovens estarem mais interessados no preenchimento das vagas.
De acordo com Dantas (2005), o atendente apresenta o seguinte perfil:
Deve ser um profissional preparado de forma a dar boas-vindas ao cliente; ser conscientemente cortês; mostrar boa vontade no trato com o cliente; dispensar toda atenção ao cliente; ser rápido e atender de imediato, prestar orientação segura; evitar termos técnicos; evitar dar ordens ao cliente; sempre chamar o gerente em situações especiais; evitar atitudes negativas, falar sempre a verdade ao cliente; dedicar toda atenção e empenho às reclamações; agir como um bom cartão de visitas da empresa; ter cuidados especiais no ambiente de trabalho; saber tirar proveito de uma experiência ocasional; demonstrar preocupação e interesse; ser espontâneo;
saber reconhecer e lidar com ansiedade; prever problemas e exercitar soluções (DANTAS, 2005, p.157).
2.2 Gestão de Pessoas e Práticas de Recursos Humanos
Segundo Ribeiro (2006, p.4) “a gestão de pessoas é uma das áreas que tem mais sofrido mudanças e transformações nos últimos anos”. O departamento de recursos humanos deve estar apto para atender as necessidades de toda a organização, e os profissionais de RH passam a não só negociar os termos e as condições de trabalho, mas serem responsáveis pelo bom funcionamento e desenvolvimento dos trabalhadores através de práticas de recursos humanos. Milkovich e Boudreau (2006) afirmam que instalações físicas, equipamentos, e os recursos financeiros são necessários e importantes para a organização, porém os recursos humanos são de vital importância para ela. Sem a gestão de pessoas, a empresa não consegue atingir seus objetivos, por não ter essa relação de comunicação e acompanhamento dos trabalhadores e a organização.
Milkovich e Boudreau (2000, p.35), afirmam que:
A Administração de recursos humanos é um assunto fascinante e importante. O fascínio reside no fato de que envolve as pessoas no trabalho. E é importante porque os recursos humanos são a própria organização. As pessoas tomam decisões, fixam
objetivos e planejam, produzem e vendem os produtos [...] a forma como as pessoas são administradas faz diferença.
Portanto ter uma boa gestão de pessoal é de extrema importância para a organização, para que os colaboradores tenham auxílio de profissionais qualificados na área de RH, onde possam orientá-los, desenvolvê-los e reconhece-los visando os objetivos da organização em busca do sucesso do negócio.
O Departamento de Gestão de Pessoas é responsável pela intercomunicação e relação de interesses entre empresa e funcionário, tendo, portanto, função extremamente importante para o bom desenvolvimento dos colaboradores e, consequentemente, da empresa. O planejamento de Recursos Humanos é uma análise planejada das necessidades humanas presentes e futuras de uma organização e a implementação de planos de ação visando assegurar o fornecimento adequado dos recursos humanos. (ROTHMANN; COOPER, 2009, p.6). Como o Call Center tem o intuito de ter um comportamento estratégico voltado ao cliente, a política de Recursos Humanos adquire uma forma de estratégia de comprometimento, ou seja, os funcionários são vistos como colaboradores, trabalham em grupos, o RH prepara seus parceiros (funcionários) para futuras funções mostrando sempre flexibilidade e confiança mutua. Os modelos de gestão empresarial irão definir as diretrizes da empresa, então, administração dos Recursos Humanos visualiza todo o contexto e necessidades da empresa e colaboradores para relacionar uma política que valorize tanto o empregado quanto o empregador. Dessa forma, esse setor possui variadas funções dentro da organização desde a seleção dos candidatos até o último dia do colaborador na empresa.
A primeira das vertentes do desenvolvimento do RH se inicia no setor de Recrutamento e Seleção, em que o profissional da área tem a função de selecionar pessoas qualificadas para o cargo específico. O processo de recrutamento pode ser definido como “o conjunto de práticas e processos usados para atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais” (LACOMBE, 2011, p.81) bem como o processo de seleção refere-se “ao conjunto de práticas e processos usados para escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais adequado para a vaga existente” (LACOMBE, 2011, p.97).
