A eficácia da avaliação de desempenho no Instituto Nacional da Propriedade Industrial

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TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – RELATÓRIO TÉCNICO

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A eficácia da avaliação de desempenho no Instituto Nacional da

Propriedade Industrial

Lilian de Abreu Paulo – lilianabreu@hotmail.com – UFF/ICHS

Resumo

O presente relatório técnico tem como objetivo analisar a forma como o processo de avaliação de desempenho vem sendo conduzido no Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI), após a publicação do Decreto nº 6.506/2008, o qual implantou a avaliação e a gratificação por desempenho no órgão. No trabalho, são detalhados os problemas e expostas possíveis soluções para que o procedimento seja conduzido de maneira mais satisfatória para os servidores e eficaz para a Administração Pública. Para isso, há a descrição de todo o processo de avaliação, salientando as dificuldades existentes e apresentando possibilidades para que as mesmas sejam sanadas.

Palavras-chave: Administração Pública; Gestão de Pessoas; Avaliação de Desempenho.

1 – Introdução

A Nova Administração Pública (ou new public management), que preconiza estratégias de gestão na busca por resultados, os princípios de eficiência e eficácia, e valorização tanto dos funcionários quanto dos cidadãos-clientes, é o que vigora no momento na Administração Pública. Dentro deste conceito, o servidor público adquire um novo papel e sua performance no desenvolvimento dos serviços é o diferencial necessário para que se alcance o nível de excelência no atendimento, como é possível ver em autores como Torres, Lacombe e Bresser-Pereira.

A publicação do Decreto nº. 6.506/2008 definiu os parâmetros da avaliação de desempenho para o INPI. Entretanto, não inseriu elementos mais completos, como a avaliação 360º e o plano de trabalho. E, mesmo com as possibilidades autorizadas pela legislação, o INPI ainda faz a avaliação de maneira menos participativa e democrática.

Desta forma, o processo não tem surtido o efeito esperado sobre os servidores, tanto no âmbito da produtividade quanto no do desenvolvimento profissional, uma vez que, da forma como a avaliação é conduzida atualmente, os servidores não demonstram interesse pela mesma.

Aqui, busca-se identificar e compreender como ocorre a avaliação de desempenho imposta pela lei, de que forma ela está sendo feita, quais são as diferenças entre a realidade e as orientações expressas pela legislação e o que pode ser empreendido pelo órgão para tornar o procedimento mais eficaz, algo que beneficiaria os servidores, o INPI e, principalmente, os cidadãos que dele usufruem.

Espera-se, com esta análise, auxiliar os gestores públicos no enfrentamento da questão, para que o órgão, e quiçá a Administração Pública, possam, enfim, fomentar o desenvolvimento do servidor e a melhoria do serviço público.

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2 2 – Apresentação do Caso

2.1 A avaliação de desempenho no INPI

O Instituto Nacional da Propriedade Industrial é uma autarquia federal vinculada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), responsável pelo aperfeiçoamento, disseminação e gestão do sistema brasileiro de concessão e garantia de direitos de propriedade intelectual para a indústria.

Entre os serviços do INPI, estão os registros de marcas, desenhos industriais, indicações geográficas, programas de computador e topografias de circuitos, as concessões de patentes e as averbações de contratos de franquia e das distintas modalidades de transferência de tecnologia.

O órgão tem sede no Rio de Janeiro e 12 representações nos estados brasileiros. Atualmente, há 1.082 servidores ativos, além de 336 colaboradores terceirizados, entre auxiliares de limpeza, assistentes administrativos, engenheiros, analistas de sistemas de informática etc.

Com a publicação do Decreto nº. 6.506/2008, em 09 de julho de 2008, que impôs a avaliação de desempenho, o órgão teve que se adaptar à nova realidade e implantá-la aos seus servidores para que fosse feito o pagamento da gratificação.

Este decreto regulamenta os critérios e procedimentos gerais a serem observados para a realização das avaliações de desempenho individual e institucional e o pagamento das gratificações de desempenho. Segundo o documento, “a avaliação de desempenho individual visa a aferir o desempenho do servidor no exercício das atribuições do cargo, com foco na contribuição individual para o alcance das metas institucionais do INPI”.

A avaliação de desempenho no órgão é obrigatória para todos os servidores que não exercerem cargo de chefia. Seus objetivos são promover a melhoria e qualificação dos serviços públicos prestados ao cidadão, o desenvolvimento no cargo e a percepção da Gratificação de Desempenho de Atividade da Área de Propriedade Industrial (GDAPI).

