UNIJUÍ - UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
DCEENG – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS EXATAS E ENGENHARIAS CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA – CAMPUS PANAMBI
CRISTIAN ANDRÉ NOSCHANG
DEFINIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE INDICADORES E CUSTO DE MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL - TPM EM UMA EMPRESA DO SETOR
METAL MECÂNICO
Panambi 2013
CRISTIAN ANDRÉ NOSCHANG
DEFINIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE INDICADORES DE MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL - TPM E ANÁLISE DE CUSTOS EM UMA EMPRESA DO
SETOR METAL MECÂNICO
Trabalho de conclusão de curso apresentado à banca avaliadora do curso de Engenharia Mecânica da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ, como requisito parcial para a obtenção do título de engenheiro mecânico.
Banca Avaliadora:
1° Avaliador (Orientador): Prof. Dr. Gil Eduardo Guimarães 2° Avaliador: Profª. Patrícia Carolina Pedrali
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus acima de tudo pelas oportunidades que tive e pela persistência para seguir sempre em frente, superando todos os obstáculos.
À família, pai, mãe, irmão e namorada pela educação e pelo apoio fornecido em todos estes anos.
Agradecer ao prof. Dr. Gil Eduardo Guimarães pela compreensão, dedicação e empenho na orientação deste trabalho de forma clara e objetiva.
A todos os competentes professores que compõe o corpo docente do curso de graduação de Engenharia Mecânica da UNIJUI, tanto os que já passaram pela instituição, quanto os que estão atualmente repassando seus conhecimentos aos alunos.
Aos colegas e amigos que participaram desta caminhada e realização deste trabalho, direta e indiretamente.
RESUMO
A realização da manutenção busca garantir a máxima disponibilidade das funções dos equipamentos, afim de atender a um processo de produção ou serviço com confiabilidade. O termo confiabilidade é muito usado na manutenção e teve origem na década de 50 nos Estados Unidos para análise de falha em equipamentos eletrônicos de uso militar. É a probabilidade que um item possa desempenhar sua função por um intervalo de tempo, sob condições definidas de uso. Busca-se sempre a máxima disponibilidade dos equipamentos produtivos e para isso recorremos a técnicas e ferramentas que nos auxiliam nesta busca. Uma ferramenta conhecida é o TPM - Manutenção Produtiva Total a qual será conhecido formas de aplicação do mesmo em uma empresa, além de analisar a implantação de indicadores de custo da manutenção. Os custos são fundamentais para a tomada de decisão de se realizar ou não uma determinada atividade. O que deve ser realizado é a comparação dos custos originados pela falta de manutenção e os gerados pela realização de uma manutenção efetiva. Desta forma, será apresentado a implantação de alguns pilares do TPM em uma empresa demonstrando os benefícios que foram gerados, como melhora da disponibilidade dos equipamentos e coleta dos dados de manutenção em tempo real.
Palavras-chave: TPM - Manutenção Produtiva Total, indicadores de manutenção, confiabilidade.
ABSTRACT
The implementation of maintenance seeks to ensure maximum availability of the functions of equipment in order to meet a production process , or service reliability . The term is widely used in reliability maintenance and originated in the 50s in the United States for failure analysis on electronic equipment for military use . The probability that an item can perform its function by an interval of time under defined conditions of use. The aim is always maximum availability of production equipment and for this we use techniques and tools that help us in this search. A well-known tool is the TPM - Total Productive Maintenance which will be known forms of the same application in a company , and analyze the implementation of indicators of cost of maintenance. Costs are fundamental for decision making whether or not to perform a particular activity . What should be done is to compare the costs caused by lack of maintenance and those generated by the realization of an effective maintenance. Thus , the deployment of some pillars of TPM in a company demonstrating the benefits that have been generated , such as improved equipment availability and collection of maintenance data in real time is presented .
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- As três Gerações de Evolução da Manutenção ... 13
Figura 2 - Ciclo PDCA ... 14
Figura 3 - Os 5 's ... 15
Figura 4 - Os tipos de manutenção ... 16
Figura 5 - Resultados dos Tipos de Manutenção ... 17
Figura 6 - Iceberg dos custos da manutenção ... 23
Figura 7 - Ponto Ideal Custo ... 24
Figura 8 - CMFB das Empresas Brasileiras ... 26
Figura 9 - Limpeza não realizada ... 29
Figura 10 - Check-list manutenção autônoma ... 31
Figura 11 - Croqui check-list manutenção autônoma ... 32
Figura 12 - Sistema para coleta de dados manutenção ... 34
Figura 13 - Sistema proposto de relatórios e gráficos ... 35
Figura 14 - Coletor de dados ... 36
Figura 15 – Indicador luminoso da manutenção ... 37
Figura 16 - Gestão visual das máquinas em manutenção ... 37
Figura 17 - Proposta tempo padrão... 39
Figura 18 - Histórico de problemas na manutenção autônoma ... 41
Figura 19 - Dados coletados pelo sistema ... 44
Figura 20 - Disponibilidade dos Equipamentos ... 45
Figura 21 - MTBF ... 46
Figura 22 - MTTR ... 46
Figura 23 - Relatório de manutenção ... 48
Figura 24 - Sistema de manutenção planejada ... 49
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Aplicação dos Recursos por Tipo de Manutenção ... 16
Tabela 2 - Mudança de Modelo Mental... 22
Tabela 3 - Classificação de máquinas ... 42
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ... 9
1. REVISÃO DA LITERATURA ... 11
1.1. Manutenção Produtiva Total (TPM)... 11
1.1.1. Evolução da Manutenção ... 12 1.1.2. Ciclo PDCA ... 13 1.1.3. Programa 5S ... 15 1.1.4. Tipos de Manutenção ... 16 1.1.5. Manutenção Autônoma ... 17 1.1.6. Manutenções Planejadas ... 18 1.1.7. Manutenção Preventiva ... 18 1.1.8. Manutenção Preditiva ... 20 1.1.9. Confiabilidade ... 21
1.1.10.Mudança de Modelo Mental ... 22
1.2. Estudo dos Custos ... 23
1.2.1. Desempenho Financeiro da Manutenção ... 25
1.2.2. Indicadores Financeiros da Manutenção ... 25
1.2.3. Custo da Manutenção por Faturamento Bruto ... 25
2. MÉTODOS E PROCEDIMENTOS... 27
2.1. Treinamentos Específicos por Operação ... 28
2.2. Treinamentos para as Lideranças ... 33
2.3. Classificação de Máquinas ... 33
2.4. Sistema para Coleta de Dados de Manutenção ... 34
2.5. Definição dos Indicadores ... 36
2.6. Planejamento das Preventivas ... 38
2.7. Tempo Padrão das Manutenções Preventivas ... 38
2.8. Análise dos Custos ... 40
3. RESULTADOS E DISCUSSÕES ... 41
3.1. Indicadores de Manutenção ... 42
3.2. Planejamento das Preventivas ... 47
3.3. Análise dos Custos ... 47
4. CONCLUSÃO ... 50
INTRODUÇÃO
Com a globalização da economia não se pode mais considerar apenas o mercado local, mas sim, e principalmente, um mercado global, que a cada dia está forçando empresas de todo o mundo a questionarem suas políticas e metas, para oferecerem ao mercado, produtos com qualidade, a preços e prazos mais competitivos.
