1 GESTÃO FINANCEIRA EM COOPERATIVAS DE CRÉDITO
Serilo Kappes1
Resumo: o artigo foi desenvolvido por meio de estudo exploratório e investigativo, com a realização de diversas entrevistas e pesquisas, procurando entender e justificar as ocorrências de perdas em cooperativas de crédito e como isso reflete na sua gestão financeira, através de uma abordagem geral, bem como a análise de um caso específico, ocorrido em um determinado exercício, priorizando a análise sobre o que isso representa em sua gestão financeira, procurando medir os demais impactos nos negócios, credibilidade e perenidade da instituição, bem como o associado enxerga e de que maneira participa efetivamente desse processo (nesse sentido vamos tratar um pouco sobre a educação cooperativa e o que é necessário para melhorar e colocar em prática o que diz o quinto princípio cooperativo). Além disso verificar qual o papel do sistema, ao qual a cooperativa está vinculada, na gestão e condução do assunto, e como o Banco Central do Brasil, órgão controlador do sistema financeiro nacional, acompanha e fiscaliza essas situações .Finalizando apresentamos as conclusões e propostas para melhoria do processo de gestão, da educação cooperativa e do fortalecimento do sistema como um todo.
Palavras-chave: Perdas. Gestão. Associado. Cooperativa de Crédito
1 INTRODUÇÃO
Considerando a ocorrência de uma perda (prejuízo) expressiva ocorrida em algumas cooperativas da região, e em especial no Sicoob Ecocredi, decidimos realizar esse trabalho para analisar melhor esse tipo de ocorrência.
1 Trabalho de Conclusão do curso de Especialização em Gestão de Cooperativas de Crédito sob
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O objetivo da pesquisa foi compreender como as cooperativas de crédito efetuam a sua gestão financeira com o registro de perdas (prejuízo no exercício) e como o associado e demais segmentos envolvidos no processo participam e interagem pois, como integrantes de um sistema cooperativo, todos tem compromisso e devem participar ativamente da condução do mesmo. Essa sistemática não está totalmente clara e definida e procuramos definir o que cabe a cada ator, para que o resultado final seja alcançado e como ele deve desenvolver a sua participação.
Para atingir esse objetivo foram realizadas vinte e cinco entrevistas de coleta de dados e informações sobre o assunto, durante o período de 13.10.2017 a 15.11.2017, focando todos os públicos componentes do segmento, ou seja, colaboradores, dirigentes das singulares e das centrais, além de um do banco do sistema, além evidentemente de associados componentes da cooperativa Sicoob Ecocredi.
As entrevistas foram efetuadas das mais diversas formas, mas principalmente em conversa direta com o entrevistado, com registro direto das questões, e em outras ocasiões com a gravação de áudio e algumas em vídeo. Também foram remetidos alguns questionários para respostas via e-mail.
Os entrevistados foram: oito associados, cinco dirigentes do sistema Sicoob (um diretor do Bancoob, dois gerentes da Central SC/RS e dois presidentes de cooperativas singulares), um dirigente do Sicredi, seis gerentes e diretores do Sicoob Ecocredi e cinco colaboradores da mesma cooperativa.
Em anexo estão as principais perguntas feitas e alguns questinários respondidos.
Como resultado das entrevistas pode-se concluir que ainda existe um caminho muito grande para que o cooperativismo atinja patamares de participação dentro do sistema financeiro nacional, como o que ocorre em países como a Alemanha, França, Espanha, Canadá ou Estados Unidos sendo que hoje ele representa apenas 3% no Brasil e nos países citados fica entre 30 a 60%.
Nos últimos anos, as instituições financeiras cooperativas registraram um desenvolvimento expressivo no Brasil. Para se ter uma ideia, há mais de cinco centenas de cidades brasileiras nas quais a única instituição financeira disponível ao público é a
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cooperativa. Além disso, o segmento vem ampliando, ano a ano, sua participação no mercado. Atualmente, as cooperativas representam algo em torno de 3% da Totalidade do Sistema Financeiro Nacional. (Meinen, Enio, 2016, p. 157)
Com isto pode-se constatar que principalmente em razão da falta de uma cultura cooperativista, tanto entre dirigentes mas principalmente entre os associados, muitos ainda não diferenciam uma cooperativa financeira de uma instituição bancária tradicional. Razão pela qual as cooperativas bem como suas Confederações tais como OCB (Organização das Cooperativas Brasileira) e suas representações estaduais como a OCERGS (Sindicato e Organização das Cooperativas do Estado do Rio Grande do Sul) e OCESC (Organização das Cooperativas do Estado de Santa Catarina), Confebrás (Confederação Brasileira das Cooperativas de Crédito) e outros, tem que desenvolver um trabalho que, ao meu entender, deve começar já no currículo escolar inicial, onde deve-se incentivar as iniciativas de cooperação entre as pessoas.
Especificamente em relação tema central da pesquisa, perdas em cooperativas de crédito, confirma-se a quase total ausência de referências bibliográficas sobre o assunto e o pequeno conhecimento, quando não o desconhecimento total sobre o tema, de todas as partes envolvidas, mas principalmente do associado, que se mostra quase que indiferente ao problema. Na continuação vamos abordar mais detalhadamente os resultados das pesquisas e apresentar algumas sugestões sobre o que pode ser feito para melhorar o processo como um todo.
