GESTÃO DE PROCESSOS E SEU IMPACTO NA RASTREABILIDADE DOS MATERIAIS – ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA
DISTRIBUIDORA DE ENERGIA ELÉTRICA.
Adair da Silva Gomes1 Silvio Roberto Souza de Souza2
RESUMO
A rastreabilidade dos materiais é tema de extrema importância para qualquer organização, já que o gerenciamento da cadeia de suprimentos se torna fator competitivo, tanto para redução de custos como fator de diferenciação da empresa no mercado. Este artigo tratou da pesquisa sobre a falta de rastreabilidade dos materiais em uma empresa distribuidora de energia elétrica que atende a região sul e sudeste do Rio Grande do Sul, distribuindo energia em 72 municípios gaúchos, para cerca de um milhão e quatrocentos mil consumidores, tendo sua sede em Porto Alegre. Para o alcance dos objetivos, aplicaram-se as pesquisas do tipo descritiva, explicativa e aplicada. Quanto aos meios para garantir a credibilidade da pesquisa, utilizaram-se os métodos de pesquisa de campo, pesquisa bibliográfica, análise documental e estudo de caso. A partir da análise do processo, foi possível identificar que mudanças na rotina de trabalho das pessoas em algumas áreas e a criação de novos formulários de controle de materiais efetivamente aplicados seriam ações necessárias para a eliminação do momento gerador do problema, e que as soluções envolveriam um plano de ação extenso, principalmente com muito treinamento às pessoas chaves do processo, mas que este plano de ação torna-se de baixo custo devido a ser operacionalizado por recursos internos da empresa, sem a contratação de recursos externos, como compra de softwares ou contratação de consultorias. A identificação dos fatores causadores do problema e a implantação do plano de ação sugerido eliminarão o problema da falta de rastreabilidade na empresa objeto da pesquisa.
Palavras-chave: Rastreabilidade. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
Processo. Controle.
INTRODUÇÃO
Algumas empresas optam em manter elevados níveis de estoques a fim de garantir a continuidade de suas operações, enquanto outras buscam eliminar ao máximo estes estoques. A decisão de manter ou não um elevado
1
Bacharel em Administração pela Faculdade Luterana São Marcos, e-mail:adairg@ceee.com.br.
2
Especialista em Administração da Produção – UFRGS, Especialista em Finanças - PUCRS, professor da Faculdade Luterana São Marcos, e-mail: silviorss@yahoo.com.br.
nível de estoque irá depender da estratégia competitiva que a empresa busca manter em seu segmento de mercado.
Os estoques representam custos para a organização. Para Viana (2000), os custos são classificados em: a) custo de obter: que estão ligados aos custos do pedido; b) custos de manter os estoques: ligados ao tamanho do estoque e ao tempo de armazenamento e c) custo pela falta de estoque: que significam as perdas que a empresa assume pela falta de entrega do material pelo fornecedor. A rastreabilidade dos materiais e o redesenho dos processos buscam a implementação de controles e melhorias a fim de promoverem um equilíbrio entre custo mínimo em obter e manter estoque e a eficiência do processo produtivo ou da entrega do produto ou serviço final ao cliente.
Manter estoques representa alguns riscos, pois os materiais podem se deteriorar, se tornar obsoletos, se perder ou, ainda, acabam ocupando espaço valioso na empresa. Por outro lado, proporcionam certo nível de segurança em ambientes complexos e incertos (SLACK, 2002). Ferramentas como o Just-in-time, que proporciona entregas em menor quantidade e com maior frequência nos diversos pontos de uma linha de montagem, ou o sistema Kanban, que possui como característica a produção puxada, buscam a eliminação dos estoques ao longo do processo produtivo. Estas são algumas dentre outras ferramentas que permitem a entrega do material certo, no lugar certo e no momento em que surge a sua necessidade. Embora sejam ferramentas existentes há alguns anos e aplicadas em diversos países, sua eficiência é comprovada por grandes empresas, inclusive, empresas de classe mundial.
