The Relational View: cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage
A visão Relacional: estratégia cooperativa e fontes de vantagem competitiva interorganizacional
(Dyer & Singh, 1998)
Resumo: sugere-se que os recursos críticos de uma firma podem ir além das fronteiras da firma e fazer parte dos recursos e rotinas entre diferentes firmas. Uma unidade de análise para entender a vantagem competitiva é o relacionamento entre firmas e identificar quatro fontes potenciais de vantagem competitiva interorganizacional: (1) ativos específico-relacionais; (2) rotinas de compartilhamento de conhecimento; (3) capacidades/recursos complementares; e (4) governança eficaz. Examina-se cada fonte potencial, identificando subprocessos-chaves e discutindo como a visão relacional pode oferecer prescrições normativas para as estratégias no nível da firma que contradizem as prescrições oferecidas por aqueles com uma visão baseada em recursos (visão interna) ou visão da estrutura da indústria (visão externa).
Introdução
Na explicação da vantagem competitiva, duas visões preponderaram: Visão da Estrutura da Indústria de Porter (1980), em que os retornos acima da média advêm da posição que a empresa ocupa na indústria; e Visão Baseada em Recursos (VBR), em que a diferença de desempenho de uma firma ocorre em função da heterogeneidade da firma (recursos raros, valiosos, insubstituíveis e difíceis de imitar) (Barney, 1991; Wernerfelt, 1984). VBR vê a firma como unidade de análise e a vantagem competitiva de uma firma está nas capacidades e recursos possuídos e controlados pela firma individual (dentro da firma).
Estas visões pecam por não observarem que as (des)vantagens de uma firma individual estão relacionadas às (des)vantagens da rede de relacionamentos a qual ela está ligada. Os recursos críticos da firma podem se estender além das fronteiras da firma.
Estudos recente comprovam que há ganhos de produtividade na cadeia de valor quando parceiros da rede estão aptos a fazer investimentos em relações-específicas e combinar recursos de maneira única (Dyer, 1996). Em outras palavras, firmas que combinam recursos, de maneira única, com outras firmas podem angariar vantagens competitivas. Esta análise sugere que os recursos críticos de uma firma podem ir além das fronteiras da firma e fazer parte dos recursos e rotinas entre diferentes firmas. Assim, estudos das redes de firmas como unidade de análise são necessários. Ademais, deve-se investigar sobre processos de troca de recursos entre as firmas, para além de questões como aprendizagem, redução dos custos de transação e reunião de recursos.
O objetivo primário deste artigo é examinar com os relacionamentos de troca de recursos são adquiridos e preservados. Baseamo-nos numa visão relacional da vantagem competitiva que foca na díade processos e rotinas das redes, enquanto unidade de análise para entender a
vantagem competitiva. Esta abordagem dá base para o entendimento das fontes de vantagem competitiva interorganizacional (Powell, 1990).
FONTES DE RECURSOS RELACIONAIS (RELATIONAL RENTS) Discussão Teórica
Relações (transações) com o mercado são caracterizadas por (Williamson, 1985): 1. Investimentos em ativos não específicos;
2. Mínima troca de informações (os preços coordenam a relação);
3. Sistemas tecnológicos e funcionais separados de cada firma caracterizados por baixos níveis de interdependência (novos produtos não são desenvolvidos conjuntamente); 4. Baixos custos de transação e mínimos investimentos em mecanismos de governança. Nessas condições é fácil para as firmas mudarem de parceiros de troca, pois outros vendedores podem oferecer produtos idênticos. Assim, não há como gerar recursos relacionais. Esta situação sugere que alianças geram vantagens competitivas somente quando os relacionamentos se afastam dos atributos dos relacionamentos de mercado. As vantagens competitivas das parcerias são agrupadas em quatro categorias:
1. Investimentos em ativos específicos relacionais;
2. Troca substancial de conhecimento, incluindo a troca de conhecimento que resulta em aprendizado coletivo;
3. A combinação de complementares, mas escassos conhecimentos e capacidades, que resultam na criação conjunta de novos e únicos produtos, serviços ou tecnologias; 4. Custos de transação mais baixos do que do competidor, possuindo mecanismos de
governança mais eficazes.