2 - GESTÃO COOPERATIVA
Para um melhor entendimento vamos aborda, antes, um pouco da história do cooperativismo e especialmente do ramo crédito. Em 21 de dezembro de 1844, na Inglaterra, foi fundada a primeira sociedade cooperativa de consumo organizada, a Rochdale Equitable Pioners Society Limited (Figura 1) (SICOOB CREMEF, 2017).
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Figura 1 – Pioneiros do Cooperativismo no Mundo
Fonte: Sicoob Cremef (2017)
Constituída por 28 operários tecelões, liderados por Charles Howard, a Cooperativa de Consumo de Rochdale estabeleceu duas proposições fundamentais e históricas: a primeira, de distribuir as sobras “pró-rata” das compras feitas e, a segunda, de atribuir ao capital, pela sua melhor valia, apenas uma modesta retribuição, na forma de um juro de 4% ao ano. Sua organização culminou com o lançamento de um manifesto, conclamando a todos os operários de Rochdale para se unirem a eles e participarem do empreendimento cooperativo (SICOOB CREMEF, 2017).
Ao final do primeiro ano, a Cooperativa de Consumo de Rochdale já contava com 74 sócios e o capital de 28 libras subira para 180 libras. Em 1847 a Cooperativa passou a vender também tecidos, além dos alimentos. Em 1850, comprou um moinho para reduzir o preço da farinha e, em 1853, arrendou um espaçoso armazém e abriu três filiais na própria cidade de Rochdale. Em 1855 já contava com 400 sócios e em 1881 já existiam 1.000 cooperativas de consumo na Inglaterra, associando um total de 500.000 pessoas (SICOOB CREMEF, 2017).
O cooperativismo baseia-se em valores de ajuda mútua, responsabilidade, democracia, igualdade, equidade e solidariedade. São 7 os princípios que norteiam o cooperativismo, definidos pela ACI (Aliança Cooperativista Internacional) (ACI, 2017):
Adesão Livre e Voluntária, pois são abertas a todas as pessoas que possam utilizar os seus serviços, sem discriminação; Gestão
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democrática: pois são controladas por seus membros; Participação Econômica: os associados contribuem para o capital de suas
cooperativas e controlam democraticamente; Autonomia e
Independência: pois são organizações autônomas, de ajuda mútua, controladas pelos seus membros; Educação, Formação e Informação: promovem a educação e formação de seus membros, para contribuir com o desenvolvimento da cooperativa; Intercooperação: servem de forma eficaz aos seus membros e dão força ao movimento cooperativista trabalhado em conjunto através de estruturas cooperativistas organizadas; e Interesse pela comunidade: pois trabalham para o desenvolvimento de suas comunidades (BARBOSA, 2011, p. 142).
O processo de uma cultura da cooperação no Brasil é observado desde os primórdios da colonização portuguesa. Permaneceu incipiente e foi quase interrompido durante o escravismo, porém esse processo emergiria no Movimento Cooperativista Brasileiro surgido no final do século XIX, estimulado por funcionários públicos, militares, profissionais liberais e operários, para atender às suas necessidades (SICOOB CREMEF, 2017).
O Movimento iniciou-se na área urbana, com a criação da primeira cooperativa de consumo de que se tem registro no Brasil, em Ouro Preto (MG), no ano de 1889, denominada Sociedade Cooperativa Econômica dos Funcionários Públicos e Ouro Preto. Depois, se expandiu para Pernambuco, Rio de Janeiro, São Paulo, Rio Grande do Sul, além de se espalhar nas Minas Gerais (SICOOB CREMEF, 2017).
As primeiras cooperativas de crédito tiveram Franz Herman Schulze como seu precursor, com a criação da primeira cooperativa de crédito urbana no ano de 1852, na cidade alemã de Delitzsch. Originaram-se desse movimento os Volksbank (banco do povo), voltados para as necessidades dos proprietários de pequenas empresas (comerciantes e artesãos), com grande adesão da população urbana, chegando a 183 cooperativas já em 1859, com 18.000 membros na Pomerânia e Saxônia. Tais cooperativas seguiam o modelo que passou a ser denominado Schulze-Delitzsch (Portal do Cooperativismo, 2017).
A maior diferenciação entre as cooperativas de crédito e os bancos remete a parte social. As cooperativas são formadas por pessoas e bancos por capital. Cooperativas têm o objetivo de prestar serviços aos associados e bancos o lucro.
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Nas cooperativas o controle é democrático (uma pessoa um voto) e nos bancos cada ação é um voto. O retorno financeiro em cooperativas é proporcional ao valor das movimentações e nos bancos é proporcional ao valor das ações (RODRIGUES, 2012).
O cooperativismo de crédito tem mostrado seu crescimento e sua importância, fato que fez com que a Organização das Nações Unidas (ONU), declarasse o ano de 2012 como ano internacional das cooperativas, destacando a contribuição para o desenvolvimento socioeconômico e reconhecendo o trabalho das cooperativas para a redução da pobreza, geração de emprego e integração social. O ano internacional das cooperativas teve como slogan: “Cooperativa constroem um mundo melhor”; essa frase serviu como base para as ações divulgação das cooperativas e entidades de classe (RODRIGUES, 2012).
