ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS: análise do processo produtivo na confecção de camisetas

ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS: análise do processo produtivo na

confecção de camisetas

Silvia Wilk Stival, UFG-Regional Catalão, silviawilk@outlook.com

Thainara Danielle Barbosa, UFG-Regional Catalão, thainaradanielle13@gmail.com

Anderson Clayton Lima Alencar, UFG-Regional Catalão, anderson_claytonlima@outlook.com Rayanne Silva Dias, UFG-Regional Catalão, raay_dias@hotmail.com

Ricardo Ribeiro Moura, UFG-Regional Catalão, ricadoribeiromoura@gmail.com

Resumo: Com intuito de conseguir atingir uma boa eficiência em seu processo de produção, as

organizações devem administrar de forma correta todos os seus recursos e ferramentas utilizados para a elaboração de seu produto final. Tendo isso em mente, o objetivo deste trabalho é aplicar o estudo de Tempo e Métodos em uma empresa do ramo têxtil, a fim de encontrar uma melhor maneira de aproveitar o tempo de trabalho. Para elaboração do artigo

,

Palavras-chave: estudo de métodos, estudo de tempo, VSM , manufatura, confecção.

1. INTRODUÇÃO

Em meio à crise enfrentada no ano de 2017, o setor têxtil foi um dos grandes destaques positivos no Brasil, tanto da geração de empregos, quanto no faturamento: US$ 45 bilhões. Outro grande ponto foi o aumento dos investimentos no setor: R$ 1.900 milhão, contra R$ 1.671 milhão em 2016. (ABIT,2018).

A cadeia produtiva têxtil é subdividida em três segmentos principais: fiação, tecelagem e confecção. A fiação corresponde à preparação de fibras e filamentos para a tecelagem. A tecelagem se constitui de dois de processos produtivos distintos: tecelagem de tecidos planos e malharia. A confecção é a última etapa da cadeia têxtil, que comumente engloba o desenho, a confecção de moldes, o risco, o corte e a costura. A confecção é considerada o principal segmento da cadeia têxtil, uma vez que se caracteriza pela grande variedade de matéria-prima e produtos finais, além de englobar a maioria das operações.

No estado de Goiás a Confecção é um dos setores que mais cresceu na indústria e tornou-se referência nacional nos últimos anos, um total de 49.307 novas empresas até 2017, crescimento de 22,3% (SINVEST,2018).

Atualmente a eficácia do setor de vestuário, é de suma importância para sua sobrevivência. Com isso, faz se necessário a organização do processo produtivo para que então se minimizem as perdas, tanto de tempo como de produto, além de encontrar a melhor maneira de fabricar um produto. Para obtenção destes resultados existem várias técnicas, ferramentas e instrumentos disponibilizados aos dirigentes desses processos.

Uma ferramenta que ajuda a atingir tais resultados é o estudo de tempos e métodos. O estudo de tempos e métodos se trata de um instrumento básico, que possui como objetivos os seguintes pontos:

eliminar o desperdício de esforço humano, adaptar os operários à tarefa, treinar os operários, especializar o operário e estabelecer e normas de execução do trabalho (DOURADO, 2010).

Neste contexto o presente trabalho possui como objetivo utilizar a aplicação do estudo de tempos e métodos em uma empresa do ramo de confecção localizada no sudeste goiano.

O estudo se faz importante para contribuir positivamente com o mercado e com a empresa, proporcionando a definição dos melhores métodos e condições, com o intuito de atender as necessidades das empresas permitindo que elas estejam mais próximas de seus parceiros, fornecedores e clientes em um mundo onde a concorrência vem sendo cada vez mais crescente.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. Estudo de tempos e movimentos

De acordo com Negreiros; Lima (2011) a engenharia de métodos objetiva estabelecer padrões, que por meio de um estudo de tempos de um trabalho de forma sistemática é capaz de determinar um método mais prático e eficiente para realização de uma atividade. Para isso utiliza o registro e a análise de determinada atividade, visando encontrar o método para realizar essa atividade de forma que aumente a produtividade.