Definimos recurso relacional (relational rent) como o lucro conjunto gerado num relacionamento de troca que não pode ser gerado pela firma isolada e apenas pode ser criado por meio de contribuições coletivas idiossincráticas das alianças específicas. Recursos relacionais são possíveis quando parceiros de aliança combinam, trocam ou investem em ativos, conhecimentos e recursos/capacidades idiossincráticos, e/ou empregam mecanismos de governança eficazes que reduzem os custos de transação ou permitem a realização de recursos por meio da combinação sinérgica de ativos, conhecimentos ou capacidades. A seguir, apresenta-se as quatro fontes-chaves dos recursos relacionais (com proposições e subproposições) (Figura 1).
Ativos Relacionais-Específicos Interfirmas
As firmas devem fazer algo especializado e único para desenvolver uma vantagem competitiva. Uma firma pode escolher procurar vantagens por meio da criação de ativos especializados em conjunto com ativos de um parceiro advindo da aliança. Os ganhos de produtividade na cadeia de valor são possíveis quando as firmas estão interessadas em fazer investimentos em transações/relações específicas (Perry, 1989; Williamson, 1985) [Dyer (1996) aborda mais profundamente esta questão].
Williamson (1985) identifica três tipos de especificidade de ativos:
(1) especificidade de lugar – refere-se à situação em que sucessivos estágios de produção que são imóveis por natureza estão localizados próximos uns aos outros, proporcionando redução nos custos de transporte e inventário, e de coordenação de atividades. Muitos estudiosos comprovaram que proximidade física criada por meio de investimentos em especificidade de lugar (como na indústria automobilística japonesa ou no Vale do Silício) facilita a cooperação e a coordenação entre firmas, melhorando o desempenho;
(2) especificidade de ativo físico – refere-se a investimentos em transações específicas de capital (máquinas e ferramentas customizadas, por exemplo) que adéquam processos entre parceiros de trocas, os quais favorecem a diferenciação de produtos, melhorando sua qualidade;
(3) especificidade de ativo humano - refere-se a investimentos em transações específicas de conhecimento/know how acumulado pelas firmas por meio de relacionamentos de longo prazo (como engenheiros dedicados que aprendem sistemas e procedimentos de um comprador), que propiciam melhor acúmulo de experiências e informação, linguagem e know how especializados. Assim, as firmas podem se comunicar com maior eficiência e eficácia, reduzindo erros de comunicação, o que melhora a qualidade e aumenta a velocidade de atuar no mercado (Dyer, 1996).
Recursos relacionais gerados por meio de investimentos em relações-específicas (acima apresentadas) são feitos para diminuir os custos totais da cadeia de valor, melhorar a
diferenciação de produtos, reduzir os defeitos e acelerar os ciclos de desenvolvimento de produtos.
PROPOSIÇÃO 1: quanto maior os investimentos das alianças em ativos relacionais-específicos, maior o potencial para recursos relacionais.
Com relação aos ativos relacionais-específicos, há dois subprocessos que influenciam a habilidade dos parceiros gerarem recursos relacionais:
1. A duração dos arranjos de governança, feitos para proteger do oportunismo, influencia a habilidade de parceiros de investir em ativos relacionais-específicos (os transacionistas tendem a investir quando se sentem mais seguros / salvaguardar do oportunismo)1;
Dados os custos fixos de alguns investimentos, os parceiros precisam avaliar se eles trarão o retorno necessário durante o período de payback ou duração ao acordo de governança. Dyer (1997) percebeu que fornecedores automobilísticos japoneses fazem mais investimentos duráveis e custosos em ativos relacionais-específicos porque isso salvaguarda o relacionamento por pelo menos oito anos ou mais (apresentando melhor desempenho que os americanos que possuem relações de curto prazo).
Proposição 1a: quanto maior a duração dos arranjos interfirmas para se salvaguardarem do oportunismo, maior o potencial de gerar recursos relacionais por meio de ativos
relacionais-específicos.
2. A habilidade de substituir ativos com propósitos especiais por ativos de propósitos gerais é influenciados pelo volume total (escala) e amplitude (escopo) das transações entre as firmas.
Parceiros nas alianças estão mais aptos a aumentar a eficiência associada às trocas interfirmas quando aumentam o volume e o escopo das transações entre seus parceiros. Argumento semelhante ao de Williamson (1985) que destaca que as firmas engajadas em transações frequentes/recorrentes podem adotar estruturas de governança mais especializadas e complexas.
Proposição 1b: quanto maior o volume das trocas entre as firmas, maior o potencial para gerar recursos relacionais por meio de ativos relacionais-específicos.