Um dos ramos mais dinâmicos do cooperativismo no passado, brutalmente esfacelado desde meados dos anos 60 e durante toda a década de 70, o cooperativismo de crédito busca novamente ocupar seu espaço, apesar de todas as dificuldades que lhe são impostas. Tudo começou em 1902, no Rio Grande do Sul, sob a inspiração do Padre Jesuíta Theodor Amstadt que, conhecedor da experiência alemã do modelo de Friedrich Wilhelm Raiffeisen (1818-1888), para aqui a transplantou, com enorme sucesso. Foi criada em Linha Imperial, distrito de Nova Petrópolis/RS, a 1ª Cooperativa de Crédito da América Latina, a SICREDI Pioneira RS, atualmente uma das maiores do país e na época denominada “Caixa de Economia e Empréstimos Amstad“. Esse modelo aplicava-se, preferencialmente, junto a pequenas comunidades rurais ou pequenas vilas. Fundamentava-se na honestidade de seus cooperados e atuava basicamente junto aos pequenos produtores rurais. Não dava importância ao capital dos cooperados. Toda movimentação financeira era feita através de depósitos, que recebiam uma pequena remuneração. Admitia que qualquer pessoa nele depositasse suas economias. Com as sobras eventualmente apuradas, criava reservas para enfrentar, com mais segurança, momentos de incerteza. Esse segmento do cooperativismo conseguiu um grande desenvolvimento no Rio Grande do Sul, desde sua implantação,
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chegando, inclusive, a dispor de uma cooperativa central com mais cinquenta cooperativas singulares a ela filiadas. (Portal do Cooperativismo Financeiro, 2017).
Depois disso o cooperativismo de crédito passou por diversos momentos no Brasil, dos quais destaco o ano de 1932, com a edição do Decreto do Poder Legislativo nº 22.239, que regulamentou a criação de Cooperativas Centrais e 4 tipos de Cooperativas de Crédito Singulares; o surgimento do Banco Nacional de Crédito Cooperativo em 1951; e, talvez o acontecimento mais importante, em 1971 foi sancionada a Lei 5764/71, regulamentando todo o processo, desde a constituição, funcionamento, capital, etc.
Mais recentemente tivemos a Lei Complementar 130/2009 e a Resolução 4434/2015, que atualizam e modernizam diversas situações, como por exemplo permitindo que todas as cooperativas passem a atuar como de livre admissão de associados, ao invés de serem segmentadas por vínculos de classe ou natureza, o que amplia a possibilidade de crescimento e expansão das mesmas.
Para um melhor entendimento desse processo vamos dividir o assunto em alguns tópicos, conforme a seguir:
2.1 EDUCAÇÃO COOPERATIVA
Percebe-se claramente que não temos uma cultura de cooperativismo, que os currículos de nossas escolas, raramente, têm referência sobre isso, motivo pelo qual as próprias cooperativas estão criando programas e maneiras de fazer com que nossos jovens cresçam conhecendo os princípios e possam praticar os mesmos em suas vidas. Um ótimo exemplo é o programa desenvolvido pela Sicredi Pioneira, com sede em Nova Petrópolis, que são as Cooperativas Escolares. Juntamente à Casa Cooperativa de Nova Petrópolis, a Sicredi Pioneira RS, através do programa "A união faz a vida", apoia o projeto das Cooperativas Escolares da região. O projeto estimula os jovens a realizarem todo o processo de planejamento, fundação, definição de produto, produção e venda. Os aprendizados dentro de uma cooperativa escolar formam muito mais do que futuros gestores e líderes de comunidade, formam cidadãos mais
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solidários, que respeitam os princípios do cooperativismo. (SICREDI PIONEIRA 2017).
Outro programa que merece destaque é do Sicoob São Miguel, o Sicoobito, um gibi criado em 2010 e que segundo o seu criador, Blásio Spaniol, “é um investimento direto na comunidade, em crianças e adolescentes para desenvolver a cultura da cooperação, permitir a percepção de valores que dão base a uma boa formação e desenvolvimento do ser humano para a cidadania”. A revista é distribuída para todas as escolas do município e colocada à disposição de todas as demais cooperativas para que façam o mesmo trabalho. Recentemente a OCB lançou o movimento intitulado SomosCoop que visa fazer com que o cooperativismo no Brasil, através das cooperativas, cooperados e integrantes do sistema OCB, se unam para tornar o cooperativismo conhecido e reconhecido na sociedade. Dessa forma busca despertar as pessoas para a relevância que o cooperativismo pode ter e com isso fazer com que, os que abraçam a causa, sintam orgulho disso e que passem para o parente, vizinho, etc.
