Plano Director de Sistemas de Informação
Celso Brito, Germano Magalhães
Universidade do Algarve – Faculdade de Ciências e Tecnologias
{a25074, a14073}@ualg.pt
http://new-rangersteam.blogspot.com
Abstract
In this article we introduce one method for the planning of business information systems. The result of that planning will be a document, the information systems directing plan. For that purpose on section 2 we explain some concepts that we consider essential for the comprehension of this subject. On section 3 we take the stages of information systems management, the reasons and the focus of the attention on that management will be explained on under sections 3.1 and 3.2, respectively. On section 4 we make a comparison between companies that make the planning of their information systems and those that don't do it.
On section 6 we explain the method we offer, describing its different stages. Finally, on section 8 we show our conclusions.
Resumo
Neste artigo apresentamos um método para o planeamento dos sistemas de informação empresariais. O resultado desse planeamento será um documento, o plano director de sistemas de informação. Para tal, na secção 2 expomos alguns conceitos que entendemos fundamentais para a contextualização do tema. Na secção 3 abordam-se as faabordam-ses da gestão dos sistemas de informação. As motivações e o foco de atenção sobre a mesma serão apresentados nas sub-secções 3.1 e 3.2 respectivamente. Na secção 4 efectuamos uma comparação entre empresas que fazem o planeamento dos seus sistemas de informação e as que não o fazem. Na secção 6 explicitamos o método proposto, descrevendo as suas várias etapas. Por fim, na secção 8 apresentamos as nossas conclusões.
1. Introdução
As organizações enfrentam actualmente diversos problemas, como a concorrência agressiva, a globalização dos mercados e o aumento da exigência dos consumidores. Assim sendo, as organizações devem possuir produtos e serviços diferenciadores com qualidade e capazes de satisfazer as necessidades dos seus clientes.
O aparecimento dos Sistemas e das Tecnologias de Informação veio permitir uma melhoria no desempenho
das organizações onde assumem um papel primordial, criando, memorizando, tratando e transmitindo informação em tempo útil de modo a minimizar o erro na tomada de decisão.
A gestão moderna obriga a um elevado ritmo de tomadas de decisão. Esse ritmo imposto pela velocidade de alteração dos mercados cria nos gestores a necessidade de informação de qualidade e valor no momento das tomadas de decisão.
Os sistemas de informação empresariais vêm satisfazer essa necessidade fornecendo à organização informação essencial que lhes permita serem cada vez mais competitivas.
Nesse sentido, as organizações devem assumir a informação como um recurso. Como qualquer outro recurso, também a informação deve ser gerida, planeada e mantida.
2. Conceitos
Para um melhor enquadramento teórico sobre o tema apresentamos alguns conceitos.
Nas sub-secções 2.1, 2.2, 2.3, 2.4 e 2.5 definimos os conceitos de: informação, tecnologias de informação (TI), sistemas de informação (SI), organizações e plano director de sistemas de informação (PDSI) respectivamente.
Iremos ainda apresentar na sub-secção 2.1.1 a relação entre custo e benefício da informação.
2.1. Informação
Segundo [2] informação é “um conjunto de dados que, quando fornecidos de forma e tempo adequados, melhora o conhecimento daquele que o recebe, ficando este mais habilitado a desenvolver determinada actividade ou tomar determinada decisão”.
2.1.1. Custo e benefício da informação. Pelo exposto na
sub-secção 2.1, poderíamos sentir-nos tentados a sugerir que quanto mais informação tivéssemos, melhor conhecimento teríamos para tomar decisões.
Podemos ver em quase toda a bibliografia apresentada na secção 9 que existe uma relação entre custo, quantidade e benefício da informação.
Essa relação apresentada em [4] pode ser visualizada no gráfico da figura 1.
O gráfico mostra que mais informação acarreta um aumento de custos, nomeadamente na sua recolha e selecção.
