Guia Prático de Sociocracia

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Guia Prático de Sociocracia

“A noção de democracia é que, sob ela, os mais fracos devem ter a mesma oportunidade

que os mais fortes ... Atualmente, nenhum país no mundo mostra nada, exceto um

respeito paternalista pelos fracos. A democracia ocidental, como funciona hoje, é um

fascismo diluído (...) A verdadeira democracia não pode ser trabalhada por 20 homens

sentados no centro. Tem que ser trabalhado de baixo pelas pessoas de cada cidade.

”M.K. Gandhi

Este trabalho do Sociocracy Consulting Group, LLC está sob licença da

Creative Commons AttributionShareAlike 3.0 Unported.

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Guia Prático de Sociocracia

Conteúdo

Parte 1: O que é e porquê Sociocracia?

3 Parte 2:

Visão, Missão e Propósitos

4 Parte 3: Círculos

5 Parte 4:

Etapas para tomar decisões por consentimento a partir de uma proposta

7 Parte 5:

Seleção de Pessoas para ocupar Funções

19 Parte 6: Revi

são de Funções

20 Parte 7:

Funções dentro de um Círculo e Ligação Dupla

21 Parte 8: Planificação da Implementação

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Apéndice 1: Aprofundar Visão, Missão e Propósito

30 Apéndice 2: Uma perspectiva diferente

33 Apéndice 3: Mensagens para levar para casa

Preparado a partir dos materiais fornecidos pela

Sociocracy Consulting Group, LLC

Uma divisão do The Sociocracy Group, Inc.

Uma organização internacional que fornece um mundo

com valores de equivalência, transparência e eficiência.

www.SociocracyConsulting.com

,

Silver Spring, Maryland, USA

1-800-870-2092

Tradução: Ravi Resck (contato@raviresck.com)

Revisão_{: Bernardo Sá Nogueira}

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Parte 1: O que é e Porquê Sociocracia?

1. Por que sociocracia? Porque alcança um triplo resultado em lucros, nas pessoas e no planeta. É

a sabedoria que se encontra através do diálogo. Ele permite-nos cuidar de nós mesmos como

sociedade, empresa, bairro, família, pessoas e natureza.

2. O que é sociocracia? É um subconjunto da democracia: democracia para as organizações. Isso

nos leva a modificar a citação de Ghandi na primeira página: “[A verdadeira democracia] deve

ser trabalhada de baixo para cima pelo povo de cada cidade e organização”

3. É uma maneira de adicionar um loop de feedback à hierarquia tradicional. Qual é a natureza do

ciclo de feedback?

4. É uma corrente de desenvolvimento - junto com Beyond Budgeting, Open Space, e Modelo

Agile - fazem parte de um rio em desenvolvimento. O livro da Bossa Nova que reúne essas

abordagens está disponível em: https://leanpub.com/bossanova. O rio nos levará ao

desconhecido.

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Parte 2: Visão, Missão, Propósitos

Se uma organização ou empresa possui um Círculo Superior ou Conselho de Administração (idealmente com especialistas de fora da organização / empresa que se preocupam com a organização / empresa), além de representantes de grupos, o círculo faz um planeamento a longo prazo desta organização (Se a

organização não possui um Círculo Superior, seu Círculo Geral faz o planeamento a longo prazo.) O Círculo Geral atribui a cada um de seus principais círculos funcionais um Domínio e Propósitos.

Também coordena as atividades desses círculos funcionais. * "Principais círculos funcionais" - como Círculo de Finanças, Círculo de TI, Círculo de Comunicação e Design, Círculo de Recursos Humanos, etc. - em comparação com os círculos funcionais "pequenos", como os círculos funcionais "menores" que o círculo funcional principal pode criar: O Círculo de Comunicação e Design cria um Círculo de Média e fornece o seu Domínio e Propósitos.

A organização ou empresa - através de seu Círculo Superior e Círculo Geral - mantém a Visão, Missão e Propósitos do Grupo.

1. Visão, Missão e Propósitos da Organização ou Empresa (e, portanto, a visão, missão e propósitos de seu círculo superior e círculo geral):

* A _{VISÃO do Círculo Geral é um futuro imaginado da melhor situação para a maior área em que a} organização se concentra. A visão é baseada nos valores do grupo. A Visão fornece a inspiração, o "porquê" da organização, ou seja, a razão pela qual ela existe. É externo (a sociedade em geral) e no futuro.

* A MISSÃO do Círculo Geral é a intenção mais ampla do que a organização faz para manifestar sua Visão. Em contraste com a Visão, a Missão é interna ao grupo (não externo), local (não global) e no presente (não no futuro). A missão é mais focada e mais específica que a visão.

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Exemplo: Digamos que três organizações diferentes tenham a mesma Visão para sua cidade - transporte excelente, eficaz e acessível para todos os residentes da cidade.

A missão de uma organização poderia ser ajudar as pessoas a

comprar, reparar e andar de bicicleta na cidade. A segunda organização a de promover e aumentar autocarros e comboios na cidade. E o terceiro quer reparar e vender veículos usados excepcionalmente baratos.

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* Os PROPÓSITOS (objetivos em andamento) do Círculo Geral são concretos e específicos. Eles são o que a organização ou empresa produz ou fornece para as pessoas a quem serve. Uma empresa pode produzir coisas físicas, como terrenos, estradas ou edifícios, e coisas não-físicas, como serviços (serviços financeiros, serviços para associados, serviços de planeamento de uso da terra, serviços promocionais).

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Guia Prático de Sociocracia (_{Gráfico, Luisa Padoa, Brasilia)}

Os propósitos/objetivos são internos e externos * ao grupo, pois são a interseção entre Missão e Visão. Eles são locais (não globais) e estão no presente (não no futuro). * São internos na maneira como o grupo atende seus próprios membros. E também são externos quando o grupo também serve ao público em geral. Por exemplo, uma empresa que oferece serviços educacionais para os bairros vizinhos

Tudo sobre uma organização é coberto pelo propósito. ● Exercício - o que diz o seu propósito?

Rapidamente, faça uma lista de quatro elementos nos quais você confia que o propósito da sua organização transmite ao seu cliente ou comprador:

1. _____________________________________ 2. _____________________________________ 3. _____________________________________ 4. _____________________________________

● Exercício - O que dizem os clientes ou compradores sobre seu propósito? 1. _____________________________________

2. _____________________________________ 3. _____________________________________ 4. _____________________________________

● Exercício - Análise FOFA/SWOT (grupos pequenos) para confirmar os seus propósitos (momento de reflexão)

o Forças

o Oportunidades o Fraquezas o Ameaças

● Exercício - Escrever a sua declaração de propósito. Formato: o Quem somos?

o O quê fazemos? o Como fazemos?

o Por quê o que fazemos é importante?

EXEMPLO

“A XYZ é uma ONG comunitária auto-organizada que trabalha em alianças com outros atores para fornecer casas a que famílias de baixa e média renda possam ter acesso. No ano passado, ajudamos mais de 200 famílias a comprar a sua primeira casa e fomos responsáveis por uma atividade económica local de US $ 6 milhões. ”

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Parte 3: Círculos

A estrutura organizacional da sociocracia consiste em um grupo de "círculos". Os círculos são grupos de pessoas semi-autónomas e auto-organizadas com uma área específica de autoridade e responsabilidade. Os membros são encarregados de atingir um "propósito" específico em relação à sua área de autoridade e responsabilidade. Os círculos são semelhantes aos que organizações ou empresas chamam de

departamentos ou comités.

Os membros de um círculo escolhem sua política de tomada de decisão para o círculo; medir, avaliar e, talvez, modificar as suas decisões já implementadas; Mantenha registros das suas decisões e outros assuntos no círculo. Além de planear a sua própria aprendizagem e desenvolvimento relacionados com a sua área de responsabilidade.

Normalmente, existe um "Círculo Geral" com vários círculos funcionais vinculados a ele. Os membros do Círculo Geral discutem e decidem questões mais abstratas e de longo prazo: planos estratégicos,

orçamento anual e oportunidades ou desafios grandes ou de longo prazo. O Círculo Geral também cria cada círculo funcional e atribui a cada um o seu domínio específico (área de responsabilidade), propósitos e aloca dinheiro para o seu orçamento.

