Treinamento & Desenvolvimento

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Prof. Sergio Enabe

Professora:

Maria Laura

2o. Semestre 2010

INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO

CURSO: Administração Site: www.posgrad.net

DISCIPLINA: Administração de Pessoas

Treinamento

&

Desenvolvimento

Material elaborado por:

prof. Sergio Enabe

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Treinamento

 Conceito de Treinamento

 Processo de Treinamento

 Mapeamento de Competências

 Diagnóstico das Necessidades de Treinamento

 Execução do Programa de Treinamento

 Tipos de Treinamento

 Técnicas de Treinamento

 Avaliação do Programa de Treinamento

 Tendências do Treinamento

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 Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a

serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos influenciando seus comportamentos.

 Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles

necessitam para desempenhar seus cargos.

 Treinamento é o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado com as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar suas principais habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos.

 Treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança relativamente permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade de desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma mudança de habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isso significa mudar aquilo que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes perante o seu trabalho ou suas interações com os colegas ou supervisor.

 Treinamento é o processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemática e

organizada, por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e competências em função de objetivos previamente definidos.

Dicas

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Dicas

Indicadores de Necessidade de Treinamento

Além dos métodos de levantamento de necessidades, existem indicadores que apontam necessidades futuras (a priori) e passadas (a posteriori), a saber:

Indicadores a posteriori. São os problemas provocados

por necessidades de treinamento ainda não atendidas, como:

1. Problemas de produção, como: 1. Baixa qualidade de produção 2. Baixa produtividade

3. Avarias freqüentes em equipamentos e instalações 4. Comunicações deficientes

5. Elevado número de acidentes no trabalho 6. Excesso de erros e de desperdício

7. Pouca versatilidade dos funcionários

8. Mau aproveitamento do espaço disponível 2. Problemas de pessoal, como:

1. Relações deficientes entre o pessoal 2. Número excessivo de queixas

3. Mau atendimento ao cliente 4. Comunicações deficientes 5. Pouco interesse pelo trabalho 6. Falta de cooperação

7. Erros na execução de ordens

Indicadores a priori. São eventos que, se

acontecerem, provocarão futuras necessidades de treinamento, facilmente previstas, como: 1. Expansão da empresa e admissão de novos empregados

2. Redução do número de empregados

3. Mudança de métodos e processos de trabalho 4. Substituições ou movimentação de pessoal 5. Absenteísmo, faltas, licenças e férias de pessoal

6. Mudanças nos programas de trabalho ou de produção

7. Modernização dos equipamentos e novas tecnologias

8. Produção e comercialização de novos produtos ou serviços

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Dicas

Avaliação dos Resultados do Treinamento

A avaliação dos programas de treinamento pode ser feita em quatro níveis: 1. Avaliação no nível organizacional:

1. Aumento da eficácia organizacional 2. Melhoria da imagem da empresa 3. Melhoria do clima organizacional

4. Melhor relacionamento entre empresa e

funcionários

5. Melhor atendimento ao cliente 6. Facilidade de mudanças e inovação 7. Aumento da eficiência

8. Envolvimento dos gerentes nas práticas de

Treinamento

3. Avaliação no nível dos cargos:

1. Adequação das pessoas aos requisitos exigidos

pelos cargos

2. Melhoria do espírito de grupo e da cooperação 3. Aumento da produtividade

4. Melhoria da qualidade

5. Redução do índice de acidentes no trabalho 6. Redução do índice de manutenção de máquinas

e equipamentos

2. Avaliação no nível de recursos humanos: 1. Redução da rotatividade e absenteísmo do

pessoal

2. Aumento da eficácia individual e grupal dos

empregados

3. Elevação dos conhecimentos das pessoas

4. Mudanças de atitudes e comportamentos das

pessoas

5. Aumento da competência das pessoas

6. Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT)

4. Avaliação no nível de treinamento: 1. Alcance dos objetivos do treinamento

2. Retorno dos investimentos efetuados em

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O

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Dicas

Definição de Desenvolvimento, Treinamento e Educação

 Desenvolvimento organizacional. É o conjunto organizado de ações focadas na aprendizagem (intencionais

e propositais) em função das experiências passadas e atuais, proporcionadas pela organização, dentro de um específico período, para oferecer a oportunidade de melhoria do desempenho e/ou do crescimento humano. Inclui três áreas de atividades: treinamento, educação e desenvolvimento.

