Estratégias de entrada num mercado estrangeiro
O caso específico da ISA
por
Tiago João Fonseca de Oliveira Paulo
Relatório de Estágio - Mestrado em Economia
Faculdade de Economia do Porto
Orientado por:
Prof. Dra. Hortênsia Barandas (FEP)
i
Biografia
Tiago João Fonseca de Oliveira Paulo nasceu em Fafe, no dia 18 de Março de 1992. Em 2010, seguindo uma escolha que tinha feito vários anos antes, prosseguiu os seus estudos na área de Economia na Faculdade de Economia da Universidade do Porto, que terminou no ano de 2013 e lhe garantiu o grau de licenciatura. Durante este período participou no programa Erasmus, ficando destacado na Facultad De Economía Y Empresa da Universidade de Zaragoza.
Ainda em 2013, seguiu estudos na área de economia, desta feita com vista a obter o grau
de mestre na mesma instituição que lhe havia garantido o título anterior. Já em 2014/2015,
realizou um estágio curricular na área de marketing research que, de resto, lhe viria a servir de mote para a sua dissertação. Para além disto, durante o ano de 2015, trabalhou ainda por um período de quatro meses na área de tax na VAT Systems, empresa francesa com sede em Paris.
ii
Agradecimentos
Em primeiro lugar gostaria de agradecer à minha orientadora, a Professora Hortênsia Barandas e também àquela que foi a minha supervisora na empresa, Dra. Maria Semedo que me ajudaram na preparação deste documento. As suas opiniões, críticas e o seu conhecimento foram uma ajuda inestimável na redacção desta dissertação.
Gostaria ainda de deixar uma palavra de gratidão à minha família, em particular aos meus pais e ao meu irmão, aos meus amigos e a todos aqueles que, de alguma forma, me ajudaram não apenas neste, mas em todos os caminhos.
iii
Abstract
In the current paradigm, small and medium enterprises with low resources present themselves as potential candidates to an international expansion. This constitutes one of many testimonies of the global world economy that we live in. It is in this context that Intelligent Sensing Anywhere (ISA) is inserted. Currently this company is pursuing the goal to penetrate the United Kingdom market with two distinct energy efficiency products: Cloogy and Kisense. However, this process doesn’t come without difficulties and a high level of uncertainty. It is about this specific matter that this study is carried about, giving rise to the main question it aims to answer: which entry mode suits better the company and allows her to sell the products overseas in the most effective way. Through the combination of multiple internationalization theories, as well as the use of the framework projected by Root (1994) it was possible to propose an entry strategy that, in this particular case, should be based in indirect export. It is also relevant to notice that although the entry mode is similar to both products, the same doesn’t happen to the distribution channel that fits better the company and its products. This come due to the fact that the aimed users, the characteristics of the products and its prices are different. A final consideration that needs to be highlighted is the fact that this study goal is to allow ISA and other companies to use it in other situations in which they face similar problems. This way, this investigation should be considered as a framework and a tool at the dispose of small and medium enterprises that are currently trying to expand their business to foreign markets.