Além das ferramentas para a redução, ou até a eliminação dos estoques ao longo do processo produtivo, as técnicas aplicadas na análise de processos e na identificação dos caminhos que os materiais percorrem na empresa até sua aplicação final levam a um assunto de extrema importância para a área de gestão de estoques, que é a rastreabilidade dos materiais. O departamento responsável pela gestão dos materiais deve ter informações, em tempo real, sobre a identificação e localização de cada item dentro da organização, assim como seus valores, data da compra ou sua validade. De posse dessas informações, os gestores poderão tomar decisões sobre o remanejo destes materiais, políticas de compras, gerenciamento de obsolescência, cuidados na armazenagem etc. Para as empresas distribuidoras de energia elétrica no Brasil, este cenário não poderia ser diferente, já que atuam sob forma de concessão do Governo Federal, sendo este setor regulado pela ANEEL (Agência Nacional de Energia Elétrica). Este órgão autoriza as redes de distribuição, subestações, linhas de transmissão ou outras obras que poderão ser executadas, bem como a taxa e o tempo de retorno que o capital investido será remunerado à empresa. Além disso, cabe à ANEEL fiscalizar e acompanhar os indicadores de continuidade e qualidade no fornecimento de energia elétrica. O artigo 95 da resolução 456 de 29 de Nov. de 2000 da ANEEL determina:
A concessionária é responsável pela prestação de serviço adequado a todos os consumidores, satisfazendo as condições de regularidade, generalidade, continuidade, eficiência, segurança, atualidade, modicidade das tarifas e cortesia no atendimento, assim como prestando informações para a defesa de interesses individuais e coletivos.
Quando estes índices não atendem o nível esperado, a ANEEL toma as providências cabíveis através de multas e penalidades que poderão comprometer a continuidade da concessão de fornecimento de energia elétrica pela concessionária. A lei 8.987, de 13 de fevereiro de 1995, que trata do regime de concessão e permissão da prestação de serviços públicos descreve em seu capitulo. II art. 6º:
Toda concessão ou permissão pressupõe a prestação de serviço adequado ao pleno atendimento dos usuários, conforme estabelecido nesta lei, nas normas pertinentes e no respectivo contrato.
§1º Serviço adequado é o que satisfaz as condições de regularidade, continuidade, eficiência, segurança, atualidade, generalidade, cortesia na sua prestação e modicidade das tarifas.
O capítulo IX, art. 32 menciona que: “o poder concedente poderá intervir na concessão, com o fim de assegurar a adequação na prestação do serviço, bem como o fiel cumprimento das normas contratuais, regulamentares e legais pertinentes”.
Com base neste contexto, pode-se constatar o grau de importância para as concessionárias de energia elétrica em manter o gerenciamento e a rastreabilidade dos materiais ao longo dos processos até a aplicação final nas redes de distribuição. Isso evitará a falta de materiais e aumentará a agilidade de instalação destes sem comprometer o fornecimento de energia aos seus consumidores, evitando assim penalidades que venham impactar nos resultados da companhia ou na queda de desempenho dos indicadores de prestação do serviço adequado.
O presente artigo partiu da identificação do problema referente à falta de rastreabilidade dos materiais em uma grande empresa distribuidora de energia elétrica que atende cerca de um milhão e quatrocentos mil consumidores em 72 municípios da região sul e sudeste do Rio Grande do Sul. Os materiais são aplicados em três tipos de atendimentos: atendimentos de manutenção corretiva, atendimentos às ligações de novas instalações de consumidores; e atendimento de novas obras de infraestrutura.
Os materiais são recebidos pela empresa em seus CD’s (Centros de Distribuição). Em um segundo momento, de acordo com o orçamento e previsão de demanda, os materiais são transferidos para as seis outras Bases Gerenciais estrategicamente distribuídas em diversas regiões do Estado. Posteriormente, os materiais são transferidos para as bases operacionais que atenderão as ordens de serviço para execução dos reparos, novas ligações ou obras de melhorias e ampliações de redes. Nesse momento, o Departamento de Suprimentos de cada Base Gerencial entrega os materiais aos solicitantes e efetua a baixa contábil do saldo em estoque, como se o material fornecido fosse aplicado em sua totalidade. Ocorre que, muitas vezes, os materiais levam algum tempo para serem aplicados, pelo fato de terem sido solicitados em quantidades superiores a média de demanda ou não foi necessário substituir algum material que se encontrava instalado na rede, ficando estes materiais armazenados nos agentes que os solicitaram.
O problema merece atenção, pois o departamento responsável pelo planejamento do estoque não consegue visualizar os materiais armazenados
nas Bases Operacionais, ocasionando novas compras desnecessárias para estes materiais. Além disso, a falta de rastreabilidade gera custo de capital investido, custo com deterioração e obsolescência, além de estarem contribuindo para a falta de acuracidade dos estoques, gerando distorções nos relatórios gerenciais. Outro agravante é que o estoque representa recursos financeiros investidos em materiais que se encontram armazenados dentro da empresa. Em outras palavras, pode-se dizer que é dinheiro imobilizado de forma improdutiva.
A falta de rastreabilidade dos materiais na empresa pesquisada também causa impacto negativo no seu resultado operacional, uma vez que, quando os materiais são enviados para as Bases Operacionais, estes são contabilizados no custo operacional, ou ainda, adicionados ao valor de algum ativo imobilizado que começa a incorrer custos de depreciação. Mas, muitas vezes, ocorre que estes materiais ainda não foram aplicados na operação da empresa e encontram-se armazenados nestes locais, porém já foram apropriados no custo da empresa, contribuindo para a redução do LAJIDA (lucros antes de juros, impostos, depreciações e amortizações).