 Desenvolvimento gerencial: É o conjunto organizado de ações educacionais no sentido de desenvolver habilidades e competências gerenciais, como liderança, motivação, condução de equipes e, sobretudo, gestão dos processos de GP.

 Desenvolvimento pessoal. São as experiências não necessariamente relacionadas com o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e crescimento profissional.

 Treinamento. São as experiências organizadas de aprendizagem e centradas na posição atual da organização. O treinamento deve aumentar a possibilidade do funcionário desempenhar melhor suas atuais responsabilidades.

 Educação. É o conjunto holístico das experiências de aprendizagem que preparam a pessoa para enfrentar a vida e se adaptar aos desafios do mundo atual.

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Há muitos métodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem técnicas de desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo (como rotação de cargos, posições de assessoria e atribuições de comissões) e fora do cargo (como cursos e seminários, exercícios de simulação e treinamento fora da empresa). Os principais métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual são:

Os dois tipos de métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo são:

1. Rotação de cargos. 2. Posições de assessoria. 3. Aprendizagem prática. 4. Atribuição de comissões.

5. Participação em cursos e seminários externos. 6. Exercícios de simulação.

7. Treinamento (outdoor) fora da empresa. 8. Estudo de casos.

9. Jogos de empresas.

10. Centros de desenvolvimento internos. 11. Coaching.

1. Tutoria ou mentoring.

2. Aconselhamento de funcionários.

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O

sistema de desenvolvimento de carreiras.

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P

rincipais ferramentas de avaliação de carreiras.

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Dicas

Algumas Definições de DO

 Desenvolvimento Organizacional é um esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido

de melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação organizacional, particularmente através de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional – com ênfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporárias e cultura intergrupal – com a assistência de um consultor-facilitador e a utilização da teoria e tecnologia das ciências do comportamento, incluindo ação e pesquisa.

 DO é a aplicação dos conhecimentos das ciências comportamentais no esforço de longo prazo de

melhorar a capacidade da organização de confrontar-se com as mudanças no ambiente externo e aumentar suas habilidades na solução de problemas.

 DO é um conjunto de intervenções planejadas de mudança construído sobre valores humanísticos e

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1.Entendimento e

Planejamento

da Transformação

Organizacional

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Entendendo a Transformação Organizacional

• TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL

: Qualquer mudança de natureza

estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outro

componente capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da

organização.

• “Mudança organizacional envolve

o esforço de alteração dos modos

de cognição e ação para

possibilitar à organização tirar

vantagens de oportunidades ou

superar desafios ambientais”

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Diagnóstico para Mudança: Antes de Mais Nada...

1. Sabemos aonde estamos ?

2. Sabemos aonde queremos ir ?

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Processo de Mudança Planejada: Diagnóstico do

“GAP”

• Mudanças Organizacionais são

usualmente quantificáveis e

passíveis de verificação e

previsão. Portanto, podem ser

planejadas e controladas

• Mudanças individuais são

imprescindíveis para o

processo de transição, sem

elas as mudanças

organizacionais não

acontecem. Mas, são mais

complexas e não podem

sem controladas e nem

quantificadas com precisão.

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Processo de Mudança Planejada

Visão Tradicional

(Kurt Lewin, 1950)

Descongelar

Mudar

Recongelar

Visão Contemporânea

(Argyris, Kanter, Schein e Outros)

Parar

Redirecionar

Seguir

Mudança vista como situação

transitória que interrompe e altera o

estado de equilíbrio das coisas

Mudança vista como processo dinâmico e

contínuo, onde o redirecionamento implica

na escolha de uma nova rota evolucionária

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2.Gerenciamento da

Transformação

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O Que é Gerenciamento da Mudança ?

• É o conjunto de

princípios

e

ações práticas

que garantem com

que a mudança saia do papel e seja

implementada

, incluindo

especialmente o

comprometimento das

pessoas

na

organização

•Papel

•Ação

•Sustentação

Planejamento

da Mudança

Gerenciamento

da Mudança

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A Equação da Implantação de Mudança Bem

Sucedida

IMPLANTAÇÃO

BEM SUCEDIDA

NECESSIDADE

VISÃO

MEIOS

COMPROMETIMENTO

FLEXIBILIDADE

IBS =

N

x

V

x

M

x

C

x

F

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Que Requisitos Gerenciar na Implantação

da

Mudança ?

