RELEASE À IMPRENSA
São Paulo, 29 de outubro de 2008
Inédito!
Especialista internacional ensina
no Brasil como implementar
Logística Lean
Escritor norte-americano, consultor do primeiro instituto Lean do
mundo e que trabalhou anos na Toyota ensina em São Paulo como
eliminar ou minimizar o problema da logística nas empresas
Conceito que define a movimentação de materiais que entram ou saem cotidianamente das empresas, a chamada “logística” sempre foi vista nas grandes corporações como um “mal necessário”: um processo que não agrega nenhum valor ao produto, gera enormes custos operacionais e de infra-estrutura, mas que mesmo assim precisa ser mantido em prol do bom funcionamento dos negócios.
Mas o que muita gente pode até não saber é que já há uma forma comprovada na prática de minimizar – ou até eliminar – o problema da logística nas empresas: o Sistema Lean, filosofia de produção que visa eliminar todo e qualquer desperdício nos processos produtivos, método desenvolvido pela Toyota e que recentemente tornou a montadora japonesa a maior do mundo.
Como desenvolver uma logística Lean – Pois um evento inédito no Brasil,
aplicado por um mega especialista internacional, vai detalhar como implementar uma logística Lean dentro de uma empresa.
Será o workshop “Gestão Lean da Cadeia de Suprimentos e Logística”, aplicado dias 10 e 11 de novembro em São Paulo por Robert Martichenko.
O especialista internacional trabalhou na Toyota de Indiana, nos Estados Unidos, e tem experiência de 15 anos na Cadeia de Fornecedores Lean. É autor do livro “Success in 60 Seconds” e co-autor da obra “Lean Six Sigma Logistic”. E é consultor do norte-americano Lean Enterprise Institute (www.lean.org), primeiro instituto mundial formado
para disseminar no planeta o Sistema Lean.
Promovido no país pelo Lean Institute Brasil (www.lean.org.br), o workshop vai mostrar como aumentar a eficiência dos sistemas de logística nas empresas a partir da filosofia lean através do dimensionamento do sistema logístico de gerenciamento de
fornecedores e clientes, e da logística in-bound e outbound, bem como a elaboração de um plano para implantar, manter e melhorar o sistema.
O workshop fará com que o executivo da empresa repense a forma de recebimento de matéria-prima, evitando aquelas indesejáveis paradas na manufatura por falta de componentes – que é um dos desafios da logística tradicional, mas algo já superado pela logística Lean.
Também vai ajudar a implantar controles visuais da rede de transporte e de fornecedores, redimensionar todo o sistema logístico de abastecimento, reduzindo o custo total – que só é possível pela aplicação dos conceitos da logística Lean, como fluxo nivelado de entrega, aumento da freqüência de abastecimento e redução do tamanho dos lotes de entrega.
Do ponto de vista do cliente o workshop mostrará como otimizar a logística de entrega para o cliente, através da aplicação de crossdocking e da integração entre a logística inbound e outbound.
Logística do Sistema Toyota – Prova da eficiência da Logística Lean é que
Toyota Motor Corporation, do Japão, conseguiu eliminar na sua cadeia produtiva quase que por completo a figura do armazém ou almoxarifado, um dos vilões, em termos de custos, de qualquer processo de logística, explica no artigo “Logística Lean para a Eliminação do Warehouse” o estudioso Nelson Eiji Takeuchi, que trabalhou por mais de 14 anos na Toyota e é especialista do Lean Institute Brasil, cujo site publica tal estudo
(http://www.lean.org.br/bases.php?&interno=artigo_38).
“O que se faz geralmente é que depois de produzidas, as peças são armazenadas uma vez em um armazém e só depois entregue ao cliente. Isso normalmente acontece pelo fato de os processos anteriores e posteriores estarem desvinculados uns dos outros, sem um canal de comunicação freqüente e, com isso, não conseguem efetuar uma produção comprometida com o processo cliente”, explica Nelson.
Já a logística Lean é baseada em três conceitos fundamentais, que deveriam ser o sonho de qualquer empresa inteligente: 1) reduzir o tamanho do lote, 2) aumentar a freqüência de entrega, e 3) nivelar o fluxo de entregas, explica o artigo “Logística Lean: conceitos básicos” do especialista Lando Nishida, instrutor e Gerente de Projetos do Lean
Institute Brasil, cujo artigo também está no site do instituto brasileiro
(http://www.lean.org.br/bases.php?&interno=artigo_66).
