CONTABILIDADE OU CONTROLADORIA: qual a sua escolha? José Luiz Vailatti

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CONTABILIDADE OU

CONTROLADORIA: qual a

sua escolha?

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Empresário do Ramo de Contabilidade e Controladoria, Assessor Contábil do Sincodiv-SC, Professor do Instituto Fayal de Ensino Superior ( Rede CNEC), Graduado em Ciências Contábeis pela Universidade do Vale do Itajaí, MBA em Finanças e Controladoria pelo INPG, Mestrando em Contabilidade na Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC).

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Contabilidade x Controladoria

A Contabilidade Financeira está para Controladoria –

assim como o Departamento Pessoal está para o de

Recursos Humanos.

A Controladoria se utiliza dos registros contábeis

(GAAP), mas não se resume à eles, tão pouco se

restringe à exigência de sua precisão – na

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Contabilidade x Controladoria

Na Contabilidade, a ênfase está na síntese dos

resultados financeiros, decorrentes de

atividades passadas.

A Controladoria busca entender o presente,

mas sua ênfase está nas decisões voltadas ao

futuro.

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Contabilidade x Controladoria

Na Controladoria, os princípios

contábeis são aceitos, não exigidos.

Controladoria serve às decisões

internas, não externas.

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Contador de Feijão e o Parceiro de

Negócios

• “Contadores de feijão”: compilador de dados

• Parceiros de Negócios: Evolução natural

absorvendo as funções de Planejamento,

Execução e Controle

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Contador de Feijão e o Parceiro de

Negócios

• Os controllers só podem ser eficazes como parceiros

de negócios quando permanecem desempenhando o

papel de um contador de feijão, ou seja, é necessário

desempenhar ambas as funções.

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E o que é a controladoria?

• Conceituada como o conjunto de princípios, procedimentos e métodos baseados em:

– Administração, Economia, Psicologia, Sociologia, Finanças, Estatística, Qualidade, Responsabilidade Sócio ambiental, Tecnologia da Informação e principalmente da Contabilidade;

Planejamento

_Controle

Integração de

Atividades

Suporte a Tomada de

Decisão

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Funções e Atribuições

• Funções do Controller:

– Gerente

de

contabilidade

ou

contador

geral

• Contabilidade geral, fiscal e de custos • Controle patrimonial

• Orçamentos

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• Funções do Controller:

– Gestor de staff ligado direto com alta

administração

• Seleção e filtro de informações

• Integração das diversas atividades e departamentos da organização

• Avaliação e comparação de resultados

• Identificação de variações e sugestão de medidas

• Decisão, ação, informação e controle

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O que é necessário para

ser um controller

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• Bom conhecimento do ramo de atividade ao qual pertence a empresa

• Conhecimento da história da empresa, seus objetivos, suas metas, suas políticas e possibilidades estratégicas

• Habilidade para analisar dados contábeis e estatísticos e transformá-los em informações

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• Conhecimento dos princípios contábeis e das implicações fiscais

• Conhecimento de processos de custos e sua gestão

• Conhecimento de informática

• Habilidade de expressar-se bem, comunicação oral e escrita adequada

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• Conhecimento do mercado financeiro e seu comportamento.

• Capacidade de adaptação a novos ambientes e novas situações, disposição para o aprendizado contínuo;

• Habilidades interpessoais, inteligência emocional, capacidade de trabalhar em equipe;

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CONHECIMENTO

HABILIDADE

ATITUDE

SABER

SABER FAZER

QUERER FAZER

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• O profissional da área contábil tem

vantagem competitiva para assumir

a Controladoria considerando sua

formação

e

comparando

com

profissionais

que

tenham

outra

formação acadêmica.

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Desoneração e Suplementação da Gerência através de Ferramentas

Visão geral de um modelo de

desenvolvimento para a controladoria.

Fonte: Weber (2011).

Representação Contínua da Situação Econômica da

Companhia

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Reativo, Desoneração e Suplementação da Gerência através de Processo

Visão geral de um modelo de

desenvolvimento para a controladoria.

Fonte: Weber (2011). Uso de dados para planejamento e Monitoramento Operacional

Suprimento de

Informações

quando

solicitado

Comunicação de

Figuras e o que

elas Significam

2ª Fase

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Reativo, Suplementação baseada em Conteúdo e restrição da Gestão.