A união dos estudos de tempos e movimentos foi introduzida por Taylor que determinou os tempos padrões de um processo e pelo casal Gilbreth que desenvolveu um estudo para melhoria de métodos de trabalhos, com o objetivo de alcançar um método que mais aproximasse o ideal da forma prática. Assim, por meio de análises, este estudo propôs o melhor método para executar uma tarefa, determinando o tempo que uma pessoa treinada levaria para cumprir tal atividade e assim padronizando esse tempo, objetivando a redução de custos e a eliminação de movimentos desnecessários (BARNES, 1977).

Além disso, o estudo de tempos e métodos possui um sistema que facilita a tomada de decisões, através de pontos identificáveis como entrada – transformação – saída, que fornecem informações sobre o sistema, auxiliando na busca pelo melhor método, a fim de que aumente a produtividade (FURLANI, 2011).

Peinado e Graeml (2007) define o estudo de tempos, movimentos e métodos como uma técnica que permitirá uma análise minuciosa de uma operação, determinando uma forma mais eficaz e eficiente de executa-la, para isso, o tempo necessário para se realizar uma tarefa deve ser cronometrado, dividindo a operação em elementos e cronometrando cada um deles para se obter um tempo padrão final, essa divisão permite eliminar movimentos desnecessários, proporcionando a economia de tempo e esforço do operário.

Dessa forma, a busca pelo método ideal para se executar uma operação, passa pelo estudo de tempo e movimentos, no entanto, além de determinar o tempo cronometrado, outros fatores passam por esse estudo, como tolerâncias para necessidades pessoais, fadigas e esperas, e é claro o operador deve estar devidamente treinado e qualificado para realizar operação.

2.1.1. Determinação do tempo cronometrado

De acordo com Veloso et al. (2012), para avaliar e verificar a eficiência de um trabalhador é necessário cronometrar o tempo que o mesmo gasta para realizar uma atividade. Essa cronometragem é feita após a divisão da operação em elementos para se obter um tempo mais preciso, para isso utiliza-se a cronoanálise, uma ferramenta que permite melhorar a produtividade, por meio da análise e detalhamento do processo, utilizando a determinação de tempos padrões numa operação.

Para validar as amostras de tempos cronometrados, Peinado e Graeml (2007) apresentaram a Eq. (1), que determina o número de ciclos a serem cronometrados.

𝑛 = (

𝐸𝑟 𝑥 𝑑₂ 𝑥 𝑋̅

)

2

z= coeficiente da distribuição normal para uma probabilidade determinada; R= amplitude da amostra;

Er = erro relativo da medida;

d2 = coeficiente em face do número de cronometragens feitas preliminarmente;

= média da amostra;

Assim, o tempo de ciclo de uma operação é o tempo cronometrado (TC) ou tempo real, considerando uma eficiência de 100%.

2.1.2. Determinação do tempo normal

O tempo que um operador leva para realizar uma atividade, no seu ritmo normal, considerando suas limitações e habilidades, é conhecido como tempo normal (BARNES, 1977).

Segundo Toledo (2004), tempo normal é a soma de todos os tempos elementares normais de um ciclo que um operário sob supervisão utiliza para realizar sua tarefa, a partir de um método pré-estabelecido.

Além do tempo cronometrado, no tempo normal utiliza-se a velocidade do operador, que é avaliada de acordo com o observador, podendo-se considerar a dificuldade da operação e se a velocidade com que a mesma é realizada pode comprometer a qualidade do processo (SLACK, 2009).

Para calcular o tempo normal, utiliza-se a Eq. (2):

𝑇𝑁 = 𝑇𝐶 𝑥 𝑉 (2) Onde:

TN = tempo normal; TC = tempo cronometrado;

V = velocidade do operador ou fator de ritmo.

2.1.3. Determinação do tempo padrão

Diferente dos outros tempos, no tempo padrão leva-se em conta o fator de tolerância, assim o cálculo do tempo padrão considera o tempo que um operador gasta para realizar uma atividade, considerando seu ritmo normal de trabalho, considerando a tolerância para necessidades pessoais e alívio à fadiga, dessa forma é igual ao tempo normal acrescentando o fator de tolerâncias. (Barnes, 1977).