Com certeza num futuro próximo essas iniciativas começarão a produzir resultados que, além de termos uma geração de pessoas melhores, farão que as cooperativas de crédito atinjam um percentual bem mais significativo dentro do sistema financeiro nacional e dessa forma fazer com que haja uma distribuição de renda mais adequada, maior interesse pela comunidade, incentivo ao estudo e formação das pessoas, num sistema onde todos ganham. Por tudo isso, chegou a hora de somarmos esforços e agirmos conjuntamente. Uma nova geração de dirigentes e executivos que atua nas instituições financeiras cooperativas vem dialogando e participando dos processos de forma colaborativa, sem barreiras e preconceitos, unindo resiliência e poder de argumentação para trazer modernidade ao sistema. (MEINEN, ENIO, 2016, p. 167)
2.2 SICOOB ECOCREDI
Como a pesquisa é baseada no Sicoob Ecocredi vamos fazer um breve histórico sobre a mesma. O deputado estadual Fixinha foi quem lançou a ideia de se constituir uma cooperativa de crédito na região e essa proposta foi
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encampada pelos empresários locais e principalmente pelos sindicatos das indústrias de calçados de Três Coroas e Igrejinha.
O processo de constituição iniciado em 2007 foi completado em 2010, com a inauguração, em 12.04.10 da primeira unidade em Três Coroas, com seis colaboradores.
Próxima de completar oito anos de atividade a cooperativa teve um crescimento muito acima do esperado, pois irá inaugurar em junho de 2018 sua sétima unidade, em Sapiranga, contando hoje com mais de 100 colaboradores e 8.500 associados. Essa rápida expansão gerou uma falta de controle mais adequada, gerando um prejuízo considerável no ano de 2016, mas que hoje já está totalmente absorvido e referendado em assembleia.
2.3 – ASSEMBLÉIA GERAL
A assembleia geral é o órgão máximo de diversas entidades ou empresas como, por exemplo, sociedades anônimas, condomínios, clubes sociais ou esportivos, fundações e de cooperativas, tanto de crédito como dos demais ramos. Dessa forma, numa cooperativa de crédito, a assembleia geral é responsável pelas decisões em relação a aprovação de fatos passados, bem como sobre o futuro da entidade. As decisões tomadas devem ser acatadas por todos os cooperados, mesmo os ausentes ou discordantes, sempre prevalecendo a opção da maioria em benefício do coletivo.
Mas novamente nos falta uma cultura cooperativista e participativa, pois a presença em assembleias normalmente é muito pequena.
A assembleia será constituída pela reunião de pelo menos dois terços do número de associados, primeira convocação; pela
metade mais um dos associados, em segunda convocação e pelo número mínimo de 10 associados, na terceira e última convocação (artigo 40, incisos I, II, III da Lei 5764/71).
Vejamos, então, que numa cooperativa de crédito com 30 mil associados, sendo que cada um tem um voto, independente do capital, apenas 10 associados podem decidir, da forma que melhor entenderem, e todos os demais terão que
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acatar as decisões tomadas. Por esse motivo o associado como dono do negócio tem o dever de participar das assembleias, pois do contrário corre o risco de ter que acatar atitudes e aceitar parâmetros com os quais não concorda, mas como a assembleia é soberana, o que foi decidido prevalece.
Dentro das entrevistas realizadas, onde se colocavam perguntas sobre porquê de participar ou não nas assembleias e o que isso representa, bem como de pesquisas junto a cooperativas sobre a presença em assembleia, percebe-se que o associado ainda não se enxerga como dono e corresponsável e precisando participar das decisões da assembleia.
Como exemplo vou citar o histórico de assembleias realizadas pelo Sicoob Ecocredi onde, aconteceram nos últimos anos, cerca de dez assembleias, sendo que a presença de associados ficou entre 70 a 2.000.
Qual a razão de tamanha diferença de números entre a maior e a menor? Muito simples: a assembleia que teve aproximadamente 2.000 associados foi realizada com o sorteio de cinco veículos zero quilometro, sendo que outras que igualmente tiveram uma participação mais efetiva contaram com sorteios diversos e até jantares livres.
A ordem do dia não parece ser o que atrai o associado, nem para saber o resultado do ano, onde ele pode saber sobre um resultado que vai lhe trazer ganhos ou ser comunicado de que vai ter que botar a mão no bolso para cobrir perdas ocorridas e que não puderam ser cobertas com as reservas existentes, ou para eleger os novos membros dos conselhos, as pessoas que passarão a ser responsáveis pela condução dos processos que vão definir os próximos anos da cooperativa.
A última assembleia geral ordinária – AGO, que tratou das perdas ocorridas no ano de 2016 que foram de um volume expressivo que poderiam, inclusive, comprometer todo o futuro da cooperativa, a presença de associados não alcançou 2%, pois não havia nenhum atrativo extra, embora tenha sido feito um amplo trabalho de divulgação, quer pessoal, no atendimento diário dentro das agências, via e-mail, site da cooperativa e até através de carros de som, que passavam nas principais vias das cidades, informando sobre a realização da assembleia.
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Nas entrevistas, quando dos questionamentos sobre presença nas assembleias, os associados que não foram disseram que confiam no trabalho dos conselhos e diretoria e que já tinham tomado conhecimento do resultado pela presença em reuniões preliminares ou mesmo junto aos seus gerentes e, dessa forma, não viam necessidade de estarem presentes.
O diretor do Bancoob, Enio Meinem, um dos nossos entrevistados diz em trecho das respostas: “o cooperado deve conhecer as circunstâncias das perdas na maior amplitude possível, lembro que que um dos valores mais relevantes (talvez o mais relevante) do cooperativismo é a transparência. Sem isso, não há confiança e o empreendimento não se sustenta”.