Keywords: Entry Strategies; ISA; Distribution Channels; Cloogy; Kisense; Smart Grid JEL Codes: D85; F23; L26; M30; M31
iv
Resumo
No paradigma actual, as pequenas e médias empresas com baixos recursos apresentam-se cada vez mais como potenciais candidatas à expansão para novos mercados - o que constitui um testemunho do cariz global da economia em que hoje vivemos. É neste contexto que se insere a Intelligent Sensing Anywhere (ISA) que, actualmente, procura penetrar o mercado do Reino Unido com dois produtos (Cloogy e Kisense). No entanto, este processo acarreta alguma incerteza e inúmeras dificuldades. É sobre esta questão que este estudo se debruça, ou seja, qual o modo de entrada que a empresa deve escolher para conseguir vender de forma mais eficaz os seus produtos no Reino Unido. Através da combinação de várias teorias sobre a internacionalização, bem como – e fundamentalmente – da utilização do modelo desenhado por Root (1994) foi possível propor uma estratégia de entrada que, neste caso específico, se baseia na exportação indirecta. Deve-se salientar que, embora o modo de entrada se mantenha constante (para os dois produtos analisados) as suas características são distintas, criando diferenças nos canais de distribuição de eleição. Estas diferenças prendem-se, essencialmente, com as características dos consumidores, a natureza dos produtos e o volume de investimento que cada um deles acarreta. Pretende-se ainda que esta investigação abra a possibilidade de ser utilizada, personalizada e adaptada por outras empresas que demonstrem interesse e vontade em internacionalizar-se mas que estejam indecisas quanto ao modelo que deverão adoptar. Este estudo é, por esse motivo, uma ferramenta de suporte a pequenas e médias empresas que procurem expandir-se para novos mercados.
Palavras-chave: Estratégias de Entrada; ISA; Canais de Distribuição; Cloogy; Kisense; Smart Grid.
v
Índice
1 Introdução ... 1
1.1 Entidade de Acolhimento e Objectivos Genéricos do Estágio ... 2
1.2 Áreas sobre as quais incide o relatório de estágio ... 3
2 A indústria, os produtos e a empresa ... 4
2.1 Intelligent Sensing Anywhere (ISA) ... 4
2.1.1 VRIO Framework ... 4
2.2 Conceito de Smart Grid e Contextualização ... 5
2.3 Cloogy ... 8
2.4 Kisense ... 9
3 Revisão de Literatura ... 11
3.1 Motivos para a Internacionalização ... 11
3.1.1 O Processo de Internacionalização ... 12
3.2 Modos de Entrada: ... 14
3.2.1 Licenciamento ... 16
3.2.2 Exportação Indirecta (através de um agente ou de um distribuidor) ... 17
3.2.3 Exportação Directa (através de uma subsidiária) ... 17
3.2.4 Investimento em capital ou IDE ... 17
3.2.5 Modos contratuais ... 18
3.3 Canais de Distribuição ... 18
4 Metodologia ... 20
5 Estratégia de Entrada em Mercados Externos ... 22
5.1 Factores Externos ... 23
5.1.1 Características do Mercado de Destino ... 23
5.1.2 Factores Ambientais (Environmental Factors) ... 25
5.1.3 Factores Produtivos do País de Destino ... 27
5.1.4 Características do País de Origem ... 29
5.2 Factores internos à empresa ... 30
5.2.1 Factores Produtivos da Empresa ... 30
5.2.3 Recursos ao Dispor da Empresa e Willingness to Commit ... 33
5.3 Recomendações ... 33
6 Canais de Distribuição, Parcerias e Concorrência ... 37
6.1 Canais de Distribuição - Cloogy ... 37
vi
6.2.2 Concorrência ... 44
6.3 Canais de Distribuição - Kisense ... 45
6.3.1 ESCO ... 46
6.3.2 Parceiros elegíveis: ... 48
6.3.3 Concorrência ... 51
7 Análise empírica do mercado ... 55
7.1 Política Energética ... 55
7.2 Projectos em Vigor ... 56
7.2.1 Low Carbon Networks Fund ... 56
7.2.2 Electricity Network Innovation Competition ... 57
7.2.3 Green Deal ... 58
7.3 Interacção com o Mercado ... 59
7.3.1 Análise SWOT ... 59
7.3.2 Cinco Forças de Porter ... 60
8 Conclusão ... 62
8.1 Limitações e Investigação Futura ... 64
9 Bibliografia ... 65