Takeushi também diz em seu artigo que é comum empresas com logística tradicional executarem uma logística ineficiente, pois considera somente a eficiência do transporte em si. Isto é, transportar com o maior equipamento, com o aproveitamento total da capacidade de transporte e assim reduzir o custo do frete, criando a ilusão de que com isso estaria obtendo grandes lucros.
“No entanto, nesse tipo de logística, se levarmos em consideração a empresa como um todo, na realidade estará havendo grandes perdas com a necessidade da
construção de armazém e naturalmente acompanhado também de toda a infra-estrutura que requer a sua manutenção. A solução para esse problema é montar uma logística que funcione como um canal de comunicação entre os processos produtivos e assim criar uma relação de proximidade entre eles. Isso permite eliminar o ‘warehouse’ (armazém) e com o mínimo de estoque alimentar o processo cliente”, explicou Nelson.
Nishida diz em seu artigo que é comum observar empresas que são abastecidas por fornecedores em entregas de grandes e inconstantes lotes, baseadas em previsões de vendas. Com isso, as mudanças repentinas de pedidos tanto em volume como mix, causam muitas vezes transtornos para todos os lados, gerando diversos tipos de desperdícios e aumento nos custos.
Na logística Lean isso já não ocorre. “Trata-se de implementar um sistema puxado com reposição nivelada e freqüente em pequenos lotes, definidos entre as plantas ao longo do fluxo de valor da cadeia de suprimentos para trabalhar de forma mais sincronizada possível com o consumo real”, resumiu Lando.
“Ao adotar uma logística lean, à medida que os produtos são consumidos pelo cliente, cria-se um sinal de puxada nas empresas informando a quantidade exata de produtos para ser reposto por seus fornecedores, que por sua vez, enviarão um sinal de puxada para seus sub-fornecedores informando a mesma quantidade consumida para repor e assim sucessivamente ao longo da cadeia”, explicou Lando no artigo.
Serviço:
O que: workshop Gestão Lean da Cadeia de Suprimentos e Logística Quando: 10 e 11 de novembro.
Onde: São Paulo (SP).
Investimento: R$ 2000,00 (alimentação e material inclusos) Inscrições: http://www.lean.org.br/bases.php?interno=cursos_25
Mais informações:
Lean Institute Brasil (www.lean.org.br). Assessoria de imprensa:
Mariana Sposito, (11) 2578-1402 / 9912-0787 (marianassposito@uol.com.br) Alexandre Possendoro, (11) 5589-9748 / 9648-0008 (possendoro@uol.com.br).
Saiba mais!
Veja a seguir os dois artigos citados no release:
Artigo 1: “Logística Lean: conceitos básicos”
, de Lando Nishida;
Artigo 2:
“Logística Lean para a Eliminação do Warehouse”
, de
Nelson Eiji Takeuchi.
Artigo 1:
Logística Lean: conceitos básicos
Por Lando Nishida*
O gerenciamento da cadeia de suprimentos abrange o planejamento e a gerência de todas as atividades da logística. Inclui também a coordenação e a colaboração com parceiros da cadeia, como os fornecedores, distribuidores e clientes.
Nessas atividades existem inúmeros desperdícios como, por exemplo:
• Estoques de segurança e pulmão devido à ineficiência, falta de confiabilidade nos processos, variação errática e artificial da demanda;
• Transportes a longas distâncias devido à falta de planejamento de rotas, equipamentos subutilizados na planta pela inexistência de uma adequada engenharia de processos, pagamento de taxas por atraso de entrega devido a não utilização de janelas de entregas programadas;
• Áreas de estoques desnecessários, investimento em sistemas de armazenagem caros devido aos níveis elevados de estoque;
• Esperas com subutilização da mão de obra, equipamentos, materiais parados; • Embalagens sendo solicitadas além da necessidade, ou transportando simplesmente “ar”, além de desperdícios por embalagens danificadas.
• Retrabalhos, entre outros.
1. Logística Lean
Para gerenciar a cadeia de suprimentos de maneira lean, com menos desperdícios, é necessário ter uma logística lean, que está baseada em 3 conceitos fundamentais:
1. Reduzir o tamanho do lote
2. Aumentar a freqüência de entrega 3. Nivelar o fluxo de entrega
Trata-se de implementar um sistema puxado com reposição nivelada e freqüente em pequenos lotes, definidos entre as plantas ao longo do fluxo de valor da cadeia de suprimentos para trabalhar de forma mais sincronizada possível com o consumo real.
É comum observar empresas que são abastecidas por seus fornecedores através de entregas em grandes e inconstantes lotes, baseado em previsões de vendas.