A implantação dos pilares do TPM no sistema produtivo é um novo modelo de gestão do trabalho, dependente do envolvimento de toda a empresa e que possibilita melhorias significativas de produtividade e qualidade da Manufatura. (Perez, 1997).
Atualmente, produzir cada vez mais, com menos custos e mais rapidamente, passaram a ser desafios comuns para indústrias que pretendem permanecer no mercado. Por esse motivo, a medição do sistema de manufatura vem sendo cada vez mais essencial para a resolução de problemas e para a própria melhoria contínua desses sistemas de manufatura.
O trabalho apresenta melhorias desenvolvidas visando a redução do alto índice de replanejamento das manutenções e a definição de um sistema para coleta e após elaboração de indicadores de manutenção.
Segundo Chiaradia (2004), no Brasil, os custos de depreciação horária dos equipamentos são em média maiores que os custos de mão-de-obra. No Japão, por exemplo, esta relação entre os custos de depreciação dos equipamentos e os custos de mão-de-obra se comporta de maneira contrária a do Brasil. Desse modo, o parque industrial brasileiro, com sua capacidade instalada próxima ou, algumas vezes, menor que a demanda, necessita de flexibilidade de recursos para maximizar sua utilização. Assim, sob este aspecto, faz-se necessário que as empresas brasileiras busquem melhorar continuamente a eficácia de seus equipamentos, identificando e eliminando perdas e, consequentemente, reduzindo custos de fabricação.
O papel da manutenção mostra-se essencial na garantia tanto da qualidade quanto da produtividade empresarial. A manutenção necessita ser vista como uma função estratégica na obtenção dos resultados da organização e deve levar em conta os objetivos da empresa (Kardec & Nasuf, 2001).
De acordo com Souris (1992), a estabilidade do processo e a qualidade do produto passa pela eficiência da manutenção. A realização de uma manutenção com qualidade pode evitar a deterioração das funções operacionais dos equipamentos.
A aplicação de alguns destes pilares e uma análise dos custos da manutenção, possibilitou atender aos objetivos propostos de aumentar a disponibilidade dos equipamentos em até 3% no primeiro ano de coleta de dados e de melhorar a eficiência dos equipamentos.
1. REVISÃO DA LITERATURA
1.1. Manutenção Produtiva Total (TPM)
A Manutenção Produtiva Total (TPM) é uma metodologia que tem como objetivo melhorar a eficácia e a longevidade das máquinas. É uma ferramenta que ataca os maiores desperdícios nas operações de produção. Esta metodologia se originou de uma necessidade de um fornecedor atender os exigentes requisitos do Sistema Toyota de Produção. Atualmente o TPM é utilizado em várias empresas em todo o mundo para melhorar a capacidade de seus equipamentos e atingir metas para a redução de desperdícios, incluindo restauração e manutenção de condições padrões de operação.
A metodologia TPM também promove melhorias no sistema do equipamento, procedimentos operacionais, manutenção e desenvolvimento de processos para evitar problemas futuros. Sua excelência está em atingir a máxima eficiência do sistema de produção, maximizar o ciclo total de vida útil dos equipamentos aproveitando todos os recursos existentes buscando perda zero. Esta metodologia se aplica a todos os departamentos de uma empresa, envolve todos os funcionários e atua como gestão da produtividade e performance total.
TPM (Total Productive Maintenance) iniciado no Japão, no qual tinha seu foco na produção caracterizado pelo ideal de quebra zero e possuía cinco pilares. Aprimorado em 1989 como TPM 2ª geração traduzia a visão aplicada para toda a empresa sustentado em oito pilares e trazia o compromisso de chegar a perda zero. A 3ª geração do TPM em 1997 propunha satisfação global adicionada no rendimento a redução de custos, também desenvolvida em oito pilares.
A mentalidade e a metodologia da manutenção do sistema de produção foi estabelecida inicialmente nos EUA que foi gradativamente sendo aprimorada no Japão da seguinte forma:
A partir de 1951 (o que antecedia era manutenção pós quebra), desenvolveu-se a Preventive Maintenance - PM (manutenção preventiva) definida como um acompanhamento das condições físicas dos equipamentos, além de como um tipo de “medicina preventiva” aplicada aos equipamentos. Do mesmo modo que a expectativa da vida humana foi ampliada graças aos processos da medicina preventiva, a vida útil dos equipamentos industriais também pode ser prolongada através da aplicação de medidas preventivas. A manutenção preventiva
visa evitar as interrupções de operações das funções desempenhadas por equipamentos ou dos componentes; perda da função definida do equipamento, falhas e ausência de funcionamento definitiva dos mesmos.
Em 1957, a mentalidade de se prevenir a quebras e falhas foi ainda mais desenvolvida surgindo a Corrective Maintenance – CM (manutenção por melhoria), é um sistema no qual o conceito de prevenção de defeitos em equipamentos foi ampliado, no sentido de se aplicar os mesmos aperfeiçoamentos de modo tanto a eliminar as ocorrências de defeitos quanto melhorar a capacidade de manutenção. A realização de melhorias para se evitar as quebras e falhas propicia um aumento na confiabilidade e facilita a manutenção (aumento da mantenebilidade).
A facilidade com que se pode realizar uma intenção de manutenção, probabilidade de um item avariado voltar ao seu estado operativo em um período de tempo dado, traduz a manutenibilidade onde, a manutenção se realiza em condições determinadas e com meios e procedimentos estabelecidos.
A partir de 1960 a grande preocupação estava voltada aos novos projetos surgindo a Maintenance Prevention – MP (prevenção contra manutenção). Os projetos eram elaborados com a preocupação idealizada a não dar manutenção e assumia a união dos esforços para aproximar desse ideal, sendo também conhecida por maintenance free.
1.1.1. Evolução da Manutenção
A necessidade de consertar ou reformar coisas sempre existiu, portanto é difícil definir de forma precisa quando surgiu de fato a atividade de manutenção. Sabe-se que historicamente na Europa em torno do século XVI, a fabricação dos primeiros relógios mecânicos fez surgir também os primeiros técnicos de montagem e reparação. A revolução industrial e a primeira guerra mundial deram espaço a expansão das tarefas de manutenção emergenciais. Na segunda guerra mundial conceitos de disponibilidade e produtividade já eram mais explorados e levaram ao que chamamos de manutenção preventiva e posteriormente aos modernos tipos de manutenção.
Figura 1- As três Gerações de Evolução da Manutenção
Fonte: Moubray, (2000). 1.1.2. Ciclo PDCA
Um grande sucesso na implantação do TPM foi a utilização da metodologia do PDCA “(Plan, Do, Check, Action)” com grande resultado no alcance das melhorias no planejamento, gerenciamento e aprimoramento de atividades em qualquer uma de suas aplicações, criado pelo Sistema Toyota de Produção e hoje difundido em todo o mundo e adotado por muitas organizações e gestores como um método mais eficaz e eficiente a ser aplicado.
Plan (Planejar): estabelecer os objetivos e processos necessários para gerar
resultados de acordo com os requisitos do cliente e com as políticas da organização.
O planejamento é uma das fases mais importantes, para não se dizer a mais importante do ciclo, para explicar isso JURAN (1992) no seu livro descrevia que a medida em que o planejamento progride, ele coleta muitas informações, e estas combinações de informações resultantes são tão numerosas que se torna necessário estabelecer um meio
1ª Geração (1930 - 1940)
- Conserto após a falha.
- Baixa disponibilidade do equipamento. - Manutenção Corretiva de emergência.