10 Anexo 1 – Canais de Distribuição - Cloogy ... 71
11 Anexo 2 – Canais de Distribuição - Kisense ... 74
12 Anexo 3 - Análise Utilities ... 76
13 Anexo 4 – Análise das empresas ESCo ... 78
14 Anexo 5 - Modo de Funcionamento Cloogy ... 98
15 Anexo 6 – Sumário de Políticas ... 100
vii
Índice de Figuras
Figura 1: Nível de energia corrente necessária vs produção corrente ... 6 Figura 2: Estrutura de uma Smart Grid. Adaptado de (Weidlich et al., 2011) ... 8 Figura 3: Factores que afectam a escolha do modo de entrada. Adaptado de (Pan and Tse, 2000) ... 15 Figura 4: Decisão do Modo de Entrada num Mercado Externo. Adaptado de (Root, 1994) ... 22 Figura 5: Tipos de Tomada. Fonte: (Commission, 2015) ... 32 Figura 6: Estrutura de custos de um investimento ESCo ... 47 Figura 7: Dois tipos de modelo de negócio das empresas ESCo. Adaptado de (Gilligan, 2011) ... 48 Figura 8: Análise SWOT da empresa ISA ... 60
Índice de Tabelas
Tabela 1: VRIO Framework - ISA ... 5 Tabela 2: Estratégias de Entrada ... 16 Tabela 3: Factores internos e externos na tomada de decisão que influenciam a escolha do modo de entrada ... 36 Tabela 4: Características dos canais de distribuição e valor acrescentado a cada
stakeholder ... 40
Tabela 5: Concorrentes, preços praticados e equipamentos oferecidos ... 44 Tabela 6: Características dos canais de distribuição e valor acrescentado a cada
stakeholder ... 46
Tabela 7: Pré-selecção de distribuidores do Canal ESCo ... 51 Tabela 8: Concorrentes e as suas características ... 54
1
1
Introdução
O presente relatório de estágio foi realizado ao abrigo dos protocolos criados entre a Faculdade de Economia da Universidade do Porto e as mais diversas instituições (neste caso em particular, a VegaVentures) com o intuito de potenciar o desenvolvimento económico e, ao mesmo tempo, aprofundar as ligações entre a universidade e o tecido económico e empresarial.
A elaboração deste relatório permitiu, deste modo, aplicar o meu conhecimento em contexto empresarial, contribuindo não só para uma melhor compreensão da área a que diz respeito (marketing research) mas também para o meu desenvolvimento a nível profissional.
Este estudo teve como principal objectivo a escolha de uma estratégia de entrada num mercado externo (previamente designado) para a empresa Intelligent Sensing Anywhere (empresa com a qual a VegaVentures tem uma forte relação de parceria, doravante designada por ISA), constituindo assim um caso de estudo. Deste modo, a investigação procurou responder a uma questão específica: como deve a ISA penetrar o mercado do Reino Unido. Esta análise será parcialmente dividida em duas partes uma vez que, tal como teremos a possibilidade de constatar, diferentes produtos implicam diferentes análises.
Antecipa-se assim que, no final do documento, deverá estar definido o melhor modo de entrada no mercado em questão e que será escolhido entre um universo de cinco tipos diferentes: investimento directo, licenciamento, exportação directa e indirecta e contratos de serviços.
A metodologia adoptada para esta análise foi o modelo proposto por Root (1994) no seu livro Entry Strategies for International Markets (Root, 1994) cuja estrutura será utilizada como um guião ao longo do trabalho.
Para além das estratégias de entrada, este estudo procurou também encontrar - com algum sucesso - um canal de distribuição para cada um dos produtos. Para esta tarefa, foi proposto um modelo que visava caracterizar a atractividade e receptividade de cada um dos possíveis canais de distribuição. Este modelo baseou-se noutros já utilizados anteriormente pela ISA em estudos diferentes e procurou expor as vantagens (e
2 desvantagens) que cada um dos canais considerados relevantes tinham para oferecer, tendo em conta diferentes parâmetros (p.e. investimento necessário e relação entre o consumidor e o distribuidor).
