A Aplicação da Metodologia de Célula de Manufatura na Solução de Risco de Acidentes: Uma Experiência em um Fabricante de Eletrodoméstico.

A Aplicação da Metodologia de Célula de Manufatura na Solução de Risco de

Acidentes: Uma Experiência em um Fabricante de Eletrodoméstico.

BSH Continental Eletrodomésticos Ltda

Pq. Industrial BSH Continental s/nº - Jd. São Camilo 13184-970, Hortolândia, SP

Calado@bscontinental.com.br Paulo C. Lima

FEM/UNICAMP

Cidade Universitária Zeferino Vaz, CP 6122 13083-970, Campinas, SP

plima@fem.unicamp.br

Resumo. A competitividade em mercados globalizados, bem como a inovação e difusão de novas técnicas e métodos aplicada em fábricas de todo o mundo tem alavancado uma constante melhoria nos postos de trabalho e uma profunda redução dos riscos de acidente, pois maior segurança está no escopo da melhoria de produtividade e resultados. Uma metodologia que tem sido utilizada com freqüência quando se aborda diminuição ou eliminação de riscos de acidentes através da organização do fluxo produtivo é o Mapeamento da Cadeia de Valor que neste estudo de caso nos levou a estudar e implementar uma Célula de Manufatura e conseqüentemente organizar os postos de trabalho e área para não causar problemas de segurança. Este trabalho descreve o conceito de Célula de Manufatura e sua utilização dentro de um estudo de caso real conduzido em uma área de Tampografia, processo de uma empresa de eletrodoméstico. São descritos no trabalho os principais resultados, como eliminação da possibilidade de riscos de acidentes assim como os ganhos de melhorias obtidos ( ex: redução de 73% do WIP e redução do Lead Time ), podemos concluir que o problema de riscos de acidentes foram transformados em oportunidades de eliminar perdas e desperdícios através da aplicação das boas práticas enxutas.

Palavras-chave: Célula de Manufatura, Produção Enxuta, Risco de Acidente, Lead Time. 1. INTRODUÇÃO

O sistema de manufatura é sempre afetado pelo meio externo, que pode se retratar em três blocos: mercado, ciência e tecnologia, a sociedade e a política. Quando o sistema de manufatura não acompanha a evolução do meio externo, acaba se desalinhando temporalmente, resultando em processos de negócio obsoleto de baixa competitividade. A vantagem competitiva é uma característica temporal, ou seja a medida que há evolução do meio externo os sistemas tem que acompanhar para não ficar desalinhado e obsoleto (Agostinho, 1995).

A constante melhoria dos custos, qualidade, flexibilidade, tempo de resposta, lead time e a tão falada agilidade são palavras chave para ser competitivo nos dias atuais desde que venham somadas

as normas de segurança, principalmente nas manufaturas, assim sendo nesta busca há a necessidade de uma gestão adequada dos recursos produtivos nas organizações.

A evolução natural tem realmente transformado nossas vidas de maneira cada vez mais rápida, podemos sentir as mudanças que são cada vez maiores e cronologicamente rápidas. Lembramos dos princípios de Taylor que introduziu os conceitos de produção em larga escala e massa, sem nenhuma duvida seu trabalho ainda é fundamental a medida que evolui estas aplicações em alguns casos, deixaram de ser referência única. Em 1930 a “Gerência científica” de Taylor já estava presente em todo o mundo, hoje é muito comum encontrar os conceitos do Sistema Toyota como

Células de Manufaturas ao lado de linhas contínuas de produção, portanto podemos observar no

parque industrial brasileiro e mundial que as idéias diferentes ou em evolução se completam.

Esta foi a razão que resolvemos contribuir com este trabalho onde demonstra mais um caso real de transformação de um problema no layout tradicional para uma solução composta de um projeto de célula de manufatura, ou seja, o estudo mais detalhado levou-se a fazer do problema que causava insegurança em uma oportunidade de ganhar competitividade, contabilizando bons resultados, treinando especialistas e operadores de manufatura em uma nova abordagem de produção, pelo menos para a empresa onde se desenvolveu o estudo, eliminando perdas e desperdícios conforme citados no resultado em seguida.