Esse sistema de exposição da visão e objetivos da empresa evita um possível absenteísmo, apesar dos Call Centers serem o primeiro emprego para a maioria dos jovens e, que muitas vezes, ainda não têm maturidade suficiente para ocuparem um cargo, haja vista que todo papel prestado a uma empresa é de total relevância para o setor empresarial, principalmente, nesse tipo de serviço, uma vez que se lida diretamente com clientes. Portanto, uma boa seleção de candidatos feita pelo RH é um fator notoriamente essencial para a
contratação de bons profissionais e que irão conseguir desenvolver as funções estabelecidas para ele de forma aprazível e por uma boa duração de tempo.
Apesar da seleção ser uma etapa influente para o desempenho do colaborador na empresa, após o processo seletivo o RH é encarregado de treinar os colaboradores. Essa etapa é bastante contundente para firmar as orientações e objetivos que a empresa tem para com o servidor e ensinar a função do mesmo com qualidade, a fim de construir uma base competente e adequada, com isso, o colaborador terá bons resultados e evitará uma demissão por falta de qualidade no serviço. Além disso, o setor de Recursos Humanos tem a obrigação de estar relacionado ao setor de qualidade para reciclar os colaboradores que já fazem um tempo de empresa e que precisam de uma atualização, sabendo que novas tecnologias adentram o campo de trabalho e os sistemas vão ficando obsoletos, o funcionário precisa sempre estar bem capacitado e atualizado para fazer um atendimento correto. Dessa forma, o empregado se sente útil dentro da organização, agregando mais valor à estrutura da empresa, pois terá mais habilidade e propriedade no seu serviço e, assim, diminuirá o turnover, ou seja, a rotatividade na entrada e saída de funcionários.
Em toda política organizacional há a necessidade de uma gestão que produz o desenvolvimento profissional dos seus colaboradores. O RH também é responsável por identificar a carência de feedbacks, tanto negativos quanto positivos. O feedback é repassar ao colaborador informações acerca do seu desempenho. Geralmente, no call Center essa prática é realizada através de auditorias de ligações, em que o setor de qualidade irá monitorar ligações, avaliar, identificar os itens fora de conformidade e, assim, orientar o atendente sobre suas condutas no atendimento. Os feedbacks negativos são necessários e importantes para evitar que pequenos problemas se tornem grandes dificuldades e inconveniências. Essa prática não deve ser utilizada como forma de punição, mas como uma ação estratégica organizacional para buscar a evolução do atendimento e o crescimento profissional do funcionário, o que findará em bons resultados e bom desempenho. O feedback positivo é egrégio, pois, uma vez que o colaborador se sente valorizado pelo seu gestor e tem seu trabalho como parte integrante e importante para o funcionamento e desenvolvimento da empresa, torna-os mais eficazes, motivados e melhor capacitados a exercer suas atribuições. O processo de feedbacks positivos pode ser estabelecido de diversas formas, como bônus, gratificações diretas ou indiretas e elogios.
A manutenção gerida pelo gestor é a área responsável pelo ciclo motivacional dos colaboradores, tendo como objetivo proporcionar condições ambientais favoráveis ao funcionário, ter uma política de recompensas e correções, como já acordado no assunto de
feedbacks, tendo como principal responsabilidade reduzir a rotatividade de funcionários, uma vez que o gestor irá estimular e corrigir quando necessário. O gestor de Call Center também deve instruir os supervisores e identificar líderes para apoiar e contribuir para o serviço dos atendentes, trazendo, novamente, a ideia de recompensas e consertos.
Outra prática de RH que auxilia na busca de qualidade no atendimento em call centers são os treinamentos. Equipes bem treinadas conseguirão resolver o problema do cliente com mais assertividade e objetividade, com atenção, empatia e dedicação darão resultados mais positivos, e para isso é preciso potencializar as capacidades dos indivíduos, principalmente com as constantes mudanças de tecnologias, processos e até mesmo produtos que são ofertados.
Segundo Minicucci (1995, p. 182) “o treinamento pode ser considerado um esforço planejado, organizado, especialmente projetado para auxiliar os indivíduos a desenvolverem suas capacidades”. Portanto, dependendo da necessidade do trabalhador, irá interferir diretamente em seu comportamento diante do trabalho que exerce. Desta forma, não será considerado despesa, mas sim um investimento, onde o retorno é essencial para a organização.