Segundo a Instrução Normativa nº 29/2013:

(...) é um processo contínuo de avaliação da atuação do servidor para o alcance dos objetivos organizacionais, estruturados em razão do planejamento estratégico, a partir da integração de competências e metas individuais, na promoção do desenvolvimento de pessoas e unidades administrativas do INPI, definidas em função das metas institucionais.

Na prática, a avaliação em desempenho tem duas funções: definir a gratificação de desempenho a ser percebida pelo servidor e estabelecer a progressão funcional e a progressão na carreira.

A gratificação possui o seguinte critério de composição: 80 pontos são oriundos da avaliação institucional e 20 pontos, da individual. As avaliações são anuais e definem o valor da gratificação pelo mesmo intervalo de tempo. As metas institucionais são definidas pelo dirigente máximo do órgão e precisam estar de acordo com o Plano Plurianual, a Lei de Diretrizes Orçamentárias e a Lei Orçamentária Anual, o que mostra a imposição da Administração Federal para que todos os organismos se atentem para a responsabilidade fiscal.

A progressão funcional é a passagem do servidor de um padrão para outro imediatamente superior dentro de uma mesma classe do cargo. Já a promoção é a passagem

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3 do servidor do último padrão de uma classe para o padrão inicial da classe imediatamente superior do cargo. Ambas ocorrem após o interstício de doze meses de efetivo exercício e estão vinculadas à avaliação de desempenho.

A avaliação é feita pela chefia imediata e validada pelo Coordenador-Geral ou gestor em posição equivalente. Existe a autoavaliação, mas ela não é computada para a nota, serve apenas para que a chefia tenha ciência de como o próprio servidor se vê. Obtendo nota maior do que 7, há a promoção ou progressão, como for o caso, e com nota maior do que 4, o servidor já faz jus à parcela da GDAPI correspondente.

Utiliza-se o método das escalas gráficas, por ser mais simples e de fácil compreensão. Neste, um grupo de fatores determinantes para o desempenho é estabelecido. Segundo Oliveira & Medeiros (2011): “Consiste em uma tabela em que nas linhas estão os fatores e nas colunas os graus de desempenho. A soma dos graus se transforma em pontos que identificam a performance do avaliado”.

O questionário é composto por três dimensões de aferição, totalizando 100 pontos (ou nota 10). São elas: dimensão sócio-comportamental, que são ações comportamentais e atitudes, além da capacidade de relacionamento e trabalho em equipe; dimensão técnica, que abrangem as competências fundamentais para o cumprimento das tarefas; e a dimensão das metas de desempenho individual, que dizem respeito ao quantitativo de metas a serem cumpridas e são contratadas no início do ciclo de avaliação.

São 48 questões sobre as duas primeiras dimensões, cada um sendo chamado de “indicador de competência”. Para cada indicador de competência o avaliador dará os conceitos de insuficiente, satisfatório, bom ou excelente, cada um com a sua pontuação, de 1 a 4. A soma destes pontos mais a porcentagem de cumprimento das metas formam, num cálculo complexo, a nota final do avaliado.

O servidor tem ciência de sua avaliação ao final do ciclo, acessando o sistema informatizado desenvolvido para o órgão. Uma cópia da avaliação consta do Anexo I do presente trabalho.

A Decreto nº 6.506/2008 determina que o avaliador deverá discutir os resultados alcançados com o avaliado e traçar, junto com ele, as metas de desenvolvimento, necessárias à melhoria do desempenho.

Ao servidor descontente com a sua nota cabe recurso, o qual retornará para o avaliador. Caso este defira parcialmente ou indefira o pleito, a avaliação será apreciada pela chefia imediata do avaliador. Sendo mantida a decisão, o recurso sobe ao Comitê de Gestão de Desempenho, composto pelo Presidente do INPI, dois servidores estáveis, dois Coordenadores-Gerais e um representante da Coordenação-Geral de Recursos Humanos, totalizando sete membros.

2.2 Problemas no processo de avaliação de desempenho no INPI

Muitas são as críticas ao modo como é feita a avaliação de desempenho no órgão. A principal delas é em relação à verticalização do processo. Na administração pública, a hierarquia é um componente fundamental no cotidiano da organização, haja vista que o principal responsável pelo servidor é a sua chefia imediata. Sendo assim, é comum utilizar uma avaliação “de cima para baixo” e o INPI também é um dos órgãos que utilizam este tipo de método.