Em suma, a duração da salvaguarda e do volume das transações são subprocessos-chaves que influenciam a habilidade dos parceiros nas alianças de gerar recursos relacionais por meio de ativos específicos.
Rotinas de compartilhamento de conhecimento interfirmas
Aprendizagem interorganizacional é crítica para o sucesso competitivo. Inovações surgem de ideias iniciais de clientes, relacionamentos com fornecedores e redes entre empresas. Powell et. al. (1996) descobriu que o lócus da inovação na indústria da biotecnologia é a rede – com
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Jarillo (1988) aponta que a ênfase nos relacionamentos de longo prazo é essencial ao desenvolvimento da confiança, porque ela torna claro que o relacionamento em si é considerado valioso.
outras firmas semelhantes, companhias farmacêuticas e universidades – não a firma individual.
Estes estudos sugerem que alianças entre firmas são, em muitos casos, a mais importante fonte de novas ideias e informações que resultam na melhoria tecnológica e de inovação. Portanto, alianças podem gerar recursos para o desenvolvimento de rotinas de compartilhamento de conhecimento interfirmas superiores. Rotinas de compartilhamento de conhecimento interfirmas são entendidas como padrões regulares de interações entre as firmas que permitem a transferência, recombinação ou criação de conhecimento especializado (Grant, 1996). Ou seja, são processos institucionalizados entre as firmas criados, propositalmente, para facilitar a troca de conhecimento entre os parceiros.
PROPOSIÇÃO 2: quanto maior os investimentos entre firmas em rotinas de compartilhamento de conhecimento, maior o potencial para recursos relacionais.
Mais do que saber que as alianças podem gerar recursos relacionais, é importante entender como podem criar essas rotinas que garantem vantagem competitiva.
Conhecimento é dividido em dois tipos:
(1) Informação – conhecimento facilmente decodificável que pode ser transmitido “sem perda de integridade, uma vez que as regras sintáticas requeridas para decifrá-las são conhecidas” (fatos, proposições axiomáticas e símbolos);
(2) Know-how – conhecimento tácito, complexo e difícil de decodificar. Logo, é difícil de imitar e transferir2.
Alianças eficazes na transferência de know-how tendem a apresentam melhor desempenho que os competidores com dificuldade de fazer esta mesma ação. A habilidade de explorar fontes externas de conhecimento é relacionada à “capacidade absortiva” de uma firma. Capacidade absortiva é a habilidade de uma firma reconhecer o valor de informação nova e externa, assimilá-la e aplicá-las com fins comerciais (Cohen e Levinthal, 1990). Se uma firma possui essa capacidade absortiva, ela é capaz de aprender com qualquer organização. Isso leva a pensar como as firmas em aliança podem se engajar na aprendizagem interorganizacional. Então, capacidade absortiva específica de um parceiro se refere à ideia de que a firma desenvolveu a habilidade de reconhecer e assimilar conhecimento valioso de um parceiro de aliança. Esta capacidade pode ocasionar a implementação de um conjunto de processos interorganizacionais que permitam às firmas identificar valioso know-how e, então, transferi-lo além das fronteiras organizacionais.
A capacidade absortiva de um parceiro trata da medida com que parceiros desenvolveram: (1) bases de conhecimentos que se sobrepõe; (2) rotinas interacionistas que maximizem a frequência e a intensidade das interações sociotécnicas. Esta capacidade absortiva dos parceiros é aprimorada quando os indivíduos dentro das alianças conhecem uns aos outros bem o suficiente para saber quem sabe o quê e onde expertises críticas residem dentro de cada firma.
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As alianças podem aumentar a capacidade absortiva específica dos parceiros, por meio do design de rotinas interfirmas que facilitem o compartilhamento de informação e elevem as interações sociotécnicas.
Proposição 2a: quanto maior a capacidade absortiva específica dos parceiros, maior o potencial de gerar recursos relacionais por meio de compartilhamento de conhecimento. A habilidade dos parceiros gerarem recursos relacionais, por meio do compartilhamento de conhecimento, depende dos incentivos que encorajam os parceiros a serem transparentes, a transferirem conhecimentos e a não “se aproveitarem sem méritos3” do conhecimento adquirido na parceria. Esses incentivos podem ser financeiros ou normas informais (reciprocidade, por exemplo).