Com base na contextualização do problema, apresentou-se a seguinte questão: quais ações a empresa poderia adotar em seus processos que proporcionasse a rastreabilidade desses materiais? Para responder esta questão, este estudo traçou os seguintes objetivos:
a. Desenhar o fluxo dos materiais, desde sua aquisição até sua aplicação final;
b. Identificar os materiais em poder das Bases Operacionais; c. Analisar o processo existente até então e o fluxo dos materiais; d. Identificar os fatores que contribuíam para a origem da falta de
rastreabilidade; e
e. Propor alterações no processo e no fluxo dos materiais para eliminar estes fatores causadores do problema.
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Gestão de estoques 2.1.1 Conceitos
Estoque pode ser considerado como um conjunto representado por matérias-primas, produtos semi-acabados, componentes para montagem, sobressalentes, produtos acabados, materiais administrativos e suprimentos diversos que entram como insumos necessários para manter a atividade da empresa (VIANA, 2000).
Se o fornecimento dos materiais ocorresse nas quantidades exatamente iguais à demanda dos pontos de consumo, não haveria necessidade de manter estoques. Assim, pode-se concluir que uma das principais funções dos estoques é compensar as diferenças entre os momentos de oscilações da demanda (SLACK, 1997). Uma analogia para melhor entendimento seria um tanque de água conforme representada na Figura 1 a seguir:
Figura 1: Compensação das diferenças de demanda. Fonte: Slack (1997, p.383)
2.1.2 Tipos de Estoque
Conforme Dias (2008), os estoques podem ser classificados da seguinte forma: matéria-prima, produtos em processo, produtos acabados e peças de manutenção.
• Estoque de matérias-primas: são os materiais utilizados no
processo produtivo e que darão origem ao produto final, agregando valor a este.
• Produtos em processo: o estoque de produtos em processo
significa todos os materiais que estão sendo utilizados no processo fabril.
• Produtos acabados: são aqueles itens que já foram produzidos,
mas ainda não foram vendidos.
• Peças de manutenção: refere-se aos materiais destinados à
manutenção das máquinas e instalações, bem como suas peças de reposição.
2.1.3 Custo dos Estoques
Arnold (1999) explica o custo de obter o estoque como o preço pago por um item e os valores desembolsados para trazê-lo até o ponto de produção. Isso pode incluir transporte, taxas de alfândega e seguro.
Dias (2008) comenta que todo e qualquer armazenamento de material gera custo. Este custo pode ser: juros de capital, depreciação, aluguel, equipamentos de movimentação, deterioração, obsolescência, seguros, salários, conservação, entre outros. O autor classifica estes custos em algumas modalidades, conforme segue:
• Custos de capital (juros, depreciação);
• Custos com pessoal (salários, encargos sociais);
• Custos com edificação (aluguel, impostos, luz, conservação); • Custos de manutenção (deterioração, obsolescência,
2.1.4 Rastreabilidade dos materiais
A logística é responsável pelo planejamento, operação e controle de todo o fluxo de materiais e informações, desde a fonte fornecedora até o ponto de consumo (MARTINS, 2007). O autor ressalta a importância da gestão de estoques, pois devem permitir ao administrador a verificação se os estoques estão sendo utilizados de forma correta, se estão bem localizados em relação aos setores que deles se utilizam, manuseados de forma correta e controlados de forma precisa.
Neste sentido, a rastreabilidade dos materiais é a habilidade de traçar o caminho histórico, aplicação, uso e localização de uma mercadoria individual ou de um conjunto de mercadorias, através da impressão de números de identificação, Associação Brasileira de Normas Técnicas - NBR ISO 8402 (1994 apud CAMPOS, 2008).
2.2 Gestão de processos 2.2.1 Conceitos de processo
Cury (2000, p. 303) define processo como “uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informações, pessoas, máquinas, métodos) e geram produtos (produto físico, informação, serviço), com valor agregado, usado para fins específicos de seu receptor”. Nesse sentido, Gonçalves (2000) conceitua processo como qualquer atividade ou conjunto de atividades que recebe um input, adiciona valor a este, e o transforma em um output a um determinado cliente.