Verifica-se também que, a partir de um determinado ponto, a existência de mais informação não resulta num maior benefício pela utilização da mesma.
Assim sendo, é fundamental que a informação seja filtrada para que se possa optimizar o objectivo da sua utilização.
figura 1. Custo e benefício da informação
2.2. Tecnologias de Informação
Segundo [2], as tecnologias de informação (TI) são o “conjunto de equipamentos e suportes lógicos (hardware e software) que permitem executar tarefas como aquisição, transmissão, armazenamento, recuperação e exposição de dados”. São exemplo, os computadores, estruturas de rede, bases de dados, etc.
2.3. Sistemas de Informação
Pelo exposto em [2], vimos que um SI é a “combinação de procedimentos, informação, pessoas e TI, organizadas para o alcance de objectivos de uma organização”.
Os SI devem dar suporte aos sistemas de actividade humana (SAH).
Em [1] foram identificados quatro tipos de SI, são eles:
2.3.1. Sistemas de nível estratégico ou executive suport
system (ESS). Fornece aos executivos/gestores de topo acesso a informação geral para gestão da organização.
2.3.2. Sistemas de apoio à gestão, dos quais fazem parte
os DSS – decision suport systems e os MIS – management information systems. Os MIS convertem informação sobre transações para a gestão da organização. Os DSS ajudam os utilizadores na tomada de decisões.
2.3.3. Sistemas do nível de conhecimento ou KMS –
knowledge management systems. Os KMS pretendem dar suporte a actividades que geram conhecimento especializado em áreas bem definidas.
2.3.4. Sistemas de nível operacional ou TPS –
transaction processing systems. Os TPS recolhem e mantêm informação sobre transacções.
2.4. Organizações
De uma maneira simplificada, pode-se dizer que organização é um conjunto de processos que comunicam entre si. A representação clássica de uma organização identifica três níveis: estratégico, gestão e operacional. Cada nível da organização tem necessidades próprias quanto aos SI. Os tipos de SI identificados na sub-secção 2.3 podem estar relacionados com os níveis da organização conforme a tabela 1.
Nível Estratégico Executive Suport Systems Nível de Gestão Decision Suport Systems
Management Information Systems Nível Operacional Knowledge Management Systems
Transaction Processing Systems
tabela 1. Níveis da organização e tipos de SI
2.5. Plano Director de Sistemas de Informação
Pelo exposto em 2.4, o recurso informação deve ser gerido numa organização. A primeira fase num processo de gestão é o planeamento.
Do planeamento dos SI resultará o documento de suporte à sua gestão, ou seja, o plano director de sistemas de informação (PDSI).
Desse documento irão constar directrizes sobre:
O futuro desejado para o SI, isto é, o papel pretendido para o SI na estrutura e actividade da organização; O modo como o SI será suportado pelas TI: a arquitectura da informação, os meios computacionais e de comunicação utilizados;
A forma de concretizar e operar esses suportes.
Para que possamos apresentar o PDSI, abordamos na secção 3 a gestão dos sistemas de informação.
3. Gestão dos Sistemas de Informação
Nesta secção expomos as várias fases da gestão dos sistemas de informação. Na sub-secção 3.1 apresentam-se as motivações das organizações em gerir os seus SI, e na sub-secção 3.2 a alteração do foco dos SI ao longo do tempo.
Tal como apresentado em [1], [2] e [3], a gestão dos sistemas de informação (GSI) é composta por três fases distintas.
A primeira fase é a do planeamento. Nesta fase, é feita a análise, a definição e implementação estratégica dos SI. Na segunda fase, a de desenvolvimento (DSI), é feita a análise, concepção, construção, implementação e manutenção dos SI.
A terceira fase, a de exploração (ESI), preocupa-se com a exploração e utilização daquilo que foi planeado no PSI e desenvolvido no DSI.
Estas três fases são dinâmicas, estão em constante mutação e devem ser geridas de forma competente.