2. TÓPICOS DE SISTEMA DE MANUFATURA

Segundo Suh (1990) um bom projeto de fabricação só é competitivo se o sistema de manufatura for bem projetado. As necessidades funcionais são estabelecidas e deve-se seguir, quando um projeto prevê produção de grandes lotes e a fábrica insiste em atender seus clientes produzindo pequenos lotes como se tivesse um sistema enxuto e confiável, as conseqüências são claras e imediatas, o produto não flui, interrompe-se o fluxo devido vários obstáculos como, alto tempo de setup, parada de máquina, má qualidade , processo com erro, alto nível de estoque, falta de material, etc.. Quando o conjunto do meio externo não está em harmonia com o sistema de manufatura, se faz necessário reprojetar a fábrica, rever as necessidades funcionais, definir os parâmetros do projeto, aprender a enxergar o fluxo agregador de valor e eliminar os desperdícios (Black, 1998; Rhoter, 1998).

2.1 Layout sem Estoque e Super Produção

Um dos objetivos da revisão do layout das máquinas e equipamentos é buscar o melhor fluxo de produção sem estoque em processo, sempre traz aumento da eficiência da produção e é uma oportunidade de melhorar as condições de trabalho dos operadores. Lembramos que o operador é quase sempre um grande conhecedor do ambiente de trabalho. Quando houver mudanças nos postos de trabalho deve-se envolver as pessoas. Exemplificando: um funcionário de uma organização chegando na segunda-feira e encontra sua mesa de trabalho, seu computador e outros pertences do outro lado da sala sem ao menos ser comunicado ou participado da mudança, simplesmente haverá uma resistência e insatisfação.

O layout é mais eficiente quando evita-se a super produção que é o maior dos desperdícios, para fixar bem este conceito podemos visualizar a economia doméstica em nossa casa, não há estoque de mantimentos para muitos dias ou mesmo para muitos meses, a oferta tem que ser muito boa para excedermos a cota mínima que estamos acostumados a consumir; não se constrói mais residência com despensa para estocar produtos alimentícios. Até porque geralmente tem-se outras prioridades para gastar ou investir os rendimentos familiares, assim sendo não há sentido produzir para estocar, os gestores de negócios tendem a buscar outras alternativas com bom senso e coragem (Ohno,1997).

2.2 Os Desperdícios e os Fatores do Pensamento Enxuto

Quando se produz somente o necessário para o cliente, com o mínimo de recursos de mão de obra, atinge-se maior eficiência e menores custos. Economicamente verifica-se que o melhor

resultado de um sistema de manufatura não esta na redução da mão de obra direta mas, na otimização do resultado global do fluxo contínuo de produção, evitando interrupção do fluxo produtivo, para se obter bons resultados é preciso identificar as perdas e desperdícios, classificar e em seguida aplicar os conceitos e práticas de melhoria contínua para redução ou eliminação das atividades, com este pensamento o Sistema Toyota de Produção classificou na manufatura os 7 principais desperdícios (Ohno, 1997):

• Desperdício de super produção

• Desperdício de tempo disponível, espera • Desperdício de transporte

• Desperdício do processamento em si • Desperdício de estoque disponível, estoque • Desperdício de movimentação

• Desperdício de produzir produtos defeituosos

Segundo Womack (1998) o Sistema Toyota também contribuiu na criação dos cinco fatores considerados como base para a produção Enxuta:

1º Valor: Capacidade oferecida a um cliente no momento certo a um preço adequado, conforme definição do cliente.

2º Cadeia de valor: atividades específicas necessárias para projetar, pedir e oferecer um produto específico, da concepção ao lançamento do pedido à entrega, e da matéria-prima às mãos do cliente. 3º Fluxo: realização progressiva de tarefas ao longo da cadeia de valor para que um produto passe da concepção ao lançamento, do pedido à entrega e da matéria-prima às mãos do cliente sem interrupções, refugos ou retrofluxos.

4º Produção puxada: sistema de produção com instruções de entrega das atividades a jusante para as atividades a montante no qual nada é produzido pelo fornecedor a montante sem que o cliente a jusante sinalize uma necessidade.

5º Perfeição: eliminação total de qualquer atividade que consome recursos, mas não cria valor para que todas as atividades ao longo do tempo de uma cadeia de valor criem valor.

Outra grande contribuição importante consiste no “mapeamento da cadeia de valor”, que visa identificar o que realmente agrega ou não valor a cadeia produtiva, devendo-se para tal definir e levantar o fluxo de processo e o fluxo de informações. O mapeamento é uma ferramenta que ensina a enxergar por outro angulo o sistema produtivo e para se obter um bom mapa da cadeia de valor ( estado futuro) se faz necessário o domínio das técnicas do JIT/TQC (Rother, 2002).