2.2.2 Ferramentas para mapeamento de processos
Araújo (2006) descreve sobre ferramentas que auxiliam na identificação de problemas e suas causas. Algumas ferramentas abordadas são: diagrama de causa e efeito e o fluxograma.
a) Diagrama de Causa e Efeito: conhecido como “espinha de peixe” ou diagrama de Ishikawa. Consiste na representação gráfica da relação entre um efeito (problema) e sua causa potencial. Esta ferramenta estimula o raciocínio sobre determinado tema, buscando a organização de pensamentos de maneira racional e gerando discussões produtivas. Conforme os autores (BROCKA Bruce,1994; BROCKA M.Suzane, 1994), o diagrama de causa e efeito pode sinalizar os problemas existentes em um processo antes mesmo da coleta e análise de dados. Os autores mencionam que o diagrama é estruturado a partir de seis categorias de análise, que são os “6M”: Métodos, Mão-de-Obra, Material, Máquinas, Moeda e Medidas.
Estes autores argumentam ainda que o diagrama deve ser elaborado considerando as seguintes etapas, por meio de brainstorming ou de forma individual:
1. Identifique o efeito: Identifique o efeito objeto de estudo e inicie o diagrama. O efeito poderá ser também uma meta desejável em vez de um problema específico.
2. Identifique as categorias de causas principais: Utilize os 6M para considerar as diversas causas que possuem influência sobre o efeito. 3. Identifique as causas secundárias: Identifique e associe as causas
consideradas de categoria secundária ou subcausas a uma causa de categoria principal.
4. Análise: Após o preenchimento do diagrama com as possíveis causas do efeito, as causas mais prováveis devem ser selecionadas para investigação mais específica. Também é importante eliminar as causas de menos importância.
A Figura 2 a seguir demonstra a estrutura de um diagrama de causa e efeito:
Figura 2: Modelo do diagrama de causa e efeito.
Fonte: Bruce BROCKA (1994, p. 215) e M. Suzane BROCKA (1994, p. 215).
b) Fluxograma: tem como objetivo a representação dos passos de um processo. Através desta ferramenta é possível determinar como um processo realmente funciona. Ao examinar como os vários passos de um processo se relacionam entre si e com outros, o fluxograma permite identificar fontes potenciais de problemas. É recomendado para qualquer processo, desde fluxo de materiais até etapas de venda ou manutenção de produtos.
Juran (1995) reforça sobre a importância do fluxograma quando diz: “a maneira mais eficaz de identificar os clientes é seguir o produto e ver quem é afetado por ele”.
Cruz (1998) explica que existem muitas ferramentas para levantar e documentar processos, mas os instrumentos mais utilizados ainda hoje são três: a entrevista, os formulários de coleta de dados e a observação direta.
3. METODOLOGIA
Para definição da amostra de pesquisa, foram geradas as listagens de todos os materiais armazenados nas Bases Gerenciais e nos centros de distribuição, onde foram constatadas, conforme Tabela 1 a seguir, as duas Bases Gerenciais (destacadas em negrito), que, juntas, representam cerca de 50 % (cinquenta por cento) do valor dos materiais estocados pela companhia.
Tabela 1: Saldo dos materiais armazenados na companhia
Almoxarifado Somente Bases Gerenciais
% Sobre as
Regionais Todos os Almoxarifados
% Sobre Todos Almoxarifados Centros de Distribuição - - R$ 20.074.525,32 38% Base Gerencial A R$ 7.958.880,59 24% R$ 7.958.880,59 15% Base Gerencial B R$ 7.989.607,28 25% R$ 7.989.607,28 15% Base Gerencial C R$ 4.084.516,15 13% R$ 4.084.516,15 8% Base Gerencial D R$ 2.363.419,40 7% R$ 2.363.419,40 4% Base Gerencial E R$ 5.321.337,61 16% R$ 5.321.337,61 10% Base Gerencial F R$ 4.850.166,42 15% R$ 4.850.166,42 9% Total Armazenado R$ 32.567.927,45 100% R$ 52.642.452,77 100% Fonte: O autor.
Dentro dessa amostra, a pesquisa foi desenvolvida em seis Bases Operacionais, pois representam 43% da quantidade total de clientes que as duas Bases Gerenciais atentem. Além disso, foram considerados os aspectos de localização geográfica destas Bases Operacionais, sendo que a mais próxima está a 20 quilômetros dos centros de distribuição de materiais e a mais distante está a 90 quilômetros destes CDs. Para entendimento do processo como um todo, desde aquisição até aplicação dos materiais nas redes de energia, também foram desenvolvidas entrevistas nos setores de Auditoria Interna, Compras, Planejamento e Controle do Estoque, Operação e Manutenção e Contabilidade. Entrevistas estas aplicadas através de questionários contendo questões específicas de cada área, e direcionadas para identificar o fluxo dos materiais no processo por inteiro, quais os formulários de controle existentes em cada etapa, quais as etapas do processo em que o entrevistado percebia a origem do problema e qual a solução sugerida para a correção do mesmo. A observação em campo também foi fator determinante para o andamento da pesquisa, pois foi feita a visualização dos materiais armazenados nas Bases Operacionais e que não possuíam gestão da área de planejamento de materiais.