3.1. Motivações para a GSI
Para que se desencadeie um processo de GSI, é necessário que as organizações se sintam motivadas a gerir o recurso informação. Essa motivação ou necessidade surge normalmente associada ao reconhecimento da importância da informação e da utilização das TI para a obtenção de vantagens competitivas e dos SI para definição de estratégias.
A identificação dessa motivação poderá indicar um rumo no planeamento do SI. Segundo [2], essa necessidade poderá surgir de três naturezas distintas:
3.1.1. Conceptual, que diz respeito ao exercício normal
da actividade de gestão. Aqui a mudança e a evolução estão previstas, são conduzidas e controladas.
3.1.2. Prática, que é o reconhecimento de problemas,
normalmente relacionados com a aquisição de técnologia sem planeamento, apenas para necessidades pontuais. Aqui a mudança pretende organizar e estruturar o SI.
3.1.3. Estratégica, que, como consequência do ambiente
competitivo onde as organizações estão inseridas, procura oportunidades pela utilização das SI/TI.
3.2. Evolução do Foco dos SI
Tal como descrito na sub-secção 3.1 para as motivações do SI, é igualmente importante identificar o foco de atenção da organização no seu SI para melhor planeá-lo. Saber qual o propósito, o objectivo pretendido, é fundamental para a GSI.
Em [2] é apresentado um modelo proposto por Galliers [Galliers 1987, Galliers 1991] que descreve a evolução do foco em cinco fases distintas tal como representado na figura 2. Esta evolução acompanha a evolução dada pelas organizações aos SI/TI.
figura 2. Evolução do foco do PSI
3.2.1. Primeira fase: os SI eram vistos como uma
actividade isolada preocupada com a eficiência do suporte à organização. As aplicações eram desenvolvidas segundo a percepção dos informáticos sobre as necessidades da organização. O foco era essencialmente tecnológico e de resolução de problemas correntes. Nesta fase, grande parte das organizações vêm nos SI/TI um custo e não um investimento.
3.2.2. Segunda fase: o foco passa a ser uma actividade
reactiva às mudanças, ainda centrado na resolução de problemas, no entanto, preocupado com a eficácia da utilização dos SI/TI.
3.2.3. Terceira fase: o PSI centra-se na formulação de
estratégias e objectivos, mantendo as suas preocupações com a eficácia dos SI/TI.
3.2.4. Quarta fase: os SI pretendem detectar
pró-activamente melhorias na competitividade da organização. O foco voltam a ser as TI, mas agora com o objectivo de determinar oportunidades competitivas para a organização. Nesta fase, as organizações vêm os SI/TI como um investimento com benefícios tangíveis e/ou intangíveis associados.
3.2.5. Quinta fase: mistura os diversos focos anteriores.
O PSI torna-se então um processo de determinação das necessidades da organização em SI/TI, determinação do seu impacto na estratégia competitiva, onde a preocupação com a eficácia e eficiência devem relacionar-se quer na formulação de estratégias, quer na resolução de problemas. Tal como na fase anterior, aqui também as organizações não vêm nos SI/TI um custo, mas sim um investimento.
4. Empresas com PDSI versus empresas sem
PDSI
Identificamos algumas diferenças entre empresas que optam por utilizar um PDSI e as que não utilizam. Salientamos as principais na tabela 2.
Organizações sem PDSI Organizações com PDSI
Trabalha sobre pressão Trabalha sem pressão Desenvolvem actividade
com base na incerteza
Desenvolvem actividades planeadas com previsão de resultados
Trabalham constantemente em situações de
‘emergência’
Seguem um plano com estratégias e objectivos claros Verificam-se muitas indecisões Decisões sutentadas em informação
tabela 2. Empresas com e sem PDSI
5. Como fazer um PDSI?
Pelo exposto na sub-secção 2.5 o PDSI é o produto que resulta de uma actividade da GSI, a actividade de planeamento. Verificamos assim que para a elaboração de um PDSI é obrigatório o desenvolvimento do PSI. Nesta secção iremos abordar a actividade de PSI, sendo que na secção 6 iremos apresentar um método para a mesma, descrevendo as suas etapas nas sub-secções subjacentes.