2ª Geração (1940 - 1970)
- Monitoramento com base no tempo. Manutenção Planejada - Disponibilidade crescente
- Planejamento e controle manuais
3ª Geração ( Desde 1970)
- Engenharia de Manutenção.
- Confiabilidade e Manutenabilidade.
- Softwares potentes de planejamento e controle. - Grupos de trabalho multidisciplinares.
estruturado para a organização das informações, visando a facilidade de interpretação e acesso.
Do (Fazer): implementar os processos.
Check (Checar): monitorar e medir processos e produtos em relação às políticas, aos
objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os resultados.
Act (Agir): executar ações para promover continuamente a melhora no desempenho
do processo.
O método PDCA permite criar, aprender, copiar e difundir conhecimento e que o aprendizado é a alma de sua utilização. O PDCA transforma uma organização numa escola pois a busca por resultados é paralela à busca do conhecimento. (CAMPOS, 2009).
Figura 2 - Ciclo PDCA
Fonte: Campos, 2009.
O padrão é o instrumento que indica a meta (fim) e os procedimentos (meios) para execução dos trabalhos, de tal maneira que cada um tenha condições de assumir a responsabilidade pelos resultados de seu trabalho. (CAMPOS, 1994).
(a) as metas devem ser suficientemente desafiantes, em todos os níveis gerenciais, de tal modo a forçar a busca de conhecimento novo.
(b) as metas não podem ser estabelecidas de tal forma a desanimar a todos mesmo antes do trabalho começar. As pessoas devem achar difícil atingir as metas, mas na devem acreditar que seja possível.
(c) as metas são estabelecidas para ser atingidas. Este fato deve ser considerado no Sistema de Avaliação do Desempenho.
(d) As metas devem estar alinhadas e amarradas no orçamento de organização. (FALCONI, 2009).
1.1.3. Programa 5S
O TPM em seu primeiro pilar desenvolve uma determinação quanto a limpeza e organização dos equipamentos para o local de trabalho, sendo assim, para a implantação desta metodologia o primeiro pilar foi gerenciado pelo programa 5S.
Conforme Takahashi (1993), os propósitos da metodologia 5S são de melhorar a eficiência através da destinação adequada de materiais (separar o que é necessário do desnecessário), organização, limpeza e identificação de materiais e espaços e a manutenção e melhoria do próprio 5S.
Os principais benefícios da metodologia 5S são:
Maior produtividade pela redução da perda de tempo procurando por objetos. Só ficam no ambiente os objetos necessários e ao alcance da mão;
Redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais. A acumulação excessiva de materiais tende à degeneração;
Melhoria da qualidade de produtos e serviços; Menos acidentes do trabalho;
Maior satisfação das pessoas com o trabalho. Figura 3 - Os 5 's
1.1.4. Tipos de Manutenção
Figura 4 - Os tipos de manutenção
Fonte: O Autor.
Na maioria das empresas brasileiras ainda é predominante o emprego de tipos de manutenção que representam um baixo custo, sendo isso em grande parte por não se considerar as áreas de manutenção como função estratégica dentro da empresa. Tipos como corretiva e preventiva ainda dominam o cenário, conforme observado na tabela 1, que apresenta a aplicação de recursos na manutenção por tipo de manutenção nas empresas brasileiras.
Tabela 1 - Aplicação dos Recursos por Tipo de Manutenção
Aplicação dos Recursos na Manutenção
Ano Manutenção Corretiva Manutenção Preventiva Manutenção Preditiva Outros 2011 27,40% 37,17% 18,51% 16,92% 2009 29,85% 38,73% 13,74% 17,68% 2007 25,61% 38,78% 17,09% 18,51% 2005 32,11% 39,03% 16,48% 12,31% 2003 29,98% 35,49% 17,76% 16,77% 2001 28,05% 35,67% 18,87% 17,41% 1999 27,85% 35,84% 17,17% 19,14% 1997 25,53% 28,75% 18,54% 27,18% 1995 32,80% 35,00% 18,64% 13,56%
Fonte: Documento Nacional da Manutenção, 2011.
Pela análise destes dados se observa que a maior média encontra-se na aplicação dos recursos no tipo de manutenção preventiva, já o tipo de manutenção preditiva tem o menor
Manutenção
Corretiva não Planejada
Corretiva
Planejada Preventiva Preditiva
Engenharia de Manutenção
valor da série, provocados pelos custos necessários de investimento inicial e pelo paradigma da mudança de cultura.
Segundo Kardec e Lafraia (2002), os resultados pelos tipos de manutenção podem ser observados pela figura 5.
Figura 5 - Resultados dos Tipos de Manutenção
Fonte: Kardec e Lafraia, 2002.
Realizando uma comparação dos custos por tipo de manutenção, nos é apresentado segundo Kardec e Nascif, (2012):
- Manutenção Corretiva Não Planejada = 2 x o custo. - Preventiva = 1,5 x o custo.
- Preditiva e Corretiva Planejada = 1 x o custo.
Sendo que, o custo pela perda de produção é incomensuravelmente maior. 1.1.5. Manutenção Autônoma
Manutenção Autônoma também traduz como um processo de capacitação dos operadores, com o propósito de torná-los aptos a promover no seu ambiente de trabalho mudanças que garantam altos níveis de produtividade, sendo assim a manutenção autônoma significa mudar o conceito de "eu fabrico, você conserta" para "do meu equipamento cuido eu".
A Manutenção Autônoma é desenvolvida nas habilidades dos operadores em sete passos.
1° passo Limpeza inicial.
2° passo Eliminação de fontes de sujeira e locais de difícil acesso.
3° passo Elaboração de normas provisórias de limpeza, inspeção e lubrificação. 4° passo Inspeção geral.
5° passo Inspeção autônoma. 6° passo Padronização.
7° passo Gerenciamento autônomo.
O ato de limpar, checar, lubrificar e reapertar porcas e parafusos de forma rotineira, impede o desenvolvimento das falhas nos equipamentos. Estes esforços atribuídos aos operadores posicionam o pessoal de manutenção a concentrarem nas atividades mais sofisticadas.
1.1.6. Manutenções Planejadas
Da mesma forma que a Manutenção Autônoma busca desenvolver o pessoal da operação para que tenha domínio sobre o seu equipamento e possa operá-lo e mantê-lo, da melhor forma possível, a Manutenção Planejada desenvolve os mantenedores de forma que os mesmos possam estabelecer um sistema de manutenção mais efetivo e juntamente com o pessoal da operação, possam eliminar as perdas relativas às quebras e falhas, retrabalhos de manutenção, falhas de operação e produtos defeituosos.
Embora o lema da Manutenção Planejada no TPM seja "Quebra Zero", a Manutenção Planejada não é empregada com o objetivo de simplesmente evitar quebras, mas sim com o objetivo de manter a função dos diversos sistemas existentes. Com isto não fica apenas a atribuição de planejar os calendários e técnicas de manutenção, mas também planejar os métodos para manter com eficácia a funcionalidade e confiabilidade esperada dos equipamentos.
1.1.7. Manutenção Preventiva
A Manutenção Preventiva juntamente com a Corretiva Emergencial representam a parte mais significativa do percentual das atividades de manutenção das empresas no Brasil (Documento Nacional de Manutenção, Abraman, 2011).