Quantos aos fins, como forma de alcançar o objetivo, foram aplicadas as pesquisas do tipo: a) descritiva, devido à necessidade de evidenciar como ocorrem atualmente os fluxos e os processos envolvidos na armazenagem e movimentação dos materiais; b) explicativa, porque demonstra os processos e fatores envolvidos nas solicitações, transferências e aplicações dos materiais, explicando como estes elementos contribuem para a falta de rastreabilidade dos materiais nas Bases Operacionais; e c) Aplicada devido à necessidade de implementar ações que proporcionem o controle e rastreabilidade dos materiais armazenados nestes locais.
Quanto aos meios, o presente trabalho abordou as seguintes formas de pesquisa: a) pesquisa de campo, devido à necessidade de investigar os processos nos locais onde os materiais são armazenados, bem como nas áreas responsáveis pelo envio dos materiais para atendimento das ordens de serviço e, principalmente, nas áreas responsáveis pela execução dos serviços; b) pesquisa bibliográfica, pois pesquisou o que alguns autores consagrados escrevem sobre Gestão de Estoques, Gestão de Processos e Sistema de Informações Gerenciais, buscando identificar seus conceitos, características, ferramentas e novas técnicas de gestão aplicadas a essas áreas; c) estudo de caso, pois o trabalho descreveu o problema encontrado na empresa referente à
falta de rastreabilidade dos materiais. Também buscou identificar os principais fatores que contribuem para a formação do problema e todos os agentes envolvidos no mesmo, orientando sobre as ações que poderão ser tomadas para correção do problema; e d) investigação documental, devido à necessidade de identificar e analisar os documentos existentes na empresa que tratam da movimentação dos materiais. Como por exemplo: manuais, procedimentos formais e escritos, normas técnicas e outros formulários relacionados à movimentação e armazenagem dos materiais nas Bases Gerenciais e Operacionais.
Este trabalho adotou o tipo de amostra não probabilística, mas intencional, levando em consideração os seguintes critérios:
• acessibilidade devido à possibilidade de acesso aos materiais,
aos processos e aos locais onde os eventos ocorrem. Cabe ressaltar que a escolha é intencional devido à representatividade do saldo dos materiais estocados nas duas Bases Gerências selecionadas em comparação às demais. Também foi levado em consideração o nível de movimentação de materiais de cada Base Operacional e sua localização geográfica a fim de identificar alguma tendência de correlação entre distância dos centros de distribuição e o nível de estoque encontrado.
• tipicidade, voltado ao estudo dos materiais do tipo A, segundo o
princípio de Pareto, armazenados nas Bases Operacionais selecionadas na amostragem.
Quanto à forma de coleta de dados, o presente trabalho aplicou entrevistas, questionários, a observação em campo e análise documental, sendo estes dados tratados e demonstrados através de gráficos, a exemplo de fluxogramas, que permitiram analisar de forma mais clara o fluxo dos materiais e os pontos passíveis de melhoria. Também foram utilizadas tabelas com a composição dos materiais objetos de estudo.
Quanto à seleção dos sujeitos da amostra, a pesquisa foi desenvolvida a partir de entrevistas com aplicações de questionários e reuniões em forma de brainstorming com as chefias e com o pessoal de nível operacional das áreas envolvidas, direta e indiretamente, nas atividades de solicitação, controle, movimentação e aplicação dos materiais. Estas pessoas responderam aspectos sobre suas rotinas diárias, o que possibilitou o mapeamento do processo como um todo e evidenciou, de forma clara, o momento causador do problema pesquisado. Estas pessoas também contribuíram sobre as possíveis ações que poderiam ser tomadas para a solução do problema e quais os recursos disponíveis na companhia para isso.
4. COLETA E ANÁLISE DE DADOS
A descrição do processo de movimentação dos materiais na empresa foi dividida nas seguintes etapas: a) transferências dos materiais dos CD’s
(centros de distribuição) para as Bases Gerenciais; b) fornecimento dos materiais das Bases Gerenciais para as Bases Operacionais; e c) entrega dos materiais às equipes técnicas para execução das ordens de serviço ou ocorrências.
Após a abertura do macro processo nestas três etapas de processos menores, foi possível a elaboração dos questionários e das entrevistas específicas para cada etapa que, depois de aplicados, tiveram seus dados tabulados, gerando informações para a criação dos fluxogramas que exibem as áreas e as atividades envolvidas nas movimentações dos materiais até a aplicação final nas redes de distribuição de energia.
Dentre as várias perguntas elaboradas nos questionários preparados para os roteiros das entrevistas, podemos destacar aquelas que levam ao entendimento do processo como um todo e direcionam a uma correta análise de dados. No Quadro 1 a seguir, estão demonstradas estas principais perguntas: Principais perguntas aplicadas nas entrevistas com os Centros de Distribuição de materiais
1. Onde são entregues os materiais pelos fornecedores? 2. Como identifica a necessidade de transferência dos materi-ais para as Bases Gerencimateri-ais e Operacionmateri-ais?