Os círculos gerais são semelhantes na sua abordagem e foco das reuniões plenárias de todo o grupo nas empresas. No entanto, nem todos os membros compõem os grandes grupos, mas eles são compostos apenas pelo Representante e pelo Líder de Operações de cada círculo menor e geralmente são compostos por 8 ou 12 pessoas.

Os círculos funcionais concentram-se em questões mais específicas, específicas e de curto prazo para o grupo. O círculo geral de uma empresa pode criar, por exemplo, um círculo financeiro, um círculo de rede e alcance, um círculo de comunicação e design e um círculo de TI.

Círculos "Grandes e pequenos", " Superior e Inferior ", "Mãe e filho"

Na literatura sociocrática, os termos círculos "superior" e "inferior" são usados para descrever o que

chamamos de círculos maiores e menores. (Um formador chama círculos "mãe" e "filha", porque os círculos funcionais "filha" nascem do círculo geral "mãe").

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Os termos "superior" e "inferior" não significam "superior a" e "inferior a". Em vez disso, esses termos indicam o nível de abstração pelo qual o círculo é responsável - "superior" significa questões principais, de longo prazo e "inferiores", questões mais concretas e de curto prazo. Mas dizer "círculos mais abstratos, de grande formato e de longo prazo" e "círculos mais concretos, específicos e de curto prazo" leva muito tempo e é desconfortável.

Para reduzir o desconforto e as conotações de "melhor" e "pior", uso os termos "maior" e "menor". (Mas isso também é enganador, pois um círculo "menor" pode ter mais membros e, portanto, ser maior que o Círculo Geral da organização.)

Criação de Círculos Funcionais menores de acordo com a necessidade

Um círculo funcional pode criar um ou mais círculos funcionais "menores" que têm uma abordagem ainda mais específica e lidam com tarefas ainda mais específicas. Um círculo de TI, por exemplo, poderia criar dois outros círculos funcionais, um círculo de web design, com o objetivo de escrever e produzir esses serviços de web design, e um administrador de círculo, com o objetivo de se adaptar às necessidades de TI do resto da organização.

Existem quatro funções num círculo: Facilitador_{(lidera reuniões do círculo)}

Administrador do Círculo_{ou Secretari@ (prepara as reuniões, assegura que as atas sejam feitas, organiza a} documentação)

Representante_{(escolhid@ para participar como membro pleno no círculo “superior”)}

Líder operacional_{(lidera reuniões operacionais e orienta as operações diárias do círculo de acordo com as} políticas do círculo)

Iremos aprofundar essas funções mais adiante neste guia.

Exercício - Formato para uma reunião do Círculo

Reserve alguns minutos para entrar numa reunião do círculo usando o Guia de Resumo (veja a coluna laranja). Suponhamos que o exercício SWOT/FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças) feito acima e o item da agenda em que você fez uma Formação do Cenário nas etapas 1 a 3 na coluna azul. Isso também pressupõe que o exercício de redigir uma declaração de objetivo abrangeu os elementos

essenciais do estágio "Preparação da proposta", etapas 4-6. Agora ... como é feito o processo de tomada de decisão para adotar uma declaração de propósito? Consulte a coluna roxa, etapas 7 a 9.

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Parte 4: Etapas para tomar decisões por

consentimento de uma proposta

Primeiro Passo - Apresentar uma proposta: _{Um membro do}

círculo apresenta uma proposta.

Nota_{: Neste exemplo, presumimos que alguém tenha}

preparado uma proposta fora da reunião do círculo. Um círculo também pode fazer uma proposta durante a reunião. Esse processo é descrito nas etapas 1 a 6 do Guia de Resumo Sociocracia.

Essas etapas podem ser muito úteis para o desenvolvimento de estratégias _{macroeconómicas ou para resolver problemas} aparentemente "impossíveis". Os passos 7b e 7c serão então ajustados à proposta.

Segundo Passo - Perguntas de Clarificação: Cada pessoa, incluindo o facilitador, pode fazer perguntas para esclarecer a proposta. Esta ronda foi criada para descobrir apenas se cada membro do círculo entende a proposta e não se eles estão de acordo.

Uma pessoa pode perguntar ao apresentador: "A proposta significa X?"

Às vezes, no entanto, as pessoas tentam expressar uma opinião nesta etapa. Pode começar com uma pergunta que se torna uma opinião ou um comentário disfarçado de pergunta.

(O facilitador lembra o grupo que eles terão a oportunidade de expressar suas opiniões na próxima etapa.)

Deve-se ter em mente que o facilitador também é um membro do círculo, ele ou ela participa dele e de todas as etapas subsequentes.

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Terceiro Passo - Ronda de Opiniões Rápidas ou de Reações: O facilitador pergunta se há alguma reação instantânea à proposta e cada pessoa responde.

O objetivo desta etapa é que as pessoas expressem uma opinião geral rápida - "eu gosto", "eu não gosto", "acho que pode ser bom se mudarmos algumas coisas" etc.

A Ronda de Opinião Rápida também foi projetada para transmitir a proposta antes da próxima Ronda de Consentimento para tornar os ajustes óbvios.

Isso economiza tempo quando uma proposta tem problemas significativos que devem ser abordados antes de continuar. Por exemplo, os membros do círculo podem ter observado que a proposta não inclui o custo do projeto, uma estimativa de quanto tempo levará ou que a proposta não está

suficientemente desenvolvida e, portanto, não está pronta para ser discutida.

Esses comentários são muito valiosos para o apresentador, que pode modificar a proposta adequadamente e retomar a proposta na próxima reunião.

Outra opção é o círculo modificar a proposta no terreno. A Ronda de Opinião Rápida também revela quando a proposta é apropriada.

Quarto Passo - Ronda de Aceitação/Objeção_{: O facilitador}

pergunta a cada pessoa ao redor do círculo se ela tem alguma "objeção fundamentada" à proposta.

Este é literalmente um apelo ao debate. Isso adianta o processo porque é possível que a proposta seja aceita e vá para a próxima etapa nesse momento, se não houver objeções.

Cada pessoa diz "Sem objeção" ou "Objeção".

Não há objeção: "A proposta parece ser boa o suficiente por agora", "Concordo em tentar".

Objeção: "Espere, tenho algumas preocupações. Ainda não estou pronto para aceitar."

Cinco razões legítimas para objeções_:

(1) Os aspectos da proposta entram em conflito com os propósitos do círculo.

(2) Um ou mais defeitos óbvios na proposta ou aspectos importantes que estão faltando estão relacionados aos propósitos do círculo.

(3) Algumas possíveis consequências indesejadas da implementação da proposta estão relacionadas aos propósitos do círculo.

(4) Um ou mais aspectos da proposta podem não ser bem pensados ou expressos de maneira confusa. (5) Um ou mais aspectos da proposta não permitiriam que as tarefas atribuídas fossem executadas pessoalmente.

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Quinto Passo - Resolução de Objeções_{: Os membros do}

círculo ouvem os argumentos que cada membro contestador apresenta para sua objeção na Ronda de Consentimento. Se o grupo é novo na tomada de decisões por consentimento, alguém pode escrever brevemente cada argumento em um flipchart ou quadro branco visível para todos.

Ter argumentos escritos e visíveis pode ajudar as pessoas que estão a aprender o método da sociocracia a criar mais facilmente uma proposta melhor.

O círculo modifica a proposta com base nesses argumentos e considera a proposta modificada na próxima Ronda de Consentimento.

A proposta pode ser modificada de várias maneiras, por exemplo, combinando os argumentos discutidos no debate com o objetivo original da proposta.

Repita e alterne a Ronda de Consentimento e a Ronda de Resolução de Objeção.

Se a proposta for modificada, o facilitador realiza outra Ronda de Consentimento com a proposta modificada.

Se houver objeções à proposta modificada, o círculo repetirá a ronda de resolução de objeções. O círculo alterna essas duas etapas até que a proposta seja modificada o suficiente para que ninguém tenha objeções. Uma proposta vai para a próxima etapa quando não houver mais objeções.

