2012 Relatório sobre As Práticas
de Avaliação e Gestão do
Agradecimentos ...2
Introdução...3
Parte 1 – Síntese das principais conclusões e comparação com
os resultados obtidos no questionário realizado em 2005...5
Parte 2 – Análise detalhada dos resultados do inquérito
...7
2.1 - Objetivos da Avaliação e Gestão do Desempenho
...7
2.2 - O que mede a Avaliação e Gestão do Desempenho ... 8
2.3 - Implementação dos Sistemas de Avaliação e Gestão do Desempenho ... 9
2.4 - Implicações da Avaliação e Gestão do Desempenho ... 13
2.5 - Avaliação do Sistema de Avaliação e Gestão do Desempenho... 14
2.6 - Futuro dos Sistemas de Avaliação e Gestão do Desempenho... 16
Parte 3 – Boas Práticas aplicadas à conceção e implementação
de Sistemas de Avaliação e Gestão de Desempenho ...18
Parte 4 – Estudos de caso de organizações que trabalharam em
conjunto com a SHL...21
Estudo de Caso 1: Avaliação e Gestão de Desempenho Online
...21
Estudo de Caso 2: Implementar um Sistema de Avaliação e Gestão de Desempenho na
Indústria dos Transportes ... 22
Parte 5 – Resultados quantitativos do inquérito ...23
Apêndice A – Caracterização das Organizações Participantes...31
Este estudo foi possível realizar-se devido à participação de 116 organizações que responderam ao inquérito desenvolvido pela SHL. A lista de participantes pode ser consultada no Apêndice B, na página 33.
Na SHL várias pessoas contribuíram para o desenvolvimento do presente trabalho, especificamente na conceção do inquérito, tratamento e interpretação dos dados e redação do relatório. A todos, os nossos sinceros agradecimentos.
O presente relatório apresenta os resultados de um inquérito, iniciado no final de 2010 e concluído em 2011, destacando a situação atual das Práticas de Avaliação e Gestão do Desempenho, tendências e principais dificuldades sentidas pelas organizações. Adicionalmente, são apresentadas algumas boas práticas sobre este tema, com base na experiência da SHL Portugal, e partilhados alguns estudos de caso de sucesso.
Este é o quarto estudo que a SHL Portugal realiza para obter as opiniões e perceções dos profissionais de Recursos Humanos sobre o tema da Avaliação e Gestão do Desempenho. Os estudos anteriores foram realizados em 1997, 2001 e 2005, sendo que algumas das tendências identificadas em 2005 são
apresentadas neste relatório e comparadas com as atuais. Esta análise comparativa permite-nos ter uma perspetiva da evolução das Práticas da Avaliação e Gestão do Desempenho nos últimos anos, e
identificar os desafios que progressivamente são colocados às organizações numa questão tão sensível como é o desenvolvimento e a adaptação do respetivo talento, especialmente em contextos profissionais e económicos em constante mudança.
Uma das grandes vantagens de fazer uma pesquisa com base em informação recolhida sobre as reais práticas de recursos humanos das organizações consiste na comparação de várias experiências de profissionais de RH, permitindo a obtenção de um Benchmarking acerca das atuais Práticas de Avaliação e Gestão do Desempenho e de um conjunto de recomendações que podem ser benéficas no que
concerne à utilização destes sistemas.
O presente relatório é apresentado em 5 partes:
Parte 1 - Síntese das principais conclusões e comparação com os resultados obtidos no inquérito realizado em 2005
Parte 2 - Análise detalhada dos resultados do inquérito
Parte 3 – Boas Práticas aplicadas à conceção e implementação de Sistemas de Avaliação e Gestão de Desempenho
Parte 4 - Estudos de caso de organizações que trabalharam em conjunto com a SHL Parte 5 - Resultados quantitativos da pesquisa sobre as Práticas de Avaliação e Gestão do
Para uma melhor compreensão, leitura e consulta do presente relatório, as Partes 1, 2 e 3, encontram-se divididas da seguinte forma:
Objetivos da Avaliação e Gestão do Desempenho – principais razões da utilização de um Sistema de Avaliação e Gestão do Desempenho nas organizações.
O que mede a Avaliação e Gestão do Desempenho – conteúdos presentes na Avaliação e Gestão do Desempenho.
Implementação dos Sistemas de Avaliação e Gestão do Desempenho – aspetos relacionados com a conceção e aplicação dos sistemas: tipo de escalas, modalidades de avaliação, instrumentos de apoio, formação dos avaliadores e avaliados, principais dificuldades sentidas.
Implicações da Avaliação e Gestão do Desempenho – repercussões da Avaliação e Gestão do Desempenho, nomeadamente na remuneração e nos planos de desenvolvimento dos
colaboradores.
Avaliação dos Sistemas de Avaliação e Gestão do Desempenho – mecanismos utilizados para avaliar a eficácia dos Sistemas de Avaliação e Gestão do Desempenho.
Futuro dos Sistemas de Avaliação e Gestão do Desempenho – principais iniciativas que as organizações pretendem implementar no futuro para maximizar os seus Sistemas de Avaliação e Gestão do Desempenho.
obtidos no inquérito realizado em 2005
Neste inquérito conduzido pela SHL Portugal verificou-se que o principal objetivo por que as organizações utilizam Sistemas de Avaliação e Gestão do Desempenho (SAGD) é permitir o desenvolvimento dos colaboradores e contribuir posteriormente para o estabelecimento de planos de desenvolvimento.
Constatou-se que a crescente utilização das competências na Avaliação e Gestão do Desempenho tem contribuído significativamente para a identificação de áreas de melhoria e consequente definição de planos de desenvolvimento.
Ainda que o desenvolvimento dos colaboradores tenha sido identificado como um dos objetivos para a utilização dos SAGD, as organizações inquiridas revelam alguma fragilidade na
transposição deste objetivo para a prática, considerando-o como um aspeto a melhorar no futuro e, inclusive, como um dos fatores que contribui para a ineficácia dos SAGD.
Observou-se um baixo investimento na formação de avaliadores, quer a nível dos conteúdos, quer a nível da duração da mesma, o que se reflete na dificuldade sentida pelas chefias na criação de oportunidades para o desenvolvimento dos colaboradores.
Na página seguinte encontram-se as comparações mais evidentes entre o presente estudo e os resultados obtidos em 2005. Importa salientar que no estudo realizado em 2005 colaboraram 63 organizações, sendo por isso necessária uma interpretação cautelosa nas comparações efetuadas. Ademais, o questionário utilizado sofreu modificações de conteúdo, pelo que só podem ser realizadas algumas comparações diretas.
Comparação de Resultados (2011/2005)
Objetivos da Avaliação e Gestão do Desempenho
2011
As organizações revelam preocupação com o desenvolvimento dos colaboradores, colocando a tónica no seu desempenho atual e futuro, sem descurar o passado.
2005
A preocupação com o desenvolvimento dos
colaboradores estava presente. Porém, havia um maior foco no passado, principalmente na revisão do desempenho dos colaboradores.
O que mede a Avaliação e Gestão do Desempenho
2011
A maioria (91,7%) das organizações recorre à utilização de competências.
2005
Apenas metade das organizações recorria à utilização de competências.
Implementação dos Sistemas de Avaliação e Gestão do Desempenho
2011
Escalas - a maior parte dos inquiridos recorre a escalas de avaliação, tanto para os objetivos (87,2%), como para as competências (97,6%) e para os resultados globais (84,9%).
Modalidades de avaliação - a maioria das organizações (95,7%) utiliza a Avaliação Descendente e metade, também, a Autoavaliação.
Formação – houve um aumento do número de empresas que proporcionam formação sobre o SAGD, embora mantenham a duração máxima de um dia.
2005
Escalas - as organizações utilizavam já escalas de avaliação.
Modalidades de avaliação - era também utilizada a avaliação descendente mas a Autoavaliação era
menos utilizada do que atualmente.