No call center, as demandas de treinamentos são enviadas por prioridade de acordo com o desempenho da operação. É encaminhado pelo cliente no qual o call center presta serviço o tema e o material que precisa ser aplicado, a partir disso, os instrutores (que também fazem parte do quadro de RH) são responsáveis por aplicar esses treinamentos e garantir que seja aplicado em 100% do público selecionado. Além disso, eles acompanham a evolução pós treinamento aplicado pois são realizadas monitorias para garantir que o treinamento teve resultado durante os atendimentos. Para isso são utilizadas as pausas ginásticas, onde o colaborador, durante o horário de trabalho, consegue realizar capacitações de reciclagem para melhor atender.
Pode-se notar que, a partir do momento que o trabalhador entra na organização (recrutamento e seleção), deve passar por treinamento e sempre se reciclar, ter feedbacks não só negativos para acompanhar as oportunidades que podem ser melhoradas, como as positivas, para agradecer e valorizar o empenho daquele colaborador. Pois não só um ambiente adequado de trabalho é suficiente para motivar o trabalhador, são ações diárias que provam que o trabalho dele é importante e uma boa gestão para acompanha-lo, treiná-lo e desenvolvê-lo.
Outra prática de RH que vem ganhando espaço nas organizações é a retenção de talentos, como o próprio nome já diz, visa reter os funcionários dentro da organização.
Segundo Madruga (2009) a retenção de talentos começa no estabelecimento de um acordo referente as funções que ele irá executar, suas obrigações, limites, e o que você espera dele durante o contrato de trabalho. Portanto, é preciso ser evidenciado previa e claramente a descrição de suas atividades, para evitar futuras frustrações, além de desvios de função.
Todo empregado busca fazer seu trabalho de forma correta e superar as expectativas do empregador, sempre levando em consideração novas oportunidades de crescimento, reconhecimento e recompensas. É de suma importância, por parte do gestor, estar acompanhando seus resultados, além de buscar saber as reais necessidades daquele colaborador para que possa recompensá-lo ou reconhece-lo nos momentos oportunos.
Dessa forma, notar-se-á que uma boa prática de serviços do RH é de total relevância para a entrada de uma mão de obra qualificada, o crescimento, desenvolvimento e aprimoramento dos colaboradores, o que irá influenciar na rotatividade de funcionários de Call Centers.
2.3 Rotatividade
A rotatividade, originada da palavra inglesa turnover, é medida através dos desligamentos ocorridos em determinado período de tempo em relação a quantidade de pessoas contratadas no mesmo intervalo. Marras (2001, p. 50) afirma que “turnover deve ser entendido como o número de empregados desligados, por iniciativa própria ou da empresa em um determinado período comparativamente ao quadro médio de efetivos”.
Em relação à rotatividade, Maia (2007) menciona que ela se apresenta de duas formas:
a natural e a não natural. A natural é aquela que fica fora do controle do gestor, como recolocação, promoção, graduação e mudanças de estilo de vida, de emprego, ou seja, muitas mudanças que ocorrem, o gestor não tem muita autonomia para reverter. A rotatividade não natural é decorrente de insatisfação, seja com a remuneração, conflitos com a supervisão, insatisfação com o trabalho, estresse físico, emocional e mental, fadiga, entre outros. A rotatividade não é uma causa, mas sim o reflexo de variáveis externas e internas, logo, a rotatividade não natural deve ser a maior preocupação das organizações, pois traduzem um sintoma a ser analisado.
O índice de rotatividade é o fator que mensura se a empresa possui alta ou baixa rotatividade. Para o cálculo do referido índice, Bohlander, Snell e Sherman (2003) utilizam a fórmula abaixo:
Onde:
T = Índice de Rotatividade
E = Número total de desligamentos
SI = Desligamentos inevitáveis (casamento, morte, etc.) M = Total de funcionários
A partir desta fórmula é possível que o gestor calcule o índice de rotatividade de pessoas na organização. Pois é de extrema importância estar sempre atento às mudanças ocorridas no mercado, e também no ambiente interno da organização, a fim de reduzir o índice de turnover, pois além de oneroso acarreta vários problemas.