Sexto Passo _{- Anuncie a decisão e celebre: Esta etapa}

reconhece que o círculo acabou de cumprir um dos itens da agenda e que pode passar para o próximo ponto. Pode não se comemorar a decisão que acabou de tomar. Em vez disso, pode-se comemorar que simplesmente usaram o processo de tomada de decisão por consentimento com sucesso (ou com mais sucesso do que em outras ocasiões).

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Conceitos úteis para tomar decisões por consentimento

Sob a simplicidade da tomada de decisão por consentimento, existem três conceitos que desafiam nossos hábitos familiares de pensamento. Aprender novos hábitos facilita a tomada de decisões por consentimento. Os conceitos:

_{Pontos cegos: É necessário um processo de múltiplas mentalidades, que não pertença a} ninguém, que seja mais inteligente do que qualquer pessoa que participe.

Exercício_{: O que a mente faz com os pontos cegos - veja a próxima página. Como a consciência de que} você tem pontos cegos pode torná-lo mais consciente e de acordo com o movimento do mundo?

_{Ambos / e: Em vez de pedir para você pesar as opções e escolher uma, o pensamento "ambos e"} pede que você encontre maneiras de considerar "ambos" e "ou".

A Figura 9 ilustra como seu cérebro abrange opostos. Para um exercício de mudança de perspectiva, coloque a mão na cabeça e mova o dedo indicador no sentido horário.

Baixe gradualmente a mão enquanto mantém o dedo apontando para cima. Quando você olha para baixo, verá que ele se move em uma direção no sentido horário! Como você pode ter as duas perspectivas em mente? Como os dois podem pensar - e ajudar a encontrar o que não é óbvio? Existe alguma outra solução elegante possível?

Figura: A sua mente oscila entre os opostos (dois desenhos à esquerda) e não os atravessa (foto direita de uma casa e um rosto)

Prototipagem rápida: _{em vez de planear determinadas ações extensivamente, o conceito de prototipagem}

rápida sugere que você possa trabalhar mais rápido e produzir mais do que o seu cliente deseja, testando diferentes soluções rapidamente e aprendendo com seus erros. Recomendamos assistir a este TED Talk sobre este tópico: www.marshmallowchallenge.com

Desenvolvimento humano: _{Inteligência emocional e assuntos do coração: A inteligência emocional é}

desenvolvida através de uma comunicação sincera e honesta.

Trabalhar a capacidade do grupo na eficiência da tomada de decisões melhora significativamente se os membros desenvolverem intencionalmente a sua inteligência emocional.

Não importa qual seja o problema pessoal ou interpessoal e como ele possa interferir na busca do grupo para alcançar seus objetivos, deve ser importante acompanhar um processo honesto e sincero.

O facilitador deve interromper os debates sobre as propostas e focar o grupo em assuntos interpessoais. Esses assuntos pessoais ou interpessoais podem ser tratados e resolvidos usando uma variedade de ferramentas particularmente eficazes:

● Silêncio - pode ser estruturado ou espontâneo

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Guia Prático de Sociocracia ● Faça uma rodada espontânea, cada pessoa falando apenas uma vez até que todos falem: termine

em silêncio. Na rodada, diga seu nome antes de falar - ele pode ser usado para indicar que o grupo está no modo de processo, comparado ao modo de tarefa.

Essa prática simples retarda o processo do grupo e aumenta a consciencialização de como as pessoas conversam umas com as outras. Para algumas pessoas o uso de processos baseados no coração, para desenvolver capacidade e eficácia a longo prazo, apresentam novas possibilidades. O uso dessa abordagem pode levantar preocupações sobre o gestão de tarefas. O facilitador e o círculo podem equilibrar considerações competitivas e discernir o que é uma prioridade mais alta a qualquer momento.

● Ou, se apropriado, coloque o problema para resolução fora da reunião posteriormente.

A disposição de participar de uma comunicação de coração aberto cria o potencial de experimentar algo profundo e maior que qualquer membro ou a soma de todos os membros.

Exercício do Ponto Cego

Instruções:

1. _O e : Cubra o olho direito. Segure o papel a cerca de 35 cm da face. Olhe para o com o olho esquerdo. Em um certo ponto, o desaparecerá. Por quê?

2._{A linha com um espaço e} Cubra o olho direito. Segure o papel a cerca de 35 cm do seu rosto. Observe o Em um certo ponto, a linha parecerá uma linha contínua sem interrupções. Porquê isso acontece?

Exercício: Em pares, que outros tipos de pontos cegos você tem? Por que a tomada de decisão por consentimento ajuda a conhecer os pontos cegos?

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Aprendizagem avançada: Objeções, Razão e Argumentos

*** As objeções não são bloqueios ou vetos *** * Razão. Claro, compreensível, inclui observações.

* Argumento (s) fundamentado (s). Uma proposta não deve ser aprovada desde que seja baseada em argumentos relacionados aos propósitos do círculo ou às habilidades pessoais de cumprir as tarefas do círculo. Quando alguém se opõe a uma proposta em uma ronda de consentimento, deve apoiar essa objeção com argumentos fundamentados.

* Argumento (na sociocracia). Uma apresentação fundamentada dos fatos. Semelhante à palavra "argumento" em matemática. Ou seja, um "argumento matemático".

* Não faz sentido "discutir", o que significa luta ou conflito.

* "A expressão clara de uma verdade ou característica." Da palavra holandesa para "argumento".

* Um argumento contém (1) apresentação fundamentada de fatos e 2) as conclusões tiradas desses fatos.

* O que os membros do círculo dizem em uma ronda de consentimento:

(1) "_{Sem objeção" - Ou seja: "A proposta parece “boa o suficiente por agora”' ou " Vamos tentar ".} (2) "_{Objeção" - Em essência, significa: " Espere, pensei em um ou mais argumentos contra a} proposta. Ainda não estou pronto para aceitá-la. “

* Seis razões para se opor a uma proposta:

(1) Os aspectos da proposta entram em conflito com os propósitos do círculo.

(2) Um ou mais defeitos óbvios são observados na proposta ou alguns aspectos importantes da proposta não levam em consideração os objetivos do círculo.

(3) Não há critérios ou datas para avaliar posteriormente a proposta implementada.

(4) Existem possíveis consequências imprevistas ou imprevistos da implementação da proposta que podem afetar os propósitos do círculo.

(5) Um ou mais aspectos da proposta não são bem pensados ou foram expressos de maneira confusa.

(6) Um ou mais aspectos da proposta não permitiriam que as tarefas atribuídas fossem executadas pessoalmente.

* Quando houver objeções.

Os membros do círculo devem considerar cuidadosamente os argumentos apresentados em cada objeção. O facilitador ou outro membro do círculo pode transcrever brevemente os argumentos em um flipchart ou quadro branco, onde todos os presentes os têm permanentemente à vista.

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Guia Prático de Sociocracia Abaixo, são sugeridas maneiras de modificar a proposta para abordar simultaneamente seu objetivo original e resolver as objeções. Chamamos essa abordagem de pensar "ambos / e".

* Nove maneiras de resolver objeções:

(1) Os membros do Círculo podem incluir objeções específicas dos argumentos nos critérios para avaliar a proposta posteriormente, quando ela for implementada. Além disso, uma data para essa avaliação pode ser acordada.

(2) O facilitador poderia sugerir uma revisão da proposta. (3) O autor da proposta poderia sugerir uma revisão dela.

(4) A pessoa ou pessoas que se opõem, uma ou mais pessoas no círculo ou todos os que estão no círculo podem sugerir uma revisão.

(5) O facilitador poderia perguntar a cada pessoa do círculo: "Como você resolveria isso com base nesses argumentos?" Após duas ou três rondas, uma maneira de abordar a proposta novamente pode surgir graças às sugestões dos participantes. O facilitador e / ou outros poderiam então revisá-lo.