Assim, a Eq. (3) define o tempo normal é:

𝑇𝑃 = 𝑇𝑁 𝑥 𝐹𝑇 (3) Onde:

TP é o tempo padrão; TN é o tempo normal; FT o fator de tolerância.

O fator de tolerância é o tempo acrescentado ao tempo normal para compensar pausas do operário para necessidades pessoais ou fadigas, elas podem ser classificadas como tolerância pessoal, tolerância para a fadiga ou tolerância para espera, por exemplo, em um regime de oito horas, deve haver uma tolerância de 10 a 25 minutos por turno. A Eq. (4) determina o fator de tolerância:

𝐹𝑇 = 1 (1 − 𝑃) (4) Onde: FT = fator de tolerância; P = tempo permissivo. 3. METODOLOGIA

Este artigo tem como abordagem a pesquisa quantitativa tendo como objetivo examinar e cronometrar os movimentos e tempos apresentados por um processo produtivo de uma empresa que atua no ramo de confecção têxtil. Segundo Fonseca (2002) esse tipo de abordagem vê a realidade a ser entendida como base na análise de dados brutos que são obtidos através de uma ajuda com instrumentos padronizados e neutros.

A empresa localizada na região sudoeste Goiano e produz diversos tipos de peça que vão de camisetas básicas até roupas específicas como uniformes de trabalho, tanto masculino como também feminino. A comercialização dos produtos tem uma maior demanda na cidade que a empresa é localizada, porém também atende cidades vizinhas.

A análise é exploratória, pois foram utilizados recursos metodológicos como pesquisas bibliográficas e outros artigos relacionados do campo pesquisado. (Doxsey & Riz, 2003) relatam que pesquisa exploratória busca uma abordagem do fenômeno pela sondagem de informações que levam o pesquisador a entender mais a respeito do tema.

Para elaborar o estudo, realizou-se duas visitas à empresa para acompanhar e entender todo o processo para a fabricação de uma peça de roupa, além de coletar os dados e cronometrar as atividades. Além disso as informações foram obtidas com entrevistas semiestruturadas com a gerente da empresa, a coleta ocorreu de Maio à Junho de 2018.

Em respeito ao artigo foi optado foco na produção das camisetas básicas produzidas pela empresa, o processo produtivo foi todo acompanhado com o auxílio do fluxograma, começando na preparação da matéria prima até o produto final. Para cada etapa foi realizado diversas cronometragens, a fim de buscar o tempo mais preciso e correto.

Por fim com todas as informações coletadas, deu-se o início a elaboração dos cálculos e tabelas utilizando a teoria de Estudos de Tempos e Movimentos, montando uma forma estruturada e organizada para realização do método de cronoanálise a apresentação dos resultados obtidos.

Uma ferramenta utilizada para elaboração do fluxograma foi VSM (Mapeamento do Fluxo de Valor), segundo (Rother & Shook, 1998) é fundamental para visualização do fluxo, além de identificar as fontes de desperdício e fornecer uma forma clara para resolver processos de manufatura estudados.

4.

RESULTADOS E DISCUSSÃO

A empresa estudada se situa no sudeste goiano e atua no ramo das confecções há 28 anos. Seus principais produtos são uniformes administrativos, escolares, hospitalares e operacionais, que incluem peças como camisetas, camisas, calças, bermudas, aventais, jalecos vestidos dentre outros. Atualmente emprega dez funcionários diretamente e aceita encomendas com um lote mínimo é de 30 unidades. Em média a produção diária da organização é de 125 peças.

De forma simplificada, o processo produtivo de camisetas, produto escolhido como objeto de estudo deste trabalho, é integrado por quatro setores, conforme a figura 1, contudo o processo de serigrafia é realizado de forma terceirizada. Assim a pesquisa foi direciona às etapas de corte, costura e inspeção.

Figura 1: Processos para produção de uma camiseta (Fonte: Próprio autores)

O layout da empresa é organizado em três principais áreas principais, como pode ser visualizado no esboço da planta baixa na Fig. (2), sendo elas a área de enfesto e corte (1), a área de costura (2) e a área de inspeção e embalagem (3).