Isso reforça a necessidade, já descrita anteriormente, de que a cultura cooperativista precisa ser trabalhada continuamente.
Exatamente em função do atual cenário da educação no Brasil, torna-se necessária a priorização da educação cooperativista, não apenas para educar financeiramente o cooperado mas, principalmente, conscientizá-lo a respeito da sua relação com a sociedade cooperativa, seus direitos e deveres. Um associado bem informado e consciente de seus direitos e deveres reforça os aspectos de controle e fiscalização, à medida que, quanto maior o seu envolvimento, maior será o seu engajamento. Por sua vez, quanto mais engajado for o associado, maior será o desenvolvimento da própria sociedade cooperativa, em bases sustentáveis, seja pelo seu poder de arregimentar novos cooperados ou, simplesmente, pelo interesse em acompanhar e participar do dia a dia da instituição. (Bastos, Alexandre Martins,artigo 2016 Sescoop)
2.4 – GOVERNANÇA COOPERATIVA
Com base nas entrevistas, principalmente com dirigentes de singulares, ainda se percebe certa dificuldade em adotar alguns preceitos e parâmetros estabelecidos pelos normativos, basicamente em relação a segregação de poderes pois muitas cooperativas tem uma estrutura montada de algumas décadas e dentro do novo modelo isso muda radicalmente.
Por ser um movimento que busca aceitação e sustentação, e em múltiplas dimensões (financeira, social e ambiental), o cooperativismo logo percebeu a necessidade de alinhar seus valores e princípios são as melhores práticas da governança corporativa das instituições privadas. Mas, para não ferir o DNA do segmento, foi necessário realizar algumas adaptações. A partir daí, nasceu a chamada “governança cooperativa”
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neologismo criado para mostrar que, dentro de uma cooperativa, as boas práticas de governanças devem ultrapassar os pilares da transparência, da equidade (senso de justiça), da prestação de contas e da responsabilidade corporativa. Para vivenciar uma “governança cooperativa” é necessário não só absorver os valores já convencionados como primar, ainda, pela educação cooperativista do quadro social e pela autogestão – “processo pelo qual os próprios cooperados, de forma democrática e por meio de organismos de representatividade e autoridade legítimos, assumem a responsabilidade pela direção da cooperativa e pela prestação de contas da gestão, tornando-se responsáveis pelas consequências de suas ações e omissões”. (OCB/BACEN, 2016, p.84)
A criação da diretoria executiva e a consequente separação de funções e membros, ou seja, no novo modelo um conselheiro de administração não pode mais fazer parte da diretoria, processo que ainda está em andamento e deve estar concluído até 2019 está causando uma dificuldade nas cooperativas mais antigas, pois nesse sistema os presidentes perdem grande parte do poder e não atuam mais no operacional da singular, sendo que aos conselheiros cabe o estabelecimento das diretrizes estratégicas e a diretoria executiva a execução das mesmas.
A adoção da governança cooperativa, com a observância dos pilares básicos, também vai facilitar o desenvolvimento e a competitividade das cooperativas bem como contribuir para a sustentabilidade e perenidade do modelo, além de aprimorar a participação do cooperado no processo decisório e no dia a dia da cooperativa.
Em todas as instituições financeiras, cooperativas de crédito entre elas, perdas são inerentes ao ramo pois o risco em não receber um crédito, consequentemente gerando um resultado negativo, faz parte do negócio.
Na pesquisa, onde a pergunta era porque ocorrem perdas em cooperativas de crédito, foram citadas diversas causas para o surgimento de perdas, como crises econômicas, fenômenos da natureza (granizo, vendaval, chuvas em excesso, etc.), mas a efetivação da perda ocorre com o não pagamento de operações de crédito, que ainda podem ter sido analisadas incorretamente ou terem sido concedidas de maneira equivocada ou, inclusive, serem fraudulentas.
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As perdas quando originadas no crédito, são decorrentes das despesas de provisões que são necessárias para as inadimplências incorridas. Nesses casos, os fatores que podem ter provocado as perdas são inúmeros. (SOUZA, João Batista Loredo de & MEINEN, Enio, 2010, p.282).
O inspetor do Sicoob Central SC/RS, Marcelo Correa Medeiros, diz em um de seus trechos da entrevista: “A adequada gestão do crédito nas cooperativas financeiras é fator decisivo para a segurança, rentabilidade e continuidade dos empreendimentos cooperativos. Assim como qualquer outra área da gestão empresarial, o crédito deve ter um processo de planejamento e gestão, com o objetivo de realizar o adequado atendimento as necessidades dos associados e minimizar ou mitigar o risco de crédito. Esse risco consiste basicamente na possibilidade de não recebimento dos valores emprestados pela instituição financeira”.
Outro fator que teve destaque na pesquisa, e que segundo os entrevistados poderia ter evitado ou ao menos diminuído perdas ocorridas, são os controles internos que se forem atuantes e proativos conseguem detectar antecipadamente possíveis situações que possam gerar problemas futuros como, por exemplo, a ausência de registro das garantias, guarda correta da documentação pertinente a operação, etc.