Proposição 2b: quanto maior o alinhamento de incentivos dos parceiros para encorajar transparência e reciprocidade e para desencorajar atitude oportunista no uso de recursos,
maior o potencial de gerar recursos relacionais por meio de compartilhamento de conhecimento.
Exemplo é como as rotinas de compartilhamento de conhecimento são feitas entre a Toyota e seus fornecedores. A Toyota desenvolver práticas que facilitam a transferência de conhecimentos entre eles. Essas transferências resultam em uma densa rede social interfirmas que aumenta a capacidade absortiva específica dos parceiros. A GM apresentou desempenho inferior por manter sob sua propriedade (sigilo) as inovações. Esta estratégia é vista, de acordo com a Visão Baseada em Recursos, como a melhor forma para uma firma individual gerar vantagens de uma inovação particular. A decisão de não compartilhar conhecimento com os fornecedores tem como única explicação racional, o fato da GM não ter cultivado uma rede estável com as companhias fornecedoras. A GM não se associou a fornecedores para facilitar compartilhamento de conhecimento, nem transferiu ou emprestou “pessoal” para transferir conhecimento entre firmas. Consequentemente, os fornecedores recusam a se engajar em atividades de alto custo no compartilhamento de conhecimentos, uma vez que não esperam receber algum benefício (o conhecimento) de volta. Não ao acaso, há, significativamente, mais compartilhamento de conhecimento entre a Toyota e seus fornecedores, do que entre a GM e os seus fornecedores (no fim das contas, a necessidade de confiança dentro de uma rede, destacada por Thorelli (1986), é essencial ao compartilhamento de informações).
Doações de Recursos Complementares
Outra forma de gerar recursos relacionais é alavancando doações de recursos complementares dos parceiros das alianças. Recursos complementares são recursos distintivos advindos das alianças que, coletivamente, geram maiores recursos relacionais do que a soma daqueles obtidos das doações individuais de cada parceiro4. Para que sejam gerados recursos relacionais na aliança, é necessário que nenhuma firma parceira possa solicitar recursos
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O autor usa a expressão “free ride” que se traduz como a vantagem que alguém adquire em alguma situação sem ter feito nada para merecê-la.
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As empresas combinam recursos que, isoladamente, não são os mais competitivos, mas em conjuntam se tornam grandes competidores.
relevantes em um mercado secundário ou que ela, obrigatoriamente, tenha que forma uma aliança para acessar esses recursos complementares. Por meio da combinação sinérgica entre recursos, esses recursos doados se tornam mais valiosos, raros e difíceis de imitar do que quando eram antes de serem combinados. Consequentemente, essas alianças produzem posições competitivas mais fortes do que se as firmas operassem individualmente.
Uma parceria entre Nestlé (usando sua competência em desenvolver e produzir café solúvel e chá) e Coca-Cola (distribuição internacional e rede de máquinas automáticas) para vender bebidas quentes em máquinas automáticas é um exemplo de aliança em que doações de recursos complementares são fontes de recursos relacionais. Competidores japoneses (como a Suntory) são melhores do que a Coca-Cola em café solúveis e chás, e do que a Nestlé em distribuição e tecnologia das máquinas, mas não conseguem competir com as duas empresas atuando de maneira conjunta.
PROPOSIÇÃO 3: quanto maior a proporção da sinergia entre recursos possuídos numa aliança que são combinados, melhorados no grau com que os recursos se tornam valiosos, raros e
difíceis de imitar, maior o potencial para gerar recursos relacionais.
Um primeiro desafio imposto às firmas é o de encontrar e reconhecer possíveis parceiros para combinar recursos que lhes sejam complementares. Contudo, normalmente é muito caro e difícil (se não impossível) de por um valor nos recursos complementares de um potencial parceiro.
As firmas variam na habilidade de identificar parceiros e valorar seus recursos complementares por três razões principais:
(1) Diferenças nas experiências anteriores sobre alianças – firmas com maiores níveis de experiência em arranjos interorganizacionais podem apresentar uma visão mais precisa dos tipos de parceiros/combinações de recursos que lhes permitam gerar retornos acima da média;
(2) Diferenças na busca interna e na capacidade de avaliação – muitas empresas estão criando maneiras de acumular conhecimento para selecionar potenciais parceiros. HP, Xerox e Microsoft tem Diretorias para identificar/avaliar potenciais parcerias e monitorar/coordenar as atuais;
(3) Diferenças na habilidade de adquirir informação sobre parceiros potenciais apresentando diferentes posições nas suas redes sociais/econômicas – depende do acesso à informação precisa e em tempo sobre os potenciais parceiros. Além disso, firmas que ocupam posições centrais na rede, com maiores laços na rede tem maior acesso à informação (sobre parceiros mais confiáveis) e, provavelmente, aumentarão o número de alianças no futuro. Portanto, uma posição central na rede proporciona à firma informação extra sobre a natureza e o grau de acessibilidade aos recursos complementares de potenciais parceiros.