As mudanças repentinas de pedidos tanto em volume como mix, causam muitas vezes transtornos para todos os lados, gerando diversos tipos de desperdícios e aumento nos custos.
Ao adotar uma logística lean, à medida que os produtos são consumidos pelo cliente, cria-se um sinal de puxada nas empresas informando a quantidade exata de produtos para ser reposto por seus fornecedores, que por sua vez, enviarão um sinal de puxada para seus sub-fornecedores informando a mesma quantidade consumida para repor e assim sucessivamente ao longo da cadeia.
A logística lean requer alguns elementos básicos tais como:
• Mecanismo de sinais de puxada como sistemas kanban, dispositivos sinalizadores que autorizam e dão instruções para a produção ou retirada de itens em um sistema puxado. Os cartões kanban são os exemplos mais conhecidos e utilizados.
• Dispositivo de nivelamento como heijunka box em cada etapa do fluxo de valor entre plantas, nivelando a demanda em incrementos pequenos de intervalo de tempo (a cada hora ou a cada turno, dia ou semana) e também por mix, garantindo que todos os produtos sejam produzidos e reabastecidos em ritmo constante, em pequenos lotes.
• Planejamento de rotas e entregas freqüentes em pequenos lotes utilizando o milk run, um método de acelerar o fluxo de materiais entre plantas em que os veículos seguem uma rota para fazer múltiplas cargas e entregas em diversas plantas, em vez de esperar para acumular materiais para a expedição de carga direta com caminhão cheio. Desta forma é possível reduzir os estoques e o tempo de reação ao longo de um fluxo de valor. É semelhante ao conceito de rotas de movimentação de material dentro das plantas.
• Muitas vezes, é utilizado também o sistema cross-dock para consolidação das cargas, ou seja, uma instalação que seleciona e recombina uma variedade de itens que chegam de vários fornecedores a serem enviados para diversos clientes (outras plantas, distribuidores, revendedores etc.). Não é um armazém, pois sua função não é estocar materiais. Os produtos são apenas descarregados dos veículos que chegam e transportados aos veículos que os transportarão a outros locais. Se estas saídas forem freqüentes é possível esvaziar o cross-dock a cada 24 horas.
2. Obstáculos à implementação
Mas por que existem tantas barreiras em aplicar estes conceitos? Quais os pré-requisitos para implementar uma logística lean? Quais são os paradigmas a serem quebrados?
Em primeiro lugar, não há logística lean que funcione se não houver certa estabilidade na demanda da cadeia de suprimentos. Tentar aplicar estes conceitos lidando com picos de demanda trimestral, mensal ou semanal fará com que mantenha estoque pulmão adicional para cobrir estas variações e não será possível realizar entregas niveladas e constantes. Analise o comportamento da demanda junto com a área de Vendas e a equipe Comercial, identificando os picos e principalmente as suas causas e gerando contramedidas para evitá-los ou minimizá-los.
Segundo, é necessário um esforço na redução dos tempos de setup para diminuir o tamanho dos lotes (lotes mensais para semanais, semanais para diários, diários para
horários). Isto já ajudará na prática do nivelamento e aumentar a freqüência de entregas, contribuindo para a manutenção da uma estabilidade básica no sistema produtivo e no transporte.
Terceiro, o custo operacional é muito questionado pela Logística em relação à implementação do milk run, transportando menos volume e com mais freqüência. Existe uma percepção de aumento no custo operacional da logística, que de fato é verdade. Como exemplo, cito o caso de uma empresa na qual os custos operacionais da logística representam 75,5% do custo total logístico e os 24,5% restantes representam os custos em manter os estoques de produtos acabados, ao reduzir o custo de estoque em 50% (resultado da implementação dos conceitos da logística lean), há um aumento de 5,1% no custo operacional, que equivale a 4,3% do custo total logístico. Porém, o custo total logístico é reduzido em 9%. Portanto, é importante analisar os benefícios trazidos para o sistema como um todo e não somente analisar o aumento de custos de um ou outro departamento.
Gráfico 1 – Redução do custo total logístico
3. Sugestões para a implementação
Antes de implementar uma logística lean em toda a sua cadeia produtiva, aplique os conceitos lean na produção, e depois faça sua expansão para todo o sistema a partir da necessidade.
Inicie um piloto com os produtos que possuam as menores variações de demanda. Uma curva ABC por variação de demanda, onde os produtos A são aqueles com variação menor que 20% (e não os de maior volume), produtos B com variação entre 20% e 100% e produtos C maior que 100%, permitirá uma melhor visualização para escolha dos itens para o piloto.