Estruturalmente, o relatório segue a lógica já aqui exposta. Em primeiro lugar, foi feita uma pequena contextualização da indústria, da empresa e dos produtos. De seguida, procurou-se enquadrar o caso de estudo com a teoria vigente. Esta procurará explicar os motivos que levam as empresas a internacionalizar-se, bem como o processo que habitualmente é seguido. Após um breve enquadramento é introduzido o modelo de Root (que será adoptado ao longo do estudo), bem como os modos de entrada.
Efectuada a revisão da literatura, será apresentada a metodologia. Esta define o estudo como exploratório, ainda que contenha características de um estudo descritivo. Assim, caberá a este ponto a explicação das técnicas de investigação empregues que, em última instância, atribuirão validade a este estudo.
Após reunidos todos os pressupostos iniciou-se a análise dos factores internos e externos à empresa que levaram à caracterização dos modos de entrada como favoritos ou preteridos. Depois de escolhido o modo de entrada, importa realizar uma análise mais focada em cada um dos produtos. Foi então recolhida informação sobre a concorrência que estes enfrentam e quais os canais de distribuição que lhes são mais favoráveis.
Finalmente e de forma complementar, foi feita uma análise do mercado, desde as políticas energéticas seguidas no país de destino até à relação entre a empresa e o seu ambiente exterior.
É também de elevada importância referir que este estudo procurou abrir a possibilidade de ser adaptado para que possa ser utilizado em análises futuras para mercados distintos. Assim, utilizando os mesmos pressupostos e o mesmo modelo,
mutatis mutandis (mudando aquilo que tem de ser mudado), será possível escolher um
modo de entrada num outro mercado.
1.1
Entidade de Acolhimento e Objectivos Genéricos do Estágio
A entidade de acolhimento, para a qual me propus estagiar denomina-se VegaVentures. Esta empresa foca-se na prestação de serviços de consultoria em matéria de gestão empresarial, através dos quais pretende disponibilizar meios às empresas para que estas
3 alcancem os seus objectivos estratégicos, entre eles, a expansão do seu negócio para novos mercados. Fornece também serviços de promoção, gestão de carteira e participações sociais e ainda serviços de promoção comercial das empresas em geografias onde possui (ou está a angariar) forte networking (nomeadamente na Ásia, Médio Oriente e EUA).
O estágio realizado enquadrou-se assim como uma prestação de serviços, nomeadamente de gestão empresarial, que teve como objectivo a realização de um estudo de mercado que, espero, venha a auxiliar a ISA no processo de internacionalização de dois dos seus produtos para um mercado específico (Reino Unido), sendo que um deles, o Kisense, se encontra em fase final de desenvolvimento.
Este estudo permitirá a ambas as empresas aprofundar as suas relações através de uma colaboração que gerará benefícios mútuos. Isto prende-se com o facto de ambas as entidades estarem envolvidas em negócios partilhados, onde investem em pequenas
startups utilizando um fundo de capital de risco. Assim, uma parceria bem-sucedida
permitirá aumentar o networking da VegaVentures e valorizar a sua carteira de investimento, bem como ajudar a ISA na sua expansão para novos mercados.
1.2
Áreas sobre as quais incide o relatório de estágio
Este relatório estará intimamente ligado a estratégias de internacionalização e de penetração de mercado. Focar-me-ei, contudo, em realizar uma análise prática a dois produtos específicos (Cloogy e Kisense) que têm como função ajudar os consumidores a reduzir os seus gastos com a energia (ISA, 2015).
Sabendo que se trata de um estudo de mercado, forçosamente terei que efectuar uma análise da atractividade e receptividade da área geográfica para onde a empresa pretende expandir-se, caracterizar o sector energético, definir os métodos de entrada existentes neste mercado, analisar os melhores distribuidores para este tipo de equipamento (caso não se opte por uma solução interna), procurar projectos existentes que financiem a instalação de equipamentos deste tipo e examinar o que faz e quem é a concorrência (Lambin, 2000).