Formação - um terço das empresas não proporcionava
formação sobre o SAGD. As que proporcionavam
despendiam no máximo um dia.
Implicações da Avaliação e Gestão do Desempenho
2011
Metade das organizações realiza bianualmente as
reuniões formais de Avaliação e Gestão do
Desempenho.
2005
A maioria das organizações realizava apenas uma
reunião de Avaliação e Gestão de Desempenho.
Avaliação dos Sistemas de Avaliação e Gestão do Desempenho
2011
32,4% das organizações não possui um mecanismo de avaliação do SAGD.
2005
14,3% das organizações inquiridas não possuía um mecanismo de avaliação do SAGD.
Futuro dos Sistemas de Avaliação e Gestão do Desempenho
2011
As organizações continuam a pretender mudar o formato dos seus SAGD de papel para uma plataforma informática.
Atualmente mantém-se a intenção de implementação de um Sistema de Avaliação 360º.
No futuro as organizações pretendem investir na
formação dos avaliadores como coaches, de modo a
contribuírem para o desenvolvimento/planeamento da carreira dos colaboradores, após a avaliação.
2005
Havia intenção da parte das organizações em incluir um sistema informatizado de SAGD.
Uma em quatro organizações manifestava interesse em implementar um Sistema de Avaliação 360º.
Em 2005 as preocupações relacionadas com a
formação visavam o momento da avaliação de
desempenho, parecendo a gestão do desempenho ter um papel secundário.
2.1 - Objetivos da Avaliação e Gestão do Desempenho
A maioria dos profissionais de Recursos Humanos inquiridos reconhece que a Avaliação e Gestão do Desempenho não é simplesmente um sistema de avaliação ou um sistema para fundamentar as remunerações, mas sim um processo que visa melhorar o desempenho global das organizações. No presente estudo é possível verificar que há um espetro alargado de objetivos, no que concerne à utilização de um SAGD. No entanto, os três principiais objetivos dos SAGD, mais consensuais entre as organizações inquiridas foram: ajudar a melhorar o desempenho atual dos colaboradores,
identificar pontos fortes e necessidades de desenvolvimento e identificar necessidades de formação.
Figura 1: Objetivos dos Sistemas de Avaliação e Gestão do Desempenho
Quais os objetivos de Avaliação e Gestão do Desempenho na Organização? %
Ajudar a melhorar o desempenho atual 93,8% Identificar pontos fortes e necessidades de desenvolvimento 88,5% Identificar necessidades de formação 87,5% Estabelecer objetivos individuais de desempenho 79,2% Rever o desempenho anterior 74,0% Desenvolver os colaboradores 68,8% Criar uma visão partilhada da estratégia e dos objetivos da Organização 60,4% Promover os valores e os comportamentos esperados na Organização 57,3% Melhorar a relação e o processo de comunicação entre chefias e colaboradores 57,3% Avaliar o potencial futuro dos colaboradores 56,3% Melhorar as decisões acerca das remunerações 43,8% Tomar decisões sobre promoções 43,8% Reforçar a satisfação dos colaboradores 39,6% Resolver questões de desempenho 35,4% Atribuir tarefas e responsabilidades individuais 26,0% Fazer o planeamento de sucessões 25,0% Mudar a Cultura Organizacional 15,6%
Outro 8,3%
NOTA: Somatório superior a 100% porque houve mais de uma opção escolhida.
Por outro lado, as organizações que responderam a este inquérito referem que os seus SAGD não foram concebidos para serem utilizados como uma ferramenta de mudança da Cultura Organizacional, de apoio ao planeamento de sucessões e da atribuição de tarefas e responsabilidades individuais.
Em suma, os profissionais de Recursos Humanos que participaram neste estudo revelaram uma tendência de preocupação com o desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores, centrada principalmente no seu desempenho atual e futuro.
2.2 - O que mede a Avaliação e Gestão do Desempenho
No que diz respeito aos fatores que são avaliados nos SAGD, observa-se que a maioria das organizações recorre a uma ponderação combinada entre a concretização de objetivos e a avaliação de competências, para a obtenção de um nível global do desempenho.
Assim, as competências comportamentais, as competências técnicas, a definição de objetivos individuais ou outros padrões de desempenho específicos e, ainda, o feedback acerca dos resultados obtidos e dos comportamentos manifestados, surgem como os conteúdos mais presentes nos SAGD.
Dada a importância atribuída aos objetivos e às competências, torna-se pertinente diferenciar o modo como estes são definidos e avaliados, e qual o seu impacto na Avaliação e Gestão do Desempenho.
Objetivos
Em cerca de 90% das organizações os colaboradores são avaliados, no máximo, em 6 objetivos individuais, sendo o intervalo mais comum, entre 4 e 6 objetivos.
A maioria dos objetivos são definidos pela Gestão de Topo e/ou pelas Chefias. Ainda que seja uma percentagem inferior (15,6%), algumas organizações inquiridas referem que os objetivos de desempenho são definidos pelos colaboradores, ou seja, é efetuado um trabalho conjunto no estabelecimento das metas que cada colaborador deverá alcançar.
A maioria das organizações considera que a definição de objetivos, a partir do SAGD, permite alinhar os objetivos individuais com os objetivos organizacionais. Adicionalmente referem que permite centrar os colaboradores nas áreas críticas de sucesso da função e, ainda, obter indicadores mais precisos e concretos para controlar e medir os resultados.
Competências
As competências comportamentais são dos fatores com maior presença nos SAGD. Estas são geralmente resultantes da combinação de competências transversais e competências específicas para determinados grupos funcionais (65,5%), existindo uma menor percentagem de organizações (27,6%) que utilizam exclusivamente competências transversais para todas as funções.
As organizações inquiridas referem que a utilização de competências permite identificar os pontos
fortes e necessidades de formação e de desenvolvimento dos colaboradores (89,2%),
estabelecer planos de desenvolvimento para a melhoria do desempenho (79,5%) e, relacionado
Figura 2: Objetivos da utilização de competências na Avaliação e Gestão do Desempenho
NOTA: Somatório superior a 100% porque houve mais de uma opção escolhida.
De forma menos acentuada, verifica-se a influência na mobilidade interna dos colaboradores (44,6%) e nas decisões de remuneração (38,6%). À semelhança dos objetivos principais dos SAGD, uma vez mais se verifica que a utilização de competências não é geralmente empregue enquanto ferramenta para a mudança da Cultura Organizacional (14,5%).
Neste sentido, pode-se verificar que o principal objetivo da utilização de competências nos SAGD se destina a sustentar a formação e o desenvolvimento individual, o que coincide com os objetivos da utilização dos SAGD.
2.3 - Implementação dos Sistemas de Avaliação e Gestão do Desempenho
O presente ponto congrega todos os aspetos relacionados com o processo e com a implementação dos Sistemas de Avaliação e Gestão do Desempenho, que têm por base os objetivos e as competências supramencionadas.
Escalas de Avaliação
Tradicionalmente, a Avaliação de Desempenho era sinónimo de uma simples classificação de mérito. Hoje em dia, a avaliação tende a ser mais objetiva, uma vez que a maioria das organizações recorre a escalas para medir e definir o desempenho dos seus colaboradores. O presente estudo revela que as escalas são utilizadas, tanto a nível dos objetivos (87,2%), como das competências (97,6%).
No que diz respeito ao tipo de escala adotada pelas organizações, verifica-se que quase 90% recorre a escalas até 5 níveis, sendo esta a preferida por metade das organizações inquiridas.
Figura 3: Número de níveis da escala de avaliação global de desempenho
O presente estudo revela que 84,9% das organizações utiliza uma escala de classificação para avaliar o nível global de desempenho dos seus colaboradores. Para além disso, dois terços dos inquiridos afirmam que não recorrem a quotas ou a outros métodos de distribuição forçada para atribuir as classificações aos colaboradores.