Como a grande maioria das actividades de planeamento, esta também deve seguir um método. Um método pode ser definido como o modo de fazer as coisas e irá estruturar, coordenar e dirigir a actividade de planeamento.
A escolha do método a seguir está intimamente ligada com as motivações, foco e objectivos pretendidos, tal como referido nas sub-secções 3.1 e 3.2. e é fundamental para o sucesso do PSI.
6. Métodos e etapas do PSI
Tal como descrito na secção 5, a actividade de PSI deve seguir um método. A diversidade de métodos existentes é enorme, consequência dos diferentes objectivos do PSI. Em [2] foram identificados mais de cinquenta métodos diferentes. Na tabela 3 são apresentados os mais listados. BIAIT Business Information Analysis and
Integration Technique
BICS Busines Information Characterization Study
BSP Business Systems Planning CRLC Custumer Resource Life Cycle CSF Critical Success Factors E/M A Ends-Means Analysis
HSPA Hierarchical Systems Planning Approach
IQA Information Quality Analysis
ISP/IE Information Strategy
Plnning/Information Engeneering
tabela 3. Métodos de PSI
Para este trabalho selecionámos um método desenvolvido em [2]. Trata-se de um método que tem por base o BSP – business system planning desenvolvido pela IBM em 1994 – composto por treze etapas representadas na figura 3. Cada uma das etapas será descrita nas sub-secções seguintes.
figura 3. Etapas do método de PSI
6.1. Actividades preliminares
Antes do início formal de um projecto de PSI, deverão realizar-se diversas actividades de modo a obter o compromisso de todos os envolvidos e a preparar as actividades subsequentes. As principais actividades a realizar nesta etapa são as abaixo indicadas:
6.1.1. Estabelecimento do âmbito do produto. A
definição do âmbito do estudo é crucial, de modo a ser possível que todos os participantes possam reconhecer as áreas onde devem concentrar as suas actividades.
6.1.2. Definição da equipa de projecto. Como qualquer
projecto deverá ser seleccionado um líder. O líder de projecto deverá ter um bom conhecimento e perspectiva global da organização de modo a formar uma boa equipa.
6.1.3. Orientação da equipa de projecto. O líder da
equipa deve realizar uma sessão de sensibilização com a equipa de trabalho para discutir alguns tópicos como a perspectiva geral da abordagem utilizada, a revisão das actividades a realizar e a preparação do plano de estudo.
Após a definição das datas de início e fim do estudo, devem ser consideradas as seguintes actividades:
6.2.1. Preparação do local de trabalho. A eficácia do
estudo de PSI dependerá em muito da existência de uma sala definida para o efeito.
6.2.2. Identificação da informação a recolher. Para
reunir a informação de suporte a equipa deverá estabelecer uma biblioteca de referência, quer da organização, quer do SI. Toda a informação necessária para o estudo deverá estar acessível à equipa.
6.2.3. Agendamento de entrevistas. Deverá efectuar-se
um número razoável de entrevistas, pois cada entrevista adicional implica nova informação.
6.2.4. Procedimentos de gestão do projecto. Elabora-se
o plano de trabalho, o plano que comporta todas as actividades e datas de realização, deste o início até ao relatório final. O plano de trabalho é representado por um gráfico de Gantt.
6.2.5. Revisão do trabalho realizado. Antes de se
prosseguir o estudo, todos os planos devem ser revistos com o patrocinador (responsável máximo pela realização do estudo por parte da organização).
6.3. Início formal do estudo
A condução da reunião de arranque é a primeira grande actividade da execução formal do estudo e todos os membros da equipa deverão estar presentes.