(6) Se os argumentos para as objeções não forem claros, o facilitador pode pedir a duas ou três pessoas que se sentem no centro do círculo, "estilo aquário", para discutir seus sentimentos sobre a proposta e os argumentos. Esclarecer sentimentos e argumentos sobre uma objeção primeiro pode ajudar os membros do círculo a sugerir revisões úteis.

(7) O facilitador pode solicitar a vários membros do círculo que criem uma "Equipa de Resolução" para alterar a proposta, antes da próxima reunião ou durante um intervalo nessa reunião.

(8) Se parecer que são necessárias informações adicionais, o facilitador pode solicitar a vários membros do círculo que se tornem uma "Equipa de Investigação" para reunir informações adicionais com as quais analisar a proposta, talvez antes da próxima reunião ou durante a reunião. Uma pausa naquela reunião. (9) Se os argumentos indicarem que se trata de um assunto mais amplo ou mais abstrato do que a área de responsabilidades e propósitos pessoais mais específicos, ou que a proposta é controversa ou é realmente uma questão de foco da comunidade, o assunto passaria fazer parte de um círculo "superior", como o Círculo Geral. Ou, se os argumentos indicarem que se trata de uma questão mais específica e concreta do que a área de responsabilidade e finalidade do Círculo Geral, ela poderá ser passada para um círculo "inferior" mais apropriado.

* O que acontece depois?

Depois que a proposta é modificada, o facilitador realiza outra ronda de consentimento para a proposta agora revista. Se houver objeções adicionais, o círculo repete o mesmo processo que o anterior. Alternando essas duas etapas: consentimento e rondas para resolver objeções. Elas seguem-se uma à outra até que a proposta seja analisada suficientemente bem para que alguém tenha outra objeção.

Uma proposta é aceita quando não há mais objeções a ela.

* _{Objeções não são vetos ou bloqueios.}

As objeções devem ser consideradas como presentes ao círculo. Ajudam a melhorar a proposta, identificando aspectos que podem precisar de revisão.

Estimulam o pensamento criativo quando os membros do círculo tentam resolver idéias aparentemente contraditórias.

As objeções não são vetos nem bloqueios e não interrompem uma proposta (exceto quando os argumentos não podem ser resolvidos no final).

Oferecer argumentos claros e fundamentados para apoiar uma objeção é essencialmente uma ação positiva e de boa vontade projetada para melhorar a eficiência do círculo em relação a seus objetivos.

* _{Uma objeção deve ser clara e fácil de entender por outros membros do círculo.}

Os argumentos devem ser apresentados com clareza suficiente para que outros membros do círculo possam entendê-los e considerá-los. Se alguns argumentos não puderem ser entendidos, eles não poderão ser resolvidos. É obrigatório declarar claramente os argumentos. Se a pessoa que objeta não obtiver

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Guia Prático de Sociocracia sucesso, ela receberá ajuda na forma de perguntas e sugestões do facilitador e de outros membros do círculo para tentar ajudar com o que deseja expressar.

* Uma objeção pode começar como um sentimento vago, desconfortável e indefinido.

Isso é aceitável como ponto de partida. O facilitador e outros membros do círculo podem fazer perguntas ou sugerir possíveis razões para extrair os argumentos fundamentados que estão por trás dos sentimentos confusos de desconforto.

Por outro lado, o grupo deve manter um equilíbrio entre tentar descobrir as informações significativas geradas pelo desconforto de uma ou várias pessoas e quanto tempo é alocado para essa proposta nessa reunião.

* _{Propostas sensíveis ao tempo}

Às vezes, o círculo pode não ser capaz de descobrir os argumentos fundamentados que levam ao desconforto na quantidade de tempo que eles têm. Algumas opções são:

(1) O facilitador pode propor uma equipa ad hoc (chamada de "Círculo de Ajuda") para explorar os argumentos prováveis _{durante um intervalo e trazer uma proposta revisada ao círculo após o intervalo.}

(2) Se for necessário tomar uma decisão nessa reunião, o facilitador poderá propor ao círculo que ajuste a agenda para dedicar mais tempo a essa proposta ou decisão.

(3) Se os membros do círculo não puderem entender os argumentos da objeção, o facilitador poderá nomear outro membro do círculo para trabalhar com o objetor fora da reunião para ajudá-lo a descobrir e esclarecer seus argumentos subjacentes e, em seguida, apresentar sua opinião. Nomeie os argumentos da sua objeção ao círculo mais claramente.

(4) Às vezes, porém, se não houver tempo suficiente e nenhum desses métodos ajudar, o círculo deve apresentar a proposta e seguir em frente.

Cada proposta deve ser consentida?

Uma proposta não precisa ser aceita simplesmente porque o processo de tomada de decisão por consentimento exige que os membros do círculo modifiquem as propostas para abordar as objeções. Os membros do círculo podem adiar uma proposta até uma próxima reunião ou rejeitá-la completamente se os argumentos da objeção não parecerem fáceis de resolver ou se não houver suporte suficiente para a proposta.

Às vezes, ao mesmo tempo, alguns membros do círculo apoiam fortemente uma proposta, enquanto outros a rejeitam.

Isso pode significar que os objetivos do seu círculo são tão vagos que podem ser interpretados de maneiras diferentes ou que alguns membros do círculo não os entendem corretamente.

Nesse caso, seu círculo pode precisar de esclarecimentos sobre o próximo círculo superior, bem como no Círculo Geral.

Aprendizagem avançada: Por quê não há tirania da minoria na Sociocracia

Extraído de um artigo com o mesmo nome que apareceu na edição de inverno 2014/2015 da revista Communities por Diana Leafe Christian

As objeções devem ser fundamentadas e "argumentadas". Isso significa que a objeção se baseia em fatos observáveis e nas conclusões fundamentadas que a pessoa tira desses fatos.

Além disso, os outros membros do círculo devem ser capazes de entender essas conclusões. Normalmente,

(16)

Guia Prático de Sociocracia as objeções não interrompem uma proposta, mas indicam a necessidade de modificá-la para melhorá-la conforme necessário.

Nem todas as propostas devem ser aceitas, uma vez que as respostas da Ronda de Opinião Rápida podem mostrar que há pouco ou nenhum apoio à proposta, ou que ela possui deficiências substanciais e precisa de mais trabalho, ou que foi escrita de maneira pouco clara e descartada.

Mas, em geral, os próprios membros do círculo criam a proposta primeiro e não perdem tempo fazendo propostas sobre questões que não são relevantes.

As muitas objeções de Jack

Digamos que um membro do círculo, Jack, se oponha a uma proposta. E parece a um ou mais

membros do círculo que a objeção poderia realmente ser a preferência pessoal de Jack sobre como realizar os propósitos e não uma objeção "argumentada" fundamentada. Ou sua objeção pode não parecer

vinculada aos propósitos do círculo ou ao objetivo da proposta. Os membros do círculo poderiam apontar isso e fazer a Jack uma série de perguntas projetadas para ajudá-lo a entender melhor o processo e esclarecer seu pensamento.

Somente a pessoa que se opõe pode retirar sua objeção. Isso geralmente ocorre na Ronda de Resolução de Objeção ou quando diz "não há objeções" na próxima Ronda de Consentimento. Se Jack se opuser à proposta, mas não pode mostrar como sua objeção está relacionada aos propósitos, há várias coisas que o círculo pode fazer:

O facilitador e / ou outros membros do círculo podem perguntar a Jack: "Você pode provar que sua objeção está relacionada aos nossos propósitos?" Espero que você possa e seu raciocínio seja claramente entendido pelos outros membros do círculo. Caso contrário, o facilitador ou outra pessoa poderia repetir isso, perguntando a Jack gentil e educadamente, talvez mudando a redação da pergunta.

Alguém pode perguntar: "É uma preferência pessoal - algo que você pessoalmente gostaria que acontecesse? E se sim, como isso também se relaciona com nossos propósitos?" Ou "Como essa proposta o afeta diretamente? É uma pergunta que poderia trazer novas informações. Ou: "Podemos resolver sua objeção de outra maneira, por exemplo, em uma proposta futura?", ajudando Jack a entender que essa proposta é limitada a uma determinada área e outra proposta futura pode resolver os problemas que preocupação.