2.3 A Importância de um Padrão de Trabalho

A folha de trabalho padrão é uma informação clara, visível e objetiva contém informações importantes para garantir a qualidade do serviço, nela pode ser contida: o tempo de ciclo para executar a atividade, seqüência do trabalho, estoque padrão e cabeçalho.

Muitas empresas já foram certificadas na ISO 9000 e fizeram folhas que são denominadas de várias maneiras conforme a decisão da companhia: folha de instrução de trabalho, folha de processo de montagem, folha de processo, roteiro de montagem ou fabricação, etc.. sendo geralmente pouco visualizada, carregada de detalhes, chegando ao ponto em muitos casos a ter duplicidade de informação e a conseqüência tem sido que os operadores e chefes nas produções não lêem, além de tomar muito tempo dos técnicos e engenheiros. Em alguns casos quando se busca a simplicidade para dar a devida manutenção ao menor custo e tempo, geralmente este importante documento é menos complexo com informações realmente importantes de maneira simples e enxuta (Ohno,1997 e Rother, 2002)

3. VISÃO SISTÊMICA DA PRODUÇÃO

As empresas de manufatura e serviços que vem buscando rever seus sistemas produtivos, transformando-os de tradicional para enxutos tem-se beneficiado com criação do fluxo contínuo e puxado, prevenindo as variações e analisando a cadeia de valor do início ao fim do negócio,

começando pelo fornecedor passando pelo desenvolvimento do produto em seguida pelo processo produtivo e finalmente a importância da boa distribuição. Em muitas organizações podemos constatar a diferença de desempenho no aspecto Lean Manufacturing que é oriunda do sistema Toyota de produção há quase 50 anos. Deve-se ressaltar que dentro deste conceito de Produção Enxuta nenhuma estrutura é tida como definitiva, sendo as mesmas constantemente modificadas face as necessidades tecnológicas e competitivas requeridas (Ghinato, 1995).

Outro importante fator são as grandes máquinas utilizadas na maioria das empresas brasileiras, se chocam com a necessidade de ser flexível no próprio mercado nacional, de atender bem o cliente em qualquer tempo, quantidade e mix. A condição de produzir grandes quantidades de materiais e ter uma distribuição complicada geram muitas perdas, Shingo (1986) atribuí estas perdas as três maiores perdas: ao atraso relativo aos transportes, tempos de fila e lotes.

Um dos grandes obstáculos para se implementar o sistema de produção enxuto é a viabilidade econômica do projeto de mudança, quando as empresas utilizam o sistema tradicional de custo por exemplo o custo por absorção, tem-se dificuldade de demonstrar os ganhos, os critérios de taxa homem-hora podem ser bem utilizado onde o sistema seja principal e a quantidade de funcionários tenha o mesmo salário, pois quando se aumenta ou diminui a produção a mão de obra será proporcional. Na maioria das manufaturas se combinam máquinas, homens e outros, ficando difícil trabalhar com um critério do custeio tradicional, desta forma houve a necessidade de surgir uma nova concepção de custos, o custeio baseado em atividades (ABC) e posteriormente o gerenciamento baseado em atividades (ABM), assim com esta atual abordagem de custo por atividade é possível obter o custo das atividades não agregadoras de valor chegando a resultados econômicos que justificam o investimento e mudança de um sistema produtivo tradicional para um fluxo contínuo de produção (Cooper, 1996).

3.2 A Influência dos Grandes Equipamento no Takt Time

Segundo Rother (1998) o Takt time é o tempo em que se deve produzir uma peça ou produto, quando se fala em tempo Takt procura-se informar a real necessidade do cliente ou seja, o que se produzir para atender o cliente. O Takt Time busca sincronismo junto ao cliente, dando a noção do ritmo em que cada processo produzirá sem interromper o fluxo ou criar pulmões de peças entre os processos. O fluxo contínuo significa produzir uma peça por vez na cadência do tempo Takt, para fixar bem o conceito podemos lembrar de uma orquestrar com vários instrumentos seguindo a cadência do maestro, sendo o maestro quem dita o ritmo do conjunto de profissionais.