Marca também o início das actividades a tempo inteiro da equipa. No início da reunião, uma das tarefas primárias é a revisão da informação sobre a organização e do suporte do processamento de dados, o que pode ser acompanhado através de três apresentações. O patrocinador deve apresentar a situação da organização e a sua visão do futuro. O líder deverá fornecer um maior detalhe discutindo a informação que foi recolhida e a sua visão da organização. O director do SI deverá fornecer, então, uma revisão do suporte de processamento de dados.
6.4. Definição dos processos da organização
Após obter uma visão global da organização ao longo das fases anteriores, a equipa de projecto irá desenvolver esse conhecimento e construir modelos que permitam a compreensão dos requisitos de informação da organização e do suporte de processamento de dados existentes.
Os processos da organização são definidos como “grupos de decisões relacionados logicamente” e “actividades necessárias para gerir os recursos da organização”.
Deverão estar contempladas as actividades abaixo indicadas.
6.4.1. Identificação dos produtos/serviços e recursos envolvidos. Para tal, considera-se um grupo de produtos
principais ou produtos que são geridos por um processo similar. Também deverão ser identificados os recursos envolvidos. Existem quatro recursos básicos: as instalações/equipamento; a matéria-prima; os recursos financeiros e por fim os recursos humanos.
6.4.2. Identificação dos processos de planeamento estratégico e gestão. Após o trabalho de preparação que
foi realizado na recolha de informação sobre o planeamento organizacional, factores críticos de sucesso (FCS) e medidas de desempenho, não deverá ser difícil a identificação dos processos envolvidos.
6.4.3. Identificação dos processos relacionados com os produtos/serviços e recursos. A Identificação de
processos consiste em verificar cada produto/serviço e os recursos envolvidos durante e seu ciclo de vida.
6.4.4. Agrupamento/Divisão de processos. Agora
poderá ser necessário agrupar ou separar alguns processos de modo a reduzir inconsistências nos vários níveis e a combinar processos semelhantes.
6.4.5. Descrição de cada um dos processos. A descrição
de cada um dos processos é uma tarefa trabalhosa mas, no entanto, é extremamente importante, uma vez que irá reflectir o conhecimento da equipa. As descrições poderão ter a forma de lista ou narrativa.
6.4.6. Relacionamento dos processos com a organização. Estando os processos identificados e
descritos poderão ser relacionados com a estrutura organizacional, de modo a auxiliar a equipa a identificar que pessoas adicionais poderão ser entrevistadas e a clarificar dúvidas acerca dos processos. Para melhor visualização, cria-se uma matriz como a apresentada na figura 4.
figura 4. Matriz organização/processos
6.5. Identificação dos requisitos de dados
Estando os processos definidos, o próximo passo é identificar e definir as entidades da organização, as classes de dados e suas relações. Para tal devem ser desenvolvidas as actividades abaixo indicadas:
6.5.1. Identificação e definição das entidades da organização. Uma entidade é algo sobre a qual a
organização deseja manter informação.
6.5.2. Determinar a criação e uso dos dados por cada processo. Consiste em identificar os dados que deverão
estar disponíveis e os dados criados por cada processo.
6.5.3. Identificar as classes de dados. O relacionamento
dos dados com os processos conduz directamente à identificação das classes de dados.
6.5.4. Definir as classes de dados. Cada classe deve ser
definida com frases completas. A definição deverá incluir uma descrição do tipo de dados incluídos na classe de dados e alguns exemplos específicos.