Talvez Jack não possa mostrar como sua objeção se relaciona com os propósitos do círculo. Ou talvez ele pense que isso esteja relacionado aos propósitos, mas outros membros do círculo não vêem como e Jack não está disposto a retirá-lo.

Cada proposta inclui critérios para avaliar posteriormente a proposta depois de implementada. Para que alguém possa perguntar: "Se adicionarmos o critério 'X' à proposta, poderemos avaliá-lo mais tarde para ver se o problema com o qual você está preocupado pode estar começando a acontecer - nesse caso, podemos mudar as coisas. Se adicionarmos esse critério , A proposta seria segura o suficiente para tentar? "

Se essas perguntas ajudarem Jack a lembrar que ele recorre a suas preocupações - que novos critérios para subsequente medição e avaliação da proposta - podem ser adicionados - ele poderia concordar que é seguro o suficiente para tentar retirar sua objeção.

Um facilitador experiente responde a objeções repetidas

A formadora de sociocracia australiana Gina Price fez esse tipo de pergunta enquanto desempenhava o papel de facilitadora em um exercício sobre tomada de decisão por consentimento em um workshop no Brasil. Um participante da oficina fez objeção à proposta no exercício, mas não ficou claro como essa objeção se relacionava aos propósitos do círculo.

Gina perguntou suavemente se sua objeção se baseava em uma preferência pessoal ou se poderia estar especificamente ligada aos propósitos do círculo. A resposta de que sua objeção estava realmente relacionada aos propósitos não convenceu os outros.

Portanto, Gina, desempenhando o papel de facilitadora, disse: "O que acontece se adicionarmos um critério

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Guia Prático de Sociocracia à proposta que atenda especificamente à sua preocupação? Para que, quando avaliarmos a proposta após sua implementação, possamos descobrir se a sua preocupação está acontecendo.

E Nesse caso, podemos mudar as coisas. Se adicionarmos esse critério, você consideraria a proposta suficientemente segura para tentar? "

O homem ainda não acreditava que a proposta fosse suficientemente segura adicionando esse novo critério. Gina repetiu essa pergunta, gentil e educadamente, pela segunda vez.

Mas ainda não achei a proposta suficientemente segura. Gina então perguntou: "Se adicionarmos esse critério à proposta e também alterar a data da primeira avaliação antes, você acha que seria seguro o suficiente pra tentar?"

Nesse ponto, o participante acreditava que seria bom aceitar a proposta com essas mudanças. Ele estava convencido das modificações sugeridas pela proposta de Gina: (1) acrescentando sua preocupação com uma possível consequência negativa aos critérios da proposta de avaliação adicional e (2) movendo a data da avaliação para que a avaliação fosse mais rápida . Ele finalmente entendeu como era possível resolver sua objeção de uma maneira que parecia razoável e segura e a retirou.

Como você pode ver, o facilitador e outros membros do círculo fazem todo o possível para ajudar a pessoa a encontrar maneiras de resolver suas objeções, para que a proposta pareça "boa o suficiente por agora" e "segura o suficiente para tentar".

Jack e as propostas sensíveis ao tempo

Se todas essas formas de modificar a proposta não levassem Jack a retirar sua objeção e se a proposta não fosse sensível ao tempo, ela poderia ser adiada para a próxima reunião. Enquanto isso, alguns membros do círculo em um "círculo de ajuda" ou equipe de resolução menor poderiam se encontrar com Jack antes da próxima reunião de política para ajudá-lo a encontrar uma solução razoável para sua objeção. Às vezes, tudo o que uma pessoa precisa é de um pouco de tempo e um pouco de espaço fora de questão. Hora de "meditar", por assim dizer.

No entanto, quando um membro como Jack se opõe repetidamente a uma proposta sensível ao tempo e não está disposto a retirar sua objeção depois que os membros do círculo oferecerem várias maneiras de modificá-la, recomendo que alguém proponha que a objeção seja inválida. E se todos, exceto Jack, concordam com isso, declaram com pesar e cortesia que sua objeção é inválida e seguem em frente. Esse procedimento é como remover temporariamente Jack do círculo, mas apenas pela duração desta proposta específica. Embora muitos formadores da Sociocracia não possam recomendar declarar uma objeção inválida e seguir adiante com propostas sensíveis ao tempo, eu a recomendo porque vi o que costuma acontecer quando um membro de um grupo tem todo o poder de decisão sobre todos os outros. Eles podem atrasar ou até impedir o grupo de tomar decisões cruciais. Esta é mais uma proteção contra a "tirania da minoria".

Objeções consistentes e repetidas

Por que Jack se opôs repetidamente às propostas e nenhuma modificação da proposta o satisfez o suficiente para retirar sua objeção ou ajudar a alcançar uma revisão suficientemente boa?

(1) Jack pode não entender que a sociocracia e a tomada de decisão por consentimento funcionam de maneira muito diferente do consenso. _{E pode, consciente ou inconscientemente, tentar}

interromper a proposta, usando uma objeção como um "bloco", em vez de ver a proposta como um experimento, algo que pode ser testado e talvez subsequentemente modificado ou completamente eliminado.

Uma solução é obter treinamento adicional da Sociocracia para Jack. Se ele não estiver disposto a receber mais treinamento ou pensar que entende a Sociocracia suficientemente bem ou a discutir, o círculo também poderá receber conselhos de seu treinador de Sociocracia.

_{(2) Jack pode ter uma interpretação diferente dos propósitos do círculo que outros membros}

do círculo. _{Um remédio para isso é que os membros do círculo debatem a questão - por meio de uma}

discussão de forma livre, por um processo "aquário" ou pelo formato que quiserem - para que todos

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Guia Prático de Sociocracia compreendam melhor os propósitos do círculo.

E talvez eles possam revisar a descrição de seus propósitos para torná-los mais fáceis de entender ou alterar eles mesmos. Eles o fariam com o consentimento do próximo círculo "superior", como o Círculo Geral, uma vez que o Círculo Geral estabelece os propósitos de cada círculo funcional.

(3) Jack pode ter um padrão emocional inconsciente que o obriga a parar ou discordar do que

outros membros do círculo desejam. Fazer isso, consciente ou inconscientemente, pode satisfazer uma necessidade de que Jack tenha que se sentir visto e ouvido, ou um desejo (consciente ou inconsciente) de se rebelar contra figuras de autoridade percebidas e "não ser pressionado".

Um remédio é que os membros do círculo falem aberta e compassivamente sobre essa possibilidade. Jack pode se sentir bastante desconfortável, pois o grupo está falando sobre a possibilidade de ter problemas psicológicos que o forçam a se opor por razões pessoais, e não por uma das seis razões para se opor. Quando a tomada de decisão por consentimento é usada, o círculo deve enfrentar e lidar com a possibilidade de alguém se opor repetidamente às propostas. Independentemente de como a proposta possa ser modificada para atender às suas objeções ou com que diligência os outros tentem ajudar a pessoa a entender o processo de tomada de decisão por consentimento.

O círculo deve abordar a questão diretamente, devido ao seu mandato - seus propósitos - de produzir ou fornecer coisas ou serviços físicos para a comunidade que serve. E os problemas pessoais de um membro do círculo não podem dar ao luxo de interromper o trabalho do círculo. Então, o que um círculo pode fazer?

O último recurso - Peça a alguém para deixar o círculo

E se nada ajudar um membro do círculo a entender melhor o processo ou a diferenciar entre preferências pessoais ou motivos e objeções inconscientes com base nos propósitos do círculo? Depois de tentar tudo o resto primeiro, outra opção é pedir à pessoa para deixar o círculo, por um período específico ou por tempo indeterminado.

Qualquer membro do círculo pode propor que Jack deixe o círculo por um período específico ou o deixe indefinidamente. E se todos, exceto Jack, aceitarem essa proposta, então ele deverá sair. Jack não teria direitos de consentimento nesta proposta porque é sobre ele. Lembre-se de que esse processo não pede a Jack para deixar a comunidade, apenas o círculo. E isso não significa que você não pode solicitar ingresso em outro círculo.