Modalidades de Avaliação
A quase totalidade das organizações que colaboraram no presente estudo recorrem à avaliação
descendente (95,7%), isto é, a chefia avalia os colaboradores. Para além desta modalidade, metade das organizações utiliza, também, a autoavaliação (57,6%). Torna-se relevante salientar o contributo da Avaliação 360º para a Avaliação e Gestão do Desempenho (14,0%).
Figura 4: Modalidades de avaliação existentes
NOTA: Somatório superior a 100% porque houve mais de uma opção escolhida.
Na maioria das organizações (72,8%), cada avaliador é responsável, no máximo, pela avaliação de 9 colaboradores, sendo o intervalo mais comum, entre 5 e 9 avaliados.
Reunião de Avaliação e Gestão de Desempenho
Anteriormente, a Avaliação de Desempenho era vista como um evento anual. No entanto, no presente estudo pode-se verificar que esta tende a ocorrer com mais frequência, sendo que metade das
organizações inquiridas realiza reuniões formais de Avaliação e Gestão do Desempenho com uma periodicidade semestral.
Instrumentos de Apoio
Os instrumentos de apoio ao SAGD são, geralmente, os formulários e os manuais. No que concerne aos primeiros, metade das organizações refere que utiliza um formulário global de avaliação, comum para avaliadores e avaliados. Utilizam, também, um formulário para a definição de objetivos e elaboração do plano de ação, sendo estes os dois tipos de formulários mais utilizados. Relativamente ao manual, as organizações estão igualmente repartidas pelo recurso a um Manual do Avaliador, a um Manual do Avaliado ou a um Manual comum para Avaliadores e Avaliados.
Na maioria das organizações que recorre ao Manual como suporte, a informação presente nos mesmos está relacionada com os critérios da Avaliação e Gestão do Desempenho (95,0%),
responsabilidades dos intervenientes no processo de Avaliação e Gestão do Desempenho (86,7%) e com os objetivos do SAGD (88,3%). Por outro lado, os conteúdos menos presentes são o
estabelecimento dos planos de desenvolvimento, a avaliação e o acompanhamento do desempenho ao longo do ano e os erros de avaliação mais comuns e formas de os evitar.
Formação no Sistema de Avaliação e Gestão do Desempenho
Para que se utilize corretamente o SAGD, é importante que os Avaliadores e os Avaliados conheçam o seu modo de funcionamento.
Formação dos Avaliadores
Cerca de quatro em cada cinco organizações refere que o tempo que despende com a formação dos avaliadores no SAGD é no máximo de um dia. Metade dos inquiridos refere que a formação é realizada em menos de um dia. Neste âmbito, a maior parte da formação é ministrada em sala (77,3%), havendo uma percentagem inferior em formato b-learning (combinação de formação em sala e formação
e-learning, 9,3%), e exclusivamente em formato e-learning (1,3%). Figura 5: Tempo destinado à formação dos Avaliadores
Na formação dos avaliadores, os conteúdos mais abordados são: os critérios e as escalas utilizadas (84,0%), o conhecimento do SAGD da organização (80,0%), e o papel das chefias na gestão de pessoas (80,0%). O tema menos abordado na formação é o estabelecimento dos planos de desenvolvimento (46,7%). Importa salientar que este facto é contraditório face aos objetivos iniciais do SAGD, que têm
Formação dos Avaliados
Cerca de metade das organizações refere que despende menos de um dia na formação dos avaliados e, ainda, 38,2% afirma que não realiza nenhuma formação sobre o SAGD.
Figura 6: Tempo destinado à formação dos Avaliados
Das organizações que realizam a formação para os avaliados, esta segue a mesma tendência da formação realizada para os avaliadores, sendo a metodologia adotada por dois terços dos inquiridos, a formação em sala.
Nesta formação, os temas mais abordados são, à semelhança da formação dos avaliadores, os critérios e as escalas da Avaliação e Gestão do Desempenho (91,3%) e o conhecimento do SAGD da Organização (84,8%). Os conteúdos menos presentes são: como dar e receber feedback (41,3%) e o estabelecimento de planos de desenvolvimento (43,5%).
Dificuldades sentidas na utilização do Sistema de Avaliação e Gestão do Desempenho
A maioria dos inquiridos (73,3%) aponta a definição de objetivos e indicadores de desempenho mensuráveis, como sendo as principais dificuldades sentidas pelos avaliadores nos processos de
Avaliação e Gestão do Desempenho. A gestão das expectativas dos colaboradores, bem como a avaliação objetiva surgem, também, como algo que preocupa os avaliadores.
No que diz respeito às dificuldades sentidas pelos avaliados, o principal destaque vai para a realização de uma autoavaliação realista e mensurável acerca do seu desempenho individual, seguindo-se o
estabelecimento de objetivos mensuráveis.
Obter feedback sobre o desempenho individual foi, também, identificada como uma preocupação dos avaliados. Esse é um problema preocupante, porque ao verificar-se ausência de feedback, dificilmente os colaboradores fazem uma avaliação realista de seu desempenho, assim como, têm uma maior dificuldade em corresponder ao desempenho esperado.
2.4 - Implicações da Avaliação e Gestão do Desempenho
Embora não seja referido como sendo primordial na utilização do SAGD, a maioria das organizações (72,1%) tem em conta os resultados da avaliação na tomada de decisão sobre a remuneração, sendo estas implicações do conhecimento global dos colaboradores.
Remuneração
De uma forma geral, os resultados da avaliação têm impacto na remuneração fixa (69,4%) e no prémio individual (69,4%), assim como, na remuneração variável (54,8%).
Duas em cada três organizações acreditam que a articulação entre a Avaliação do Desempenho e as decisões relacionadas com as remunerações, representam um fator de motivação individual, permitindo aumentar o desempenho global da organização. Também se verifica que 53,3% dos inquiridos acreditam que esta relação avaliação/remuneração aumenta o envolvimento dos colaboradores com elevado desempenho.
Nas organizações, o nível global de desempenho determinado a partir dos SAGD é um dos fatores que tem impacto nas decisões sobre as remunerações. Contudo, existem outros aspetos, não diretamente relacionados com os SAGD, que também influenciam estas decisões, como é o caso de
critérios/indicações das Chefias Diretas e as decisões da Gestão de Topo.
A maioria das organizações (64,0%) refere que a comunicação das decisões sobre as remunerações, decorrentes da Avaliação do Desempenho, é efetuada numa ocasião posterior à reunião anual de Avaliação de Desempenho realizada com os avaliados.
Planos de Desenvolvimento
Duas em cada três organizações inquiridas referem que os planos de desenvolvimento dos seus colaboradores são efetuados na reunião anual de avaliação do desempenho. Na fase da sua definição, são considerados aspetos como o nível global de desempenho e a avaliação das competências
comportamentais (74,4%), assim como, é efetuado um debate acerca dos interesses e motivações do colaborador (61,6%) e das oportunidades de carreira existentes na organização (61,6%).
2.5 - Avaliação do Sistema de Avaliação e Gestão do Desempenho
Uma em cada três organizações que participaram neste estudo refere que não possui um mecanismo de avaliação do SAGD. Porém, as restantes organizações, efetuam uma análise da distribuição das
classificações/avaliações no próprio ano (45,9%) e, também, nos anos anteriores (29,7%). Para além disso, algumas organizações referem que avaliam o grau de concretização dos objetivos dos
departamentos/áreas funcionais (39,2%).
Um dado curioso prende-se com o facto de que apenas uma em cada cinco organizações recorre a mecanismos para avaliar a eficácia dos planos de desenvolvimento que foram estabelecidos a partir das necessidades de desenvolvimento identificadas pelo SAGD.