6.6. Definição da arquitectura de informação
Após a identificação das classes de dados, devem ser estabelecidas as relações entre as mesmas e os processos. Para o estabelecimento desta relação, é utilizada a matriz processo/classes de dados. Em seguida, são apresentadas as etapas para a criação da matriz processos/classes de dados:
Listar os processos ao longo do eixo vertical;
Listar as classes de dados ao longo do eixo horizontal; Listar as classes de dados criadas por um processo (colocar um ‘C’ na intersecção da linha do processo com a coluna da classe de dados); Colocar um ‘U’ na intersecção de cada processo com cada classe de dados que utilize;
Verificar se todas as classes de dados se encontram presentes e cada uma das classes de dados é criada por um e um só processo;
Organizar os processos de modo a que aqueles que têm muita partilha de dados fiquem próximos;
Identificar grupos de processos que utilizam praticamente os mesmos dados. Para cada grupo identificar todas as classes de dados criadas pelos processos desse grupo; Criar um fluxo sempre que um processo utilize uma classe de dados criada por um processo de outro grupo. O fluxo deverá ser definido desde o grupo de criação da classe de dados até ao grupo que a utiliza;
Simplificar o gráfico – Para apresentação é conveniente simplificar o diagrama de fluxos, para isso remover os “C” e os “U”, utilizar fluxos nos dois sentidos e mover os grupos de processos e classes de dados de forma a ficarem com um aspecto de fácil leitura;
Completar o gráfico – Um esquema completo da arquitectura é muito útil como ferramenta de comunicação à gestão.
figura 5. Matriz processos/classes de dados
6.7. Análise do apoio actual do SI aos processos
Nesta etapa, pretende-se analisar o apoio actual do processamento de dados na organização por forma a desenvolver recomendações para aplicações futuras nas duas perspectivas apresentadas nas sub-secções 6.7.1 e 6.7.2.
6.7.1. Suporte dos SI aos processos pretende identificar
processos que não recebem apoio das aplicações actuais; processos que recebem apoio de algumas, mas não de todas aplicações e potenciais aplicações redundantes. Para uma melhor visualização e interpretação desta informação, cria-se uma matriz de aplicações/processos com as suas relações.
6.7.2. Utilização actual dos dados pretende compreender
que parte de dados estão actualmente a ser automatizados e que aplicações os utilizam.
Para uma melhor compreensão do modo como os dados são partilhados pelas aplicações, cria-se uma matriz de aplicações actuais/classes de dados.
A informação aqui recolhida será útil no desenvolvimento de prioridades de implementação.
figura 6. Matriz aplicações/classes de dados
6.8. Realização de entrevistas
Nesta etapa realizam-se entrevistas aos executivos com os objectivos de:
Validar os processos, classes de dados, organização e as suas inter-relações;
Clarificar a direcção futura da organização e o seu impacto nos requisitos de informação;
Identificar e documentar os problemas da organização de forma a que possam ser relacionados com os processos e classes de dados;
Quantificar, quando possível, o custo da resolução dos problemas.
Esta etapa poderá seguir as seguintes fases: Preparação geral;
Preparação de cada entrevista em particular; Realização de cada entrevista;
Conclusão da entrevista;
Sumarização de cada entrevista e análise de resultados; Actualização dos gráficos.
Esta etapa serve como um marco de revisão para todo o trabalho efectuado até aqui. Caso seja necessário, são feitos ajustes às etapas anteriores.
6.9. Sistematização da informação e conclusões
Após a recolha de informação das fases anteriores, torna-se necessário organizar, analisar e retirar conclusões a partir da mesma.
Os objectivos desta estapa são:
Confirmar à gestão que os aspectos abordados nas entrevistas foram compreendidos, aceites e fazem parte da análise global da organização;
Fornecer uma base para recomendações e um plano de acção;
Ajudar a definir prioridades na arquitectura;
Fornecer informação para a descrição das aplicações na arquitectura de informação.
Tal como em etapas anteriores, também nesta podem enumerar-se fases que servem de guia para os seus objectivos. São elas:
Organização e refinamento da informação; Definição de categorias de conclusões; Ordenação dos problemas por categorias; Descrição das conclusões;
Ordenação dos problemas por prioridades em termos de arquitectura.
6.10. Determinação de prioridades de implementação
Para que se possa iniciar a implementação logo que possível, é necessário definir prioridades.