Visão geral de um modelo de

desenvolvimento para a controladoria.

Fonte: Weber (2011). Envolvimento e Influencia no nível de conteúdo em um contexto de coordenação do planejamento Perspectivas Independentes sobre os problemas que estão sendo analisados Influencia criticamente a informação demandada pela administração

3ª Fase

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Proativo, suplementação com base em conteúdo de gestão no sentido amplo

Visão geral de um modelo de

desenvolvimento para a controladoria.

Fonte: Weber (2011). Projetar o framework para coordenação do planejamento Desenvolvimento de propostas Independentes para o desenvolvimento contínuo da empresa

Suprimento

proativo de

informação

4ª Fase

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CONTROLADORIA COMO

ÓRGÃO DE GESTÃO EMPRESARIAL

• Eficácia nos resultados

• Agreção e integração de atividades necessárias para a gestão dos negócios, na busca de competitividade e maximização de resultados;

• Em garantir informações adequadas ao processo decisório, visando a eficácia gerencial;

• Em zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização do resultado global.

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RESPONSABILIDADES E ATIVIDADES BÁSICAS DA CONTROLADORIA

• Planejamento:

• Estabelecer e manter um plano integrado para as operações de acordo com os objetivos e as metas da companhia (a curto e a longo prazo);

• Contribuir para elaboração e aplicação dos planos estratégico e operacional;

• Acompanhar, analisar criticamente e propor ajustes ao plano orçamentário.

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• Controle:

• Desenvolver e revisar constantemente

os

padrões

de

avaliação

de

desempenho;

• Estabelecer

controles

para

que

sirvam como guias de orientação aos

gestores

no

desempenho

de

suas

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• Informação:

• Preparar, analisar, avaliar e interpretar os resultados financeiros ou não, para uso dos gestores no processo de tomada de decisão;

• Preparar as informações para uso externo para que atendam às exigências do governo, acionistas, instituições financeiras, clientes e público em geral.

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• Contabilidade:

• Definir, estabelecer e manter o sistema de contabilidade geral e de custos em todos os níveis da empresa;

• Manter registros de todas as operações nos livros contábeis de acordo com os princípios de contabilidade, legislação vigente e com as necessidades de controle interno.

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• Supervisão de atividades que impactam no desempenho empresarial:

• Impostos federais, estaduais e municipais;

• Negociações com as autoridades fiscais e tributárias; • Relação adequada com os auditores internos e

externos;

• Desenvolver e manter sistemas e procedimentos de registro e supervisionar atividades de tesouraria.

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ÁREAS A SEREM ATENDIDAS PELA CONTROLADORIA:

• EMPRESA: informações para o gerenciamento global e consolidado da organização;

• UNIDADES DE NEGÓCIOS: informações para o gerenciamento do resultado setorial e avaliação de desempenho dos gestores;

• DEPARTAMENTOS : informações para o gerenciamento dos centros de resultados e condução do processo orçamentário;

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• PRODUTOS E SERVIÇOS: informações para custeio, gestão de preços e análise de rentabilidade;

• GERENCIAMENTO DE ATIVIDADES: informações para o gerenciamento das principais atividades das unidades de negócios (custos / resultados);

• TRANSAÇÕES: informações para os responsáveis pelos principais eventos econômicos da empresa.

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SISTEMA DE INFORMAÇÃO

CONTÁBIL-GERENCIAL EM CONTROLADORIA

• É composto dos seguintes processos:

– Contabilidade

– Custos

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

E ORÇAMENTO

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Formulação ou reformulação das estratégias da organização com vistas a atingir seus objetivos de curto, médio ou longo prazo.

Definição de diretrizes, políticas, estratégias, através de análise crítica de variáveis ambientais (internas e externas). As variáveis ambientais englobam análise crítica de cenário; verificação de consistência e agilidade do sistema de informação gerencial; aplicação de benchmarking.