Considerada o coração da manutenção, a Preventiva se caracteriza por atividades periódicas como limpeza, lubrificação, inspeções simples, recuperação ou troca de componentes, executadas de forma programada antes da quebra do equipamento.
As rotinas de manutenção preventiva compreendem: a) Lubrificação.
b) Inspeção com a maquina parada. c) Inspeção com a máquina operando.
d) Ajuste ou troca de componentes em períodos pré-determinados.
e) Revisão de garantia, isto é, o exame dos componentes antes do término de suas garantias.
f) Cuidados com o transporte e armazenamento. g) Instalação.
Objetivos da manutenção preventiva:
a) Distribuir equilibradamente cargas de trabalho. b) Racionalizar estoque de sobressalentes.
c) Manter a disponibilidade máxima de máquinas e equipamentos. d) Eliminar improvisações
e) Eliminar atrasos na produção. Pré requisitos para implantação
Os pré-requisitos básicos para a implantação da manutenção preventiva são a organização de dados por meio de um sistema de fichas eletrônicas. Esse sistema deve ser baseado em um registro de dados que compreenda:
a) relação total dos materiais, máquinas o equipamentos constituintes do acervo da empresa.
c) informações sobre o andamento dos trabalhos (relatórios). d) formação de arquivos.
Implantação da manutenção preventiva
Antes de implantar a manutenção preventiva, é necessário avaliar se vale a pena sua implantação, já que com alguns equipamentos ela se revela desvantajosa. O equipamento deve ser bem estudado devendo possuir uma das seguintes características:
a) Equipamento valioso para a produção, cuja falha altera o programa.
b) Equipamento do qual depende a segurança pessoal e a segurança das instalações. c) Equipamento que ao falhar exige muito tempo para o reparo.
d) Equipamento que ao falhar implica em perda de parte da produção. 1.1.8. Manutenção Preditiva
A premissa de manutenção é colocar qualidade no serviço, em nível mais adequado e, consequentemente, aumentar a disponibilidade da máquina para a produção.
Problemas como desgastes e contaminações, podem ser detectados por meio de uma análise físico-química dos lubrificantes em uso no equipamento, análise essa que leva o nome de ferrografia. Atritos excessivos, falhas de isolamento e mau contato podem ser detectados pela termografia, que analisa o espectro de temperatura das partes do equipamento. Alterações de densidade e de espessura podem ser detectadas por ultrassonografia. Outras técnicas como a fluorescência para detecção de trincas, a análise de vibração e o alinhamento a laser completam o arsenal da Manutenção Preditiva (ANTUNES, 2001).
A manutenção preditiva não visa a eliminação dos dois métodos anteriores, mais minimiza-los de forma prática, técnica e objetiva, através de acompanhamento e/ou monitoração de parâmetros, com uso de equipamentos e instrumentação adequada. O monitoramento por tendência é a contínua e regular medição e interpretação das informações coletadas, durante a operação da máquina. Isto nos informa a ocorrência de variações nas condições da máquina e seus componentes, tornando a operação mais segura e econômica.
O acompanhamento através do monitoramento envolve a seleção de parâmetros mensuráveis e convenientes, instrumentação e métodos adequados. Na realidade, tudo que se
pode observar, de forma sensitiva natural, ou com uso de instrumentos que amplificam ou auxiliam os sentidos humanos, pode transformar-se em parâmetro útil para o acompanhamento e/ou monitoramento.
Vantagens: A manutenção preditiva oferece as seguintes vantagens:
a) Permite consertos programados que custam menos e evitam queda de produção. b) Diminui ou elimina os equipamentos em “stand by”, reserva e estoque de peças sobressalentes.
c) Oferece dados seguros sobre a frequência das falhas e as partes envolvidas, dando margem para um dimensionamento mais perfeito do almoxarifado de manutenção.
d) Incentiva e fornece dados para a procura de peças e equipamentos de melhor qualidade.
Aspectos econômicos: a principal economia se obtém com a aplicação da manutenção preditiva, resulta da eliminação ou minimização das perdas de produção por quebras do equipamento e, também pela redução dos custos de manutenção.
Perdas de produção podem ser estimadas, porém a economia é mais difícil de se comprometer, principalmente no caso do custo de mão de obra nas manutenções acidentais.
Observa-se que o custo de implantação da manutenção preditiva parece elevado, mas, em função dos benefícios proporcionados, são compensados logo nos primeiros anos.
1.1.9. Confiabilidade
Por confiabilidade entende-se a probabilidade de um equipamento operar continuamente sem falhas por um período definido de tempo ou número de ciclos, dentro das condições de desempenho especificadas em projeto (SAE, 1999).
A confiabilidade dos equipamentos pode ser expressa por (SAE, 1993):
MTBF (Mean Time Between Failures) que representa o tempo médio de operação entre uma falha e outra do equipamento ou MCBF (Mean Cicles Between Failures) que representa o número médio de ciclos entre uma falha e outra;
Por manutenabilidade entende-se a probabilidade de um reparo em um equipamento ser executado dentro do tempo e dos procedimentos previamente determinados e está ligado
às condições de acesso ao equipamento, à habilidade para diagnóstico da falha além dos recursos materiais e humanos disponíveis e adequados para a realização do reparo (SAE, 1999).
Pode se expressar a manutenabilidade de um equipamento por meio do termo MTTR (Mean Time to Repair ou Mean Time to Replace) que representa o tempo médio para reparo ou substituição de um componente em falha. Obtém se esse valor dividindo-se a somatória dos tempos despendidos com reparos ou substituições pelo numero de vezes que se efetuou essas tarefas.
A associação dos índices de confiabilidade e manutenabilidade permite definir a disponibilidade (D) dos equipamentos em termos percentuais conforme mostrado na equação abaixo:
(1)
Onde: D% = disponibilidade percentual do equipamento - MTBF = tempo médio entre falhas - MTTR = tempo médio para reparo.
1.1.10. Mudança de Modelo Mental
Para atingirmos valores menores nos custos e agirmos de forma a mudar o paradigma e a mudança de cultura, necessitamos de uma mudança na forma de pensar e agir, de modo que possamos ter um retorno maior com os equipamentos em produtividade, eficiência, segurança, tempo de operação e satisfação, conforme tabela 2.
Tabela 2 - Mudança de Modelo Mental
Mudança de Modelo Mental
De Para
- Manutenção Corretiva - Foco na Quebra
- Contratos de Mão de Obra - Enfoque em Custo - Vigilância Permanente - Atividades Funcionais - Visão Isolada - Procedimentos - Gestão da Manutenção
- Preditiva e Engenharia de Manutenção - Identificação e Bloqueio das Causas - Contratos de Serviços/Resultados - Enfoque em Otimização/Resultados - Confiabilidade
- Atividades Multidisciplinares - Visão Sistêmica e Integrada - Princípios
- Gestão de Ativos Fonte: Kardec e Nascif, 2012.
1.2. Estudo dos Custos
Os custos da área de manutenção são apenas a ponta de um iceberg. Essa ponta do iceberg representa apenas os custos com mão de obra, materiais e ferramentas aplicadas nos reparos, pela equipe de manutenção. A parte não visível do iceberg é o que representa o maior custo, como o da indisponibilidade, conforme figura 6.
O custo da indisponibilidade é o custo gerado pela perda de produção devida a paradas dos equipamentos.
É necessário para a otimização dos custos da manutenção analisar a relação ente o custo com a manutenção preventiva e o custo da falha e desta forma achar o ponto ideal, conforme a figura 7.