Se nem todos no círculo concordarem com a proposta, Jack permanecerá no círculo e o grupo continuará. Jack pode mudar; nesse caso, o problema está resolvido. E se não o fizer, alguém poderá propor a ideia de sua marcha novamente. E a essa altura, muitos membros do círculo podem pensar que é melhor se Jack for embora, para que possam alcançar seus propósitos.

Na minha experiência como consultor de comunidades, vi várias vezes que muitos membros da comunidade odeiam tomar ações como essa para melhorar uma situação difícil, se isso significa que outro membro da comunidade pode se sentir chateado, não importa quanto desconforto esse membro pode ter causado em todos os outros!

Isso é verdade mesmo que esse membro tenha dito e dito coisas que provocaram tanto desânimo e desmoralização em outros que podem ter deixado o comitê. Muitos membros da comunidade preferem sofrer em silêncio para acreditar que fizeram alguém se sentir mal.

E Jack provavelmente se sentiria mal se lhe pedissem para deixar o círculo. Quando ele entende que outros membros do comitê acham que seu comportamento é muito difícil para continuar trabalhando, ele pode reagir com sentimentos de mágoa, vergonha, raiva ou culpa. No entanto, pedir a ele para deixar um círculo é um tipo de feedback - e obter esse feedback pode ser crucial na própria busca de Jack (consciente ou inconsciente) de autoconsciência e em como viver uma vida melhor e mais satisfatória.

É um alerta, um "pedido do Universo" para torná-lo autocrítico.

Idealmente, Jack aprenderia com isso e se beneficiaria. Mas, digamos que não.

Ele continua se sentindo magoado e se retira da comunidade por um tempo ou por tempo indeterminado. Mesmo assim, acho melhor ser real e autêntico com ele - com bondade, compaixão e empatia, se possível - para que o círculo continue a fluir.

(19)

Guia Prático de Sociocracia Fazer isso poderia ser considerado como um relacionamento de co-dependência com Jack,

involuntariamente, impedindo-o de aprender com as conseqüências naturais de suas próprias ações. Se o círculo pedisse a Jack que fosse embora, temporária ou indefinidamente, outros membros do círculo também se sentiriam mal por Jack e ficariam tentados a acreditar que causaram seus sentimentos. No entanto, provavelmente eles logo se sentirão aliviados e até com mais energia, à medida que o círculo experimenta quando cumpre seus objetivos e os atinge sem interrupções, conflitos ou desaceleração repetida.

Embora eu certamente tenha compaixão por um membro da comunidade como Jack, tenho compaixão pela comunidade como um todo e espero que seu potencial seja saudável e próspero.

Quero que os membros da comunidade sintam a satisfação de avançar em direção aos objetivos de sua comunidade e aos de seu comitê.

Isso pode ser maravilhoso e é por isso que recomendo a sociocracia para as comunidades. Embora eu perceba que algumas comunidades não desejam usar a opção de pedir a alguém para deixar um círculo, quero que as pessoas saibam que essa opção está incorporada à administração da Sociocracia, para ser usada, se necessário.

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Parte 5: Seleção de pessoas para funções

As pessoas são escolhidas por consentimento em um processo aberto de indicação que inclui uma ronda de consentimento final.

Esse processo cria confiança e garante que as pessoas saibam que são apoiadas por sua equipa. Isso também significa que a liderança e a tomada de decisões cotidianas são mais fáceis porque reduzem o atrito.

O processo eleitoral pode ocorrer durante - reuniões regulares ou

- reuniões especificamente dedicadas à eleição.

O processo da seleção de papéis

Primeiro, a secretária lê em voz alta a descrição da função ou tarefa na discussão. É imperativo que o secretário declare claramente:

A duração específica de uma função, Responsabilidades específicas de uma função, Requisitos para cumprir essas responsabilidades e

Características desejáveis para o papel.

O facilitador pergunta se há alguma pergunta esclarecedora e depois prossegue com a escolha. É

necessária uma descrição clara da função para que os membros do círculo tenham uma base clara para a nomeação de pessoas para a função, para que o trabalho possa ser medido e avaliado adequadamente. Primeiro temos as _{nominações/indicações e as fases de "por quê". O secretário entrega formulários de} indicação. Os membros preenchem os formulários, escrevendo seu nome e depois o nome da pessoa que estão indicando. Os membros podem designar outros membros do círculo, abster-se ou alguém fora do círculo. Entregue os formulários preenchidos ao facilitador. O facilitador lê cada formulário em nenhuma ordem específica e pergunta "por quê?" Por exemplo: "George nomeou Susan. George, diga o porquê." George diz por que nomeou Susan em termos relevantes para as descrições da função ou tarefa.

* O número de indicações recebidas não determina o resultado da eleição. A escolha é determinada pelo argumento fornecido *

Dadas as razões que foram ouvidas na ronda anterior, os membros do círculo podem querer _{mudar sua}

indicação_{. O facilitador abre uma segunda pergunta: "George, você quer mudar sua indicação?" George}

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Guia Prático de Sociocracia pode optar por não mudar Susan ou pode propor a outra pessoa. Você deve fornecer um motivo para a alteração relevante na descrição da tarefa.

Agora, para a última ronda: consentimento. O facilitador propõe à pessoa que recebeu os argumentos mais fortes e explica o porquê. Passamos pela ronda de consentimento em que o candidato fala por último. Se houver objeções, o facilitador lidera o círculo para resolvê-las. Se ninguém preencher a posição, o facilitador a declara vago e o círculo decide o que fazer em seguida.

Parte 6:

Revisão da melhoria de função

A pessoa que solicita feedback escolhe uma pessoa mais velha, uma ou duas pessoas da mesma idade e uma ou duas outras pessoas jovens. Escolha também o facilitador para a sessão de feedback.

Processo:

1- Revise a descrição do trabalho.

2- A pessoa que solicita feedback indica aspectos positivos de seu desempenho. 3- Todos na equipe de feedback falam sobre seus aspectos positivos e os comemoram. 4- A pessoa que solicita feedback indica como eles podem melhorar.

5- Outros acrescentam seus pensamentos sobre a possível melhoria.

6- A pessoa que solicita feedback resume os deltas e propõe um plano de desenvolvimento. (Nota: pode incluir desenvolvimento para outras partes do círculo)

7- Todo mundo aceita esse plano de desenvolvimento.

8 - Em uma semana, a pessoa resume o plano de desenvolvimento e o revisa com o idoso. 9- O plano de desenvolvimento vai para todo o círculo para consentimento.

Apoio Pessoal

É possível que uma comunidade ou grupo de amigos forme um círculo com o objetivo de fornecer apoio pessoal entre eles. Eles se revezam apresentando perguntas pessoais ao círculo e pedem ajuda para ter mais perspectiva sobre o assunto (formação da imagem) ou talvez pensando em soluções (formação da proposta) ou talvez tomando uma decisão (tomada de decisão). Normalmente, o formato "pergunta sem uma proposta específica" é usado. O facilitador deve dar aos participantes muito tempo para fazer

perguntas durante a fase de geração de imagens. Este formato provou ser muito útil em algumas situações.

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Parte 7: Funções em um Círculo & Dupla Ligação

A. Quatro funções de um Círculo

Cada círculo tem quatro funções: um Facilitador, um Administrador do Círculo, um Líder Operacional e um Representante.

Facilitador

O facilitador é selecionado pelos membros do círculo para facilitar as reuniões do círculo, energizar a agenda e manter todos focados no objetivo da reunião e no objetivo do círculo. O Facilitador colabora com o Administrador do Círculo na concepção e preparação da agenda da reunião do Círculo.

O facilitador se prepara para as reuniões do círculo lendo as atas anteriores da reunião, em particular os comentários finais e familiarizando-se com os antecedentes de cada item da agenda, incluindo conversando com os autores dos itens da agenda quando necessário.