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4 Com a avaliação sendo inteiramente comandada pelo chefe imediato, este passa a ser o único para quem o servidor precisa mostrar seu trabalho. Com frequência, as equipes de trabalho reclamam que a desigualdade das notas não se deve ao trabalho desenvolvido e apresentado e sim ao grau de amizade entre a chefia e determinados servidores. Logo, quando o servidor tem uma relação mais íntima com o superior – ou, ainda, quando é “puxa-saco” –, recebe notas maiores do que aqueles que são mais combativos ou questionadores ou ainda os que tiveram algum problema no relacionamento interpessoal com quaisquer das chefias.

Outro ponto de atrito é a subjetividade envolvida no processo, uma vez que apenas uma pessoa é ouvida e a avaliação é feita com base nos critérios mais importantes para ela. Por mais que a legislação diga que as metas “devem ser específicas, mensuráveis, realistas, relevantes e temporais, diretamente relacionadas às atividades do INPI, levando-se em conta, no momento de sua fixação, os resultados alcançados nos exercícios anteriores e as metas institucionais”, no momento da atribuição de notas é a chefia quem decide quanto deve ser dado a cada uma das competências.

Isso é ainda mais visível quando se fala sobre as dimensões sócio-comportamentais: comunicação, relacionamento interpessoal, orientação à atividade contínua, comprometimento organizacional, cooperação mútua, companheirismo, visão sistêmica e criatividade. Todos estes critérios são extremamente subjetivos e pessoais. A autoavaliação poderia contribuir neste processo, uma vez que o próprio servidor poderia apresentar a sua visão de si mesmo, mas a falta de obrigatoriedade da mesma faz com que muitos servidores se desinteressem em preenchê-la. Caso esta autoavaliação auxiliasse na composição da nota, possivelmente os servidores dariam mais valor a ela.

O baixo impacto na carreira, seja no âmbito salarial ou do desenvolvimento da mesma, é outro ponto negativo da avaliação de desempenho como vem sendo feita atualmente. A avaliação individual compõe apenas uma pequena parte da remuneração do servidor e uma mudança abrupta na nota de um ano para o outro significa, geralmente, uma variação de menos de 5% na composição salarial. Variações pequenas na nota impactam menos de 1% na composição salarial.

Se o intuito do legislador ao criar a gratificação de desempenho era motivar o servidor para que este executasse seu papel com excelência, o grau de modificação salarial foi pequeno. Ao que parece, a ideia era usar a avaliação como um instrumento de gestão, o qual ajude a capacitar e aperfeiçoar o profissional. A gratificação de desempenho seria uma parte do processo e não o seu objetivo final.

Todavia, esta não é a visão que o órgão tenta passar aos seus servidores, mesmo porque não há a prática do feedback por parte das chefias. Poucos são os avaliadores que apontam os itens que merecem mais atenção e dedicação, os pontos em que deve haver treinamento e aqueles que estão funcionando bem para a organização. A ausência desta etapa gera um desperdício de energia com todo o processo, já que o feedback é um dos momentos mais valioso da avaliação.

Na Administração as funções básicas de um gestor são planejar, organizar, liderar e controlar (JUNQUILHO, 2010). O feedback está intimamente ligado à questão do controle, pois só assim é possível fazer o acompanhamento das atividades, para garantir a execução do planejado e a correção de possíveis desvios dos alvos pré-estabelecidos. A supressão de qualquer um destes momentos interfere e dificulta todo o processo.

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5 O intervalo entre as avaliações é outro ponto que merece análise. A legislação estabelece que as avaliações devam ser anuais. Os autores que falam sobre avaliação de desempenho não determinam a periodicidade ideal entre as avaliações, uma vez que ela deve ser adequada à realidade da empresa, porém alertam para o risco da “distorção do comportamento recente” (TANKE, 2005), que ocorre porque os funcionários tendem a ser avaliados por seu comportamento nas semanas que antecedem a avaliação em vez de seu comportamento médio ao longo de período.

Da mesma forma que o servidor não guarda na memória o que fez no seu cotidiano de trabalho no último ano, o avaliador também não. A tendência é lembrar apenas dos fatos mais recentes e, ainda, de esquecer as mudanças existentes desde o último ciclo de avaliação. Por isso, caso a avaliação acontece em um período muito conturbado de trabalho ou mais tranquilo, ou ainda logo após um momento específico satisfatório ou pífio, estas circunstâncias poderão trazer grande interferência para a avaliação, a qual deveria estar voltada para uma visão macro da instituição.