Esta figura 7 demonstrado por Mirshawa & Olmedo (1993), mostra que investimentos crescentes em manutenção preventiva reduzem os custos decorrentes das falhas em consequência, diminuem o custo total da manutenção, que somam os custos da manutenção preventiva e os custos da falha.
Figura 6 - Iceberg dos custos da manutenção
Figura 7 - Ponto Ideal Custo
Fonte: Mirshawa & Olmedo, 1993.
Da mesma forma é possível observar que realizando mais investimentos, estes trazem poucos resultados para a redução dos custos das falhas, consequentemente elevando o custo total.
É importante que o ponto ótimo deve levar em consideração aspectos como a importância do equipamento no processo, um exemplo é quando o custo da manutenção corretiva é menor do que os custos da indisponibilidade, encontrado em equipamentos sem influência no processo produtivo.
Podemos dividir os custos em três grupos:
1º - Custos diretos: são aqueles necessários para garantir a operação dos equipamentos.
2º - Custos de perda de produção: são os custos oriundos da perda de produção por falha de equipamentos por negligência do pessoal de manutenção.
3º - Custos indiretos: com a estrutura gerencial e de apoio administrativo, incluem quaisquer aquisições feitas para fins de acompanhamento da manutenção.
Na maioria das vezes as empresas acabam não tendo uma apuração dos custos de manutenção detalhada, e acabam apenas justificando, após o ocorrido o que gastaram e como gastaram.
Acredita-se que todos entendem que a manutenção está fazendo o melhor possível, e que todos deveriam aceitar o que foi gasto. Se acaba achando que o que foi gasto era necessário e todos deveriam aceitar.
O que ocorre é que as áreas de manutenção acabam achando que não tem concorrência, não se dando conta que poderiam trabalhar de modo diferente.
1.2.1. Desempenho Financeiro da Manutenção
Infelizmente alguns diretores e gerentes de produção desejam que a manutenção seja medida pelo tempo que a equipe de manutenção levou para colocar as máquinas de volta em serviço, não questionando a qualidade dos reparos.
Para ter o processo de manutenção sob controle, devemos ter domínio sobre o que poderá acontecer, domínio sobre o que está acontecendo e ter condição de interferir para corrigir eventuais desvios.
1.2.2. Indicadores Financeiros da Manutenção
O custo é um dos parâmetros da qualidade total e a manutenção deve cuidar para que o custo seja o menor possível, considerando ainda o custo de acidentes, das perdas de produção, das indenizações, das perdas de matéria prima, dos retrabalhos, dos danos ambientais e consequentemente recuperação e limpeza.
Não se pode esquecer que todos os negócios tem um ponto de equilíbrio, nem manutenção em excesso e nem manutenção em falta. Não podemos esquecer, então, que uma parte necessária da avaliação da manutenção é a sua avaliação quanto ao desempenho financeiro.
Existe uma grande quantidade de índices de custos, que devem estar sempre prontos para serem divulgados, mas, de um modo geral, deve haver divulgação sistemática apenas de alguns. Apesar da imensa quantidade de indicadores que podem ser calculados, sabemos que não são usados todos, é necessário escolher o que melhor auxilia a entender o que se passa e qual a tendência dentro das metas estabelecidas.
1.2.3. Custo da Manutenção por Faturamento Bruto
Este indicador é utilizado para conhecer a parcela das despesas de manutenção e da manutenção no faturamento da empresa.
CMFB = Custo de Manutenção por Faturamento Bruto.
CMNT = Somatório de todas as despesas e gastos de manutenção, tanto de pessoal próprio como de pessoal contratado, tanto de materiais técnicos e administrativos como sobressalentes e lubrificantes, incluindo máquinas alugada e despesas de deslocamento para atendimentos, estudos e treinamentos.
Segundo uma pesquisa realizada pela ABRAMAN - Associação Brasileira de Manutenção, entre as empresas brasileiras a média do CMFB das empresas brasileiras é de 4,11%. Este valor com o passar dos anos tem apresentado uma tendência de queda à medida que se emprega tipos de manutenção mais eficazes.
Figura 8 - CMFB das Empresas Brasileiras
2. MÉTODOS E PROCEDIMENTOS
O setor metal mecânico é um dos mais extensos dentre todos os setores indústrias. Os gêneros que o compõem - a metalurgia dos ferrosos e não ferrosos, a mecânica e os materiais elétricos, de comunicações e de transportes - destacam-se pela grande heterogeneidade de seus produtos. Boa parte deles é demandada como insumos que, ao se combinarem com outros, viabilizam a manufatura de diversos bens intermediários, de capital, e de consumo final, muitos destes últimos também produzidos no seu interior, como é o caso dos automóveis.
Essa heterogeneidade de produtos, com níveis diversos de complexidade tecnológica, promove a coexistência de processos produtivos que variam com relação: ao grau de conhecimento tecnológico do fornecedor/produtor e a possibilidade de normatização dos componentes; à continuidade do processo produtivo, incluindo-se aí a disposição e funcionalidade do lay-out e a flexibilidade desse processo; e à escala ótima de produção.
As potencialidades da economia gaúcha, unidas a tecnologias avançadas, inserem o Rio Grande do Sul em um cenário mundial competitivo. No Rio Grande do Sul a indústria metalúrgica está dividida principalmente para atender o setor automobilístico-rodoviário e o setor de máquinas e implementos agrícolas.
A implantação de alguns dos pilares da manutenção produtiva total e dos custos de manutenção foram aplicados em uma empresa do setor metal mecânico, fabricante de peças automotivas, rodoviárias, agrícolas e de construção, cujos processos existentes são bem distintos um dos outros: estamparia, solda, tratamento de superfície e pintura.
Os objetivos propostos foram, aumentar a disponibilidade dos equipamentos, sua eficiência e a redução dos custos.
Para estes objetivos serem alcançados foram definidas algumas etapas: 1. Treinamentos de manutenção específicos por operação;
2. Treinamentos de manutenção para as lideranças; 3. Estabelecer critérios de classificação de máquinas;
4. Desenvolver sistema de coleta de dados dos equipamentos; 5. Elaboração de indicadores;
7. Levantamentos dos tempos das manutenções preventivas; 8. Análise dos custos de manutenção.
A Manutenção Produtiva Total é baseada na mudança de cultura dentro da empresa. Assim define-se que a mudança seria o processo de transformar o comportamento de um indivíduo ou de uma organização. Verifica-se, contudo, que existe a importância da realização de mudanças planejadas e não ao acaso ou quando necessárias. Partindo do princípio que a mudança exige que os membros da organização modifiquem as maneiras pelas quais habitualmente se comportam ou trabalhem, os gerentes ou líderes precisam ser capazes de não somente melhorar os relacionamentos estrutura-tecnologia-pessoas nas organizações, como também identificar e trabalhar meios para que a mudança comportamental seja efetiva. Pois, a verdadeira mudança ocorre quando não há retornos a comportamentos antigos em situações de dificuldade. Pode-se afirmar que o diagnóstico da mudança esbarra nos paradigmas organizacionais e culturais, que funcionam como barreiras intransponíveis para que as pessoas possam atuar como agentes ativos da mudança organizacional.
A tecnologia somente funciona quando as pessoas estão plenamente habilitadas a fazê-la funcionar e quando sabem e têm condições pessoais de fazê-la funcionar bem. Como a tecnologia também muda rapidamente, as pessoas precisam aprender a mudar e a trabalhar em um ambiente de mudança e inovação.