A informação produzida até aqui nas fases anteriores, nomeadamente as descritas nas sub-secções 6.7, 6.8 e 6.9 deverá servir de base para determinar as prioridades de implementação.
Para a determinação das prioridades, podemos considerar as seguintes fases:
Determinação dos critérios de definição de prioridades; Listagem e classificação das aplicações potenciais; Documentação das aplicações recomendadas; Definição das opções de implementação.
6.11. Análise da gestão de informação
Tal como referido na sub-secção 2.1, a informação é um recurso essencial para a organização. Como tal, o PSI deve garantir que esse recurso é gerido de forma adequada, de modo a dar apoio às necessidades da organização.
Nesta fase, deverão ser abordados os aspectos relativos a: missão da gestão de informação, equipa de direcção e organização da informação.
6.12. Desenvolvimento de recomendações
Nesta etapa são desenvolvidas as recomendações resultantes das conclusões obtidas pela análise das etapas anteriores. Concentram-se essencialmente na arquitectura de informação, na gestão da informação e nos sistemas finais. Estas recomendações constituem o plano estratégico de informação. Este plano deve ser apresentado à gestão para validação.
6.13. Documentação e comunicação de resultados
Neste ponto estão reunidos todos os elementos do PSI, e pode-se então concretizar o seu produto, isto é, o PDSI. Contrói-se assim o relatório final que deverá ter uma estrutura como a apresentada na secção 7.
7. Caso de estudo
No decorrer deste trabalho foram inúmeras as tentativas de obter um documento que pudessemos apresentar como caso de estudo. A dificuldade é facilmente justificavel com o próprio conteudo do PDSI. Como foi apresentado ao longo de todo este artigo, o PDSI contém informação sensível das organizações. Há quem lhe chame um ‘raio-x’ da organização.
Perante tais dificuldades, decidimos elaborar um modelo (template) para elaboração do PDSI. Este foi baseado no descrito em [2]. Nas sub-secções seguintes passamos a descrever a estrutura do PDSI.
7.1. Relatório executico
Aqui deverão ser descritos o alcance, objectivos e metodologias do estudo. Deverão também constar as conclusões, recomendações e acções a desenvolver posteriormente.
Por ser o (provavelmente único) ponto lido pelos executivos, deve ser claro, conciso, objectivo. Não deverá ultrapassar dois parágrafos.
7.2. Introdução
Da introdução deverão constar o alcance e objectivos do estudo, de forma mais detalhada do que o apresentado na sub-secção 7.1.
7.3. Métodos do estudo
Neste ponto deverão ser apresentados os conceitos do método escolhido, bem como as motivações para a sua escolha. Deverá estar expressa a visão global sobre a abordagem utilizada.
7.4. Perspectiva da organização
Neste ponto pretende-se dar uma vizão global da organização. Essa visão poderá conduzir a definição de estratégias, bem como as suas condicionantes. Deverão ser focados os aspectos abaixo indicados:
7.4.1. Ambiente externo, onde descrevemos o ambiente
económico e politico do meio onde a organização está inserida. Abordam-se também factores como a tecnologia, clientes, fornecedores e concorrentes presentes nesse mesmo meio ambiente.
7.4.2. Ambiente interno, indicando as políticas, práticas
e restrições da organização em estudo.
7.4.3. Planeamento organizacional, indicando metas,
objectivos e estratégias da organização. São também referidas as medidas de desempenho e controle para os mesmos.
7.4.4. Estrutura da organização, apresentando o
organograma, número de pessoas e a sua distribuição geográfica.
7.4.5. Produtos e serviços, com a sua descrição e
volume. Também os mercados e o seu posicionamento, bem como as suas tendências.
7.4.6. Análise financeira, onde são apresentadas o
posicionamento da organização, no que respeita a estatísticas, e retorno de investimento.
7.4.7. Processos da organização. Aqui são detalhados
todos os processos e grupos de processos da organização.