O Facilitador deve entender bem a Sociocracia para lembrar qualquer membro do círculo, ocasionalmente perturbador ou mal informado, como as reuniões da Sociocracia funcionam corretamente, usando qualquer interrupção como uma oportunidade para educar os membros do círculo sobre os princípios e práticas de A Sociocracia

Administrador do círculo

O administrador do círculo também é selecionado pelos membros do círculo. E você pode gerenciar ou supervisionar pessoalmente o processo de criação de agendas de reuniões, participando de atas nas reuniões e mantendo os registros em um diário físico e / ou online. (Este artigo é chamado Secretário no livro We the People e pela maioria de outros formadores da Sociocracia).

Aqui estão os deveres típicos do administrador do círculo: Prepare a sala de reuniões.

Colete os itens da agenda da reunião do círculo.

É responsável por verificar se as decisões estão agendadas para revisão. Colabore com o facilitador para preparar a agenda da reunião do círculo.

Antes da reunião, envie lembretes da agenda, da reunião e de toda a documentação necessária. Confirme a aparência de pessoas importantes para os tópicos do programa.

Faça minutos de uma reunião ou peça que ela seja realizada. Logo após a reunião, distribua a ata e outros documentos.

Atua como guardião do livro de registros ou garante que a função do guardião do livro de registros seja executada. - O livro de atas geralmente inclui uma declaração da visão, missão, objetivo da organização, estatutos, plano estratégico, um diagrama da organização do círculo, organização e regras e procedimentos do círculo, registros de reuniões, nomes e funções da organização. membros do círculo, diagramas que resumem as atividades de liderança, realização e medição do círculo e o plano de desenvolvimento do círculo.

O detentor do livro de registros mantém o livro de registros do círculo

Líder Operacional

O líder operacional orienta as operações diárias. Esse líder fornece orientações, transmite notícias, idéias,

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Guia Prático de Sociocracia sugestões, necessidades, solicitações e propostas do maior círculo do qual ele é membro, aos membros do menor círculo do qual ele também é membro.

Esse líder também opera de acordo com as políticas estabelecidas pelo círculo menor, com o

consentimento do líder. Por exemplo, o Círculo Geral de uma organização selecionaria alguém para ser o Líder de Operações do Círculo de TI. O Líder de Operações levaria as informações do Círculo Geral para outros membros do Círculo de TI.

Espera-se que o líder de operações do círculo de TI ajude outros membros do círculo de TI a entender a imagem mais ampla de como os problemas de TI se encaixam em todo o processo de governança da comunidade - em termos de planejamento estratégico, finanças, legalidades e outras questões de longo prazo e mais amplas. Graças ao líder de operações do círculo de TI, todos os membros do círculo compreendem seu papel no círculo em todo o esquema de governança da comunidade.

O Líder de Operações é um membro pleno com direitos de decisão nos dois círculos: neste exemplo, no Círculo Geral e no Círculo de TI.

Representante

O Representante participa totalmente da governança de cada círculo, mas tem a tarefa específica de transmitir notícias, idéias, sugestões, necessidades, solicitações ou propostas do círculo funcional ao Círculo Geral. Por exemplo, o Representante do Círculo de TI ajuda outros membros do Círculo Geral a entender e atualizar as informações sobre os projetos e tarefas específicos do Círculo de TI - seu site, manter a rede protegida contra hackers, gerenciar o servidor listas etc. Como líder de operações, o representante é um membro de pleno direito da decisão em ambos os círculos. Portanto, o Representante dá o seu consentimento a qualquer proposta considerada pelo Círculo Geral. O Representante fornece, assim, seu conhecimento particular do círculo de TI a qualquer proposta no Círculo Geral que afete a estratégia de promoção de longo prazo da organização.

O Representante também participa da seleção do Líder de Operações do seu círculo, exceto quando o círculo está sendo formado primeiro (já que ainda não há membros do círculo para selecionar um Representante).

Um círculo menor pode selecionar mais de um representante para um círculo maior.

Os círculos são vinculados pelo líder de operações e pelo representante.

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O fluxo bidirecional de informações. O líder de operações e o representante formam o "vínculo duplo" entre um círculo maior e menor, o que cria um fluxo suave, fácil e transparente de informações, sugestões e solicitações entre as partes que compõem a comunidade. Por exemplo, as informações fluem do Círculo Geral para o Círculo de TI através de seu Líder de Operações. E as informações fluem do círculo de TI para o círculo geral através do representante do círculo de TI. As setas na ilustração anterior mostram esse fluxo bidirecional de informações.

O líder de operações de um círculo funcional também transmite as notícias de outros círculos funcionais para seu próprio círculo, porque ele ouve os relatórios de representantes de outros círculos funcionais nas reuniões do Círculo Geral. (Embora presumivelmente a maioria das pessoas na organização também leia as atas publicadas de cada círculo.) O vínculo duplo ajuda a criar ainda mais transparência na organização, ou seja, um fluxo de informações mais claro e fácil.

Quando um círculo funcional cria um ou mais círculos funcionais menores, selecione o líder de operações para esse círculo. Se o Círculo de TI criar um Círculo de Web Design para que ele possa projetar e gerenciar o site, ele selecionará alguém para ser o Líder de Operações do Círculo de Web Design. Da mesma forma, o Web Design Circle elegeria um de seus membros para ser o representante do círculo de TI. Dessa forma, cada círculo é direta ou indiretamente ligado duplamente um ao outro.

Por que não apenas um link? Gerard Endenburg e os funcionários de sua empresa Endenburg Elektrotechniek mediram e avaliaram cada modificação de todos os aspectos da governança

sócio-democrática quando a desenvolveram no início da década de 1970. Eles descobriram que usar duas pessoas para dobrar o link funcionava muito melhor do que apenas ter uma pessoa desempenhando as duas funções. Assim, o vínculo duplo foi realmente testado por pessoas da organização onde a Sociocracia foi inventada e aplicada pela primeira vez.

Pode ser difícil para uma pessoa realizar dois tipos diferentes de tarefas com eficiência. O representante de um círculo funcional deve dizer ao círculo geral exatamente o que seu círculo deseja e precisa. O Líder de Operações deve informar o círculo funcional dos grandes planos e metas do Círculo Geral para toda a organização. Pode ser um desafio para uma pessoa desempenhar os dois papéis sozinha de maneira eficaz.

Gerard Endenburg cita os circuitos de feedback de engenharia para dizer que essas duas funções devem operar separadamente e simultaneamente. A energia elétrica não pode fluir em duas direções ao mesmo tempo no mesmo cabo, nem a água pode fluir em duas direções ao mesmo tempo através do mesmo tubo. Minha analogia favorita é que o sangue oxigenado e não oxigenado deve usar dois conjuntos diferentes de dutos, artérias e veias, para transportar o sangue dos pulmões e do coração para os tecidos e retornar dos tecidos para o coração e os pulmões.

B. O círculo superior de uma

Organização / Empresa

Um Círculo Superior oferece uma

perspectiva mais ampla e informações sobre o mundo. Considere questões como a economia ou tendências de legalidade, zoneamento e outros fatores que podem afetar a organização a longo prazo, incluindo desafios ou oportunidades em

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Guia Prático de Sociocracia potencial, formando alianças com outras organizações úteis e influentes da cidade, por exemplo.

Um Círculo Superior é composto por membros da empresa - um ou mais representantes e, se o grupo desejar, um Líder de Operações para toda a empresa. Também podemos incluir pessoas que não são membros, mas que entendem e apóiam a empresa, que desejam atendê-la e podem contribuir com informações e comentários não disponíveis na empresa.

Esses não membros podem incluir ex-funcionários, vizinhos, advogados, contadores, banqueiros, bem como especialistas em áreas especialmente úteis para essa empresa em particular, como governança e tomada de decisões, comunicação não violenta, círculos restauradores, design de permacultura, assuntos Locais de zoneamento, questões de qualidade da água, agricultura sustentável e muito mais.

O Círculo Superior está duplamente vinculado ao Círculo Geral por meio de seu Representante na empresa (ou de vários representantes) e de seu Líder Operacional para o Círculo Geral, se houver. Eles são

membros de ambos os círculos e têm plenos direitos na tomada de decisões em cada círculo.

O Círculo Superior atua como administrador e custodiante da visão, missão e propósitos da empresa, garantindo sua legalidade e solvência e supervisionando e apoiando as funções executivas de seu Círculo Geral. O Círculo Superior exerce influência sobre governança e política, como a criação de planos de cinco anos, de vinte anos etc.