Com base em todas as avaliações feitas até aqui, propõem-se a seguir algumas etapas para implantação de indicadores de manutenção. Metodologias podem e devem ser questionadas, revistas e abandonadas sempre que não se provarem como as mais adequadas para serem atingidos os fins para os quais foram propostas.
2.1. Treinamentos Específicos por Operação
Constatou-se a partir das auditorias de processo realizadas na produção que em 46% das auditorias realizadas era verificado problemas com a realização das manutenções de rotina dos operadores. Esta manutenção é a chamada manutenção autônoma na qual o operador por conhecer seu equipamento realiza diariamente verificações e limpezas seguindo itens detalhados em um check-list.
Desta forma utilizando ferramentas de solução de problemas, constatou-se que era necessário duas ações para este problema:
1ª - Elaboração de treinamentos de manutenção autônoma diferenciados. 2ª - Reestruturação das rotinas seguidas pelos operadores nos check-list.
Sabendo as ações necessárias foi iniciado o desenvolvimento de treinamentos específicos de manutenção de rotina aos operadores. Até então, o treinamento passado aos operadores de manutenção autônoma era um genérico que era utilizado para todas as operações, porém conforme já mencionado nossa diversidade de processos é grande e esta estruturação não proporcionava um treinamento eficaz para o equipamento que o operador iria utilizar.
O treinamento era baseado em uma máquina padrão e se focava como deveria ser realizada a leitura do check-list não se dando ênfase as propriedades específicas de cada equipamento.
Sendo assim, foi realizado em conjunto com as áreas técnicas de cada processo, áreas de manutenção e centro de treinamento uma mudança nos treinamentos das operações dos equipamentos. Foi incluído no treinamento de operação de cada equipamento como realizar a manutenção autônoma, incluindo particularidades dos equipamentos, fotos e situações que poderiam ocorrer caso não fosse realizado a manutenção adequada, conforme podemos observar na figura 9a) e 9b) regiões de acumulo de cavaco, 9c) danos gerados devido ao acúmulo de cavaco.
Figura 9 - Limpeza não realizada
O segundo passo foi a reestruturação dos check-list seguidos pelos operadores, devido aos mesmos apresentarem dificuldades no entendimento das informações ali apresentadas. Muitos check-list foram elaborados somente a partir dos dados que continham nos manuais dos equipamentos, contendo na maioria das vezes dados técnicos que não eram compreendidos.
Cada check-list de manutenção era composto por 3 folhas, uma para o preenchimento da realização, a segunda com os itens que eram necessários verificar e a terceira com o croqui do equipamento. Com a alteração se teve a preocupação em proporcionar um check-list mais dinâmico e que fosse de fácil interpretação. Desta forma o mesmo foi reduzido para duas folhas, a primeira, figura 10, contêm o que deve ser verificado, os campos para o preenchimento da verificação, o que deverá ser utilizado para realizar esta manutenção (pano, produto de limpeza) e a forma de se realizar (com o equipamento ligado, desligado ou operando) e a segunda folha, figura 11, apresenta o croqui detalhando os itens a serem verificados.
Figura 10 - Check-list manutenção autônoma
Figura 11 - Croqui check-list manutenção autônoma
2.2. Treinamentos para as Lideranças
Outro ponto importante constatado durante a realização dos treinamentos específicos de manutenção para cada operação foi que devido a muitos pontos não serem compreendidos pelos operadores eles acabam recorrendo aos seus líderes, que é o correto, porém na maioria dos casos os próprios líderes das áreas não conheciam como realizar as manutenções autônomas nos equipamentos presentes em sua área, tendo que estes recorrer aos mecânicos. Desta forma acabou-se tendo dois problemas: primeiro que devido a não conhecerem muitas vezes os itens não era realizada a manutenção e segundo que era perdido muito tempo em espera por um mecânico para simplesmente mostrar onde que era realizada a verificação solicitada no check-list, sem contabilizar no que o mecânico deixava de atender neste período. Para resolver este problema, foi desenvolvido um treinamento teórico e prático para todas as lideranças da produção.
O treinamento teórico, apresenta os procedimentos da empresa quanto à realização da manutenção, a importância da mesma, as etapas que os operadores necessitam realizar na manutenção e exemplos de problemas que ocorrem da não realização do item solicitado, conforme figura 7.
A parte prática do treinamento apresenta para cada liderança, as máquinas presentes em sua área e desta forma é realizada na prática a verificação da manutenção autônoma de cada equipamento, desta forma o líder conhece os pontos a serem verificados e sabe como verificar, além de conhecer maiores particularidades do equipamento já que o treinamento prático é ministrado por um mecânico da área.
2.3. Classificação de Máquinas
Durante o levantamento de dados já existentes dos equipamentos, constatou-se que não havia uma classificação definida dos equipamentos chave, conforme é previsto no item (4.5.1.4 da ISO/TS 16949), "a organização deve identificar os equipamentos-chave do processo".
Verificando a importância destes dados para posteriormente elaborar os indicadores, foi realizado as definições de criticidade dos equipamentos.
Máquinas críticas utilizadas pelas áreas de produção são as que influenciam diretamente na capacidade de processo, sob identificação pelos responsáveis pelas áreas de
manutenção, usado como critério principal as máquinas gargalo de produção ou com forte impacto na qualidade e segurança do produto. Também todos os equipamentos que impactam diretamente no meio ambiente.
2.4. Sistema para Coleta de Dados de Manutenção
Com a implantação das definições de criticidade dos equipamentos, foi possível partir para a elaboração dos indicadores, porém antes verificamos que era necessário um sistema que coletasse as informações dos equipamentos em tempo real. Os dados que utilizávamos até então eram atualizados somente trimestralmente, já que era um processo manual que consistia em abrir todos os relatório de manutenção para coletar os tempos gastos para a realização da manutenção, deixando muito sujeito a não termos dados confiáveis para analisar.
Desta forma a empresa optou em desenvolver um módulo de manutenção em um sistema que já estava conectado aos equipamentos para coletar dados de produtividade, eficiência e performance.
Juntamente com o time de manutenção foram desenvolvidas diversas propostas de formas que o sistema deveria funcionar, desde dados a coletar as telas do sistema, figura 12, gráficos e relatórios.
Figura 12 - Sistema para coleta de dados manutenção
O sistema no seu desenvolvimento foi pensado para que sua utilização fosse rápida e simples, não se perdendo muito tempo na retiradas dos indicadores e relatórios, assim montamos um layout de sistema que simplificou bastante a coleta de dados conforme figura 13. O uso de controles informatizados permite uma maior simplicidade operacional, pois o levantamento de dados é executado através de uma forma muito mais confiável e de uso mais amplo. Os indicadores sugeridos podem ser utilizados para monitoramento da estamparia, solda e pintura ou pode ser realizado o monitoramento através dos equipamentos de forma individual dos processos existentes. As vantagens do monitoramento por área ou individual é que desta forma se consegue identificar os setores que mais fogem dos objetivos.
Figura 13 - Sistema proposto de relatórios e gráficos
Fonte: O Autor.
O tempo para desenvolvimento da proposta do sistema, aprovação, desenvolvimento do sistema, treinamento das áreas envolvidas levou em torno de 1 ano e meio. Após isso, foi iniciado a instalação dos coletores nos equipamentos chaves do processo que ainda não tinham o sistema acoplado, conforme figura 14.