No caso de uma grande máquina por exemplo que esta projetada para produção em grandes lotes fica difícil manter um fluxo continuo, geralmente se cria estoques em processos para não haver interrupção no fluxo, quando uma empresa resolva adotar por completo o pensamento enxuto, deve-se procurar adquirir equipamentos adequados ou modificar os existentes com o conceito baseado na produção tendendo a unitário, ou seja de pequeno porte, se bem aplicado as práticas e métodos enxutos pode-se com baixo investimentos e com criatividade obter um fluxo continuo e consequentemente obter ganhos consideráveis como:

• Menor Estoque em Processo; • Redução no Lead time

• Redução do Scrap e Retrabalho • Disponibilizar espaço físico • Maior Flexibilidade

• Menor Tempo de Resposta

3.3 A Célula de Manufatura Agrega Valor

A melhoria contínua tem o objetivo de eliminar o que não agrega valor, ou seja, eliminar as perdas para ficar apenas com o valor real. O que realmente agrega valor, deve ser produzido e resulta na criação uma visão focada em redução de custos sistemicamente na fábrica gerando um fluxo visual, não se pode falar de sistemas flexível sem abordar as células de manufatura para reduzir transportes, setup, lead time, é fácil encontrar exemplos onde as economias chegam a

enormes diferenças percentuais comparado aos sistemas de linha e funcional, além da redução dos lotes, às vezes se bem projetado o sistema de célula de manufatura pode em muitos casos chegar até ao fluxo de uma peça por vez. Aplica-se as células de manufatura em grupos de máquinas ou postos manuais mas, geralmente é mais fácil reduzir os desperdícios e perdas nas atividades manuais pois a gama das atividades que não agregam valores são maiores na montagem.

O desenho do mapa da cadeia de valor se torna importante em muitos caso para visualizar e conseguir enxergar a planta com seus processos de produção e informações do início ao fim, posteriormente pode-se redesenhar o mapa. A expectativa do novo mapa é conseguir atingir o fluir de uma peça por vez ou com lotes super reduzidos, o fluxo unitário de peça é a meta a ser perseguida, dentro do takt time que o cliente determina, desta maneira pode-se dizer que não é bom gastar dinheiro em grandes quantidades para produzir lotes, pois lote é um mito, se tiver que investir em novos equipamentos, Rother (1998) sugere que antes reveja-se o projeto do sistema de manufatura existente, deve-se perguntar quais as necessidades, requisitos, parâmetros e estratégias que farão nosso negócio ganhar dinheiro em épocas difíceis de grandes concorrências e muitas exigências e com o menor investimento.

Filosofia de produção enxuta já existe a décadas as pessoas combatem os desperdícios e perdas de maneira simples e criativas sempre que necessário no cenário competitivo e globalizado a necessidade de reduzir custo alavanca as mudanças e exige rapidez na definição de valor agregado, pode-se ter como exemplo a fabricação de computadores que precisa lançar novos produtos a cada seis meses, tal situação sugere que a fábrica se torne integrada, flexível, ágil, dinâmica e barata, caso não consiga poderá estar fora do mercado. Womack (1998) publicou cinco fases de melhoria para reformular o processo na manufatura: Mapear a cadeia de valor, projetar o fluxo de uma peça, projetar células de manufatura, projetar estação de trabalho e projetar equipamentos, estes passos foram utilizados na reformulação do lay out e esta sendo apresentado de maneira simples a metodologia foi aplicado em uma processo comum da manufatura para eliminar um problema de segurança e procurou-se seguir na seqüência conforme sugerido.

4. ESTUDO DE CASO

Existem alguns modelos de arranjo físico nas manufaturas; entre eles o mais utilizado é o layout funcional, organizado de maneira departamental, setorial. O layout funcional é muito bem adequado para o sistema de manufatura convencional, mas com todos os layouts há ganhos e perdas, alguns inconvenientes do tipo fluxo empurrado, altos estoques, possibilidade de comprometer todo um lote de produção com a má qualidade, assim exige um rigoroso controle em todo o processo.

O layout funcional em partes favorece protegendo o atendimento ao cliente mesmo quando há quebra de máquinas, longos setup, falta de funcionários. Pode-se verificar em muitos fluxos produtivos que adotaram o layout funcional que quase sempre é possível atender o cliente em volume de produção e com muito esforço e sacrifício atende-se a constante variação de mix de produção porém há custos altos e geralmente não contabilizados devidamente.