4
2
A indústria, os produtos e a empresa
Este capítulo terá a finalidade de expor os produtos, a indústria e a empresa visados neste estudo. Assim, começarei por apresentar a ISA. De seguida farei uma pequena contextualização do sector energético, mais especificamente do conceito de Smart Grid. Finalmente, serão analisadas as características e funcionalidades de cada um dos produtos.
2.1
Intelligent Sensing Anywhere (ISA)
Um tópico que ainda não foi discutido até este momento foi a empresa sobre a qual este estudo recai, a ISA.
Esta empresa tem um cariz exportador e conta, actualmente, com 120 trabalhadores que têm conseguido projectar a sua imagem internacionalmente, garantindo clientes como a BP, a Galp, a Repsol e a Butagaz.
O portfólio de produtos da ISA é composto por equipamentos de monitorização remota com o propósito de optimizar as actividades de exploração, distribuição, transporte e armazenagem. A principal área de negócio - até hoje - prendia-se, maioritariamente, com serviços de eficiência e melhoria de processos na área do gás e petróleo. Só mais recentemente a empresa dedicou esforços a “lançar-se” em áreas distintas, nomeadamente o sector da energia eléctrica. Também aqui o propósito é semelhante - contribuir para uma maior eficiência através de uma melhor monitorização dos gastos e consumos. Será deste novo segmento de negócio que este relatório se ocupará com uma análise aos produtos Cloogy e Kisense que serão apresentados posteriormente nos pontos 2.3 e 2.4.
2.1.1 VRIO Framework
Compreender as fontes de vantagens competitivas é uma área que sempre esteve no foco da gestão. Um dos contributos mais importantes é a ferramenta VRIO (Valor; Raridade;
Imitabilidade; Organização)1 (Barney, 1991).
5 Esta ferramenta pretende ajudar os gestores a identificar se uma empresa se encontra num de quatro quadrantes concorrenciais: desvantagem competitiva, equidade competitiva, vantagem competitiva temporária ou, por último, vantagem competitiva sustentável.
Recursos e Capacidades Valioso? Raro? Dificuldade/Custo
de Imitação Organizado para capturar valor Implicações Competitivas Instalações modernas e
colaboradores experientes Sim Não Sim Sim
Vantagem competitiva temporária Reconhecimento dos clientes em projectos anteriores
Sim Sim Sim Não
Vantagem competitiva temporária
Produção no mercado
chinês e venda a preços competitivos
Sim Não Sim Sim
Vantagem competitiva temporária Capital em empresa do
sector energético e parcerias estratégicas
Sim Sim Sim Sim
Vantagem competitiva sustentável Tabela 1: VRIO Framework - ISA
Utilizando esta ferramenta de análise, constata-se que, dadas as características da empresa, esta se encontra, em quase todas as situações, numa posição de vantagem competitiva temporária.
2.2 Conceito de Smart Grid e Contextualização
A coordenação entre os gastos energéticos correntes e a produção corrente é um factor-chave. Isto deve-se ao facto de a electricidade não poder ser armazenada. Além disso, falhas por défice de energia não são aceitáveis. Ao mesmo tempo, manter níveis permanentemente elevados de produção energética não é eficiente e tem custos muito elevados.
6
Figura 1: Nível de energia corrente necessária vs produção corrente
As redes eléctricas tradicionais tentam antecipar consumos através de métodos estatísticos de previsão baseados, em larga escala, na observação de hábitos de consumo. Outro método bastante utilizado passa pela observação de reduções rápidas (e drásticas) nos níveis de voltagem. Não obstante estas formas de cálculo previsional, sabe-se que um nível mínimo de energia é sempre necessário (base load) e que este será produzido por uma central capaz de gerar energia a um custo baixo durante um longo período de tempo. Contudo, estas centrais têm elevados custos de início e fim de actividade bem como dificuldades em parar ou iniciar a sua produção (p.e. centrais nucleares)(Liotta et al., 2012).