Figura 14 - Coletor de dados
Fonte: O Autor.
2.5. Definição dos Indicadores
Como visto no decorrer do trabalho pudemos perceber a importância de indicadores para podermos medir os estado atual da manutenção, desta forma a proposta dos indicadores foi a elaboração de indicadores de:
Tempo de Resposta: através dos dados coletados no sistema é possível se analisar o tempo que as áreas de manutenção levam para atender a um chamado. Com este Indicador poderemos verificar também se o atendimento está sendo ágil e se a linha notifica de imediato a área de manutenção quanto ao problema. No momento que o colaborador informa no sistema, parada por manutenção corretiva o programa começa a contar o tempo e o sistema encaminha um aviso ao responsável pela manutenção da área. Assim que o mecânico começar a trabalhar e registrar no sistema o contador para. O aviso desenvolvido foi pensado na gestão visual, alertando a área através de uma lâmpada instalada na área de manutenção, conforme figura 15, e após o mecânico verifica no computador qual o equipamento, em que área, qual a especialidade que necessita e o tempo que está parada conforme figura 16.
O tempo de resposta representa o tempo entre a comunicação da indisponibilidade da máquina ou equipamento e o momento do início do atendimento por parte da manutenção. É importante acompanhar esse intervalo de tempo, para termos um controle mínimo sobre eventual desperdício ou ainda verificar a organização básica da equipe.
Figura 15 – Indicador luminoso da manutenção
Fonte: O Autor.
Figura 16 - Gestão visual das máquinas em manutenção
Fonte: O Autor.
Comparativo de Manutenções: tem o objetivo de analisar quais os tipos de manutenção que mais estão sendo realizados.
MTBF: o tempo médio entre falhas é um valor atribuído a um determinado dispositivo ou aparelho para descrever a sua confiabilidade. Ele representa o tempo médio entre a ocorrência de uma falha e a próxima. Quanto maior for este índice, maior será a confiabilidade no equipamento.
MTTR: o tempo médio de reparo é o indicador que nos aponta o tempo que a equipe de manutenção demanda para reparar e disponibilizar a máquina ou equipamento para o sistema produtivo.
Disponibilidade: Esse indicador representa a probabilidade de em um dado momento um equipamento estar disponível. Ele é o resultado do bom acompanhamento do indicador de motivo de paradas.
Como visto nos indicadores, com o módulo de manutenção é possível aumentar a confiabilidade das máquinas e equipamentos, reduzir custos através da análise dos indicadores, (tomada de ação aos pontos críticos) e teremos dados concretos e reais da situação dos equipamentos e máquinas da produção.
Realizando uma análise correta dos indicadores será possível também aumentar a disponibilidade dos equipamentos e máquinas para produção, já que será possível mapear os pontos críticos nos diversos equipamentos cadastrados.
2.6. Planejamento das Preventivas
Da mesma forma que constatado um índice alto de não realização da manutenção autônoma durante as auditorias de processo, também verificou-se a necessidade de um trabalho a ser desenvolvido no cumprimento das manutenções preventivas que apresentavam uma média de 29% de reprogramação.
Trabalhou-se na alteração do sistema de preventivas com o intuito de incluir no relatório a justificativa da necessidade de uma reprogramação da manutenção.
2.7. Tempo Padrão das Manutenções Preventivas
Um índice que auxilia no planejamento das manutenções e no levantamento dos custos da equipe de manutenção é ter disponível o tempo padrão das manutenções preventivas. Este tempo foi necessário ser coletado para termos os dados iniciais do tempo das preventivas e assim possibilitar a avaliação do backlog da manutenção.
Conforme Branco (2006), backlog é utilizado para determinar o tempo que a equipe de manutenção deverá trabalhar para executar os serviços pendentes, supondo que não cheguem novos pedidos ou ordens de serviço durante a execução dos serviços.
Os dados foram coletados durante o ano de 2012, para cada manutenção realizada se registrou o tempo do início ao fim da realização dos itens planejados, conforme figura 17 foi elaborado uma proposta no sistema de manutenção para se lançar os dados coletados, facilitando desta forma o acesso a estas informações pela manutenção e pela produção.
Figura 17 - Proposta tempo padrão
2.8. Análise dos Custos
A análise dos custos visa demonstrar onde está sendo despendido o capital. Deve se ter em conta que uma boa manutenção é responsável pelos gastos que efetua, assim se for uma equipe perdulária, os custos de manutenção serão altos. Se for por demais ávara, poderemos ter problemas de paradas frequentes devido à má qualidade de sobressalentes ou de deficiência de mão de obra, em quantidade ou em qualidade. No entanto, deve ser dada atenção ao fato de que ainda que a manutenção esteja bem dirigida, e se os operadores dos equipamentos não dispensam cuidados que são importantes à máquina, o custo será sempre maior que o indispensável.
Os trabalhos aqui desenvolvidos foram no desdobramento do custo da manutenção pelo faturamento bruto. A proposta é poder emitir os indicadores de custo individualmente para cada área. Possibilitando desta forma uma tomada de ação mais precisa. Hoje quando em um mês o custo passa da meta estipulada não é possível saber exatamente onde ocorreu o aumento, não tendo como realizar uma análise do motivo. A ideia é termos indicadores de custo individuais por área.
Além destes indicadores é necessário um detalhamento maior de cada área, e de cada máquina, como:
Avaliação dos principais pontos da área ou equipamento por período: Custo da mão de Obra (mecânicos);
Custo de Peças;
Custo por erro de Operação; Custo das Preventivas; Custo das Corretivas;
Com estes dados pode-se analisar melhor o ciclo de vida do equipamento. Avaliar se é vantajoso realizar uma manutenção corretiva ou então encaminhar a compra de um novo equipamento.
3. RESULTADOS E DISCUSSÕES
Os resultados dos trabalhos realizados foram coletados no ano de 2012 e 2013 sendo analisadas as melhorias nos processos, com o objetivo de aumentar a disponibilidade dos equipamentos e sua eficiência.
Conforme apresentado as etapas do projeto, foram realizadas mudanças que geraram mudanças no setores de manutenção e produção.
Conforme mencionado 46% das auditorias de processo apresentavam problemas de realização das manutenção autônoma. Realizado a elaboração de treinamentos específicos de manutenção autônoma para cada equipamento e reestruturado os check-list de manutenção dos operadores. Com esta alteração foi possível reduzir os índices de manutenções não realizadas, conforme figura 18 que demonstra a redução dos problemas detectados nas auditorias de processo.
Figura 18 - Histórico de problemas na manutenção autônoma
Fonte: O Autor.
Da mesma forma foi possível estruturar treinamentos específicos de manutenção para as lideranças, possibilitando um atendimento mais rápido aos problemas ou dificuldades detectados pelos operadores na linha de produção.
Realizando este novo treinamento foi possível diminuir em 36% os chamados realizados a equipe de manutenção.
46% 18% 12% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 2011 2012 1º sem /13
3.1. Indicadores de Manutenção
Para a definição e implementação dos indicadores de manutenção, iniciou-se os trabalhos com o estabelecimento da criticidade dos equipamentos, para posteriormente passarmos a coleta de dados dos indicadores.