Selecione os produtos A e crie fluxo na sua produção. Dimensione o sistema puxado, estenda isto para o fluxo além do porta a porta de sua planta e projete as rotas e as freqüências de entregas aplicando os três conceitos da logística lean, reduzindo o tamanho do lote, aumentando a freqüência de entrega e nivelando o fluxo de entrega.
Acompanhe os indicadores de desempenho e como sempre, realize kaizen trazendo benefícios no gerenciamento da sua cadeia de suprimentos.
*Lando Nishida é instrutor e gerente de projetos do Lean Institute Brasil. No momento atua na Europa.
Artigo 2:
Logística Lean para a Eliminação do Warehouse
Por Nelson Eiji Takeuchi*
Uma cadeia logística convencional é composta por logística inbound, logística
outbound, warehouse e movimentação interna. Fala-se que o transporte não agrega valor
e se trata de um desperdício, muito menos armazenagem (estoque) que é considerado um dos piores desperdícios em quaisquer circunstâncias, onerando m muito o fluxo de caixa das empresas.
A TMC (Toyota Motor Corporation) no Japão com a sua excelência no sistema de produção que é o TPS (Toyota Production System) eliminou quase que por completo de sua cadeia produtiva a figura do armazém ou almoxarifado, excetuando casos específicos como peças de reposição para pós-vendas, principalmente de modelos antigos e/ou fora de linha.
Este artigo mostra como a Toyota busca eliminar os armazéns e também alerta para os riscos de simplesmente buscar a sua eliminação, sem tomar os devidos cuidados. Mesmo nas filiais da Toyota nos diversos paises, são feitas adaptações à realidade de sua operação em cada um deles.
Citando como exemplo, existem diferenças mesmo entre a operação da TDB (Toyota do Brasil), na antiga planta de São Bernardo do Campo onde se produziu o veículo Bandeirante durante 43 anos (de 1958 a 2001) e a planta de Indaiatuba onde se produz o veículo Corolla há 8 anos. Enquanto na planta de São Bernardo do Campo (excetuando se as peças produzidas internamente) se mantinha mesmo que muito pequeno (estoque máximo de 5 dias) um almoxarifado de peças compradas para alimentação da linha de montagem do Bandeirante e também para a linha de "Packing" de exportação do "CKD-Hilux" à TASA (Toyota Argentina), na planta de Indaiatuba foi implantado para as peças compradas, o sistema logístico da Toyota que é o "Milk- Run" sincronizado com a logística interna de abastecimento, sem almoxarifado, somente com uma pequena área de recebimento. Portanto como se vê, mesmo dentro da Toyota, existem diferenças adaptadas à realidade do volume de produção de cada planta.
Como eliminar os warehouses
O que se faz comumente é que depois de produzidas, as peças são armazenadas uma vez em um armazém e só depois entregue ao cliente. Isso normalmente acontece pelo fato de os processos anteriores e posteriores estarem desvinculados um dos outros, sem um canal de comunicação freqüente e, com isso, não conseguem efetuar uma produção comprometida com o processo cliente. E, por sua vez, o setor de transporte, sem perceber a causa raiz do problema, executa uma logística considerando somente a eficiência de transporte, isto é transportar com o maior equipamento, com o aproveitamento total da capacidade de transporte e assim reduzir o custo do frete e criando a ilusão de que com isto estaria obtendo grandes lucros à empresa.
No entanto, nesse tipo de logística, se levarmos em consideração a empresa como um todo, na realidade estará causando grandes perdas com a necessidade da construção de armazém e naturalmente acompanhado também de toda a infra-estrutura que requer a sua manutenção.
A solução para esse problema é montar uma logística que funcione como um canal de comunicação entre os processos produtivos e assim criar uma relação de proximidade entre eles. Isso permite eliminar o "warehouse" e com o mínimo de estoque alimentar o processo cliente.
Para viabilizar a eliminação deve se seguir os seguintes procedimentos:
1. Abastecimento ritmado e com maior freqüência de entrega, que permite coletar informações da necessidade do cliente com uma freqüência maior.
2. A informação das quantidades necessárias coletadas no processo cliente deve ser transmitida ao seu processo produtivo e que por sua vez deve produzi-la na mesma seqüência em que recebe a informação da necessidade do cliente. A premissa para viabilizar esse tipo de produção, isto é produzir o que é necessário no momento necessário, é também melhorar a eficiência e a velocidade do setup do processo produtivo.