Uma vez acontecida a perda e, no caso específico da pesquisa em um montante expressivo e causada pela crise econômica que vem atingindo o país e mais especificamente a região calçadista dos vales dos Sinos e Paranhana, bem como por fatores administrativos internos com diversas operações irregulares, surge o momento de comunicar o associado desse fato.
Para os casos fortuitos, quando a perda decorre de problemas de má administração, a apresentação das perdas é um dos piores momentos para os administradores, pois a perda é materialização do que pode ser entendido como a comprovação da ineficiência e ineficácia administrativa. O que acontece em muitos casos é a administração querer mascarar a situação, evitando o reconhecimento contábil das perdas e o consequente desgaste na assembleia. Essa atitude é altamente condenável, pois quando as auditorias e a autoridade supervisora detectarem o problema, as consequências poderão ser extremamente desagradáveis. (SOUZA, João Batista Loredo de & MEINEN, Enio, 2010, p.285).
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Na nossa pesquisa a cooperativa, onde nas entrevistas a principal pergunta relativa ao assunto era como você ficou sabendo das perdas na cooperativa, dentro do princípio de transparência constante da governança cooperativa, adotou todos os procedimentos para corrigir os problemas detectados, comunicando o fato as entidades supervisoras, quer a Central SC/RS, que por sua vez fez a comunicação BANCO Central do Brasil, bem como realizando reuniões prévias a realização da assembleia geral, para esclarecer os questionamentos dos associados e informando-os das providências tomadas, além do procedimentos do que estava sendo feito para evitar novas ocorrências semelhantes.
Outra providência adotada tão logo detectado que aconteceriam as perdas no ano e que as mesmas iriam gerar desenquadramento em índices patrimoniais, como o de Basiléia, o que obrigaria o pagamento das perdas pelos associados, foi a busca de alternativas, sendo criado um fundo de capitalização voluntária, onde o associado teria que aportar determinado valor com uma remuneração abaixo do normal do mercado, sem prazo definido de resgate, que seria de no mínimo dois e no máximo quatro anos mas em contrapartida ele teria direito a aplicar três vezes esse mesmo valor em uma aplicação com rendimento de 110%. Esta medida teve a imediata adesão de grande número de associados, captando quase o dobro do valor mínimo necessário, restabelecendo os indicadores fazendo com que as perdas pudessem ser compensadas com o resultado de exercícios futuros, não onerando o associado. Tal postura foi fundamental para que na realização da AGO de 2017 o assunto praticamente não tivesse mais necessidade de grande debate e que fosse aprovado por unanimidade.
3 CONCLUSÕES
Podemos concluir que não existe um manual pronto que ensine os dirigentes das cooperativas a efetuar a gestão financeira, principalmente em períodos pós perdas no ano anterior pois, cada situação é diferente, assim como cada cooperativa tem estrutura diferenciada, sendo que muitas ainda não tem implantado o novo modelo de governança definido pelo Banco Central do Brasil,
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composto por Diretoria Executiva e Conselho de Administração, cada um com funções bem definidas, sendo o primeiro operacional e o segundo estratégico, e isso dificulta uma parametrização dos processos.
Por outro lado se constata que o Brasil, pelas suas inúmeras dificuldades estruturais e políticas mas principalmente pelo fraco padrão educacional existente, faz com que tenhamos cooperados que ainda não conseguem se situar exatamente no seu papel de donos do negócio, fazendo com que não se sintam na necessidade de comparecerem as assembleias gerais e efetivamente fazer valer o seu direito.
Nesse sentido, as próprias cooperativas e seus órgãos representativos estão tendo iniciativas para que os princípios cooperativos sejam disseminados e que a população enxergue a diferença de uma instituição financeira tradicional para uma cooperativa financeira, criando programas específicos de educação em convenio com escolas e universidades, que irão gerar novos líderes para o setor e que tendem a fazer com a cultura cooperativista seja conhecida por todos.
Dentro do cenário político atual, a frente parlamentar de defesa do cooperativismo conseguiu uma grande vitória pois, após alguns reveses nos últimos anos como a implantação da tributação do IOF adicional sobre operações de crédito com cooperativas que era um grande diferencial em relação as demais instituições financeiras e, depois de quase sete anos de tramitação, se conseguiu finalmente, a aprovação do PL 100/2011 que permite que as prefeituras municipais e seus órgãos e autarquias, possam ter contas correntes e aplicações em cooperativas de crédito. Isso veio em benefício de todos os municípios mas especialmente de cerca de uma dezena deles, onde a cooperativa de crédito era a única instituição financeira local e, apesar disso, tinham que se deslocar até um município vizinho para movimentar seus recursos financeiros em um banco oficial.
Uma medida para o fortalecimento do cooperativismo de crédito no Brasil seria a unificação de sistemas cooperativos, como por exemplo o Sicoob, Sicredi e Unicred, que resultaria numa instituição extremamente forte, com cerca de 10 milhões de associados e uma grande rede de atendimento. Mas como isso, nos
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dias de hoje, se mostra muito difícil em razão de disputas pessoais e políticas internas de cada sistema que poderiam, como um exemplo de intercooperação, realizar alguns procedimentos de forma conjunta como compartilhar a rede de terminais de saque, os sistemas de TI e alguns programas, gerando um ganho de escala significativo para cada um e, principalmente, trazendo uma série de vantagens para os associados.