As vantagens de se administrar a rotatividade estão em um “recrutamento mais eficaz, redução de custos, maior motivação do pessoal, aumento do conhecimento do mercado de trabalho em geral e desenvolvimento mais construtivo da base de conhecimento da empresa”
(MARIANO; MAYER, 2008, p. 100).
É de conhecimento de qualquer organização que manter seus colaboradores é mais barato do que contratar no mercado de trabalho. Para isso, as organizações devem mantê-los sempre motivados e produzindo (já conhecendo todos os fluxos e processos), do que ter que contratar novos funcionários – onde será necessário treiná-lo até que possa estar capacitado para determinada função, impactando na produtividade.
Segundo Madruga (2006) em relação à perda de produtividade que ocorre quando há perda de um bom funcionário e contratando um novo é consideravelmente significativo para as organizações. Conforme mostra a figura 1, até o novo colaborador conseguir alcançar os níveis de conhecimento que um colaborador veterano, a produtividade estará sendo afetada.
Figura 1 – Perda de produtividade devido à saída de um vendedor e entrada de um substituto.
Fonte: Madruga (2009, p. 73).
Segundo Pomi (2005), os custos com turnover estão diretamente ligados aos custos da admissão, de desligamento e de reposição de pessoal, bem como aos custos com treinamento de novos funcionários e a queda de produção e qualidade na fase de aprendizagem dos mesmos.
Figura 2 – Custos diretos e indiretos do turnover Fonte: Madruga (2009).
Além dos custos que são gerados, é válido ressaltar que a produtividade também é afetada, pois de acordo com Madruga (2009) quando demitidos um trabalhador e contratamos uma nova pessoa para substituí-la, levará tempo para capacitá-la até estar prontamente capaz e retomar a produtividade perdida. Isso acontece porque o trabalhador antigo já conhecia as regras, o produto/serviço e o mercado no qual a organização atua.
Para Ulrich (2002, p. 29), “as empresas bem-sucedidas serão aquelas mais experientes em atrair, desenvolver e reter indivíduos com habilidades, perspectiva e experiência suficiente para conduzir um negócio global”.
Para isso, as empresas estão buscando práticas que auxiliem as empresas a manter seus trabalhadores cada vez mais produtivos. Segundo Silva (2011) uma das práticas que está se
tornando comum nas organizações a fim de minimizar o índice de turnover é a valorização de talentos. Através de melhores salários, treinamento e desenvolvimento, benefícios, bom ambiente de trabalho, ações motivacionais são utilizadas como forma de reter os talentos dentro da organização.
As empresas do ramo de call center, enfrentam índices de rotatividade bastante significativos e muita dificuldade em reter seus talentos. Por esse motivo, Rosenfield (2008) afirma que para essas empresas manterem seus altos índices de produtividade, as empresas de call center devem manter uma reserva – “banco de talentos”, visto que o esgotamento que o trabalho acarreta com o decorrer do tempo. O operador nos primeiros meses de suas atividades apresenta alto desempenho, porém com o passar do tempo, vem se cansando e o desempenho começa a diminuir e sua produtividade é afetada. E, quando isso acontece, de acordo com Rosenfield (2008), significa que o prazo de validade do operador se esgotou e ele precisa ser substituído.
Isso ocorre, pois, a atividade exercida é considerada extremamente estressante, rotineiro e desgastante. Segundo Maia (2007):
A atividade é considerada estressante por vários motivos: metas para atingir e serem superadas, ligações entrando a cada momento e com tempo de ligação sendo contado, pois o tempo de atendimento alto tem custo para empresa [...]. Pausas para descanso dos agentes em tempo insuficiente e contadas a cada instante, imobilidade no posto de trabalho, ambientes inadequados (iluminação, ruídos, calor, frio e umidade, entre outros) são considerados também fatores estressores, assim como trabalho repetitivo obedecendo, às vezes, a uma leitura obrigatória e mecânica de scripts. A carga de trabalho apresenta alto nível de exigência física e mental (MAIA, 2007, p. 191).