3. Desta forma, estará configurado a sistemática de reposição da quantidade consumida pelo processo cliente com a recomposição sendo efetuado até a retirada subseqüente do cliente.
4.
5. Um exemplo de kaizen
6.
7. Segue um exemplo de kaizen logístico em um fornecedor da Toyota com a finalidade de eliminar o warehouse. Em primeiro lugar, mostramos como foram implementadas melhorias no sistema de produção, em particular, no aumento da freqüência de entregas, na redução do tamanho dos lotes através da eliminação dos setups e na mudança do sistema de produção (de empurrada via programação à puxada via kanban).
Kaizen relacionado ao sistema de produção
Item Antes do Kaizen Depois do Kaizen
Aumento da freqüência de entrega 1~2 vezes /dia (8 veíc.) 4 vezes /dia (8 veíc.) Modificação do sistema de produção Produção Empurrada Produção Puxada (Kanban) Montagem: 10 setups /dia (30’/set up) 150 setups/dia (zero/set up) Redução de tempo de setup Prensa: 1 setup/dia (60’/setup) (equivalente a 7 6 setup/dia (5’/setup) (equivalente a 2
dias) dias) Injetora: 0,5 setup/dia (45’/setup) (equivalente a 14 dias) 3 setup/dia (3’/setup) (equivalente a 3 dias)
Em seguida, foram implementadas mudanças no sistema de movimentação e logística.
Kaizen relacionado às peças e componentes Item Antes do Kaizen Depois do Kaizen
Modificação do sistema de produção
Produção em Lote Produção Nivelada
Modificação da ordem de entrega
Ordem de Entrega Entrega via kanban Modificação do sistema de transporte Entrega dedicada (média: 1 entrega/3d) Entrega consolidada (maioria: 1 entrega/d) (restante: 1 entrega/2d) Resultados
Como resultado do kaizen, temos o quadro resumo seguinte.
Antes Depois Resultado
1. Espaço (m2) 2.500 0 -2.500 2. Valor do estoque (US$) 5 milhões 0,00 Redução de 5 milhões Produto 3. Postos de trabalho 30 0 -30 1. Espaço (m2) 1.000 250 -750 2. Valor do estoque (US$) 1,6 milhões 80 mil Redução de 1,52 milhões Peças 3. Postos de trabalho 13 7 -6 Assim obteremos:
1. Espaço (m2) 2. Valor do estoque (US$) 3. Postos de trabalho Resultado Geral -3.250 Redução de 6,52 milhões -36
Com isso, a empresa reduziu a necessidade de pessoal, praticamente eliminou os estoques e liberou espaço físico, sem a necessidade de um armazém.
Conclusão
O TPS (Toyota Production System) procura a eliminação do warehouse, como uma situação ideal em um ambiente lean. Mas não se deve esquecer que esta situação ideal só é possível de ser criada se for conjugada com uma reformulação total no sistema de produção e nas logísticas interna, inbound e outbound.
A Toyota conseguiu esse feito aplicando o TPS em toda a sua cadeia produtiva, iniciando a aplicação dos conceitos na produção, e expandindo para todo o sistema, a partir da necessidade. Portanto, é fundamental que a empresa que irá implementar os conceitos de logística lean no armazém, já tenha iniciado a transformação lean na fábrica e tenha identificado a necessidade de melhorar o processo de armazenagem e separação, de produto acabado ou matéria prima.
Portanto, muito cuidado em querer implementar a eliminação do warehouse, caso a sua empresa não esteja no mesmo nível de implementação da Toyota. É necessário repensar o sistema de armazenagem e separação de produtos sob a ótica do TPS, aplicando o conceito do tempo takt, visando eliminar os desperdícios gerados pela sobrecarga das operações (picos no final do mês) e a ociosidade no almoxarifado.
Isso só é possível se as condições mínimas de organização e identificação (5 S) forem implementadas de maneira sistemática, com disciplina, bem como redefinir o posicionamento dos produtos no almoxarifado de forma a facilitar a separação, eliminando-se as movimentações desnecessárias.
Manter estas mudanças exige mecanismos de controle visual e trabalho padronizado aplicado às atividades de logística no almoxarifado, bem como kanban de movimentação que funcionam como "poka-yoke", evitando envios incorretos de produtos para o cliente.
Se a existência do armazém é um mal necessário, então deveremos administrar para que esta seja o mais lean possível, provendo ao cliente o material certo no momento certo e na quantidade certa.
*Nelson Eiji Takeuchi é especialista em lean do Lean Institute Brasil. Trabalhou na