3. Qual documento é emitido para o envio?
4. Em que momento é feita a contabilização da transferência? 5. Sabe quais materiais em poder das Bases Gerenci-ais/Operacionais?
6. Em qual etapa do processo percebe que tem início a falta de rastreabilidade dos materiais?
Principais perguntas aplicadas nas entrevistas com as Bases Gerenciais e
Operacionais
7. Como identifica a necessidade de solicitação de materiais? 8. De quem recebe os materiais?
9. Qual o trabalho realizado no material recebido?
10. Em que momento se perde a rastreabilidade dos materiais? 11. Para quem entrega o material recebido?
12. Há formalização da entrega dos materiais para a equipe técnica?
13. Há controle dos materiais efetivamente aplicados? 14. Sabe quais os materiais em poder da Base Operacional?
Principais perguntas aplicadas nas entrevistas com as
demais áreas
15. Possui informação sobre a falta de rastreabilidade dos ma-teriais nas Bases Operacionais?
16. Qual providência tomada em relação ao problema?
17. Em qual etapa do processo percebe que tem início a falta de rastreabilidade dos materiais?
18. Qual seria a solução para o problema?
19. Há algum impedimento contábil para a criação dos centros de armazenagens dentro do ativo circulante, na conta de estoque nas Bases Operacionais?
20. Onde ocorre hoje a contabilização de baixa do saldo dos materiais estocados?
21. Em quais contas são contabilizados os materiais após bai-xados da conta estoque?
22. Em qual etapa do processo percebe que tem início a falta de rastreabilidade dos materiais?
23. Qual seria a solução para o problema?
Quadro 1: Principais perguntas aplicadas aos sujeitos selecionados como amostra da pesquisa.
Fonte: O autor.
A partir da união dos dados coletados nos questionários e nas demais ferramentas de coleta de dados, foi possível elaborar o fluxograma do processo como um todo, facilitando a segregação em fluxogramas menores com os pontos exatos onde ocorre a origem do problema. As Figuras 3 e 4 a seguir demonstram de forma resumida, as fases do processo que originam a falta de rastreabilidade dos materiais.
Contabilização dos Materiais Enviados às Bases Operacionais DEPTO SUPRIMENTOS (BASE GERENCIAL) BASES OPERACIONAIS INÍCIO Emite nota de material 1 2 Entrega material FIM Solicita material Separa material Executa aplicação (contabiliza no custo de operação) Transporta e armazena material
Fonte: Questionários e entrevistas aplicadas nas áreas envolvidas no processo de movimentação de materiais.
ENTREGA DE MATERIAIS À EQUIPE TÉCNICA
Central de Operação das Ocorrências Equipe técnica
Supervisão Técnica da Base Operacional
INÍCIO
Recebe e analisa ocorrência
Seleciona equipe técnica e entrega material para
atendimento
Sai a campo para atendimento da ocorrência Ocorrência atendida? Não Informa Central de Operações sobre conclusão do atendimento e materiais utilizados Sim
Adiciona informação dos materiais utilizados no sistema de controle de ocorrências e finaliza ocorrência Retorna ao Dpto de Supervisão Técnica Preenche RS para identificação de risco ocupacional
Devolve materiais não utilizados Armazena Materiais não utilizados FIM 1 1
Figura 4: Momento de entrega dos materiais à equipe técnica.
Fonte: Questionários e entrevistas aplicadas nas áreas envolvidas no processo de movimentação de materiais.
Na mesma linha de análise, a tabulação dos dados obtidos nas entrevistas e nos questionários propiciou a demonstração de quais atividades no processo que contribuem para a geração do problema, o que vem a comprovar as mesmas atividades destacadas nos fluxogramas disponibilizados anteriormente. Esta análise está demonstrada no Quadro 2 logo a seguir:
Não há documenta-ção que comprove os
materiais retirados para o atendimento Depto de Planejamento não visualiza estes materi-ais
Não há documentação com a lista dos materiais
Processo/Atividade Situação Área
Envolvida Falha Observada
Contabilização (aplicação) dos materiais pelo Dpto de Suprimentos da Base Gerencial Não OK Dpto Suprimentos Base Gerencial Executa contabilização de baixa do saldo dos materiais da conta estoque para custo de operação, não sendo mais possível a visualização dos materiais em trânsito.
Recebimento dos materiais pelas
Bases Operacionais Não OK
Supervisão Técnica
Confere materiais
relacionados na nota de material e arquiva a mesma sem qualquer ação para controle dos materiais recebidos.