A criticidade definida para priorizar a realização das atividades de manutenção dos equipamentos são definidas na tabela 3, sendo os equipamentos de criticidade “A” de maior prioridade, ou seja, prioridade 01. As manutenções dessas máquinas necessitam de atenção especial, as execuções não poderão atrasar, caso ocorram, deverão ser justificadas no relatório de manutenção programada.
Criticidade:
A - Máquinas S/L: São aquelas que produzem a características de segurança e legislação em um produto.
B- Máquinas críticas: São consideradas únicas na planta da empresa, aquelas que não possuem back-up para realização das atividades, também máquinas com aplicação única de ferramental para produção de determinado produto.
C – Demais máquinas e equipamentos da empresa. Legenda de Prioridade
S = Sim (Consideradas máquina S/L ou críticas)
N = Não (Não consideradas como máquinas S/L ou críticas) Tabela 3 - Classificação de máquinas
CRITICIDADE Manutenção Programada PRIORIDADES A B C S S N 01 (Alta) S N N 01 (Alta) N S N 02 (Alta) N N N 03 (Média) Fonte: O Autor.
A coleta de dados foi realizada a partir da elaboração da proposta de um sistema ligado aos equipamentos que coletassem todas as informações em tempo real conforme figura 14 apresentada anteriormente.
Com o sistema elaborado iniciamos o controle de todas as ocorrências que fossem geradas pela manutenção, como:
Manutenção Corretiva;
Manutenção Corretiva Programada; Manutenção Preventiva;
Lubrificação;
Manutenção Autônoma.
Conforme pode ser verificado na figura 19 é possível se verificar por equipamento, grupo de equipamentos ou área os seguintes dados.
Data inicial e data final da ocorrência;
; (3) ; (4) ; (5) Carga horária do recurso;
Disponibilidade;
; (6)
Tempo de ocorrência em % = Percentual que o tipo de manutenção representa do total de manutenções.
Com o sistema é possível verificar quantos equipamentos estão com algum tipo de problema no momento, se já foram atendidos, o nome dos mecânicos que estão atendendo as ocorrências e uma diversidade de combinações de relatórios que são possíveis serem realizados.
Tendo acesso a estes dados foi possível a elaboração dos indicadores de manutenção conforme necessidade da empresa, a coleta dos dados nos possibilitou a definição dos seguintes indicadores a serem utilizados pela empresa.
Obtive-se uma significativa melhora nos dados de disponibilidade dos equipamentos a medida que foi possível estratificar quais eram as máquinas com mais problemas para serem atacadas, conforme pode ser verificado no figura 20.
Figura 20 - Disponibilidade dos Equipamentos
Fonte: O Autor.
A tabela 4 nos apresenta as máquinas que ficaram maior tempo paradas no período. Tabela 4 - Máquinas com maiores paradas
Fonte: O Autor.
Com estes dados foi possível verificar que as 10 máquinas presentes na tabela 4 representam juntas 26% do tempo de máquina parada, em um total de 135 máquinas. E que estas horas paradas representam um total de 1,17% da disponibilidade da área. Tendo em mãos estes dados ficou mais fácil de decidir onde agir.
A.I. Nome
Recurso Descrição Recurso
Carga Horária do Recurso Tempo de Ocorrência Tempo Médio Entre Falhas Quantidade de Falhas % de Máquina 11561 3269 (1) PR.EXCENTRICA 80TON L-09 1.788,80 408,30 28,76 47 23% 4747 3104 (B) GUILHOTINA HIDR. 1/2" 1.788,80 320,20 81,59 17 18% 17269 3348 (24) CENTRO USINAGEM HCN 4000 1.788,80 300,27 57,25 25 17% 5437 3261 P.EXC.800T MAHNKE 3266/67 1.788,80 245,89 12,86 119 14% 13037 3327 TORNO CNC QTN 100 C/ALIM 1.788,80 241,54 67,27 22 14% 9096 3113 (H) MAQUINA LASER 4400 1.788,80 235,24 29,31 52 13% 6187 3280 (1) P.630T/TRANSF L-02 3287/8 1.788,80 234,12 16,03 96 13% 10838 3222 DESBOBINADOR ATE 8,0MM 1.788,80 228,92 20,52 75 13% 6201 3277 PR.250T BLANK C/DESB L-01 1.788,80 225,66 45,97 33 13% 8363 3275 P.EX.250T MAHNKE3276/8/93 1.788,80 174,78 22,42 71 10%
Juntamente com estes dados foi elaborado ainda os dados de MTBF e MTTR conforme figuras 21 e 22.
Figura 21 - MTBF
Fonte: O Autor.
Sabendo os dados de MTBF é possível podermos analisar a confiabilidade do equipamento, como anteriormente não tínhamos estes indicadores, traçamos algumas metas para a partir destes dados começarmos a tomar ações nas manutenções para aumentarmos o tempo das máquinas em operação.
Figura 22 - MTTR
Os dados apresentados na figura 22 demonstram o tempo médio que a equipe de manutenção leva para reparar os equipamentos e disponibilizar os mesmos novamente a produção.
3.2. Planejamento das Preventivas
No sistema de planejamento das manutenções preventivas conforme figura 23, foi incluindo no sistema opções para que caso ocorra atrasos nas manutenções, seja necessário informar a justificativa, informando se é pelo PCP/Produção que não liberou a máquina ou a manutenção que não realizou. Após é dado o visto pelos responsáveis e planejado nova data para a realização da manutenção.
Assim que selecionar uma das opções será emitido um aviso via sistema interno de comunicação ao responsável da área para verificar a manutenção que está sendo reprogramada, e preencher no relatório a justificativa do atraso.
Da mesma forma foi acordado com o time de manutenção que a negociação dos equipamentos para a realização da preventiva somente seria realizada com o PCP, pelo motivo do mesmo conhecer os pedidos dos cliente afim de não gerar problemas de entrega.
Contribuindo para um melhor agendamentos das manutenções a serem realizadas foi coletado o tempo padrão das manutenções preventivas de todos equipamentos, incluindo estes dados no sistema de planejamento das manutenções. Desta forma de forma rápida é possível ser consultado pelo PCP e pela equipe de manutenção qual é o tempo padrão que lavará uma determinada manutenção, conforme pode ser verificado na figura 24.
3.3. Análise dos Custos
Os trabalhos propostos na análise dos custos estão até o momento em fase de elaboração, não tendo dados a serem apresentados.
Figura 23 - Relatório de manutenção
4. CONCLUSÃO
Avaliando-se as melhorias estabelecidas e a tendência positiva dos índices estudados quando contemplado todo o período, pode-se afirmar que foi definido corretamente os indicadores aqui mostrados e que essa implementação serviu para impulsionar a melhoria da disponibilidade dos equipamentos, conforme pode ser observado na figura 25 abaixo.
Figura 25 - Resultados
Fonte: O Autor.
É necessário um forte compromisso e disciplina por parte da gerência e do time da manutenção, para que as ações definidas e implantadas não acabem diminuindo de ritmo.
Com base nesse trabalho, para elaboração de trabalhos futuros pode-se:
Efetuar uma análise mais aprofundada das causas de variação da disponibilidade do equipamento e das causas que mantiveram em patamares muito baixos os índices de MTBF.
Avaliar os indicadores de custo da manutenção.
A metodologia de implantação dos indicadores baseados no TPM envolve uma mudança de comportamento e gera um ambiente mais atrativo para trabalhar onde cada integrante tem papel fundamental no corpo da empresa. Esta metodologia é aplicável a qualquer e a qualquer tipo de organização.
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