Figura 2: Layout da empresa (Fonte: Próprios autores)

De acordo com a peça a ser produzida a empresa pode adotar diferentes ambientes de trabalho para otimizar seus processos. Para as camisetas do tipo simples, ou seja, sem necessidade de

serigrafia, o ambiente utilizado pode ser caracterizado como Flow-Shop, que segundo PINEDO (2002) é definido como um conjunto de máquinas dispostas em série, onde cada um dos trabalhos (jobs) seguem uma mesma rota de processamento.

Pelo fato de haver mais de uma máquina disponível para realizar uma mesma tarefa, este se trata de um Flow-shop de máquinas paralelas, que de acordo com Nowicki e Smutnicki (1998), é o modelo básico de problemas denominados flow-shop flexível.

4.2. Descrição do Processo

Logo após o recebimento do pedido, ocorrem as etapas de escolha da matéria prima (tecido e linhas) com base na cor e no modelo solicitado pelo cliente, em seguida, caso a empresa não possua insumos disponíveis em estoque, o pedido é feito junto aos fornecedores.

Assim que empresa já tenha posse dos recursos necessários o processo de confecção se inicia, sendo ele caracterizado pelas seguintes etapas:

 Enfestar o tecido e cortar (1): Consiste no alinhamento das folhas de tecido na mesa de corte. O número de folhas depende da quantidade a ser produzida e da capacidade da máquina de corte, que é de 17 folhas de tecido e 55 folhas para as máquinas pequena e grande respectivamente;  Transporte do setor de corte para o setor de costura (2): É o tempo gasto para transportar um

lote de camisetas até a área de costura;

 Fixar etiqueta na máquina (3): Na máquina Overloque é fixada a etiqueta;

 Unir um ombro (4): Ainda na máquina Overloque é costurada um ombro da camiseta;  Passar o viés da gola (5): Na máquina Overloque é feita a etapa de passar o viés da gola;  Costurar mangas (6);

 Costurar laterais (7);

 Fazer a barra da camiseta (8);

 Transporte da seção de costura para seção de Inspeção (9);

 Inspecionar e Retirada de linhas (10): Nesta etapa é feita a inspeção da camiseta e retirada de linhas em excesso caso necessário;

 Embalar (11): Nesta etapa a camiseta é dobrada e colocada na embalagem;  Armazenagem (12): Local onde é estocado a camiseta até a entrega ao cliente.

Desta forma o fluxograma do processo de produção da camiseta pode ser representado da seguinte maneira:

4.3. Realização das Cronometragens e Determinação dos Números de ciclos a Serem Cronometrados

Durante os meses de maio a junho de 2018 foram realizadas visitas in loco com o intuito de coletar os dados quantitativos e qualitativos necessários para a realização do trabalho. Mediante observações, fotografias, e entrevistas estruturadas direcionadas aos responsáveis pela gerência da produção, se teve como objetivo a compreensão holística do processo produtivo, estrutura do produto e o fluxo de materiais e informações da organização.

Após a primeira visita, elaborou-se relatórios para registrar as informações coletadas, e utilizando o software Microsoft Excel®, foram feitas planilhas eletrônicas a serem usadas nas próximas visitas com objetivo de receber os dados acerca da duração de cada uma das etapas do processo produtivo para indicar se o número de tempos amostrais coletados era suficiente, utilizando as equações apresentadas no referencial teórico deste trabalho. Para calcular o número de amostras, utilizada a equação 1.Foi utilizado um nível de confiança de 90% e um erro relativo de ±10%. Os resultados se encontram na tabela 1.

Tabela 1: Cálculo do número de ciclos a serem cronometrados (Fonte: Próprios autores) De acordo com o valor obtido para o número de amostras necessárias, verificou-se que as tomadas de tempos coletados eram suficientes, ou seja, a média obtida é estatisticamente aceitável. Os valores dos processos de enfestar o tecido e cortar e os transportes são referentes a lotes de 10 camisetas. Os demais tempos são relacionados a uma única peça.

4.4. Calculo do Tempo de Tolerância

Para calcular o fator de tolerância (equação 4), inicialmente é necessário saber o valor p, que é calculado como a razão entre o tempo de intervalo dado e o tempo de trabalho, assim, como são concedidas uma hora para refeições e dois intervalos de 10 minutos, e a empresa opera por dois turnos de quatro horas este valor resulta em 0,1. Assim, o fator de tolerância é de 1,11, ou seja 111%.