Também é comum que as pessoas se esqueçam da avaliação anterior, mesmo porque ela não é utilizada como parâmetro para a atual. O foco não é a evolução que o servidor teve entre as avaliações, o que foi melhorado no seu desempenho por conta do retorno obtido com a avaliação. O que se julga é o que foi apresentado nos últimos 12 meses.

Estes são apenas alguns pontos problemáticos na forma como a avaliação de desempenho vem sendo executada no INPI. O processo é ainda novo no órgão, tendo sido posto em prática de fato há menos de seis anos, e muitos aspectos precisam evoluir para que possamos usufruir todos os seus benefícios.

3 – Referencial Teórico

O conceito de avaliação de desempenho não é algo recente na administração. Sua definição foi feita pelo engenheiro americano Frederick Taylor (1856-1915), que observou de maneira analítica que o operário médio produzia muito menos do que era potencialmente capaz com as ferramentas e o equipamento disponível. Desta forma, concluiu Taylor que, se o trabalhador mais propenso à produtividade percebesse que ganhava no final da sua jornada o mesmo que seu colega menos interessado e menos produtivo, acabaria por também se acomodar, perdendo o empenho e deixando de produzir de acordo com a sua capacidade (CHIAVENATO, 1987).

Desempenho é o ato de cumprir ou de executar uma missão ou meta anteriormente definida, usando as diversas competências humanas. Conforme Chiavenato (2005, p. 224), “a avaliação é uma sistemática apreciação do desempenho do indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento”.

Do ponto de vista organizacional, a avaliação de desempenho é um sistema de revisão e reorientação das atividades profissionais dos indivíduos ou equipes de trabalho que compõem a empresa. É através dela que se pode potencializar a eficácia dos processos organizacionais, verificando não somente como os funcionários se desenvolvem, mas também a própria organização.

Segundo Chiavenato (2005), alguns dos objetivos da avaliação de desempenho são: adequação do indivíduo ao cargo; verificação sobre a necessidade de treinamento; orientação de promoções; incentivo salarial ao bom desempenho; melhoria das relações humanas entre

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6 superiores e seus subordinados; autoaperfeiçoamento do empregado; informações básicas para pesquisa de recursos humanos; estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados; estímulo a maior produtividade; oportunidade de conhecimento dos padrões de desempenho da empresa; retroação de informação ao próprio indivíduo avaliado e outras decisões de pessoal como transferências e dispensas. Trata-se, portanto, de um poderoso e imprescindível instrumento nas organizações contemporâneas.

Contudo, vale salientar que a avaliação de desempenho nem sempre deve ser feita da mesma forma nas empresas. Existem diversas técnicas de avaliação de desempenho e cada organização utiliza-as de maneiras distintas. O mais importante, conforme Bergue (2007), é que ela seja vinculada ao desempenho do processo e ao seu resultado final, “(...) porque as pessoas inserem-se nas atividades que compõem os processos”.

Todavia, o mais usual é a adoção deste instrumento apenas para punir funcionários que não alcançaram a meta definida ou para promover aqueles que tiveram boa performance. Há também chefias que focam muito mais nos hábitos e na personalidade do funcionário em detrimento de sua produtividade, transformando a avaliação de desempenho num momento de mostrar o seu descontentamento pessoal com o subordinado.

Conforme Oliveira-Castro, Lima, Veiga (1995),

Os sistemas de avaliação devem ser justos e imparciais, baseados em padrões de desempenho atingíveis, objetivos e claros, apoiados na realidade dos cargos ou postos de trabalho. Para tal, é necessário pesquisar os padrões desejáveis de desempenho junto aos ocupantes dos cargos e às respectivas chefias (OLIVEIRA-CASTRO, LIMA, VEIGA, 1995, p. 39).

Da mesma forma, existem muitas organizações que não valorizam o feedback ao funcionário, deixando-o sem retorno sobre a sua atuação na empresa e, muitas vezes, fazendo com este perpetue padrões errados e comportamentos divergentes com os idealizados pela organização. Para Miner (apud OLIVEIRA-CASTRO, LIMA, VEIGA, 1995), uma das maiores dificuldades enfrentadas pelas empresas em relação à avaliação de desempenho é a falta de comunicação entre aquele que avalia e aquele que é avaliado.