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O Planejamento Estratégico deve ser estabelecido com base no plano de negócio e considerar a importância deste para a gestão dos negócios

Diagnóstico geral da organização, das atividades, processos, fluxos informacionais e operacionais;

Análise crítica do diagnóstico;

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• Definição da estrutura adequada às operações da organização;

• Implantação de Planejamento Estratégico por Setor; por Departamento;

• Implantação de Planejamento Estratégico global e integrado;

• Análise crítica periódica avaliativa do planejamento estratégico.

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PLANEJAMENTO OPERACIONAL

• Definição de como será operacionalizado o planejamento estratégico no Plano de Negócio;

• Definição da operacionalização dos planos, políticas, objetivos e procedimentos operacionais, com observância no conteúdo do Planejamento Estratégico;

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• Definição de fluxo e cronograma de implantação das ações operacionais do Plano Estratégico;

• Definição das responsabilidades pela execução, operação e consecução do planejamento e integração das informações;

• Implantação de Plano Orçamentário setorial; por departamento e global;

• Análise crítica avaliativa periódica do processo de planejamento e execução do plano operacional.

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ORÇAMENTO

• Parte importante do Planejamento Operacional, o processo orçamentário realiza-se normalmente em curto prazo, equivalente a um ano de forma geral;

• Visa indicar a direção a ser seguida pelos gestores com vistas a realização do melhor resultado econômico e financeiro pretendido pela organização.

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• Constitui-se de planos específicos em

termos

de

datas

e

de

unidades

monetárias,

visando

orientar

a

administração para atingir os objetivos

empresariais.

• O

sistema

de

orçamento

simula

os

desempenhos

com

base

em

planos

aprovados,

empregando

os

mesmos

conceitos com os quais serão tratados

os eventos e transações realizadas; é

um sistema de informação de apoio à

gestão.

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• Os objetivos do orçamento são:

• Planejamento, Coordenação e Controle,

para:

– orientar a execução das atividades

– possibilitar a coordenação dos esforços

das áreas e de todas as atividades que

compõem a empresa

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– reduzir os riscos operacionais

– facilitar a identificação das causas dos desvios entre o planejado e o realizado, propiciando a implementação de ações corretivas.

• A elaboração do orçamento é responsabilidade de toda a organização;

• À cada área é atribuída meta de acordo com o histórico anterior, objetivos propostos, políticas e estratégias delimitadas pela empresa.

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• O orçamento tem de ser flexível;

• a administração deve planejar mudanças

nas condições do negócio, a fim de que a

ação

apropriada

seja

implementada,

contribuindo

com

o

controle

orçamentário;

• A elaboração do orçamento baseia-se no

Planejamento

Estratégico

da

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FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DO PROCESSO ORÇAMENTÁRIO:

• Envolvimento da alta direção, gestores e colaboradores;

• Adequação da estrutura organizacional, evitando retrabalho;

• Observação e mudança da cultura organizacional se necessário;

• Clara definição de objetivos e metas e de padrões de desempenho comparáveis com os resultados;

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• Comunicação integral das responsabilidades de cada um e dos objetivos à todos os níveis da estrutura organizacional;

• Definição de expectativas realistas, evitando conservadorismo exagerado e otimismo irracional, procurando alcançar alto nível de eficiência global;

• Elaboração de planos de datas e relatórios de desempenho;

• Acompanhamento do desempenho,

estabelecendo ações corretivas e realinhamento de estratégias quando necessário.

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PLANEJAMENTO E TÉCNICAS

DE ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO COM BASE EM CONTROLADORIA

• O processo de preparo do orçamento

significa um compilação sistemática de

planos gerenciais que são estabelecidos

nos diversos níveis de uma organização,

integrados entre si de modo a formarem

um plano global.

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• A

elaboração

do

plano

orçamentário

divide-se em três grandes grupos, com

características

diferentes

e

interdependentes:

• planejamento econômico;

• planejamento financeiro;

• planejamento de capital.

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PLANEJAMENTO ECONÔMICO

• O planejamento econômico implica na fixação de metas para os itens componentes da demonstração de resultados (Receitas e Despesas).

• Os componentes portanto do planejamento econômico são:

–

orçamento de vendas;

–

orçamento de produção;

–

orçamento

de

despesas

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PLANEJAMENTO FINANCEIRO

• O planejamento financeiro possibilita à

organização

o

acesso

a

informações

antecipadas no que tange à necessidade

ou

disponibilidade

de

recursos

financeiros,

facilitando

a

tomada

de

decisões sobre os fatores essenciais de

gestão de caixa.