Proposição 3a: a habilidade das firmas aliadas em gerar recursos relacionais pela combinação de recursos complementares aumenta com a experiência em formar alianças, com investimentos na busca interna e capacidade avaliativa e com a habilidade de ocupar uma
Encontrados os parceiros, o segundo desafio é desenvolver complementaridade organizacional que se traduz como os mecanismos organizacionais necessários ao acesso dos benefícios advindos dos recursos estratégicos complementares, ou seja, a compatibilidade entre processos de decisão, sistemas de controle e informação, e cultura.
Proposição 3b: a habilidade das firmas aliadas em gerar recursos relacionais advindos dos recursos estratégicos complementares aumenta com o grau de compatibilidade em seus
sistemas, processos e culturas organizacionais (complementaridade organizacional). Governança Eficaz
A governança desempenha um papel-chave na criação de recursos relacionais porque influencia nos custos de transação, assim como na vontade das firmas aliadas se engajarem em iniciativas de criação de valor. A grande especificidade de um recurso expõe seu proprietário a um grande risco de oportunismo, dada a dificuldade de usos alternativos para ele. Um objetivo importante para os parceiros é escolher uma estrutura de governança (garantia) que minimize os custos de transação, aumentando a eficiência.
Existem duas classes de governança utilizadas pelas firmas aliadas: acordos com terceiros (contratos legais) e acordos de autorreforço (confiança, reputação). Custos de transação se encaixam mais na primeira perspectiva.
Garantias formais de autorreforço (equidade, investimentos coespecializados) são reféns econômicos criados intencionalmente para controlar o oportunismo, por meio do alinhamento de incentivos econômicos entre os aliados. Garantias informais se estabelecem a partir de relações pessoais de confiança (experiência direta) ou reputação (experiência indireta), enquanto mecanismos de governança. Muitos apontam que garantias informais (confiança) são as mais eficazes e menos custosas formas de garantir investimentos especializados e facilitar trocas complexas (Hill, 1995; Sako, 1991; Uzzi, 1997), pois reduzem custos de transação relacionados à barganha e monitoramento, melhorando o desempenho. Assim, garantias informais – como a confiança – são muito menos custosas do que em situações em que são necessárias estruturas elaboradas de governança – como os contratos – que são caros para elaborar, monitorar e fazer cumprir.
A habilidade dos parceiros de ajustar estruturas de governança com atributos de troca é vista como crítica para alcançar “vantagens econômicas”.
PROPOSIÇÃO 4: quanto maior a habilidade das firmas aliadas em alinhar transações com estruturas de governança (minimizando custos de transação e maximizando o valor), maior o
potencial para gerar recursos relacionais.
A ideia de “governança eficaz” sugere que os mecanismos de governança desempenham um importante papel em gerar recursos relacionais que vão além de argumentos sobre eficiência. Em outros termos, um número crescente de estudiosos enfatiza a influência da governança em iniciativas de criação de valor nas alianças. Assim, governança eficaz pode gerar recursos relacionais (1) baixando os custos de transação e (2) proporcionando incentivos para iniciativas de criação de valor, como investir em ativos relacionais específicos, compartilhamento de recursos ou combinando recursos estratégicos complementares.
De maneira geral, mecanismos de autorreforço são mais eficazes do que mecanismos de acordos com terceiros, tanto em minimizar custos de transação quanto maximizar iniciativas de criação de valor. Custos de transação são menores em acordos de autorreforço por quatro razões:
(1) Custos contratuais são evitados porque os aliados creem que os gastos serão divididos de maneira justa, porque não preveem todas as formas de oportunismos que possam surgir;
(2) Custos de monitoramento são menores porque se baseiam em automonitoramentos, em vez de mecanismos mais caros como contratos;
(3) Acordos de autorreforço possibilitam melhor adaptação às mudanças de mercado, porque permitem melhores ajustes entre os parceiros;
(4) São melhores na perspectiva longitudinal, porque não estão sujeitos às limitações de tempo dos contratos, os quais exigem revisões/renovações.