4.1 Fluxo do Processos Atual e Futuro

Neste estudo de caso tem-se o desenho de um layout funcional com muitas peças em processo, estoques em excesso, interrupção do fluxo do cliente nas viradas de linha não programadas, ociosidade da mão de obra em alguns momentos e falta em outros, os recursos de mão de obra direta geralmente são fixos mesmo com pessoal temporariamente contratado, mas a necessidade de muitas manufaturas são de flexibilidade quanto ao mix, condição que nem sempre é possível no panorama tradicional de manufaturar. Outro fator importante é a super produção que acontece simultaneamente com a falta de componentes não programados, não se pode afirmar que só um tipo de layout é ideal, isto depende de uma série de variáveis e principalmente dos requisitos funcionais. Tem-se uma visão pelo fluxo de processo demonstrado abaixo, em três áreas produtivas diferenciadas pela cor e um esboço do layout antes para se ter uma idéia do caso.

MP _PÇ INJETAR

MP EXTRU- _PÇ

SORA PRENSA PÇ SOLDA CJ TAMPO CJ_OK

GRAFAR

Figura 1. Fluxo de processo no layout funcional

MP PÇ MP PÇ MP PÇ Prensa CJ Ultrason Ultrason Prensa Prensa PC PÇ CJ PÇ CJ OK PÇ PÇ Tampo CJ OK Tampo CJ OK Tampo PÇ PÇ CJ PÇ PÇ PÇ PÇ CJ CJ CJ CJ Empilhadeira Fluxo de material interrompendo o corredor de pedestres

Figura 2. Layout tradicional atual

M P _{P Ç} I N J E T A R M P E X T R U - _{P Ç} S O R A C é lu laP r e n sa , C J A s o ld a e T a m p o g. C J B C X

Figura 3. Fluxo de processo no layout funcional e celular

O fluxo de processo futuro contempla a criação de uma célula composta de três tipos de equipamentos somado a um supermercado no final do processo para atender ao fluxo cliente em qualquer circunstâncias, não está demonstrado mas cabe relatar que foi necessário a redução das

embalagens tipo rack arramados por embalagens plásticas menores, dispensando o uso de empilhadeira dentro da célula, também houve uma redução na área e a possibilidade de acidentes deixou de existir porque o layout foi modificado de departamental para celular, felizmente não houve nenhum acidentes no layout anterior, a célula foi desenhada montado próximo ao processo anterior ( Extrusora) conforme o mapa da cadeia de valor futuro.

MP Ultrason Prensa PÇ CJ PÇ PÇ CJ Tampo CJ CJ PÇ PÇ CJ Supermercado MP Prensa PÇ Tampo CJ Ultrason CÉLULA DE MANUFATURA

Figura 4. Layout celular futuro

5. RESULTADOS

Na busca de uma solução para a eliminar a possibilidade de acidentes com empilhadeira no corredor, projetou-se uma célula (fig. 4) considerando a flexibilidade para atender as mudanças de demanda do cliente (linhas de montagem), sem gerar altos estoques em processo, obedecendo a prioridade de demanda com uso de kanban para peças prontas. É importante focar a flexibilidade do lay out, a célula foi desenhada para uma pessoa sendo viável ter até quatro, depende do tempo Takt, se o volume crescer é só adicionar duas ou mais pessoas, pode-se trabalhar simultaneamente.

Mudou-se as embalagens do conjunto acabado de grandes racks aramado para pequenas caixas plástica sendo possível de manusear sem o uso da empilhadeira, portanto sem empilhadeira não há risco de acidente, também foi viável acondicionar dois tipos diferentes de peça em uma só embalagem, uma vez que as caixas plástica ficam alocadas no supermercado na própria célula e prontas para serem puxadas pelas linhas de montagem. Obteve-se os seguintes resultados já na implantação:

Tabela 1. Resultados do estudo de caso

Medida Antes do

Kaizen

Depois do Kaizen

Meta (%) Melhoria (%) Estoque em Processo – WIP (peças) 9.784 2.596 - 25 - 73

Área (m2) 143 100 - 15 - 30

Melhorias para implementar 0 17

Soma do tempo de Ciclo (s) 77,7 72 - 7

Produtividade (peças/operador) 336 400 10 19

Nº de Operadores - 2 turnos 4 3 - 25

Lead Time Peças Prontas (horas) 5,3 0,38 - 92 Estoque em Processo (horas) 8,0 2,24 - 25 - 72