Cabe ressaltar que, atualmente, para minimizar os equívocos decorrentes da avaliação de desempenho, são utilizadas técnicas diferentes para avaliar os funcionários, considerando o perfil e a cultura da organização. Os mais comuns são a Escala Gráfica, a Escolha Forçada e a Autoavaliação. As empresas mais atualizadas com as técnicas contemporâneas utilizam com mais frequência a Avaliação por Competências e a Avaliação 360 Graus. Alguns destes processos não se baseiam exclusivamente na avaliação do superior imediato, mas em um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessados no desempenho do funcionário (OLIVEIRA, MEDEIROS, 2011).

Sobre isso, Chiavenato afirma:

Quase sempre as informações sobre o desempenho passado das pessoas são obtidas com cada gerente e processadas e interpretadas, gerando relatórios ou programas de providências que são coordenados pelo órgão de RH. Como todo processo centralizador, as regras e normas burocráticas quase sempre tiram a liberdade e a flexibilidade das pessoas envolvidas no sistema. Além do mais, apresenta a desvantagem de trabalhar com médias e medianas e não com o desempenho individualizado e singular de cada pessoa. Trabalha no genérico e não no particular. E provoca uma forte tendência à padronização

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7 do desempenho das pessoas, na tentativa de eliminar suas diferenças individuais. (CHIAVENATO, 2005, p. 229)

Na administração pública, o legado patrimonialista deixado pelo Império ajudou a formar o estereótipo de o servidor público que não precisa cumprir as suas funções de maneira eficiente e eficaz. Isto porque, historicamente, o emprego público era conseguido por critérios não meritórios. Bastava ser afilhado ou conhecido de alguém com mais influência e um cargo na administração púbica estaria assegurado. Logo, para poder demiti-lo, era preciso enfrentar aquele que o colocou no cargo e isso requeria um poder tão alto quanto o de quem estava “apadrinhando” o tal funcionário (JUNQUILHO, 2010).

Com a Constituição Federal de 1988, o quadro se agravou. A garantia de estabilidade representou a impossibilidade de demitir o funcionário baseado unicamente em seu desempenho. Para uma parte do funcionalismo público, isto significou acomodação na prática profissional (DINIZ, CRUZ, SILVA & FONTANILLAS, 2012). Assim, fazia-se extremamente urgente uma mudança na legislação que promovesse uma nova cultura de dedicação e desempenho no funcionalismo público federal.

O sistema de avaliação de desempenho no serviço público brasileiro tem início com a Nova Gestão Pública (New Public Management), cujo conceito principal é dedicar maior atenção nos resultados e deixar os gestores com mais autonomia. Ele está intimamente ligado às ideias de governança e accountability. Muitas práticas utilizadas na iniciativa privada foram trazidas para o setor público, pois agora os serviços são vistos como negócio. Pela lógica empresarial, o cidadão deve ser tratado como cliente e a satisfação das necessidades dos mesmos com o menor custo possível é o resultado ideal (JUNQUILHO, 2010). A avaliação de desempenho serviria para relacionar o investimento e os resultados, mostrando onde está sendo utilizado o orçamento e o retorno recebido (BEETON, apud BRESSER-PEREIRA, 1998).

Em resumo, a proposta da NGP em relação aos servidores públicos é a transformação dos chamados “burocratas” em gerentes ou empreendedores públicos, orientados por valores ligados ao mercado, tomando decisões baseadas em suas capacidades de julgamento sobre o que é bom ou mau para um determinado negócio, atuando em organizações que deveriam estar inseridas em um tipo ideal “orgânico”, ou seja, direcionadas “(...) para a flexibilidade, a agilidade, a criatividade e a capacidade de inovação” (WOOD JR., 2001, p. 131).

Desta maneira, a avaliação de desempenho se apresenta como um instrumento fundamental para a adequação e direcionamento de carreira dos servidores segundo estas novas diretrizes.

4 – Plano de Ação

Um dos princípios da Administração Pública é o da legalidade e significa que a vontade dessa é definida pela lei. A lei define e estabelece os limites de atuação do Estado. Isso quer dizer que, na Administração Pública, não há espaço para liberdades e vontades particulares, todos os servidores públicos devem agir com a finalidade de atingir o bem comum, os interesses públicos, e sempre segundo aquilo que a lei lhe impõe, só podendo fazer o que a lei autoriza.