Firmas aliadas podem evitar os custos de “recontratação”, empregando acordos de autorreforço que, ao longo do tempo, aumentam a confiança por conta da interação e familiaridade crescente. Ou ainda, em transações de conhecimento tácito, inovações, as quais são de difícil valoração, acordos de autorreforço são importantes. Por fim, acordos contratuais são relativamente fáceis de imitar, enquanto uma forma de governança e, portanto, são improváveis de criar vantagens competitivas. Firmas competidoras tem a grande probabilidade de acessar de maneira equitativa advogados (para escrever acordos) e o Estado (para fazer cumprir os acordos).
Proposição 4a: quanto maior a habilidade das firmas aliadas em empregar garantias de autorreforço (como confiança) mais do que garantias de acordos com terceiros (como contratos legais), maior será o potencial para gerar recursos relacionais, apresentando menores (1) custos de contratação, (2) custos de monitoramento, (3) custos de adaptação (4)
custos de recontratação, e (5) maiores incentivos para iniciativas de criação de valor. Garantias informais tem maior probabilidade de gerar recursos relacionais do que garantias formais, em razão de: custos marginais associados aos contratos são maiores do que garantias informais e estas (confiança e reputação) são muito mais difíceis de imitar porque são socialmente complexas e idiossincráticas (peculiares) ao relacionamento de troca.
Proposição 4b: quanto maior a habilidade das firmas aliadas em empregar garantias informais de autorreforço (como confiança) mais do que garantias formais de autorreforço (como ajuda financeira), maior será o potencial para gerar recursos relacionais, apresentando (1) menores
custos marginais e (2) dificuldade de imitação.
Apesar das garantias informais terem maior potencial para gerar recursos relacionais, estão sujeitas a duas fragilidades: (1) exigem tempo substancial para se desenvolver (demandando uma história de interações e laços pessoais) e (2) estão sujeitas ao “paradoxo da confiança”, que significa que embora a confiança estabeleça normas e expectativas sobre o comportamento adequado, reduzindo a percepção de risco na troca, ela proporciona a oportunidade de abusos por meio do oportunismo (pois são desprovidas de mecanismos contratuais) (Granovetter, 1985). Aparentemente, muitas alianças eficazes usam múltiplos
mecanismos de governança simultaneamente (formais e informais) (Borch, 1994). Muitas alianças começam usando mecanismos formais e, depois, ao longo do tempo, empregam mais mecanismos informais (Gulati, 1995).
MECANISMOS QUE PRESERVAM OS RECURSOS RELACIONAIS
A explicação sobre como as firmas geram recursos relacionais necessita de outra explicação sobre por que as firmas competidoras não simplesmente imitam o comportamento de parceria, eliminando qualquer vantagem competitiva que possa ser adquirida pela cooperação. Há uma variedade de mecanismos isolados que preservam os recursos relacionais gerados pelas alianças, mas acima de tudo: interconectividade dos ativos interorganizacionais; escassez (raridade) de parceiros; indivisibilidade de recursos (coevolução de capacidades); ambiente institucional.
Interconectividade dos Ativos Interorganizacionais
Trata de situações em que investimentos em recursos específicos criam condições que fazem investimentos especializados subsequentes economicamente viáveis (ocorre um aumento da interdependência dos ativos entre as firmas, o que faz com que elas não queiram desfazer essa relação). Exemplo: Nissan e fornecedores de bancos situaram suas plantas próximas umas das outras e desenvolveram um mecanismo de transporte dos materiais – esteiras (ativo altamente especializado) – que eliminou a necessidade do transportes por caminhão (mais custosos).
Escassez de Parceiros
Pode-se perceber, tardiamente, que todos os potenciais parceiros para compartilhar recursos estratégicos complementares já fizeram alianças com outras firmas. Este pode ser um problema específico para empresas que querem atuar em mercados estrangeiros, onde podem existir poucas firmas locais com conhecimento do mercado, contatos e redes de distribuição necessárias para facilitar a sua entrada. Ou ainda, as próprias firmas podem não apresentar capacidade relacional ou de empregar mecanismos de governança eficazes. Portanto, recursos relacionais podem ser difíceis de imitar porque potenciais parceiros com recursos complementares e capacidades relacionais são raros.