Figura 7: Mecanismos de avaliação do Sistema de Avaliação e Gestão do Desempenho
Quais os mecanismos de avaliação do Sistema de Avaliação e Gestão do
Desempenho da Organização? %
Análise da distribuição das classificações/avaliações 45,9% Avaliação do grau de concretização dos objetivos dos departamentos/áreas
funcionais 39,2%
Análise da distribuição das classificações ao longo de vários anos 29,7% Número/quantidade de formulários preenchidos 24,3% Medição do nível de melhoria no desempenho individual 24,3% Avaliação da eficácia dos planos e ações de desenvolvimento na melhoria das
necessidades de desenvolvimento identificadas nos colaboradores 18,9% Questionários para os Avaliadores 13,5% Questionários para os Avaliados 13,5% Opiniões dos avaliados obtidas em sessões de trabalho/focus group 13,5% Análise de indicadores do desempenho financeiro 13,5% Medição de taxas de rotatividade ou absentismo 12,2% Qualidade de formulários preenchidos 10,8% Não existe um mecanismo de avaliação 32,4%
NOTA: Somatório superior a 100% porque houve mais de uma opção escolhida.
A maioria das organizações que responderam ao inquérito classifica como eficaz o SAGD que utiliza. Contudo, uma em cada três organizações ainda o considera como ineficaz, sendo as principais razões: a pouca ênfase no desenvolvimento pessoal e de carreira dos indivíduos (54,2%), a falta de ligação entre os SAGD e as remunerações (50,0%) e o pouco investimento de tempo na Avaliação e Gestão do Desempenho (45,8%).
Figura 8: Eficácia do Sistema de Avaliação e Gestão do Desempenho
Embora um número significativo de organizações tenha classificado o seu processo de Avaliação e Gestão de Desempenho como sendo eficaz, reconhecem que este necessita de melhorar em algumas áreas.
Figura 11: Principais necessidades sentidas para a melhoria do Sistema de Avaliação e Gestão do
Desempenho da Organização
Quais as principais necessidades sentidas para a melhoria do Sistema de Avaliação e Gestão do Desempenho da Organização? %
Melhorar a qualidade do feedback e do coaching providenciado pelas Chefias 81,3% Estabelecer objetivos e indicadores de desempenho mais claros e mensuráveis 64,0% Aumentar as reuniões e momentos informais entre Avaliadores e Avaliados sobre o
desempenho 52,0%
Melhorar a eficácia da comunicação e da clareza acerca dos objetivos e benefícios
do Sistema de Avaliação e Gestão do Desempenho 52,0% Garantir e reforçar o envolvimento e o compromisso da Gestão de Topo 45,3% Melhorar a rapidez e a eficácia da sistematização da informação sobre o processo
de Avaliação e Gestão do Desempenho 37,3% Articular e integrar os objetivos com as competências comportamentais 34,7% Introduzir a avaliação 360º como elemento chave para o feedback e para o
desenvolvimento de competências 32,0% Colocar mais ênfase nas competências comportamentais 22,7% Reformular e melhorar as escalas utilizadas para a avaliação do desempenho 17,3% Aumentar a taxa de realização das reuniões formais de avaliação do desempenho 14,7%
Outra 8,0%
NOTA: Somatório superior a 100% porque houve mais de uma opção escolhida.
Com efeito, as organizações inquiridas referem que um dos aspetos principais que precisam de melhorar é a qualidade do feedback e do coaching dado pelas Chefias. Para além disso, salientam a preocupação com o estabelecimento de objetivos e indicadores de desempenho claros e mensuráveis, a necessidade
2.6 - Futuro dos Sistemas de Avaliação e Gestão do Desempenho
De forma a melhor compreender a tendência das organizações no que diz respeito a iniciativas que querem implementar nos seus SAGD, torna-se relevante resumir o que foi introduzido nos últimos 3 anos.
As organizações inquiridas salientaram que as principais iniciativas desenvolvidas foram a nível da obtenção do compromisso, da adesão e da responsabilização de avaliadores e avaliados (46,6%), a inclusão de novas competências comportamentais (45,2%) e de um novo mecanismo de
ponderação/avaliação global do desempenho (42,5%).
No decorrer do próximo ano, a tendência das organizações passa por investir no treino dos avaliadores como coaches e no desenvolvimento/planeamento da carreira dos colaboradores. De facto, as
organizações reconhecem as limitações dos seus SAGD e as decorrentes implicações, procurando melhorar os aspetos que consideram mais infrutíferos.
Um outro aspeto que merece destaque é a continuação da promoção do compromisso, da adesão e da responsabilização de avaliadores e avaliados. De facto, as organizações inquiridas continuam a
manifestar preocupação com a recetividade dos utilizadores dos SAGD.
Por último, as organizações pretendem mudar a interface do SAGD, recorrendo às novas tecnologias e fazer uma mudança do formato de papel para uma plataforma informática.
Figura 12: Iniciativas a implementar no próximo ano no Sistema de Avaliação e Gestão do Desempenho
da Organização
de Avaliação e Gestão de Desempenho
Tendo em consideração os resultados do inquérito, apresentam-se algumas Boas Práticas, com base na experiência da SHL, com o intuito de fornecer recomendações úteis sobre questões relacionadas com a conceção e implementação dos Sistemas de Avaliação e Gestão do Desempenho.
Objetivos da Avaliação e Gestão de Desempenho
Um SAGD alinhado com a estratégia da organização e utilizado de forma consistente em toda a organização permite a obtenção de melhores resultados. Clarificar os objetivos da Avaliação e Gestão do Desempenho é fundamental para a eficácia do processo.
As organizações que não possuem um SAGD bem estruturado, claro e consistente correm o risco de colocar em causa os restantes processos relacionados com o desenvolvimento dos recursos
humanos, tais como os planos de progressão na carreira, planos de sucessão, promoções, planos de desenvolvimento, etc..
A Avaliação e Gestão do Desempenho deve ser considerada uma área de resultados chave para os Gestores, de modo a que se torne numa ferramenta de apoio às organizações, no que concerne a ultrapassar as dificuldades e identificar estratégias para alcançar o sucesso.
O que mede a Avaliação e Gestão de Desempenho
Competências relacionadas com objetivos ajudam a clarificar o que é esperado dos colaboradores e facilita a melhoria do seu desempenho.
As competências são de uma importância crescente na Avaliação e Gestão do Desempenho. Num contexto de mudança organizacional é fundamental o foco nos comportamentos e no desempenho individual, como parte de uma estratégia de desenvolvimento.
A existência de objetivos permite aumentar a clareza e a consistência das expectativas dos
avaliados e avaliadores, tornando o processo mais objetivo. Estes devem ser definidos com base na identificação de áreas chave de resultados e estar relacionados com os objetivos do negócio. A experiência da SHL sugere que entre 4 a 6 objetivos, por colaborador, é um intervalo razoável
para a obtenção de resultados. Um número elevado de objetivos pode ser pouco realista, sendo difícil alcançá-los, enquanto um número reduzido pode conduzir a uma perda de perspetiva para os indivíduos.
Implementação dos Sistemas de Avaliação e Gestão do Desempenho
Independentemente do número de níveis que cada escala tem, o importante é que os pontos da escala de avaliação estejam claramente definidos e os avaliadores preparados para avaliar com precisão e de forma consistente.
A utilização de escalas de avaliação permite obter uma visão mais objetiva do desempenho, especialmente quando o SAGD está relacionado com as decisões de remuneração.
Ignorar ou atribuir pouca importância à formação nos SADG tem um impacto negativo na eficácia dos mesmos e nos resultados das organizações. Investir na formação dos avaliados e na informação dos avaliadores sobre o funcionamento do sistema permite uma utilização estratégica e eficaz do mesmo.
É fundamental o desenvolvimento das competências dos avaliadores para definir objetivos de desempenho, conduzir as reuniões de avaliação do desempenho, avaliar fatores comportamentais, dar feedback, fazer coaching e elaborar planos de desenvolvimento.