6. CONCLUSÃO

O manuseio e o estoque desnecessário, com probabilidade de danificar as peças causando defeitos, utiliza uma administração que também custa e que não agrega valor direto ao produto foi radicalmente melhorado conforme pode-se ver nos resultados (tab.1), se traduzido em unidade monetária pode-se satisfazer as necessidades competitivas, isto é, depois de eliminada as perdas e desperdícios com a implantação da célula de manufatura. Neste estudo de caso o conhecimento das técnicas e métodos enxutos proporcionou a análise do problema de risco de acidente e mapeando o fluxo de informação e processo verificou-se que o layout também estava inadequado e que muitos outros problemas ocorriam, oriundo do sistema de produção em lotes, um layout funcional, as expectativas produção e qualidade estavam sendo atingidas mas, ao custo de perdas e desperdícios.

Aplicou-se a filosofia operacional da “produção enxuta” que requer pequenos lead-times para entrega dos produtos e serviços com elevada qualidade e baixos custos através da melhoria do fluxo produtivo via eliminação dos desperdícios no fluxo de valor, pode-se eliminar a possibilidade de acidentes e obter ganhos mensuráveis conforme citados anteriormente, o projeto durou dois meses, tempo um pouco longo devido a outras atividades do dia a dia da equipe de operadores, técnicos e engenheiros. O projeto do caso motiva a continuidade no processo de melhoria e se entende que bom projeto baseado nas reduções das atividades não agregadoras de valores que contemplam os aspectos ergonômicos e seguros para o operador produzem excelentes resultados mensuráveis ao sistema de manufatura.

7. Referências

AGOSTINHO, O. L., 1995, Integração Estrutural dos Sistemas de Manufatura como Pré-Requisito

de Competitividade, Campinas, Unicamp, Tese Livre Docência.

BLACK, J. T., 1998, O Projeto da Fábrica com Futuro. 1.ed. Porto Alegre: Artes Médicas.

GHINATO, P., 1995, Sistema Toyota de Produção: Mais do que Simplesmente Just In Time, Revista Produção, Vol. 5, Nº 2, Belo Horizonte, Brasil, pp. 169-189.

COOPER, R., CHEW, W. B.,1996, Control Tomorrow’s Costs Through Today’s Designs, Harvard Business, January-February.

OHNO, T., 1997, O Sistema Toyota de Produção – Além da Produção em Larga Escala. Porto Alegre: Artes Médicas.

ROTHER, M.; SHOOK, J., 1998, Aprendendo a Enxergar – Mapeando o Fluxo de Valor para

Agregar Valor e Eliminar o Desperdício. 1.ed. São Paulo: Lean Instituto Brasil.

ROTHER, M.; HARRIS, R., 2002, Criando Fluxo Contínuo. 1.ed. São Paulo: Lean Instituto Brasil. SHINGO, S., 1986, A Revolution in Manufacturing: the SMED System. Cambridge: Productivity

Press.

SLACK, N. et al., 1997, Administração da Produção, 1 ed. São Paulo: Editora Atlas.

STEVE, W., 2000, Workshop Mapeamento do Fluxo de Valor – Lean Enterprise Institute: Valinhos (Eaton), Maio.

SUH, N.P, 1990, The Principles of Design, Oxford University Press.

An Application of Manufacturing Cells to Reduce Accident Risk: An Experience

of a Home Appliances Manufacturer

Robisom D. Calado

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Abstract. The competition in globalized markets, as well as the inovation and diffusion of new techniques and methods applied in factories throughout the world, are driving a constant improvement in work positions and a deep reduction of accident risks, because safety is one of the most important productivity improvement goals. A methodology that has been used frequently when one wishes the reduction or elimination of the accident risks through the productive flow is the Value Stream Mapping, witch was used to analyze and implement the Manufacturing Cell. This paper describes the concept of Manufacture Cell and its use in a real case in the silkscreen area of a home appliances company. The main results are presented, such as the elimination of the safety risk problems, as well as the earnings related to improvements (ex: reduction of 73% WIP and reduction of Lead Time), the difficulties, the positive points and other improvements obtained. It is also discussed how the company led and disseminated this methods among its collaborators focusing on performance and in risk elimination. We can conclude that the problem of risk accident was transformed into opportunity of eliminating other causes of losses and wastes through the application of lean manufacturing practices.