• Necessidade

• Visão

• Meios

• Comprometimento

• Flexibilidade

FOCO

PRINCIPAL

MONITORAR

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COMPROMETIMENTO: O Lado Humano do Gerenciamento

da Mudança

O lado humano do gerenciamento de mudança

inclui o processo de alinhamento das pessoas e

cultura organizacional, com as mudanças da

estratégia de negócio, estrutura, sistemas e

processos.

Melhoria sustentável e mensurável

GERENCIA-

MENTO DA

MUDANÇA

Sentido de responsabilidade e

comprome-timento com a mudança

Maior capacidade para obter mudanças

futuras.

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COMPROMETIMENTO: Entendendo os Elementos

Críticos

• O

Comprometimento

das pessoas estará contribuindo para a

implantação bem sucedida da mudança à medida que:

– Os principais ATORES do processo de mudança estiverem

mapeados; e

– Consigamos entender suas posições em termos do CAMPO DE

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COMPROMETIMENTO: Mapeando os Atores da

Mudança

Patrocinador

• Dirigente

de alto

nível que

“compra” a

idéia

• Remove

barreiras, dá

suporte e

protege o

processo na

organização

Agente

• Conduz o

processo de

mudança na

prática

• Ultrapassa

obstáculos

De Defesa

• Acredita na

idéia

• Percebe

benefícios

• “vende” a

idéia na

organização

• Dá suporte

às ações

De Acusação

• Desacredita

• Introduz o

teste da

realidade

• Procura e

cobra pelos

resultados

•“detona” a

idéia na

organização

OBJETOS

• São aqueles ou aquilo que estamos tentando mudar;

• Envolve todos aqueles que sentirão “na pele” a mudança

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COMPROMETIMENTO: Entendendo o Campo de

Forças (Kurt Lewin)

MUDANÇA

Forças

Propulsoras

Forças

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Fontes da Resistência à Mudança

• Organizacionais

 Processos e Regulamentos Existentes

 Foco Restrito da Mudança

 Inércia Grupal

 Expertise ameaçado

 Poder ameaçado

• Individuais

 Hábito

 Segurança

 Fatores econômicos

 Medo do desconhecido

 Falta de informação

 Fatores sociais

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Barreiras Para a Mudança

Situação

Presente

Situação

Desejável

gap

•Resistência

•Inércia

•Banalização

•etc.

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As 10 Armadilhas da Mudança

1. O pseudo-evento

2. “Para Inglês ver”

3. Sim, chefe…

4. Cinismo

5. Imediatismo

6. Correr atrás do próprio rabo

7. Foco no meio e não no fim

8. Falta de foco no meio

9. Espetáculo sem substância

10. Caça às bruxas

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Passeio pela Internet

www.posgrad.net

Visite os seguintes sites:

www.afpontline.com www.all-free-info.com www.apqc.org www.ark-group.com www.astd.com www.axialent.com www.bambooweb.com www.boardvantage.com www.brainstorming.com.uk www.brandon-hall.com www.brint.com/km www.ccl.org www.centra.com www.change-management.com www.cio.com www.cio.com/abcs/ www.conferenceboard.com/produc ts/conference/cfm www.designedlearning.com www.directedcreativity.com www.doubleclick.net www.elearning.innovatia.net www.elearningbrasil.com.br www.engaginglearning.com www.epss.com www.fastcompany.com www.fastcompany.com/magazine www.ftknowledge.com www.ganthead.com www.gurteen.co www.hmworld.com www.horizonlive.com www.IChangeManagement.info www.iknowledgeManagement.ir www.influent.com www.innovativelearningsolutions www.insead.edu www.interwise.com www.jma.org www.jovianarchive.com www.KM.Itoolbox.com www.km.org www.knowledgecenter.gateway.com www.knowledgeplanet.com www.knowledgepool.com www.knowledgestorm.com www.knowledgetree.com www.leading.innovations.com www.learncma.com www.learningtree.com www.learnlets.com www.lerningcircuits.org www.lg4.net www.lguide.com www.linezine.com www.lotus.com www.masie.com www.morganintl.com www.MyWebDesktop.net www.parity.net www.peoplesoft.com www.pierce.edu www.placeware.com www.sloanmanagementreview.com www.solsustainability.org www.stalla.com www.strategy-business.com www.taskmap.com www.teamspace.com www.trainingsupersite.com www.trends@masie.com www.valueinnovations.com