De acordo com Maia (2007), o percentual de rotatividade considerado ideal para call center gira em torno de 3%. Porém, Madruga (2009) diz que por mais que um call center tenha um índice de rotatividade considerado ideal, na faixa de 3%, se esses 3% são os maiores talentos da operação, isso constitui em um problema. “Não importa necessariamente se o número de saída de funcionários é baixo, mas sim se os verdadeiros talentos têm efetivamente um turnover de 0%” (MADRUGA, 2006, p. 72).
2.3.1 Causas e efeitos da rotatividade
Segundo Morales (2002) as causas internas da rotatividade de pessoal que podem ocorrer na organização são: políticas salariais, políticas de benefícios, a supervisão exercida
sobre os trabalhadores, as oportunidades de crescimento profissional oferecidas, a relacionamento humano, condições de trabalho, cultura organizacional, políticas e práticas de recursos humanos, política disciplinar e critérios de desempenho.
Além das causas internas, as causas externas também são de grande relevância para os gestores de toda organização. Pode-se citar: ofertas de trabalho, novas perspectivas de crescimento e desenvolvimento profissional, conjuntura econômica, mercado favorável e até mesmo proximidade da residência ao trabalho do empregado (FIDELIS; BANOV, 2006).
Segundo Oliveira (2006, p. 1):
Os problemas relacionados ao alto nível de rotação de pessoal podem ter seu início mesmo durante o recrutamento e seleção, podem ocorrer também problemas com o treinamento, o colaborador não receber uma capacitação adequada, ou ainda pode se desmotivar ou então se perceber que foi atraído para uma atividade que é um pouco divergente da proposta entre outros fatores que o fazem desistir de trabalhar em determinada empresa.
De acordo com Mobley (1992) afirma que a rotatividade pode ser analisada sobre três perspectivas: da organização, societal e individual. Para a organização, as consequências negativas são os custos de substituição de funcionários, seleção e treinamento de pessoal, custos de demissão, baixa na produtividade, evasão dos trabalhadores de alto desempenho e menor satisfação entre os que ficarem (MOBLEY, 1992).
Dentro da perspectiva societal, o autor afirma que as implicações podem ser aumento nos custos de produção e incapacidade de manter colaboradores, além de prejudicar a atração de novos funcionários. Já na perspectiva individual, Mobley (1992) coloca que o indivíduo que sai pode sofrer a perda das condições, gratificações e benefícios do emprego, além de desestruturar a renda de suporte a família, frustração, estresse e regressão no curso de sua carreira.
Porém, há consequências positivas, conforme afirma Mobley (1992) no quadro abaixo:
ORGANIZAÇÃO INDIVÍDUO
(DEMITIDO)
INDIVÍDUO QUE PERMANCEU Afastamento do funcionário
de baixo rendimento.
Aumento de salários. Maiores oportunidades de mobilidade interna.
Infusão de novas tecnologias/novos
conhecimentos visando
Progresso profissional. Estimulação e fertilização em cadeia pela presença de novos colegas de trabalho.
substituições.
Estímulo para mudanças em práticas e políticas de RH.
Melhor
“compatibilização
pessoa-organização”, e, portanto, menos estresse,
melhor uso de
habilidades e interesses.
Maior satisfação.
Maior oportunidade de mobilidade interna.
Renovação de estímulos do novo ambiente.
Maior coesão.
Maior flexibilidade estrutural.
Satisfação em relação a valores não ligados ao trabalho.
Maior comprometimento.
Diminuição de outros comportamentos de afastamento.
Maior percepção da própria eficiência.
Oportunidade de redução de custos, estabilização.
Redução de conflitos enraizados.
Quadro 2 – Exemplos de possíveis consequências positivas do turnover.
Fonte: MOBLEY, 1992, p. 52.
Segundo Madruga (2009, p. 74) os motivos que levam os trabalhadores a saírem de seu trabalho atual são:
Expectativa incorreta de trabalho;
Falta de poder para resolver situações com clientes;
Baixo investimento em treinamento;
Falta de estratégia de retenção e incentivo de talentos;
Baixo envolvimento da alta gestão;
Monitoração de resultados injusta;
Supervisores mal preparados;
Salário e benefícios incompatíveis;
Oportunidades melhores em outro lugar;
Escala pouco flexível.