7.5. Perspectiva do SI
Neste ponto pretende-se dar uma visão global do papel actual e futuro dos SI na organização. Deverão ser focados os aspectos abaixo indicados:
7.5.1. Ambiente externo, indicando: fornecedores,
técnologias, utilizadores finais com as suas necessidades de formação em TI.
7.5.2. Ambiente interno, com as políticas, práticas e
restrições aplicadas ao SI dentro da organização.
7.5.3. Planeamento de SI, onde são indicadas as metas,
objectivos e estratégias do SI. Deverão ser apresentados os recursos e os calendários de projectos.
7.5.4. Organização dos SI. Deve ser apresentado o
organograma do departamento responsável pelo SI. Deve ser igualmente apresentada a distribuição geográfica com mapas de equipamentos, terminais, redes, etc.
7.5.5. Perfil do SI. São detalhados o hardware e
software, os sistemas actuais e planeados, os ficheiros de dados (bases de dados, partilhas, etc) e os principais utilizadores.
7.5.6. Analise financiera ao SI. Apresentam-se os
orçamentos para os SI, bem como as suas justificações. Se possível, devem ser incluídas propostas de financiamento para os projectos.
7.6. Matrizes
Neste ponto apresentam-se todas as matrizes criadas durante o estudo indicadas no ponto 6.
7.6.1. Definição das classes de dados. São apresentadas
as matrizes: classes de dados/aplicações e classes de dados/processos.
7.6.2. Análise do apoio actual dos sistemas. São
apresentadas as matrizes: aplicações/organizações e aplicações/processos.
7.7. Conclusões
Neste ponto são apresentadas as conclusões do estudo. Devem ser focados os seguintes aspectos: objectivos; organização; planeamento; medidas de desempenho e controle; operações e apoio actual do SI.
7.8. Recomendações
Neste ponto são apresentadas as recomendações desenvolvidas na sub-secção 6.12. Devem ser focados os seguintes aspectos: Alteração nos projectos de SI actualmente em desenvolvimento; aceitação da arquitetura de informação; prioridades de implementação;
principais alterações nos sistemas actuais; alteração nos sistemas de gestão; alterações na gestão da informação.
7.9. Plano de acção
Neste ponto é apresentado o plano de acção a seguir considerando os objectivos e as recomendações identificados. Deverá fazer parte deste plano de acção a sua descrição, os cronogramas (mapas de gant), os requisitos de recursos e os métodos de controlo de projectos.
8. Conclusões
Os SI/TI, para além de ser um recurso comparável, por exemplo, ao de uma frota automóvel, passaram a constituir um instrumento de definição e afinação da estratégia de negócio, bem como de execução da mesma. Tal só é possível, proporcionando a informação certa no momento adequado à tomada de decisão, permitindo adequar os custos, maximizar a eficiência e minimizar os riscos. Para que a informação certa esteja disponível no momento exacto é imprescindível a sua gestão, nomeadamente o seu planeamento. O papel decisivo dos SI/TI nas organizações modernas pode ser verificado nas empresas com melhores resultados a nivel mundial, onde os CIO – chief information officers – estão cada vez mais próximos dos CEO – chief executive officers – participando nas tomadas de decisão e com papeis relevantes nos concelhos de administração.
A elaboração de um PDSI que forneça uma visão objectiva quer do negócio, quer do seu SI é o primeiro passo para que a organização possa impulsionar os seus resultados e objectivos alcançando vantagens competitivas face aos seu concorrentes.
9. Referências
[1] Nascimento, Rogério, conjunto de aulas teóricas - Sistemas de Informação Empresariais, http://sie-2007.blogspot.com/, acedido em Maio de 2007.
[2] Amaral, Luis et al, Planeamento de Sistemas de Informação,
[3] Varajão, João et al, Arquitectura da Gestão de Sistemas de Informação,
[4] Pereira, João, Sistemas de Informação: uma abordagem sistemática, 2005
[5] Laudon & Laudon - Management Information Systems, 2000