A formação online fornece um complemento útil, mas não deve ser um substituto da formação presencial. A duração da formação deverá permitir a abordagem e treino das competências necessárias num processo de Avaliação e Gestão de Desempenho.
A Gestão de Desempenho bem-sucedida deve ser entendida como um processo contínuo. Avaliações periódicas, numa base trimestral, ajudam a clarificar os objetivos e as expectativas, a identificar lacunas de desempenho e estabelecer medidas corretivas, em tempo útil, além de reduzir a carga da reunião anual de desempenho.
As revisões regulares contribuem, ainda, para uma melhoria da perceção dos trabalhadores acerca dos processos de avaliação.
As organizações que separam a reunião de avaliação do desempenho da reunião da Gestão do Desempenho obtêm melhores resultados.
A Avaliação do Desempenho deve contribuir diretamente para o estabelecimento de planos de desenvolvimento, permitindo a melhoria do desempenho individual com impacto no desempenho organizacional.
A Gestão de Desempenho é mais eficaz quando os indivíduos têm acesso à sua própria avaliação e monitorizam o seu próprio desempenho face aos objetivos definidos.
Implicações da Avaliação e Gestão de Desempenho
Decisões relacionadas com a remuneração devem ser baseadas principalmente no alcance dos objetivos. Aspetos comportamentais como as competências e os valores devem, também, fazer parte da equação, embora com um peso menor.
Estabelecer uma forte ligação entre o desempenho e a remuneração permite potenciar elevados desempenhos.
Avaliação do Sistema de Avaliação e Gestão de Desempenho
As Organizações devem avaliar os seus SAGD com o objetivo de maximizar o seu sucesso e evitar que a Avaliação e Gestão do Desempenho seja meramente um ritual anual.
Os recursos humanos devem avaliar os resultados comerciais da Avaliação e Gestão de
Desempenho, como por exemplo, a produtividade, a quota de mercado e a melhoria de atendimento ao cliente, demonstrando assim o valor acrescentado que uma eficaz Gestão do Desempenho aporta para a organização.
A avaliação justifica o investimento em estratégias de recursos humanos. As empresas que efetuam uma Avaliação de Desempenho contínua e que utilizam esses resultados para o desenvolvimento dos seus colaboradores, lidam de forma mais eficaz com a concorrência e com contextos adversos.
Futuro dos Sistemas de Avaliação e Gestão de Desempenho
Os sistemas online podem facilitar o acompanhamento e a acessibilidade aos dados do desempenho e, consequentemente, impulsionar o desempenho dos Recursos Humanos das empresas em geral.
com a SHL
De seguida, apresentam-se alguns estudos de caso de organizações que têm trabalhado em parceria com SHL, e que ilustram algumas das conclusões resultantes da presente pesquisa.
Estudo de Caso 1: Avaliação e Gestão de Desempenho Online
Uma empresa de venda a retalho precisava de aumentar os seus resultados e de melhorar o seu negócio para se manter no mercado. A empresa decidiu implementar um SAGD online, escolhendo um grupo piloto de gestores de uma região para dar início ao projeto. Um aspeto importante do sistema seria a sua capacidade para definir e atualizar os objetivos, capacidade para reportar e acompanhar a concretização dos objetivos e capacidade para elaborar resumos mensais.
O sistema informático foi suportado pelas seguintes práticas de gestão: Compromisso do diretor regional
Reuniões de revisão mensais
Planos de ação específicos para apoiar o alcance dos objetivos individuais Formação para todas as pessoas que participaram do projeto
A monitoria do desempenho individual conduziu a uma melhoria das receitas e dos lucros, tendo o grupo piloto revelando uma melhoria significativa nos resultados, quando comparado com os resultados das restantes regiões, tal como é revelado na tabela.
Medidas Resultados do grupo piloto Resultados das restantes regiões
Receitas +7% -7%
Margem +1% -12%
Despesas Diretas -5% +0,5%
Lucro +12% -3%
O feedback do grupo piloto sugere que o sistema informático e o processo foi bem-sucedido porque: Clarificou os padrões necessários para um desempenho elevado
Permitiu um maior conhecimento dos níveis de desempenho individuais entre os gestores Aumentou a consciência da necessidade de melhoria das competências com impacto no negócio Fomentou um contacto mais regular e produtivo entre os indivíduos e a sua chefia
Este estudo de caso revela que a utilização de uma solução de informática eficiente pode melhorar a monitorização do desempenho individual e os resultados da organização, quando naturalmente apoiadas por um processo de gestão eficaz.
Estudo de Caso 2: Implementar um Sistema de Avaliação e Gestão de Desempenho na Industria de Transportes
A realização de ações de formação para todos os colaboradores, foi considerado o fator crítico de sucesso para a implementação do Sistema de Avaliação e Gestão do Desempenho nesta indústria de transportes. O programa de formação foi desenhado tendo em consideração as necessidades e a experiência dos vários gestores. Participaram na ação de formação Diretores com muitos anos de experiência em gestão, mas com pouca formação em condução de processos de Avaliação de Desempenho.
De modo a assegurar a participação de todos, o programa incluía quebra-gelos, discussões de grupo,
role plays e exercícios sobre os valores da organização. Sendo os comportamentos decorrentes dos
valores da organização, os exercícios sobre os valores foram considerados uma parte importante do processo, tendo sido introduzidos no programa como uma fase de pré-curso.
A formação abordava as áreas consideradas críticas, identificadas através da resposta a um questionário, como a definição de objetivos, a estrutura da reunião de avaliação de desempenho, como dar feedback, como lidar com situações difíceis durante a reunião de avaliação de desempenho e como elaborar planos de desenvolvimento.
O curso era muito prático e interativo. O grupo mostrou-se muito motivado e dinâmico, participando ativamente nos desafios propostos. Os participantes valorizaram particularmente a realização de role
plays e a oportunidade de receber feedback individual e coaching dos formadores e dos colegas.
As competências treinadas e desenvolvidas ao longo dos role plays foram reforçadas através da
realização de um Teatro. Atores profissionais representaram um estudo de caso que refletia uma reunião de avaliação de desempenho com um colaborador difícil. A audiência, constituída pelos participantes foi convidada a partilhar as suas sugestões para lidar com a situação, tendo os atores refletido essas sugestões na sua atuação. Esta abordagem teve um enorme sucesso porque os formandos tiveram a oportunidade de analisar várias abordagens para responder aos desafios e ver o impacto das mesmas no comportamento do avaliado.
Para garantir que todos eram envolvidos neste processo os avaliados foram, também, incluídos na formação, de modo a que pudessem obter uma perspetiva enquanto colaboradores e apreciar os benefícios do Sistema de Avaliação e Gestão do Desempenho para a organização.
Avaliação e Gestão do Desempenho realizado pela SHL Portugal
Os sistemas de Avaliação e Gestão doDesempenho são diferentes para:
%* Gestores 58,0% Quadros 49,0% Comerciais 27,0% Administrativos 44,0% Outros 64,0%
Como foi desenvolvido o Sistema de Avaliação e Gestão do Desempenho da Organização?
% Pelo Departamento de Recursos Humanos 37,5% Por uma Equipa de Projeto interna 18,8% Por uma Empresa de Consultoria 4,2% Por uma Equipa de Projeto mista 21,9% Internacionalmente (através da Casa Mãe) 15,6%
Outro 2,1%
Quais os conteúdos e processos da Avaliação e Gestão do Desempenho na Organização?