Entrega dos materiais necessários ao atendimento para a equipe técnica responsável
Não OK Supervisão Técnica
Não há documento que formalize a lista dos materiais entregues aos técnicos
quando saem para o
atendimento. Conclusão do atendimento da
ocorrência Não OK
Equipe Técnica
Não há documento que informe a lista dos materiais efetivamente aplicados. Comunicação à Central de
Operações por parte da equipe técnica sobre a conclusão do atendimento
Não OK Equipe
Técnica
Informa alguns materiais aplicados, mas não há controle efetivo sobre esta informação.
Encerramento da ocorrência pela
Central de Operações Não OK
Central de
Atendimento
O Sistema de Controle de
Ocorrências, onde é
armazenada a informação dos materiais aplicados, não possui qualquer ligação com o sistema de gestão de materiais.
Quadro 2: Análise dos dados obtidos através da aplicação dos questionários e entrevistas para o processo de entrega dos materiais às Bases Operacionais.
Fonte: O autor
Resultado da análise:
1º O problema tem origem no momento da contabilização feita nos Departamentos de Suprimentos das Bases Gerenciais, onde os materiais são baixados do estoque para o custo de operação da empresa, não podendo mais serem visualizados pelo sistema de gestão de materiais.
2º Não há qualquer ação sobre a nota de material recebida na Base Operacional que possa gerar o controle dos materiais recebidos e armazenados.
3º Não há controle dos materiais entregues para a equipe técnica quando esta sai a campo para o atendimento das ocorrências.
4º Quando a equipe técnica retorna do atendimento, não há documento ou formulário que informe os materiais aplicados na ocorrência.
5º Equipe técnica informa a Central de Operações sobre alguns materiais utilizados no atendimento. Com isso, a Central de Operações encerra a ocorrência e adiciona a informação dos materiais no Sistema de Controle de
Ocorrências, mas este sistema não se comunica com o sistema de gestão de materiais.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Mapeados os processos de movimentação de materiais e identificadas as atividades responsáveis pela origem do problema de falta de rastreabilidade, o passo seguinte tratou de desenhar a nova rotina de trabalho. Mudanças no modo de trabalho de alguns departamentos e algumas adequações no software existente na empresa para controle dos materiais foram as alternativas encontradas para a solução do problema.
Para implantação das ações sugeridas, foi elaborado um Diagrama de Causa e Efeito (Anexo I) tendo como objetivo a organização das ideias e a demonstração de todas as áreas e pessoas envolvidas no processo de solução do problema, bem como a identificação de todos os custos para implantação deste plano de ação.
O plano de ação foi desenvolvido sob orientação da técnica 5w2h, que identifica as sete perguntas básicas para cada ação descrita no diagrama de causa e efeito
demonstrado anteriormente. As sete perguntas são estas: o quê, quem, quando, onde, por que, como e quanto custa.
Um exemplo do plano de ação está à disposição no Quadro 3 da próxima página:
Ação Principal 1 : Adequação do software X
Ações Secundárias: 1.1 e 1.2 do Diagrama de Causa e Efeito Responsável: Chefe do Departamento Y
O QUÊ? Adequação do software X para transferência dos saldos de materiais
QUEM? Analista de Sistema e Chefe do Departamento de Planejamento de
Estoque
ONDE? No Depto Y (prédio A) em Porto Alegre
QUANDO? 05/07/2010 a 07/07/2010
POR QUÊ?
1 - Possibilitar a transferência contábil dos saldos dos materiais fornecidos às Bases Operacionais para manutenção das redes. 2 – Possibilitar a transferência contábil dos saldos dos materiais fornecidos às Bases Operacionais para realização de obras COMO?
1 - Criar centros de armazenagem no Software X para cada Base Operacional.
2 - Configurar Software X para criação de OS (ordem de serviço) na conta de imobilização em andamento para cada obra.
QUANTO CUSTA?
R$ 455,03 (16 horas do analista de sistema) + R$ 227,52 (8 horas do Chefe do Depto de Planejamento do Estoque)
Total R$ 682,55 (Não há desembolso de caixa para a empresa) Quadro 3: Exemplo do plano de ação a ser adotado
Fonte: O autor.