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8 No âmbito da política de recursos humanos, as dificuldades se apresentam. As empresas privadas, onde a gestão de pessoas cresce mais, adéquam as técnicas e práticas para potencializar o capital humano na organização. As novas propostas, benefícios etc. estão alinhadas com a missão, visão e a cultura organizacional.

Na administração pública, principalmente a federal, isso é um complicador. As políticas de administração de pessoal precisam ser iguais para todo o funcionalismo, da administração direta ou indireta, em todos os estados da federação. Sendo assim, não é possível levar em consideração necessidades específicas ou a cultura organizacional de determinado ente. Isso faz com as regras estabelecidas sejam genéricas e os órgãos tenham pouca liberdade na adaptação das mesmas.

No caso da avaliação de desempenho no INPI, uma das principais reclamações é quanto à verticalização. Entretanto, este modelo é definido pelo decreto que estabelece a própria avaliação. Infelizmente, a mudança no método avaliativo carece de uma modificação na legislação. A esperança é que tal alteração não parece ser tão complicada, considerando que a própria administração pública já estabelece um padrão diferente para outros órgãos federais.

O Decreto nº 7.133/2010, de 19 de março de 2010, regulamenta critérios e procedimentos para a avaliação de desempenho em 48 autarquias federais (mas não para o INPI) e traz inovações.

Este decreto estabelece a avaliação 360º, na qual há uma associação entre a avaliação dos pares, do superior imediato, dos subordinados diretos, além da autoavaliação. Ela é feita de forma circular por todos os membros da organização que mantém alguma forma de interação com o avaliado (CHIAVENATO, 2005). Assim, tentaria fornecer uma visão mais fidedigna possível do funcionário, pois seria formada por pareceres diversos. Nas últimas modificações de avaliação de desempenho feitas pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão este tem sido o modelo adotado, o que mostra uma tendência de implantação da avaliação 360° para órgãos públicos federais.

Este tipo de avaliação é considerado um modelo avançado e muitas empresas da iniciativa privada, que costumam se apropriar dos novos métodos de gestão de maneira mais célere, ainda não introduziram este método avaliativo. Para que ela seja feita de forma efetiva e eficaz, é necessária uma rede complexa e que pode ser de difícil compreensão, caso os envolvidos não tenham maturidade necessária para fazer a avaliação de modo isento e impessoal.

A maior vantagem deste método é a correção das eventuais injustiças causadas pela avaliação “de cima para baixo”, pois, na hipótese da relação chefia/servidor influenciar a avaliação, haverá ainda a ponderação por parte de outras pessoas com quem o avaliado trabalha para definir sua nota final. Ademais, a avaliação 360º é mais democrática e participativa e pode imprimir mais preocupação por parte do servidor com o relacionamento interpessoal e o trabalho em equipe, uma vez que ele tem consciência do peso da avaliação das pessoas que estão à sua volta.

O interstício de um ano entre as avaliações também é uma dificuldade a ser vencida pela lei, já que o Decreto nº 6.506/2008 estabelece este intervalo. Avaliações de longo prazo somente trazem efeitos se forem vistas como processos. Isso quer dizer que não se deve pensar na avaliação apenas no momento de enviar os relatórios. Caso seja feita desta forma, a tendência é lembrar apenas dos fatos mais recentes e, ainda, de esquecer as mudanças

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9 existentes desde o último ciclo de avaliação. O avaliador pode criar instrumentos para anotar os acontecimentos e utilizá-los na ocasião em que for preencher os formulários para ponderar os valores de pontuação. Ele pode usá-los para dar feedback ao avaliado, que também precisa rememorar o fato.

Para combater a questão da pouca importância da avaliação dentro do órgão é necessário reforçar o impacto que ela pode ter na carreira, haja vista que na Administração Pública há a noção de meritocracia e, portanto, a avaliação de desempenho poderia ser utilizada na distribuição de cargos de chefia. Outra atribuição importante é a de direcionar o servidor para exercer a atividade mais adequada ao seu perfil, o que pode ser detectado na avaliação, tendo como consequência a retenção dos talentos e a maior satisfação do servidor com seu trabalho.

Também é fundamental a responsabilidade de cada um diante da coisa pública e o compromisso no alinhamento dos objetivos institucionais com as atividades pessoais. O Estado, entendido aqui como o gestor do que é de todos, utiliza o dinheiro dos impostos pagos para gerar serviços para a população e riqueza para o país. O avaliador deve pensar como um gestor público e compor a avaliação com os itens solicitados, de forma clara, objetiva e direcionada para a melhoria do trabalho.