Os membros do Círculo Superior poderiam inscrever a empresa em programas de compensação de emissões de carbono e outras formas "maiores" de praticar a sustentabilidade ecológica, por exemplo. Antecipando que o grupo precisará de novos prédios à medida que sua força de trabalho aumenta, um Círculo Superior poderia criar um fundo de construção e promover a disciplina necessária para que os membros contribuíssem com ele a cada ano.

Um Círculo Superior poderia planejar e organizar a infraestrutura física e serviços específicos para os membros da comunidade à medida que eles envelhecem. Um círculo superior pode impedir que uma organização se torne um "sistema fechado e estagnado", mantendo-o como um "sistema aberto", que serve como uma fonte benéfica de energia externa.

Dependendo de como a empresa organiza seu Círculo Superior (o que é feito através do seu Círculo Geral), algumas decisões podem exigir o consentimento do Círculo Superior antes de serem implementadas. Algumas decisões podem ser totalmente delegadas ao Círculo Superior, dependendo de como isso é estabelecido.

Os membros do Círculo Superior discutem assuntos internos de negócios somente quando solicitados. Por exemplo, se houver um desacordo que o Círculo Geral ou círculos menores não possam resolver.

Embora o Círculo Superior seja chamado de "superior", ele não tem autoridade autocrática ("propriedade exclusiva") sobre a empresa. Na sociocracia, toda autoridade é consentida e nenhuma pessoa ou círculo tem poder sobre qualquer outra pessoa ou círculo. Antes, todos participam da autoridade da empresa através de seus círculos e vínculos duplos. Em essência, ninguém é dono da empresa. É dono de si mesmo - assim como você é o dono de si mesmo.

O círculo superior lida com os assuntos mais abstratos da organização.

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C. Equipes de Redes de Pares

Além da estrutura formal da empresa, as pessoas se relacionam informalmente através de uma complexa rede social cuja coesão se baseia na confiança. As "equipes de rede de pares" são equipes que não fazem parte de uma hierarquia, mas podem aparecer quando surgir a necessidade.

Eles podem ser inteiramente informais e, se necessário, podem ser formalizados para gerenciar um projeto. Seus membros podem ser pessoas de qualquer departamento da empresa que tenham interesse no projeto. Também surgem por outros motivos, como pesquisa e desenvolvimento de novos métodos técnicos ou para abordar um problema relacionado às políticas de recursos humanos.

As equipes da rede de pares podem ser vinculadas a outras equipes, incluindo equipes permanentes de departamento organizadas de acordo com o nível de abstração. Qualquer pessoa pode iniciar a formação de uma equipe de rede de mesmo nível.

Redes ponto a ponto existem sempre que necessário. Eles podem até ser incorporados à estrutura formal organizada de acordo com o nível de abstração.

Como as equipes sócio-democráticas são estruturadas de acordo com os níveis de abstração e usam processos emergentes, elas também fornecem um veículo para a rede de confiança se expressar.

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Parte 8: Planificação da Implementação

Existem muitas maneiras de implementar a sociocracia em uma organização. O seguinte é um caminho típico. Todo o processo normalmente leva de 4 a 12 meses de etapas pequenas e viáveis.

Preparação

Os principais membros do Conselho de Administração, o Diretor Executivo e alguns funcionários-chave recebem treinamento introdutório em Sociocracia.

O Conselho de Administração e o Diretor Executivo estabelecem um círculo de implementação da Sociocracia do pessoal-chave e dos membros do Conselho.

- Designar treinador interno (s).

- Esboçar um plano para desenvolver a infraestrutura. O desenvolvimento deste plano pode envolver uma análise de energia (consulte a próxima seção abaixo).

- Decida como medir e acompanhar o progresso e os benefícios da Sociocracia.

O Conselho de Administração aprova o período de desenvolvimento da infraestrutura assistida pela Sociocracia.

Implementação

Piloto (Duas ou três unidades da organização podem incluir ou não o círculo geral e o diretório.) - Começa a _{formação das unidades piloto.}

- _{Definir o propósito de cada unidade piloto e como o objetivo será medido. (Ele deve estar} alinhado com o plano estratégico da organização.)

- _{Defina os papéis de liderança dos pilotos, o escopo da proposta, os registros escritos,} identifique o atraso dos problemas a serem abordados.

- _{Os treinadores internos apoiam várias reuniões do círculo piloto. Garantir a preparação} para as reuniões, incluindo agendas, conhecimento de papéis, manutenção de registros, preparação de propostas.

- _{Estude os dados de medição e as lições aprendidas e ajuste os processos de} implementação.

Expandir para outras unidades

- Os treinadores internos iniciam o mesmo ciclo de treinamento e suporte para novos círculos. - Selecione representantes dos círculos inferiores para completar o círculo geral. Selecione representantes em outros círculos intermediários.

- Quando apropriado, adicione membros externos ao Conselho de Administração e oriente o Conselho na diferenciação e no cumprimento de suas responsabilidades estratégicas e generativas.

Verifique se o suporte contínuo ao sistema está em operação

- Estabelecer processos de desenvolvimento contínuo para os círculos, incluindo habilidades técnicas, habilidades interpessoais, processo de sociocracia e habilidades de reunião, como fluxo de trabalho e liderança, etc.

- Assegure-se de que todos os novos membros do círculo e dos membros do conselho recebam o básico da sociocracia.

- Avalie os dados de medição e as lições aprendidas. Ajuste estruturas e processos conforme necessário.

- Mantenha-se conectado com a comunidade sociocrática para acompanhar os novos

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Guia Prático de Sociocracia desenvolvimentos.

Informes

- Envie relatórios periódicos de progresso ao conselho.

- Quando todas as unidades organizacionais tiverem círculos operacionais, resuma as medidas e prepare o relatório final.

- O relatório final deve recomendar o desenvolvimento subsequente, como a modificação do estatuto, os planos de sucessão da administração e o desenvolvimento dos planos estratégicos.

- O Conselho de Administração declara concluído o processo de implementação.

A. Análise de Poder

Introducción

Os consultores da DSG precisam fazer uma análise de poder da organização de um cliente para saber como orientar a implementação. Para ser vantajoso para todos, o DSG deve ser a favor de quem detém o poder e de quem não o detém. Isso significa que deve ficar claro quem realmente tem o poder. A estrutura de poder real pode não ser a do diagrama organizacional formalmente articulado. Quem tem o poder real de conduzir mudanças no design / governança da organização?

O gráfico a seguir parte do pressuposto de que você está falando com a pessoa responsável - o CEO, o DE, o Presidente, o Chefe de Divisão ou qualquer que seja o título. Essa pessoa pode ou não estar no comando. Essa pessoa pode ou não ter poderes para liderar uma mudança no sistema governamental e você precisa saber quem são todas as pessoas que contribuirão para essa decisão. Você precisa saber o que está por trás das aparências? Se houver agentes de poder ocultos, é provável que eles se sintam ameaçados pelo DSG, pois promove a transparência. Eles resistirão, a menos que sejam encontrados, discutidos e

desenvolvidos meios para um sistema DSG respeitá-los e suas necessidades. Nota: Se é uma organização que, por meio de redes de trabalho muito grandes, onde não há ninguém, pelo menos nominalmente responsável, a análise é mais complexa e não é abordada aqui.

A tabela reflete uma estrutura de pesquisa em três partes. Cada linha é numerada para refletir esta estrutura de pesquisa:

1. O que está acima de você (o CEO)? (Por exemplo, um conselho ou alguma ideologia ou talvez uma família extensa)

2. Qual é a sua estrutura? Valores, desejos ou visão para a empresa, estresse pessoal, etc. 3. Qual é a natureza da estrutura / processos que você está usando para liderar a organização? e por que?

As perguntas listadas são perguntas típicas que podem ser feitas. É improvável que você faça todas essas perguntas. Em vez disso, qualquer uma dessas perguntas é um ponto de partida e levará a outras questões que não estão listadas. A situação é diferente em cada organização.

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