4.5. Calculo do Tempo Padrão

Para o cálculo do tempo padrão, foi calculado o tempo normal, de acordo com a equação 2, Em relação a velocidade do operador, Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que o procedimento de avaliação deste fator relaciona-se ao conceito do próprio observador referente a velocidade que

t1 t2 t3 t4 t5 N° de amostras 186,38 336,66 276,24 228,45 286,73 5 15.82 16,23 16,82 21,43 15,13 3 15,14 15,15 10,96 15,27 13,65 3 20,69 20,37 21,08 22,9 18,79 2 17,3 16,83 18,02 19 15,54 2 8,06 10,36 15,79 12,1 9,53 5 44.51 43,06 41,85 43,28 46,67 1 47,65 40,88 44,37 47,97 48 2 82 74,02 76,32 67,81 68,31 2 9,12 12,35 17,86 13,8 11,5 5 9,85 13,13 13,19 9,08 10 3 21,79 12,97 19,7 15,67 20,36 4 Dobrar/Embalar Unir o outro ombro Costurar mangas Costurar laterais Fazer barra

Transportar para área de inspeção Inspeção/ limpeza

Atividades

Enfestar o tecido e cortar Transportar para área de costura Fixar etiqueta

Unir Ombro

corresponde ao desempenho padrão, desta forma, o mesmo pode levar em consideração, em conjunto ou separadamente, um ou mais fatores como a velocidade de movimento, esforço, destreza e etc. Logo o processo de avaliação desta característica é algo subjetivo, assim solicitou-se que a pessoa responsável pela gerência da produção avaliasse este elemento, que forneceu a porcentagem de 100%.

Desta forma o valor calculado para o tempo normal foi o próprio tempo cronometrado, ou seja, o somatório das médias de cada tarefa, que é igual a 548,85 segundos, o que significa que é necessário em média 9 minutos e 8 segundos para produzir uma ´nica camiseta.

Por meio da equação 3 e considerando o valor encontrado para a tolerância de 111%, o tempo padrão é de 10 minutos e 9 segundos (609,23 segundos).

4.6 Mapeamento do Fluxo de valor Atual

O Mapeamento do fluxo de valor, também conhecido como VSM (Value Stream Mapping) é uma ferramenta que o auxilia na gestão dos processos, possibilitando uma visão ampla e ao mesmo tempo detalhada do processo produtivo.

Ferro (2004) afirma que esta metodologia permite às empresas enxergar seus desperdícios, oferecendo a elas a possibilidade de direcionar as melhorias no fluxo que contribuem de forma efetiva para seu desempenho, evitando assim a melhoria de fatores que não têm tanto impacto no resultado final e possuem pouca sustentação ao longo do tempo.

Em posse dos dados coletados no decorrer das visitas foi possível aplicar a metodologia do VSM para ter uma melhor visão do processo produtivo da empresa (figura 4), podendo identificar iniciativas que poderiam vir a diminuir os desperdícios de produção e aumentar a capacidade produtiva da empresa.

Seguindo os conceitos do Sistema Toyota de Produção, Ohno (1997, p.1) define os 7 desperdícios clássicos de um sistema produtivo, que são:

 Superprodução: Produzir acima do necessário, que resulta em inúmeros outros desperdícios como área de estoque, deterioração, aumento de custos fixos e etc;

 Retrabalho: desperdícios de tempo e materiais com correções de defeitos causados pro procedimentos incorretos ou um mau planejamento;

 Superprocessamento: Acontece quando são introduzidas operações extras como resultado de um esforço para atender uma especificação que não é requerida;

 Excesso de estoque: Quaisquer insumos que estejam ociosos aguardando operações;  Movimentação de materiais: deslocamentos desnecessários ou estoques temporários;

 Movimentação das pessoas: Qualquer tipo de movimentos que o operador realiza que não agregue valor ao produto, ou o tempo para procurar materiais ou informações;

 Espera: quando o operário permanece ocioso, por falta de materiais, disponibilidade de máquinas e ferramentas, espera por informações, ou atrasos entre um fim de um estágio e a espera pelo seguinte;