Para identificar e reduzir as causas da rotatividade, diversas ferramentas estão à disposição para auxiliar os gestores como: investir em treinamentos e desenvolvimento do pessoal, planos de carreira e salário, reconhecendo seus trabalhadores, seja através de meritocracia ou como oportunidades de crescimento através de processos seletivos internos, investir na qualidade de vida do colaborador, com momentos de lazer, ginásticas laborais, avaliar o clima organizacional, e investir na área de recrutamento e seleção para que possam captar e selecionar com maior precisão e assertividade profissionais mais qualificados para a organização, dando retorno satisfatório tanto produtivo como financeiro.
3 ASPECTOS METODOLOGICOS
Neste item, apresentam-se os métodos e técnicas utilizadas para o desenvolvimento da pesquisa. Também são apresentados os instrumentos e procedimentos de coleta e análise dos dados.
3.1 Tipo de pesquisa
Esta pesquisa tem abordagem qualitativa. Segundo Gerhardt e Silveira (2009) pesquisa qualitativa preocupa-se com os aspectos da realidade que não podem ser quantificados, buscando a compreensão e explicação das relações sociais. “A pesquisa qualitativa envolve primeiramente estudar o significado das vidas das pessoas nas condições em que realmente vivem” (YIN, 2016, p. 7).
Portanto, a pesquisa qualitativa está mais relacionada no levantamento de dados sobre as motivações de um grupo, em compreender e interpretar determinados comportamentos, a opinião e as expectativas dos indivíduos de determinada população.
A pesquisa qualitativa envolve o estudo do uso e a coleta de uma variedade de materiais empíricos – estudo de casos; experiência pessoal; introspecção; história de vida; entrevista; artefatos; textos e produções culturais; textos observacionais/registros de campo; históricos interativos e visuais – que descrevem momentos significativos rotineiros e problemáticos na vida dos indivíduos. Portanto, os pesquisadores dessa área utilizam uma ampla variedade de práticas interpretativas interligadas na esperança de sempre conseguirem compreender melhor o assunto que está ao seu alcance. (DENZIN; LINCOLN. et al. 2006, p. 17)
Segundo Godoy (1995) pesquisa qualitativa utiliza-se do ambiente natural como fonte direta de coleta de dados e tem o pesquisador como instrumento fundamental para esta coleta.
Para isso, é necessário que o pesquisador esteja atento não só com os resultados ou produto final, mas sim em todo o processo, observado como um todo (GODOY, 1995).
O presente estudo teve sua pesquisa em caráter descritivo. A pesquisa descritiva pode assumir diversas formas, entre as quais se destacam: bibliográfica, documental, de campo, de opinião, de motivação, estudos exploratórios, estudos descritivos, estudo de caso e pesquisa histórica. Segundo GIL (2002) as pesquisas descritivas têm como objetivo descrever as características de uma determinada população ou fenômeno. VERGARA (1997, p.45) define que as pesquisas descritivas são “uma investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno, ou que dispõe de elementos para explica-lo”.
Triviños afirma que “o estudo descritivo pretende descrever com exatidão os fatos e os fenômenos de determinada realidade” (1997, p. 110). Portanto, esta pesquisa classifica-se como descritiva, porque busca identificar os fatores determinantes que contribuem para o índice de rotatividade e analisar as convergências e divergências a partir da narrativa da organização – no setor de recursos humanos – e dos ex-funcionários.
Mattar (1999) ressalta que nas pesquisas descritivas, deve haver inter-relação com o problema de pesquisa, ao afirmar que a utilização desse tipo de pesquisa. Pois, ela só deverá ocorrer quando o propósito de estudo for descrever as características de grupos, estimar a proporção de elementos que tenham determinadas características ou comportamentos, dentro de uma população específica, descobrir ou verificar a existência de relação entre variáveis.
A pesquisa do presente estudo, portanto, é descritiva por tentar descrever os fatores determinantes da rotatividade na empresa de call center, a partir da perspectiva do trabalhador demitido, bem como comparar estas impressões com os dados documentais da organização sobre as demissões.