%*
Balanced Scorecard 16,7%
Objetivos em cascata 43,8% Objetivos individuais ou outros padrões de
desempenho específicos
70,8% Objetivos de equipa ou outros padrões de
desempenho específicos
49,0% Competências comportamentais 91,7% Competências técnicas 71,9% Critérios de eficácia diária (assiduidade,
pontualidade, cumprimento de normas e procedimentos)
55,2%
Planos de desenvolvimento 47,9% Avaliação de objetivos e a avaliação das
competências comportamentais
52,1% Feedback acerca dos resultados obtidos e dos
comportamentos manifestados
64,6% A avaliação dos objetivos não é integrada com a avaliação das competências
4,2%
Outro 2,1%
Estabelecer objetivos individuais de desempenho
79,2% Atribuir tarefas e responsabilidades individuais 26,0% Avaliar o potencial futuro dos colaboradores 56,3% Desenvolver os colaboradores 68,8% Criar uma visão partilhada da estratégia e dos
objetivos da Organização
60,4% Promover os valores e os comportamentos
esperados na Organização
57,3% Resolver questões de desempenho 35,4% Fazer o planeamento de sucessões 25,0% Melhorar a relação e o processo de
comunicação entre chefias e colaboradores
57,3% Melhorar as decisões acerca das remunerações 43,8% Reforçar a satisfação dos colaboradores 39,6% Mudar a Cultura Organizacional 15,6% Tomar decisões sobre promoções 43,8%
Outro 8,3%
As competências comportamentais na Avaliação e Gestão do Desempenho
% Transversais a todas as funções da
Organização
27,6% Competências transversais e competências
específicas para determinados grupos funcionais/funções
65,5%
Específicas para determinados grupos funcionais/funções
5,7%
Outro 1,1%
Quais os objetivos da utilização das competências na Avaliação e Gestão do Desempenho?
%*
Pontos fortes e necessidades de formação e de desenvolvimento dos colaboradores
Mudar a Cultura 14,5% Melhorar o desempenho insuficiente 67,5%
Outro 3,6%
Existem escalas para a avaliação das competências?
%
Sim 97,6%
Não 2,4%
Quais as modalidades de avaliação existentes? %* Avaliação descendente: Chefia avalia os
Colaboradores
95,7% Avaliação ascendente: Colaboradores avaliam
as Chefias
15,1% Avaliação pelos pares 11,8% Autoavaliação 51,6% Avaliação 360º 14,0%
Outro 4,3%
Um Avaliador é, em média, responsável por quantos Avaliados? % 1 a 4 17,4% 5 a 9 55,4% 10 a 15 15,2% 16 a 20 6,5% + de 20 5,4%
Como são estabelecidos os objetivos de desempenho, nos diversos níveis da Organização?
%*
Pela Gestão de Topo 77,8% Pelas Chefias 76,7% Por todos os Colaboradores 15,6% Não são definidos objetivos 5,6%
Em média, quantos objetivos individuais são estabelecidos? % 1 a 3 38,5% 4 a 6 51,6% 7 a 9 8,8% + de 10 1,1%
Quais os impactos da definição de objetivos a partir do Sistema de Avaliação e Gestão do Desempenho na Organização?
%*
Alinha os objetivos individuais com os objetivos organizacionais
91,8% Centra os colaboradores nas áreas críticas de
sucesso na função
74,1% Permite obter indicadores precisos e concretos
para controlar e medir os resultados
61,2% Contribui para a tomada de decisões
relacionadas com as remunerações
37,6% Contribui para a tomada de decisões relativas a
progressão e promoção na carreira
47,1% Contribui para a elaboração de planos de
desenvolvimento para a melhoria do desempenho
56,5%
Outros. 2,4%
Existem escalas para a avaliação dos objetivos? %
Sim 87,2%
Não 12,8%
É utilizada uma escala para medir/avaliar o nível global de desempenho?
%
Sim 84,9%
Não 15,1%
Quantos níveis tem a escala de avaliação global de desempenho? % 3 níveis 11,0% 4 níveis 30,1% 5 níveis 47,9% 6 níveis 5,5% 7 ou + níveis 5,5%
Como é obtida a avaliação do nível global de desempenho?
% A partir do Grau de concretização dos objetivos 9,3% A partir da Avaliação nas competências 7,0% Através de uma ponderação entre a
concretização dos objetivos e a avaliação nas competências.
79,1%
Outro 4,7%
Existe alguma relação entre a avaliação global do Desempenho e as decisões de
remuneração?
%
Sim 72,1%
A avaliação global do desempenho tem impacto nas decisões sobre:
%*
Remuneração fixa 69,4% Remuneração variável 54,8% Prémio individual 69,4% Prémio de equipa 11,3%
Os colaboradores conhecem a relação existente entre a avaliação do desempenho e as decisões relacionadas com remunerações?
%
Sim 81,0%
Não 19,0%
Na sua opinião, qual o impacto da relação entre a avaliação global do desempenho e a remuneração?
%*
Aumenta o envolvimento dos colaboradores com elevado desempenho
53,3% Aumenta o envolvimento dos colaboradores
com baixo desempenho
28,3% Representa um fator de motivação 66,7% Promove um sentido de equidade e justiça na
Organização
50,0% Aumenta o desempenho global da Organização 66,7% Contribui para a melhoria do Clima na
Organização
28,3% Não tem impacto 1,7%
Outro 6,7%
Em que momento são comunicadas as decisões sobre as remunerações, decorrentes da avaliação do desempenho?
%
Na reunião anual de avaliação do desempenho 24,0% Numa ocasião posterior à reunião anual de
avaliação do desempenho
64,0%
Outro. 12,0%
Que fatores têm impacto nas decisões sobre as remunerações da Organização?
%*
forma independente do Sistema de Avaliação e Gestão do Desempenho
Critérios/Indicações das chefias diretas 64,4% Decisões da Gestão de Topo 67,1% Percentagens de aumento uniformes para
todos os colaboradores
30,1% Negociação Salarial com entidades
representativas/oficiais (sindicatos)
17,8% Antiguidade na função/nível 21,9% Acordo entre chefias e colaboradores 8,2% Comissão de Salários/Compensações 8,2% Qual a frequência das reuniões formais, entre
Chefias e Colaboradores, previstas no Sistema de Avaliação e de Gestão do Desempenho?
%
Uma vez por ano 39,5% Duas vezes por ano 50,0%
Trimestrais 4,7%
Outro 5,8%
Em que momento são estabelecidos os planos de desenvolvimento dos colaboradores?
% Na reunião anual de avaliação do desempenho 69,8% Numa reunião específica, direcionada apenas
para a elaboração do plano de desenvolvimento
30,2%
O Sistema de Avaliação e Gestão do Desempenho está integrado numa aplicação ou software informático?
%
Sim 46,5%
Não 53,5%
Que instrumentos de apoio são utilizados na Avaliação e Gestão do Desempenho?
%* Manual do Avaliador 38,1% Manual do Avaliado 26,2% Manual comum para Avaliadores e Avaliados 38,1% Formulário global de avaliação específico para
os Avaliadores
25,0% Formulário global de avaliação específico para
os Avaliados
22,6% Formulário global de avaliação comum para 48,8%
Outros 17,9%
Que aspetos são tidos em conta para o estabelecimento de planos de desenvolvimento dos colaboradores?
%*
O nível global de desempenho 74,4% A avaliação das competências
comportamentais
74,4% O debate acerca de interesses e motivações
profissionais
61,6% O debate acerca das oportunidades de carreira existentes na Organização
61,6%
Outro 8,1%
Que informação inclui o Manual do Sistema de Avaliação e Gestão do Desempenho?
%* Objetivos do Sistema de Avaliação e Gestão do Desempenho
88,3% Âmbito de aplicação e modalidades de
avaliação
81,7% Calendário e Etapas ao longo do ano 81,7% Responsabilidades dos Intervenientes no
processo de avaliação e gestão do desempenho
86,7%
Critérios de Avaliação do Desempenho 95,0% Formulação e/ou avaliação dos objetivos 51,7% Avaliação das competências 68,3% Como dar feedback 58,3% Avaliação e Acompanhamento do desempenho
ao longo do ano
46,7% Conduzir as reuniões de avaliação e gestão do
desempenho
61,7% Preenchimento dos formulários de avaliação e
gestão do desempenho
81,7% Estabelecimento dos planos de
desenvolvimento
40,0% Erros de avaliação mais comuns e formas de
os contornar
50,0%
Outro 6,7%
Qual o tempo de formação para Avaliadores sobre o Sistema de Avaliação e Gestão do Desempenho da Organização? % Nenhum 5,1% Inferior a 1 dia 53,2% 1 dia 29,1% 2 dias 8,9% 3 ou mais dias 3,8%
Qual o tipo de formação ministrada?