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• Nesse planejamento são levados em consideração todos os fatores que implicam em entrada ou desembolso de recursos.

• O orçamento de caixa é o plano mais relevante que influencia o planejamento financeiro, por tratar efetivamente de todas as entradas e saídas de numerários em todos os momentos das operações da organização.

• O orçamento de caixa consiste na elaboração do fluxo de caixa, relacionando-se todas as entradas e saídas de caixa previstas.

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PLANEJAMENTO DE CAPITAL

• O planejamento de capital consiste na elaboração das estimativas de investimentos;

• E deve incluir por exemplo:

• os programas para aumento ou redução das instalações;

• obras civis;

• Equipamentos;

• reformas e demais aplicações em imobilizado, que serão utilizados para geração de receitas futuras.

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• Devem ser levados em consideração no estudo inicial de uma proposta de investimentos, os seguintes pontos:

• descrição do projeto;

• motivos para recomendação; • levantamento de dados;

• vantagens e desvantagens do projeto; • avaliação do valor investimento;

• especificação das exigências financeiras;

• datas prováveis de início e conclusão do projeto;

• planos de coordenação do projeto com os objetivos e potencialidades da organização a curto e longo prazos.

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Orçamento de Vendas/Receitas Orçamento do Estoque Final Orçamento de Fabricação Orçamento dos Custos dos Materiais Diretos Orçamento dos Custos MOD Orçamento dos CIF Orçamento do CPV

Orçamento das Despesas

• Pesquisa e Desenvolvimento • Vendas e Marketing

• Distribuição • Administração • Outros

Demonstração de Resultado Orçada Orçamento Balanço Patrimonial Orçamento Orçamento Operacional Orçamento Financeiro

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Estabeleça prazos realistas, não audaciosos demais. Leve em consideração a estrutura necessária para cumprimento do prazo e seus fatores críticos de sucesso.

(53)

...Planejamento, Execução, Controle e Avaliação

(54)

Nem toda apresentação de um produto ou projeto será um sucesso...

(55)

Preste atenção aos sinais do mercado...

(56)

Qual é o meu?

(57)

Tenha alguém como “modelo“, porém, não

limite sua criatividade

“

Quando todos pensam igual é porque

ninguém está pensando“

(Walter Lippman)

(58)

Nada pode parar a inovação...

IDADE DA PEDRA IDADE DO BRONZE IDADE DO FERRO

(59)

Busque soluções eficientes, eficazes...

59 JÁ TOMEI BANHO MM... FOI RÁPIDO .

...e inteligentes.

(60)

As dificuldades das

pessoas devem ser consideradas.

Droga, o Windows travou de novo

O que vocês estão esperando?

Vão ajudá-lo a dar Ctrl Alt Del

(61)

Se você não sabe para onde

vai, qualquer caminho o

(62)

• “

A vitória será do comandante que

conseguir a informação certa no tempo

certo”

• “ O modo como uma pessoa reúne,

administra

e

usa

a

informação

determina se ela vai vencer ou perder”

•

(63)

Então...

(64)

(65)

Seja FLEXÍVEL...

(66)

(67)

• Lembre-se...

• O controller sonha, visualiza, planeja,

implementa e assume riscos...

(68)

(69)

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Referências sobre o tema:

• Bibliografia:

– As Funções da Controladoria sob a Perspectiva dos Estágios de

Desenvolvimento de Weber, MELLER, André Just; LOPES, Daniel Gonçalves; LUNKES, Rogerio João. Congresso UFSC de Controladoria e Finanças, 2014

– Controladoria como instrumento de gestão. SCHIER, Carlos Ubiratan da Costa.

Juruá Editora.

– Controladoria Estratégica e Operacional. PADOVEZE, Clóvis Luiz. Thomson

Learning.

– Controladoria Estratégica. OLIVEIRA, Luís Martins. PEREZ Jr., José

Hernandez. SILVA, Carlos Alberto dos Santos. Editora Atlas.

– Controladoria na Gestão. BARRETO, Maria da Graça Pitiá. Editora Saraiva.