Como podemos ver o cooperativismo de crédito no Brasil ainda tem um longo caminho a ser trilhado para chegar próximo de patamares existentes na Europa e América do Norte, mas vem demonstrando força e crescendo em índices bem acima do sistema financeiro tradicional e, com o desenvolvimento de todos os projetos em andamento, certamente atingirá uma participação mais expressiva nos próximos anos.
17 REFERÊNCIAS
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BARBOSA, Letícia Cristina Bizarro; NAMI, Marcio Roberto Palhares. Economia Social e Cooperativismo na Atual Realidade Econômica. Livro digital. Design instrucional Carmelita Schulze – Palhoça: UniasulVistual, 2011. 142p.
COELHO, Ricardo. Um Cobertor de Resultados Cada Vez Mais Curtos: Agravamento da Provisão e Perdas. Visão Comercial Para Cooperativismo de Crédito, Curitiba, Edição 07, p. 43, mar. 2017.
MEINEN, Enio e PORT, Marcio. Cooperativismo Financeiro Percurso Histórico, Perspectivas e Desafios. Brasília: Confebras, 2014.
MEINEN, Enio e PORT, Marcio. O Cooperativismo de Crédito Ontem, Hoje e Amanhã. Brasília: Confebras, 2012.
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PORTAL DO COOPERATIVISMO FINANCEIRO, 2017, História do
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de 2012. Disponível em:
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SOUZA. João Batista Loredo de & MEINEN, Enio. Cooperativas de Crédito: Gestão Eficaz. Brasília: Confebras, 2010.
SISTEMA OCB, Somos Todos Cooperativismo. Disponível em: <http://www.somos.coop.br>. Acesso em 11.02.2018.
19 Anexos:
Xxxxxxx –Gerente PA de xxx 23.10.2017 PERDAS EM COOPERATIVAS DE CRÉDITO:
Na sua visão porque acontecem perdas em cooperativas de crédito? Acredito que foi devido à má índole de colaboradores específicos e sem interesse/conhecimento do cooperativismo, além de falta de controles internos da cooperativa, aprovação de limites considerando o relacionamento com o gerente que “trouxe” associados vindos de instituição bancária.
Como você ficou sabendo das perdas da Ecocredi? Fiquei sabendo por trabalhar na instituição.
Na sua percepção como foi a reação do associado frente a essas perdas? O impacto ocorreu principalmente com investidores que ficaram com medo de ter que pagar as perdas.
O que pode ser feito para evitar novas ocorrências?
Acredito que com controle interno dos processos, tomada de decisão em cima de fatos, um sistema mais automatizado e uma cultura cooperativista iria auxiliar neste processo.
Como você avalia o processo de reestruturação da Ecocredi em razão das perdas acontecidas?
Percebo uma melhora na segurança para o associado e colaboradores, porém ainda com desconfiança e demora no retorno para associados. Setores de suporte com poucas pessoas e com muitas demandas para auxiliar nos processos da ponta.
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Entrevista com dirigente de cooperativa que já atuou em duas instituições de sistemas diferentes:
Porque ocorrem perdas em cooperativas de crédito?
Acontecem, em grande parte pelo método de concessão de crédito (onde existem estruturas e práticas inadequadas), políticas criadas por cada cooperativa individualmente. Hoje não mais tanto, mais antigamente mais pelo conhecimento do associado ao invés de uma análise melhor da capacidade de pagamento e avaliação dos dados financeiros, o crédito se concedia pelo histórico e caráter que são importantes mas, que tem que ser analisados juntamente com as demais variáveis.
Somente por esses motivos?
Ausência de uma área de controles internos mais rigorosos, que faça um acompanhamento detalhado e efetivo, além de processos mais adequados no geral, que comecem já na hora do cadastro inicial e tenha um acompanhamento permanente.
A falta de preparo profissional, pois a maioria dos colaboradores entra nas cooperativas sem experiência, e uma área de compliance deficiente igualmente podem gerar perdas.
Outra situação é a falta de intercooperação entre os diferentes sistemas cooperativos, pois hoje existe muita disputa entre os mesmos, e algumas informações não são repassadas as coirmãs que podem acarretar perdas em operações futuras. Deve haver uma troca de experiências e informações de forma permanente.
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Sim podem ocorrer por fatores como crise econômica (como a que estamos passando nos últimos anos), desemprego, aumento do endividamento, bem como sazonalidade de produtos e até de intempéries da própria natureza (chuvas em excesso, granizo, seca, etc.).
Quais situações da espécie foram vivenciadas na suas atividades?
Passei em 2007 por uma situação de perdas, no Sicredi Nordeste, basicamente ocorridas na produção de arroz e no município de Santo Antonio da Patrulha, em função de preço do produto e de algumas operações mal concedidas.
Em 2016 no Sicoob Ecocredi, especificamente no PA de Novo Hamburgo, foi identificado um processo fraudulento de concessão de crédito, que gerou um valor expressivo em perdas.