Assim, quando é necessário um nível mais elevado de energia, outras formas de produção são accionadas. Isto ocorre porque estas podem ser iniciadas a um custo inferior, como é o caso da produção através de turbinas de gás. Estes métodos trazem a grande vantagem de poderem ser interrompidos e iniciados a baixo custo. Contudo, a sua produção é mais dispendiosa criando, por esse motivo, variações nos custos de produção de electricidade ao longo do dia.
Dificultando ainda mais a exequibilidade dos métodos previsionais, ao longo do tempo, outros tipos de produção de energia foram sendo inseridos. É o caso das energias renováveis como o sol e o vento. Estes tipos de produção variam ao longo do dia e estão fora do controlo dos produtores e distribuidores que, muitas vezes, compram energia a consumidores individuais (Liotta et al., 2012).
7 Para resolver estes problemas, os distribuidores energéticos têm vindo a dar uma importância crescente ao conceito de Smart Grid que, nada mais é do que uma rede interativa que comunica de forma rápida e eficaz as necessidades da rede. A ideia geral passa então por modernizar o sistema actual, já bastante antigo e cada vez mais obsoleto.
Assim, pretende-se oferecer um conjunto de equipamentos que beneficie o consumidor final, ao mesmo tempo que a rede se moderniza, tornando-a mais eficiente e amiga do ambiente.
De acordo com o Public Report on SmartHouse/SmartGrid divulgado pela UE as tecnologias utilizadas devem seguir um paradigma que permita combinar informação centralizada e descentralizada seguindo uma filosofia específica. Esta deve permitir aos utilizadores abraçarem as mudanças de forma positiva, sendo que, para isso, não devem ser forçados a adoptar novos equipamentos que não os beneficiem (Weidlich et al., 2011).
Deve-se sim, fornecer equipamentos mais capazes e eficazes que lhes permitam controlar melhor os seus gastos e equipamentos através de um melhor controlo dos seus consumos. Ao mesmo tempo - e sendo de informação que se trata - esta deverá ser enviada para a Rede (Grid) centralizando-a num ponto para que possa ser tratada.
Desta forma será possível aos clientes obter informação centralizada através de decisões tomadas individualmente por cada cliente que fornecerá aos níveis superiores (upstream) informações descentralizadas.
8 As relações, bem como a arquitectura da rede podem ser sumarizadas como segue:
Figura 2: Estrutura de uma Smart Grid. Adaptado de (Weidlich et al., 2011)
2.3
Cloogy
É neste contexto que se introduzem os produtos comercializados pela ISA. Ainda que, se analisado de uma forma restrita, não se incluam numa smart grid, beneficiam e ajudam à sua implementação, motivo pelo qual podem ser considerados como uma extensão da rede.
O Cloogy é assim um produto de poupança energética que visa fundamentalmente controlar gastos energéticos em pequenos escritórios e domicílios (SOHO – Small Offices
& Small Homes). É, então, uma solução de gestão energética que permite a monitorização
e o controlo do consumo e da produção energética de uma casa. Permite ainda uma supervisão do consumo dos equipamentos eléctricos de forma individual, garantindo um controlo total do seu funcionamento através da utilização de “tomadas inteligentes” (ou smart plug) que podem ser vigiadas e desligadas/ligadas remotamente. Desta forma, é possível optimizar os consumos de electricidade e acabar com os desperdícios, contribuindo desse modo para uma vida mais sustentável e para um aumento do rendimento total disponível das famílias.