Assim, ser benevolente na avaliação para que todos recebam um valor alto de gratificação ou para que os subordinados tenham apreço pelo chefe consiste em desgastar a avaliação, fazendo com que o instrumento perca a seriedade indispensável para auxiliar na transformação da gestão pública por competências.

Por outro lado, há uma tendência de muitos gestores em acreditar que a avaliação de desempenho irá gerar efeitos imediatos e que irá melhorar cada aspecto do trabalho desenvolvido pelos servidores. A supervalorização da avaliação de desempenho é tão perigosa quanto a desvalorização, porque pode levar aquele que a estimou no passado a desacreditá-la ao ver que os resultados ainda não estão aparecendo.

A fim de melhor ilustrar os problemas a serem solucionados e como deve funcionar o plano de ação, foi montada com o método 5W2H, como nota-se na tabela 1, a seguir:

TABELA 1

What Why Who When Wher

e

How How

much Atividade Objetivo Responsável Data Loca

l Como Custo 1 Estabeleci-mento da avaliação 360° Resolver o descontenta -mento dos servidores com a avaliação “de cima para baixo” Coordenação de RH do INPI e Departamento de Carreiras, Concursos e Desenvolvi-mento de Pessoas do MPOG Antes do início do novo ciclo avaliativo INPI e MPO G Modificação na legislação que determina a avaliação de desempenho no INPI Não avaliado 2 Criação de instrumento s no sistema para Auxiliar a memória do avaliador no momento de Coordenação de RH e Coordenação de TI do INPI Antes do início do novo ciclo avaliativo INPI Inclusão de ferramentas no sistema que tenham que ser

Não avaliado

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TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – RELATÓRIO TÉCNICO 10 subsidiar a avaliação anual preencher a avaliação utilizadas mensalmente com notas sobre o desempenho dos servidores 3 Valorização interna da avaliação em desempenho Transformar a avaliação em um instrumento importante para a gestão de pessoas no órgão Coordenação de RH e demais coordenadore s Antes do início do novo ciclo avaliativo INPI Utilização da avaliação de desempenho para desenvolviment o pessoal e de carreira e para alocação de servidores conforme perfil Não avaliado

Fonte: Elaborada pela autora

5 – Conclusão

O presente trabalho mostrou alguns dos problemas da avaliação de desempenho no Instituto Nacional da Propriedade Industrial e apresentou sugestões de modificações a serem implantadas para minimizar as dificuldades hoje vistas no processo avaliativo dentro do órgão.

Viu-se que a avaliação feita de maneira vertical pode dar lugar ao método 360º, onde mais pessoas participam e avaliam o funcionário. O intervalo de um ano entre uma avaliação e outra pode ser muito longo se mudanças efetivas quiserem ser implementadas, pois há a tendência ao esquecimento do que foi ou não desenvolvido pelo servidor. O impacto da avaliação de desempenho na carreira e no salário do avaliado pode ser melhorado se o servidor puder visualizar as consequências, positivas e negativas, de todo o processo de modo real e prático.

Caso estas sugestões fossem apreciadas, a avaliação poderia ser feita de maneira menos pessoal, mais justa e objetiva. Mais um passo em direção à administração por competências e ao profissionalismo na administração pública.

Para que o processo avaliativo obtenha sucesso em seu desenvolvimento, o clima entre servidores e gerentes de todos os níveis deve ser de confiança recíproca e crença de que a avaliação é um bom instrumento. Se houver a participação e o envolvimento das lideranças, formais e informais, na preparação do processo, todos podem se sentir mais seguros de que este instrumento não será utilizado para perseguir, para punir ou para beneficiar apenas os “escolhidos”.

É também imprescindível que o servidor perceba o processo como algo justo e igualitário, pois, do contrário, a avaliação pode ter como resultado a frustração e a desmotivação do mesmo, deixando a equipe mais negativa do que se não houvesse este procedimento.

O mais importante, porém, é que, ao final do processo, o resultado seja positivo. Isso não significa que todos os servidores devam tirar notas altas e receber a gratificação máxima, mas que o que foi percebido seja utilizado para implantar melhorias, pois somente com a

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11 gestão séria e responsável dos organismos públicos é que teremos um país mais justo e desenvolvido.

6 – Referências

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ANEXO I

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