Este plano de ação para resolver o problema da falta de rastreabilidade na empresa estudada surpreendeu quanto ao seu resultado, pois identificou baixo custo para a solução do problema, uma vez que as ações sugeridas
dizem respeito às modificações nos processos, alterando rotinas de trabalho das pessoas. Também serão necessárias modificações no software de controle de materiais, mas o custo é baixo devido a esse software suportar as modificações sugeridas, sendo que os técnicos da área de tecnologia da informação pertencem ao quadro de funcionários da empresa. Há também a necessidade de adicionar ao processo dois novos formulários; um para controle dos materiais entregues às equipes técnicas para realização dos serviços e outro para que a equipe técnica preencha com a lista dos materiais efetivamente aplicados. Sugere-se que estes formulários sejam desenvolvidos e disponibilizados na página da intranet da empresa para que o supervisor técnico das bases operacionais possa imprimi-los e distribuí-los ao pessoal de sua equipe, o que torna de custo baixo este processo de criação de formulários para controle dos materiais aplicados. Ainda sobre este item de criação de formulários, foi feita a identificação da quantidade de atendimentos diários nas bases operacionais e constatou-se que a quantidade de atendimentos, em torno de vinte por dia, e a quantidade de materiais aplicados, em torno de cinco itens por atendimento, é relativamente baixa e o tempo demandado para o seu preenchimento é irrelevante.
O custo total para implantação das ações é de R$ 15.438,37, sendo que deste valor, apenas R$ 8.184,08 representa saída de caixa da empresa, pois se refere à utilização da estrutura de salas de aula e ao pagamento de diárias de alimentação e de viagens para os funcionários que estarão em treinamento fora de suas bases de operação.
A viabilidade de implantação das ações sugeridas, bem como seu plano de ação, é justificada pelo seu custo irrelevante, já citado anteriormente. O alto volume de materiais armazenados nas Bases Operacionais, identificados no momento da coleta de dados, também gera sustentação para a implantação do plano de ação, uma vez que estes materiais não são gerenciados pelo Departamento de Planejamento de Estoque e estão classificados com itens do tipo A da curva ABC, possuindo alta rotatividade na região pesquisada. Foram pesquisadas seis Bases Operacionais, mas a empresa possui cerca de trinta e cinco dessas Bases, o que remete à seguinte questão: qual o valor total de materiais armazenados em todas as bases operacionais? Um resumo da identificação dos materiais armazenados nas Bases Operacionais pesquisadas é demonstrado na Tabela 2 a seguir:
Tabela 2: Saldo dos materiais armazenados nas Bases Operacionais
Base Operacional Valor dos materiais
estocados Data do inventário
Base A R$ 164.745,14 26/03/2010 Base B R$ 111.682,12 30/03/2010 Base C R$ 38.007,84 20/04/2010 Base D R$ 77.411,68 26/03/2010 Base E R$ 157.181,92 20/04/2010 Base F R$ 166.932,04 23/04/2010 TOTAL R$ 715.960,74
A rastreabilidade dos materiais nas Bases Operacionais proporcionará à empresa alguns benefícios. Dentre eles, podem ser citados os seguintes:
a) Redução dos custos de logística através do remanejo de materiais entre as Bases próximas ao invés de transportar os materiais desde as Bases Gerências para atendimento de emergências;
b) Auxílio ao Departamento de Suprimentos das Bases Gerências para melhor planejamento das cargas de materiais a serem enviados às Bases Operacionais;
c) Auxiliar os Supervisores Técnicos e Chefes das Bases Operacionais para melhor gerenciamento dos materiais aplicados nas redes ou que permanecem armazenados, possibilitando a realização de inventários cíclicos;
d) Favorece o Departamento de Auditoria Interna, pois facilita a emissão de relatórios com a composição dos materiais armazenados em uma determinada Base Operacional para posterior contagem física a fim de identificar possíveis fraudes ou falhas no processo;
e) Orienta o Departamento de Planejamento do Estoque e o Departamento de Compras quanto às previsões de demanda para elaboração do orçamento anual ou para as compras emergenciais de curto prazo, podendo verificar em tempo real os materiais armazenados nas Bases Operacionais e planejar o Lote Econômico de Compras.
Os objetivos da pesquisa foram satisfeitos, uma vez que o processo foi mapeado, os pontos geradores do problema foram identificados e ações foram sugeridas para a eliminação do problema. Mais do que isso, a pesquisa proporcionou à empresa uma visão do processo de movimentações de materiais por completo e quais os materiais que estavam armazenados nas Bases Operacionais e que a empresa não tinha rastreabilidade, podendo estas informações serem utilizadas em pesquisas ou trabalhos futuros relacionados ao tema.
Para sucesso na implantação do plano de ação, recomenda-se que a empresa faça sua aplicação em caráter experimental em duas Bases Operacionais, a fim de identificar o comportamento das pessoas a respeito das mudanças no processo, bem como identificar pontos de melhoria no plano proposto. Além disso, recomenda-se que sejam realizados inventários mensais nas Bases Operacionais a fim de identificar os principais pontos do processo sugerido no plano de ação que possam causar a falta de acuracidade no controle dos materiais. E, para finalizar, recomenda-se a nomeação de um gestor para acompanhamento da implantação, manutenção e gerenciamento do plano de ação que foi originado a partir desta pesquisa.
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