Desta forma, com base nas informações obtidas durante as observações, foi possível identificar que o tempo de enfesto e corte é maior que as demais etapas do processo, e caso a empresa não programe adequadamente sua produção, de forma que esta etapa do processo esteja sempre adiantada em relação às outras, isso pode ocasionar um desperdício de espera, pois esta fase é primordial para as etapas seguintes. Assim é recomendável, que a empresa realize uma boa gestão de demanda para que enquanto algumas tarefas relacionadas à costura estão sendo desempenhadas, as etapas de corte e enfesto estejam trabalhando na próxima remessa de pedidos, a fim de reduzir tempos de ociosidade.

Outra maneira de tornar o processo mais eficiente é desenvolver a multifuncionalidade dos funcionários para que assim eles auxiliem em outras etapas do processo onde existem gargalos. Desta forma, Sempre que um funcionário terminar suas atividades, e estiver disponível, ele poderá auxiliar nas demais etapas, diminuindo a espera pelo processamento das etapas anteriores.

5.

CONCLUSÕES

Por meio deste estudo, o objetivo de realizar um estudo de tempos e métodos por meio da cronoanálise em uma empresa do ramo têxtil foi alcançado, obtendo assim um tempo padrão de cada etapa do processo de confecção de uma camiseta.

A partir do tempo padrão real de cada atividade foi possível aplicar a metodologia do VSM (mapa de fluxo de valor), uma importante ferramenta, que detalha os processos de fabricação, calculando os tempos de ciclo e tempos de troca. Além disso, foi possível estipular o número mínimo de observações necessárias, estabelecendo uma porta de entrada para futuras pesquisas.

Para cada etapa da confecção, a obtenção do tempo padrão possibilita a descrição do processo, enriquecendo o estudo com dados e outras informações, que podem ser utilizados com o objetivo de aprimorar a gestão, tornando possível a tomada de decisões gerenciais por meio da analogia com o tempo efetivo de trabalho. Do ponto de vista acadêmico, a aplicação do estudo de métodos e tempos proporcionou um melhor entendimento em relação a capacidade efetiva de um processo, no âmbito empresarial, a pesquisa apresentou uma gama de possibilidades de melhorias na empresa.

Com o intuito de aperfeiçoar o processo, quanto ao ambiente de trabalho, são recomendadas alterações na manufatura do produto, embora a capacidade operacional ser suficiente para atender a demanda, aconselha-se a adoção de planos de incentivos salariais, de forma a proporcionar uma

melhoria no bem-estar dos funcionários, o que pode vir a alavancar os resultados e aumentar o faturamento da empresa.

REFERÊNCIAS

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FERRO, J. R. A Essência da Eerramenta Mapeamento do Fluxo de Valor. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2004.

FURLANI, Kleber. Estudos de Tempos e Métodos. Disponível em:

<http://www.kleberfurlani.com/2011/01/estudo-de-tempos-e-metodos_5257.html> Acesso em: 13 jun.2018.

NEGREIROS, Raquel Ferreira de; LIMA, Roberta Nayhane de. Projeto de engenharia de

métodos numa fábrica de sorvetes. Seprone – Simpósio de Engenharia de Produção da Região

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NOWICKI, E; SMUTNICKI,C. The Flow-shop with parallel machines: A tabu search approach. European Journal of Operational Research, n.106,1998.

OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 1997. 149 p.

PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre Reis. Administração da produção: operações

industriais e de serviços. Curitiba: UnicenP, 2007.

PINEDO, Michael, 2002. Scheduling: Theory, algorithms, and systems – 2ª ed., New Jersey, Prentice Hall.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

TOLEDO, I.F.B. Tempos & Métodos. São Paulo 8° Ed. Assessoria Escola Editora, 2004.

VELOSO, Rizia; Nazaré, Deisiane B.; CASTRO; Fernanda P.; NEGRÃO, Leony L. L.; Carneiro; Mariana P. Estudo de tempos aplicado a um serviço de revisão geral de motocicletas na cidade

de redenção-PA. Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Bento Gonçalves, RS, out. 2012.

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