3.2 Técnica e instrumentos de coletas de dados
O procedimento técnico envolvido neste trabalho foi a pesquisa documental e de campo. A análise documental constitui uma técnica importante na pesquisa qualitativa, seja complementando informações obtidas por outras técnicas, seja desvelando aspectos novos de um tema ou problema (Ludke e André, 1986). No caso, os documentos estudados foram relatórios que a unidade da empresa em Mossoró deve prestar contas a respeito dos desligamentos efetuados para a Matriz que fica em Belo Horizonte. Todo esse controle e acompanhamento é realizado pelo Assistente de RH responsável pela Rescisão. Esses relatórios ficam armazenados em rede para que seja localizado e acessado de qualquer unidade, por qualquer funcionário de RH responsável pelo setor.
O relatório é bem detalhado, consta as informações do trabalhador: matrícula (identificação da empresa), nome do funcionário, supervisor, coordenador, gerente, operação na qual faz parte, data do desligamento, motivo, data da homologação, e o responsável pelo desligamento e homologação. Portanto foram selecionados somente os motivos de desligamento para comparar com as informações cedidas pelos ex-funcionários.
Abaixo segue imagem do relatório, referente as demissões realizadas no mês de março de 2018, foram retirados os nomes dos funcionários para sigilo das informações:
Figura 3 – Relatório de Acompanhamento dos Desligamentos Fonte: Empresa Y (2018)
A pesquisa de campo, segundo GIL (2008) procura o aprofundamento de uma realidade específica. É realizada por meio da observação direta das atividades do grupo estudado e de entrevistas com informações para captar as explicações e interpretações ocorridas naquela realidade. Para isso, optou-se por realizar entrevistas com os ex- funcionários para entender suas narrativas sobre os fatores da rotatividade.
No presente estudo foram utilizados como instrumentos de coleta de dados entrevista representada por um roteiro semiestruturado que possibilitou uma abordagem mais ampla sobre o assunto em questão. “A entrevista é bastante adequada para obtenção de informações acerca do que as pessoas sabem, creem, esperam, sentem ou desejam, pretendem fazer, fazem ou fizeram, bem como acerca das suas explicações ou razões a respeito das coisas precedentes” (SELLTIZ et al., 1967, p. 273 apud GIL, 2008, p. 109).
O objetivo principal de uma entrevista é a obtenção de informações do entrevistado, sobre determinado assunto ou problema. De acordo com Selltiz (1965, p. 295), são analisados:
Averiguação de fatos: descobrir se as pessoas que estão de posse de certas informações são capazes de compreendê-las.
Determinação das opiniões sobre os fatos: conhecer o que as pessoas pensam ou acreditam que os fatos sejam.
Determinação de sentimentos: compreender a conduta de alguém através de seus sentimentos e anseios.
Descoberta de planos de ação: descobrir, por meio das definições individuais dadas, qual a conduta adequada em determinadas situações, a fim de prever qual seria a sua.
As definições adequadas da ação apresentam em geral dois componentes: os padrões éticos do que deveria ter sido feito e considerações práticas do que é possível fazer.
Conduta atual ou do passado: inferir que conduta a pessoa terá no futuro, conhecendo a maneira pela qual ela se comportou no passado, ou se comporta no presente, em determinadas situações.
Motivos conscientes para opiniões, sentimentos, sistemas ou condutas: descobrir quais fatores podem influenciar opiniões, sentimentos e conduta e por quê.
Como técnica de coleta de dados, a entrevista oferece várias vantagens e limitações, segundo Lakatos e Marconi (2017, p. 215):
Vantagens Limitações
Pode ser utilizada com todos os segmentos da população: analfabetos ou alfabetizados.
Dificuldade de expressão e comunicação de ambas as partes.
Fornece uma amostragem muito melhor da população geral: o entrevistado não precisa saber ler ou escrever.
Incompreensão, por parte do informante, do significado das perguntas da pesquisa, que pode levar a uma falsa interpretação.
Há maior flexibilidade, podendo o entrevistador repetir ou esclarecer perguntas, formular de maneira diferente;
especificar algum significado, como garantia de estar sendo compreendido.