Em sala 77,3%
E-learning 1,3%
Mista (em sala e com base em e-learning) 9,3%
Outro 12,0%
Quais os conteúdos tematizados na formação de Avaliadores sobre o Sistema de Avaliação e Gestão do Desempenho na Organização?
%*
Sistema de Avaliação e Gestão do Desempenho na Organização
80,0% Papel das Chefias na gestão das pessoas
(obter resultados, avaliar e desenvolver)
80,0% Critérios e Escalas de Avaliação e Gestão do
Desempenho
84,0% Importância das Competências na Avaliação e
Gestão do Desempenho
68,0% Definição, Controlo e Avaliação de Objetivos 58,7% Boas Práticas para a Avaliação Objetiva 74,7% Consistência e objetividade na avaliação 62,7% Reunião de Avaliação e Gestão do
Desempenho
65,3% Como Dar e Receber Feedback 64,0% Importância do Feedback na Avaliação e
Gestão do Desempenho 69,3% Estabelecimento de planos de desenvolvimento 46,7% Outro 6,7%
Quem ministra as ações de formação para avaliadores sobre e Sistema de Avaliação e Gestão do Desempenho na Organização?
%*
Direção de Recursos Humanos 83,3% Outros formadores internos 12,5% Gestores/Chefias 5,6% Consultores Externos 26,4%
Outros 2,8%
São promovidas ações periódicas, para além da formação inicial, para atualizar e rever os conteúdos e os procedimentos do Sistema de Avaliação e Gestão do Desempenho na Organização?
%
Sim 43,1%
Qual o tempo de formação para Avaliados sobre o Sistema de Avaliação e Gestão do Desempenho da Organização? % Nenhum 38,2% Inferior a 1 dia 46,1% 1 dia 11,8% 2 dias 1,3% 3 ou mais dias 2,6%
Qual o tipo de formação ministrada aos avaliados?
%
Em sala 66,7%
E-learning 3,9%
Mista (em sala e com base em e-learning) 9,8%
Outro 19,6%
Quais os conteúdos tematizados na formação dos avaliados sobre o Sistema de Avaliação e Gestão do Desempenho na Organização?
%*
Sistema de Avaliação e Gestão do Desempenho na Organização
84,8% Papel das Chefias na gestão das pessoas
(obter resultados, avaliar e desenvolver)
0,0% Critérios e Escalas de Avaliação e Gestão do
Desempenho
91,3% Importância das Competências na Avaliação e
Gestão do Desempenho
65,2% Definição, Controlo e Avaliação de Objetivos 56,5% Boas Práticas para a Avaliação Objetiva 45,7% Consistência e objetividade na avaliação 52,2% Reunião de Avaliação e Gestão do
Desempenho
65,2% Como Dar e Receber Feedback 41,3% Importância do Feedback na Avaliação e
Gestão do Desempenho 45,7% Estabelecimento de planos de desenvolvimento 43,5% Na organização, a responsabilidade da implementação prática do Sistema de Avaliação e Gestão do Desempenho é percebida como sendo:
%*
Da Direção de Recursos Humanos 81,3% Da Gestão de Topo 40,0% Das Chefias/Avaliadores 40,0% De todos os Colaboradores (Avaliadores e
Avaliados)
28,0%
Outro 1,3%
Qual a perceção dos Colaboradores da Organização sobre o Sistema de Avaliação e Gestão do Desempenho?
%
Encaram-no com abertura e de forma positiva 48,0% Aceitam o que está estabelecido 34,7% Encaram-no com indiferença 9,3% Encaram-no com resistência 8,0%
Quais as principais dificuldades sentidas pelos Avaliadores na implementação do Sistema de Avaliação e Gestão do Desempenho?
%*
Lidar com problemas de desempenho 41,3% Estabelecer objetivos e indicadores de
desempenho mensuráveis
73,3% Dar feedback construtivo aos colaboradores 41,3% Avaliar o desempenho de forma objetiva 62,7% Gerir as expectativas dos colaboradores 68,0% Utilizar as escalas de avaliação do
desempenho
17,3% Avaliar o desempenho de forma global e
integrada
29,3% Elogiar os colaboradores 9,3% Fornecer coaching para a melhoria do
desempenho
49,3% Apoiar através da implementação de planos de desenvolvimento
40,0%
Outro 6,7%
Quais as principais dificuldades sentidas pelos Avaliados no processo de Avaliação e Gestão do Desempenho?
%*
Obter feedback sobre o seu desempenho 42,7% Efetuar uma autoavaliação realista acerca do 64,0%
avaliação/classificação do desempenho através das escalas
Outro 6,7%
Com que outros sistemas e intervenções da Gestão de Recursos Humanos da Organização se relaciona o Sistema de Avaliação e Gestão do Desempenho?
%*
Formação e Desenvolvimento 93,2% Remunerações, Compensações e Benefícios 77,0% Progressão e desenvolvimento de carreira 70,3% Desenvolvimento de competências de liderança 47,3% Planeamento de Sucessões 37,8% Coaching/Mentoring 24,3% Planeamento do Negócio 12,2% Recrutamento e Seleção 40,5% Iniciativas para promover a satisfação dos
colaboradores
33,8%
Outro 6,8%
Quais os mecanismos de avaliação do Sistema de Avaliação e Gestão do Desempenho?
%*
Não existe um mecanismo de avaliação 32,4% Número/quantidade de formulários preenchidos 24,3% Qualidade de formulários preenchidos 12,2% Questionário para os Avaliadores 13,5% Questionário para os Avaliados 13,5% Análise da distribuição das
classificações/avaliações
45,9% Análise da distribuição das classificações ao
longo de vários anos
29,7% Avaliação da eficácia dos planos e ações de
desenvolvimento na melhoria das necessidades de desenvolvimento identificadas nos
colaboradores
18,9%
Opiniões dos avaliados obtidas em sessões de trabalho/focus groups
13,5% Medição do nível de melhoria no desempenho
individual
24,3% Medição de taxas de rotatividade ou absentismo 10,8% Análise de indicadores do desempenho
financeiro
13,5%
Avaliação do grau de concretização dos objetivos dos departamentos/áreas funcionais
39,2%
São utilizadas quotas ou métodos de distribuição forçada das classificações resultantes da avaliação do desempenho?
%
Sim 35,1%
Não 64,9%
Qual a eficácia do Sistema de Avaliação e Gestão do Desempenho a potenciar o desempenho da Organização?
%
Extremamente eficaz 1,4%
Eficaz 66,2%
Não muito eficaz 29,7% Extremamente ineficaz 2,7%
Quais as razões que mais contribuem para a ineficácia do Sistema de Avaliação e Gestão do Desempenho?
%*
Pouco investimento de tempo na avaliação e gestão do desempenho
45,8% Inconsistência dos processos de Avaliação e
Gestão do Desempenho
20,8% Falta de clareza acerca dos objetivos do Sistema
de Avaliação e Gestão do Desempenho
25,0% Pouca ênfase no desenvolvimento pessoal e de
carreira
54,2% Os objetivos individuais não são claramente
definidos
41,7% A ligação entre o Sistema de Avaliação e Gestão
do Desempenho e as remunerações não é clara
50,0% O processo é visto como demasiado lento e
burocrático
29,2% A Direção de Recursos Humanos não tem acesso
à informação de gestão
8,3% As competências não estão
definidas/operacionalizadas de forma exata e objetiva
41,7%
Os colaboradores de elevado potencial não são estimulados, motivados ou recompensados
41,7% Existem dificuldades associadas à utilização das
escalas de avaliação
12,5%
Outra 16,7%
Quais as principais necessidades sentidas para a melhoria do Sistema de Avaliação e Gestão do Desempenho da Organização?