Indivisibilidade de Recursos
Parceiros podem combinar recursos ou desenvolver capacidades conjuntas de tal forma que os recursos resultantes são tanto idiossincráticos (peculiares à relação) e indivisíveis. Em relações a longo prazo, parceiros desenvolvem ligações que enaltecem os benefícios de se engajarem em relacionamentos conjuntos, tornando estas conexões difíceis de imitar, levando a um caminho de dependência e indivisibilidade dos recursos.
Ambiente Institucional
Um ambiente que encoraje/fomente confiança entre firmas, pode facilitar a criação de recursos relacionais (North, 1990). Em um nível maior, pode-se estender este raciocínio para vantagens que algumas nações/países apresentam (como o caso japonês que reforça a ideia
de confiança e cooperação, muito mais do que no mercado norte-americano). O ambiente institucional pode tanto aumentar quanto reduzir os custos de transação para alcançar um determinado nível de especialização e cooperação.
Em suma, recursos relacionais gerados nas alianças são preservados porque firmas competidoras:
1. Não podem verificar o que gera os retornos por causa da ambiguidade causal;
2. Podem descobrir o que gera os retornos, mas não podem replicar com rapidez os recursos, devido às deseconomias de tempo;
3. Não podem imitar práticas ou investimentos por conta da interconectividade do estoque de ativos e dos custos associados;
4. Não podem encontrar um parceiro com recursos estratégicos complementares ou capacidades relacionais;
5. Não podem acessar as capacidades de um potencial parceiro porque estas capacidades são indivisíveis, talvez fruto da coevolução com outra firma;
6. Não podem replicar um distinto, socialmente complexo ambiente institucional que apresenta regras formais (controles legais) ou informais (controles sociais) que controlem oportunismo e encorajem comportamentos cooperativos.
COMPARANDO AS ABORDAGENS RELACIONAL, VBR E ESTRUTURA DA INDÚSTRIA Apesar de complementar à VBR, a visão relacional difere em termos da unidade de análise e das fontes de recursos, assim como o controle e propriedade dos recursos relacionais (Tabela 1).
A VBR foca em como as firmas individuais geram retornos acima da média: baseada nos recursos, ativos e capacidades que estão situadas dentro da firma. Uma firma individual protege, em vez de compartilhar, recursos valiosos para manter sua vantagem competitiva. A perspectiva Relacional defende que os recursos são gerados conjuntamente pelas firmas parceiras, logo são de propriedade da rede5. Contudo, uma capacidade relacional não é suficiente para realizar recursos relacionais. As firmas compartilham seus recursos valiosos com seus parceiros para poderem acessar o estoque de recursos que lhes sejam importantes. De acordo com a visão da Estrutura da Indústria, as firmas devem lograr o aumento do número de fornecedores para maximizar o poder de barganha e lucros. A visão relacional traz contraponto ao entender que a firma pode elevar sua lucratividade aumentando a dependência com um número reduzido de fornecedores, compartilhando com eles conhecimento e investindo em ativos relacionais específicos.
O fato de que há claras contradições entre estas visões sugere que as teorias existentes da vantagem não são adequadas para explicar a vantagem competitiva entre as organizações.
CONCLUSÕES
A tese central deste artigo é a de que uma rede de firmas pode desenvolver relacionamentos que resultem em vantagem competitiva sustentável. A competição entre firmas individuais está se tornando menos universal, enquanto redes de firmas aliadas começam a competir com outras.
Firmas colaborativas podem gerar recursos relacionais por meio de ativos relacionais específicos, rotinas de compartilhamento de conhecimento, doações de recursos complementares e governança eficaz.
Uma perspectiva relacional pode oferecer prescrições normativas que contradizem o que oferecido pela VBR e Estrutura da Indústria.
Estudos futuros podem abordar como recursos relacionais são distribuídos entre firmas aliadas ou que fatores impedem a realização de recursos relacionais.
Referência completa
DYER, J. H.; SINGH, H. The relational view: cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage. Academy of Management Review, 23(4), 660-679, 1998.
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A distribuição de recursos relacionais é consistente com a Teoria da Dependência de Recursos (Pfeffer e Salancik, 1978), em que parceiros que trazem recursos mais críticos (escassos) ao relacionamento se apropriarão de maiores percentuais dos recursos relacionais.