Possibilidade de o entrevistado ser influenciado, consciente ou inconscientemente, pelo entrevistador, pelo seu aspecto físico, suas atitudes, ideias, opiniões etc.
Oferece maior oportunidade para avaliar atitudes, condutas, podendo o entrevistado ser observado naquilo que diz e como diz:
registro de reações, gestos etc.
Disposição do entrevistado em dar as informações necessárias.
Dá oportunidade para a obtenção de dados que não se encontram em fontes documentais e que sejam relevantes e
Retenção de alguns dados importantes, receando que sua identidade seja revelada.
significativos.
Há possibilidade de conseguir informações mais precisas, podendo ser comprovadas, de imediato, as discordâncias.
Pequeno grau de controle sobre uma situação de coleta de dados.
Permite que os dados sejam quantificados e submetidos a tratamento estatístico.
Tempo despendido muito grande e dificuldade de realização.
Quadro 3 – Vantagens e limitações da utilização de entrevista em coleta de dados.
Fonte: MAKATOS; MARCONI (2017, p. 215).
Além disso, outras dificuldades são apontadas durante a realização de Entrevistas pelos pesquisadores, de acordo com Duarte (2002):
Revisão do roteiro de entrevista;
A definição do número de entrevistados;
A explicação da pergunta para o entrevistado, que pode acabar influenciando na resposta.
A falta de familiaridade do entrevistador com o instrumento de pesquisa;
Dificuldade de se obter respostas condizentes com os objetivos da pergunta;
Ocorre o risco de a pesquisa perder o foco central, voltando-se para divagações, reclamações e/ou troca de experiências entre o entrevistado e o pesquisador;
O volume do material coletado, dificultando o processo de análise.
Porém, ainda de acordo com o autor, após o material coletado – entrevistas – “cabe proceder a um mergulho analítico profundo em textos densos e complexos, de modo a produzir interpretações e explicações que procurem dar conta, em alguma medida, do problema e das questões que motivaram a investigação” (DUARTE, 2002, p. 152).
Segundo Bauer e Gaskell (2000), a compreensão em maior profundidade oferecida pela entrevista qualitativa pode fornecer informação contextual valiosa para explicar alguns achados específicos. Bem como Rosa e Arnoldi (2006) define:
A entrevista é uma das técnicas de coleta de dados considerada como sendo uma forma racional de conduta do pesquisador, previamente estabelecida, para dirigir com eficácia um conteúdo sistemático de conhecimentos, de maneira mais completa possível, com o mínimo de esforço de tempo (ROSA; ARNOLDI, 2006 p. 17).
Para construir o roteiro de entrevista foram identificadas, a partir da literatura, alguns aspectos ou variáveis que precisavam ser explorados a fim de recolher os dados adequados para atingir o primeiro objetivo específico como apresentado no quadro abaixo.
Objetivo Variáveis Roteiro
Analisar os fatores determinantes para a rotatividade a partir da
narrativa dos ex- funcionários;
A narrativa do trabalhador sobre os motivos do seu
desligamento Oportunidades para serem
trabalhadas com o ex- funcionário para evitar o
desligamento
Observação dos trabalhadores sobre a rotatividade na empresa.
Tipo de vínculos com a empresa
Desempenho
Me fale um pouco sobre você. (Idade, cargo, estado civil e escolaridade).
Me fale sobre sua experiencia na empresa (verificar se citou: cargo e tempo que trabalhou).
Descreva sua trajetória como trabalhador nesta empresa.
O que esse trabalho representou para você?
O que trabalhar nessa empresa representou para você?
Como você considera sua assiduidade enquanto trabalhou lá?
Descreva seu dia a dia.
Como você se sentia?
O que significava para você trabalhar na empresa tal?
Como foi que você saiu da empresa?
Como você se sentiu? Na época o que você pensou sobre sua demissão/desligamento/afastamento?
E hoje?
Durante o tempo que você trabalhava lá, você soube de outros casos de desligamento/demissão/afastamento?
Porque você acha que isso acontecia?
Que motivos te faziam querer continuar na empresa?
Me conte como foi o seu desligamento/demissão?
Houve alguma explicação?
Enquanto você trabalhou na empresa, como era feita a