%*
compromisso da Gestão de Topo
Melhorar a qualidade do feedback e do coaching providenciado pelas Chefias
81,3% Estabelecer objetivos e indicadores de
desempenho mais claros e mensuráveis
64,0% Aumentar as reuniões e momentos informais
entre Avaliadores e Avaliados sobre o desempenho
52,0%
Introduzir a avaliação 360º como elemento chave para o feedback e para o
desenvolvimento de competências
32,0%
Melhorar a eficácia da comunicação e da clareza acerca dos objetivos e benefícios do Sistema de Avaliação e Gestão do Desempenho
52,0%
Colocar mais ênfase nas competências comportamentais
22,7% Articular e integrar os objetivos com as
competências comportamentais
34,7% Aumentar a taxa de realização das reuniões
formais de avaliação do desempenho
14,7% Melhorar a rapidez e a eficácia da
sistematização da informação sobre o processo de Avaliação e Gestão do Desempenho
37,3%
Reformular e melhorar as escalas utilizadas para a avaliação do desempenho
17,3%
Outra 8,0%
A organização pretende a vir a implementar um sistema de Avaliação de Desempenho?
%
Sim 90,9%
Não 9,1%
Qual o horizonte temporal para a implementação do sistema?
%
1 ano 60,0%
2 anos 20,0%
3 anos 20,0%
Para além dos 3 anos 0,0%
Que iniciativas foram implementadas pela Organização, no âmbito do Sistema de Avaliação e Gestão do Desempenho, nos últimos 3 anos?
%*
Articulação e integração da avaliação dos objetivos e das competências
32,9% Novo mecanismo de ponderação/avaliação
global do desempenho
42,5% Relação mais direta entre a avaliação do
desempenho e a atribuição de bónus e compensações
35,6%
Planos de desenvolvimento pessoal 28,8% Balanced Scorecard 9,6% Desdobramento de objetivos em cascata 24,7% Mecanismos práticos sobre como desenvolver e
melhorar competências
17,8% Estandardização do processo de definição de
objetivos/indicadores de desempenho
34,2% Treino dos Avaliadores como coaches 15,1%
Que iniciativas pretende a Organização implementar, no âmbito do Sistema de Avaliação e Gestão do Desempenho, no próximo ano?
%*
Desenvolvimento/planeamento da carreira 35,6% Avaliação a 360º 27,4% Compromisso, adesão e responsabilização de
Avaliadores e Avaliados
41,1% Novas competências comportamentais 21,9% Mudança do formato de papel para uma
plataforma informática
34,2% Articulação e integração da avaliação dos
objetivos e das competências
24,7% Novo mecanismo de ponderação/avaliação
global do desempenho
15,1% Relação mais direta entre a avaliação do
desempenho e a atribuição de bónus e compensações
24,7%
Planos de desenvolvimento pessoal 28,8% Balanced Scorecard de objetivos 15,1% Desdobramento de objetivos em cascata 15,1% Mecanismos práticos sobre como desenvolver e
melhorar competências
24,7% Estandardização do processo de definição de
objetivos/indicadores de desempenho
15,1% Treino dos Avaliadores como coaches 45,2%
Outra 16,4%
* Somatório superior a 100% porque houve mais de uma opção escolhida.
Este estudo contou com a participação de 116 organizações, situadas em Portugal e noutros países de língua portuguesa. Nos gráficos 9 e 10 é possível encontrar uma caracterização geral das áreas de atividades destas organizações, bem como do seu número de colaboradores.
Figura 9: Área de atividade das organizações participantes
anos para implementar um SAGD. Uma empresa referiu que não pretende vir a implementar um SAGD no futuro.
Quando questionadas acerca do número de SAGD que possuem, a maioria (54,1%) refere utilizar apenas 1, sendo que 36% utiliza 2 ou mais sistemas, tendo em consideração as exigências das funções
existentes na Organização. Apresentamos no gráfico seguinte essa distribuição.
Abreu & Associados - Sociedade de Advogados RL AEP - Associação Empresarial de Portugal
Agility Transitários, Lda. Águas do Douro e Paiva, S.A. Alcatel Lucent Portugal
Alfa - Investimentos turisticos, Lda. - Corinthia Hotel Lisbon
ALP- Associação Lisbonense de Proprietários Amorim Cork Composites, S. A.
Artenius Sines PTA ASA - Cabo Verde
Associação Nacional das Farmácias Avon Cosméticos, Lda.
Banco Africano de Investimentos (BAI) - Angola Banco de Negocios Internacional
Barclays Bank, plc Bestgest, Lda
BIG - Banco de Investimento Global, S.A. Boehringer Ingelheim Portugal
Caixa Central de Crédito Agrícola Mútuo Caixa Geral de Depósitos
Cepsa Portuguesa Chep, S.A.
Ciência Viva - Agência Nacional Para a Cultura Científica e Tecnológica Cinclus, S.A. CITEX Claranet Portugal COELIMA Conforama
Construtora do Tâmega, SGPS, S.A. Cotesi, S.A.
Crisal
CTT Correios de Portugal, S.A. DHL Express Portugal, Lda. DHV
EDP Efapel
Empresa do Ramo Petrolífero – Sagio - Companhia Angolana de Gestão de Instalações Offshore EP - Estradas de Portugal, S.A.
Escola Superior de Saúde do Instituto Politécnico de Setúbal
Eurotermo - Produtos Eléctricos, Lda. FCCN
Ferpinta - Ind. Tubos de Aço de Fernando Pinho Teixeira, S.A.
Finlog
Fly White / Omni Control - Serviços Partilhados Fundação Centro Cultural de Belém
Fundação para a Divulgação das Tecnologias de Informação
Geoban SA - Sucursal em Portugal Grupo Banco Finantia
Grupo Bensaude
Instituto de Engenharia Mecânica e Gestão Industrial
Instituto de Seguros de Portugal ISJD
Itron Sistemas de Medição, Lda. J. Pinto Leitão, S.A.
José Júlio Jordão, Limitada JP Sá Couto, S.A.
Labesfal - Laboratórios Almiro, S.A. Linklaters LLP - Sucursal em Portugal Logoplaste
Longa Vida Industrias Lácteas MAHLE
Malaquias, Distribuição Alimentar, Lda. Manuel da Conceição Graça, Lda. MatCeramica - Fabrico de Louça, S.A. Mazda Motor Portugal, Lda.
Medtronic Portugal, Lda. Metro do Porto, S.A. Metso MSF Engenharia, S.A. Mundauto S.A. Nanium Natura Invicta Nav Portugal
Neutroplast, Indústria de Embalagens Plásticas, S.A.
OGMA
Polisport Plásticos, S.A. Portugal Telecom Portugen
Prado Cartolinas da Lousã, S.A. Prológica
Promosoft Financial
Ramalho Rosa Cobetar, S.A.
Redcats Portugal - Vendas À Distância, S.A. REFER, EPE
SCA Hygiene Products
SHL Portugal - People Solutions Simoldes Plasticos, S.A.
SISCOG - Sistemas Cognitivos, S.A. SITA, S.A.
Soares da Costa Serviços Partilhados Sociedade Portuguesa Cavam, S.A. Sogrape Vinhos, S.A.
SOJA
Sonils - Angola
Sugalidal - Indústria de produção de concentrado de tomate e produtos derivados
SUMOL+COMPAL, S.A. Sun Microsystems Portugal Telepizza Portugal,S.A Tim we
Toyota Caetano Transbase, S.A.