Como ocorreram as reações as perdas dos dirigentes dessas cooperativas?
Na primeira experiência ocorreu uma intervenção da central, com o afastamento dos diretores e nomeação de novos dirigentes, precisando efetuar um plano de adequação.
No segundo processo ocorreu uma comunicação a central e determinado uma investigação administrativa, que resultou na demissão de 80% do quadro de funcionários do PA de Novo Hamburgo e ocorreu um processo de transparência na comunicação do motivo das perdas e o do ocorrido.
E quanto a reação dos associados?
Na Sicredi Nordeste, depois do resultado negativo, houve uma procura muito grande dos associados as agências para pedirem demissão, mas em razão do bom relacionamento dos gerentes com os associados a grande maioria permaneceu.
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A ação conjunta entre conselho, diretoria e colaboradores, por causa da credibilidade da instituição na região, ao invés de solicitações de demissões houve um incremento de novos associados e não ocorreram saques significativos e ao contrário ocorreu o aporte de recursos no Fundo de Capitalização Voluntária, que foi criado para fortalecer o capital da cooperativa, atingindo dessa forma o índice de Basiléia e não necessitando com isso cobrar nenhum valor do associado.
Qual o papel dos respectivos sistemas nesse processo?
No primeiro caso o papel da central deveria ter sido de ter efetuado uma auditoria mais forte nas operações de crédito, sendo que após as perdas efetuou um aporte de recursos para reestruturação, não necessitando, dessa forma, de que os associados fossem chamados a cobrir a perda.
A Central do Sicoob efetuou um papel de apoio em todas as etapas, mas o Bancoob efetuou o bloqueio de várias linhas de crédito, o que resultou em dificuldades com os associados, num primeiro momento, o que só foi superado com a colocação de garantias nos limites.
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Xxxxx –COLABORADOR PA IGREJINHA – 17.10.2017
PERDAS EM COOPERATIVAS DE CRÉDITO:
Na sua visão porque acontecem perdas em cooperativas de crédito? Na minha visão, nas cooperativas de crédito acontecem perdas devido primeiramente a ser um risco dos negócios financeiros, que contemplam acertos e erros. As cooperativas têm um vínculo diferenciado com seus tomadores e demais associados, muitas vezes criando vínculos, deixando a análise de concessão de crédito afetada por questões emocionais, pois as cooperativas têm, em sua maioria, o interesse no sucesso do associado, no êxito nos seus negócios e vida financeira.
Como você ficou sabendo das perdas da Ecocredi?
Fiquei sabendo das perdas da Ecocredi através das explanações da Diretoria, dos Gerentes, da Captação do Fundo de Capitalização Voluntária, e através da Assembleia Geral Ordinária, de forma bastante transparente.
Na sua percepção como foi a reação do associado frente a essas perdas? Na minha percepção, os associados ficaram bastante assustados, devido a expressividade dos números negativos apresentados. Houveram associados parceiros da Ecocredi, que após uma boa explanação e conversa, continuaram suas movimentações normalmente, acreditando na recuperação do prejuízo. Houveram também aqueles que, em tom de recuo, desaceleraram seus negócios e investimentos conosco, preocupados com maiores perdas financeiras próprias. Buscamos na Ecocredi associados parceiros, que queiram cooperar com a Cooperativa, assim como a Cooperativa coopera com ele e com a sociedade onde está inserido, porém, isto é fatia de mercado. Sempre operaremos também com pessoas que estão apenas buscando um serviço
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financeiro mais acessível e diferenciado, não interessados com o envolvimento e desenvolvimento da Cooperativa e do meio em que está inserida.
O que pode ser feito para evitar novas ocorrências?
Para evitar novas ocorrências, acredito que deva ser dado foco desde o processo inicial, desde a contratação do novo colaborador, até a preparação de colaboradores que já possuam a cultura da Cooperativa para ocupação de cargos de maior responsabilidade, e continuando durante o seu desenvolvimento, buscando identificar traços de caráter e ética, ou falta destes. Os controles internos, as auditorias regulares, a limitação de acessos sistemáticos, contribuam com a minimização de riscos. A preparação das Áreas de Crédito, de Cadastro, de Controles Internos, Recuperação de Crédito, Patrimônio, Comitê de Política de Segurança da Informação, é de extrema importância, pois todas estão envolvidas diretamente com o assunto. A presença dos Conselheiros, Presidentes, nos PAs, influencia os colaboradores, os associados, e dá insumo para acompanhamento e análise da idoneidade dos envolvidos no processo de tomada e concessão de crédito.
Como você avalia o processo de reestruturação da Ecocredi em razão das perdas acontecidas?
Eu avalio o processo de reestruturação da Ecocredi como promissor. Tenho certeza que alcançaremos os resultados propostos a curto, médio e longo prazo. A Cooperativa vem amadurecendo, crescendo e se desenvolvendo. A reestruturação por si só, aconteceria naturalmente, mas em ritmo desacelerado em comparação a rapidez do mercado e dos interesses maléficos de fraudadores, e da instabilidade econômica que envolve os inadimplentes. As perdas são negativas, porém, precisamos tirar proveito delas em forma de aprendizagem, a evitar passar pelas mesmas dificuldades e repetir os mesmos erros.