Informação Centralizada
Informação Descentralizada Envia informação sobre os
preços;
Recebe informação sobre os níveis de energia necessários;
Preferências e licitações
Envia informação sobre consumos;
Recebe sinais sobre os preços;
Definição dos preços de mercado da energia e forecasting;
Análise de Dados Licitações de energias Desenvolvimento de produtos Outras informações relevantes HEM Concentrator Concentrador de dados provenientes dos Smart Meters Smart Meter HEM User Interface/ HED (Home Energy Display) Cloud Concentrador
9 Este equipamento é composto (na sua versão básica) por uma “tomada
inteligente”, um concentrador, um transmissor e um software acessível através da cloud2.
Outras versões, mais completas incluem ainda um HEM (Home Energy Monitor)/HED
(Home Energy Display) e, na sua versão premium, um tablet. O seu custo variará de
acordo com o equipamento desejado e com o número de tomadas adquiridas, que podem ser compradas separadamente até um máximo de cinco.
De forma um pouco mais específica, o Cloogy permite aos seus clientes/consumidores uma previsão do consumo para o mês, a comparação de consumos com dias, semanas ou meses anteriores, controlar equipamentos remotamente, agendar a utilização de tomadas, simular tarifas e definir consumos objectivo para o mês, fazendo ainda um cruzamento de dados entre os objectivos e as previsões mensais. Para além disto, tal como foi referido, possibilita medir a produção energética proveniente (por exemplo) de painéis fotovoltaicos, os consumos e o nível do tanque de gás.
As especificações técnicas, por não serem importantes para esta análise, podem ser consultadas no Anexo 5.
2.4
Kisense
O Kisense é um outro produto de poupança energética oferecido pela ISA. No entanto, ao contrário do Cloogy, este tem como público-alvo as empresas.
O Kisense é, assim, uma solução desenhada para ser utilizada pelos mais variados sectores de actividade (p.e. turismo, indústria, utilities…), permitindo-lhes aferir detalhadamente os consumos energéticos, definir alarmes que emitem alertas quando ocorrem consumos anormais, eliminar desperdícios, controlar remotamente circuitos e equipamentos, definir consumos-objectivo para um dado período e conhecer a pegada de carbono.
Existem, então, inúmeras vantagens para uma empresa em utilizar um produto deste género já que, uma parcela muito importante dos gastos (p.e. da indústria) são referentes à quantidade de gás/electricidade utilizado(a).
2 O termo cloud (nuvem) consiste na utilização das capacidades de memória, armazenamento e cálculo da
internet. Assim, através da interligação entre computadores, é possível aceder a ficheiros e software de forma remota.
10 Tal como com o Cloogy, todos os dados se encontram presentes na cloud, facilitando o acesso remoto à informação.
Para além do produto propriamente dito, a ISA oferece ainda alguns serviços, nomeadamente: a instalação dos medidores, a sua configuração e testes; a instalação do
software e a sua configuração; serviços de gestão, ou seja, definição de políticas de
poupança e a sua implementação; e auditorias à empresa.
Assim, o Kisense, mais do que um produto, é um serviço posto ao dispor das empresas e que pode ser executado através de um sistema turn-key ou de licenciamento (onde uma outra empresa substituiria a ISA na instalação e fornecimento de serviços).
11
3
Revisão de Literatura
A literatura fornece o conhecimento que servirá de base para o estudo. Assim, neste capítulo procurei identificar os principais motivos para uma empresa se internacionalizar e qual o processo que seguem. De seguida, foram analisados os vários modos de entrada pelos quais a empresa pode optar. Finalmente, o último tópico abordado à luz da literatura é a escolha de um canal de distribuição. De fora permanece apenas a análise do mercado que, por ser uma análise empírica e de mera apresentação de dados e factos, se exempta desta secção.
3.1
Motivos para a Internacionalização
No panorama actual, a internacionalização deixou de ser exclusiva a grandes organizações com vastos recursos económicos. Assim, existe cada vez mais uma oportunidade para pequenas e médias empresas estabelecerem como objectivo a entrada em novos mercados além-fronteiras. Segundo Root (1994) as empresas podem internacionalizar-se por vários motivos: “Algumas [empresas] expandem-se porque os
mercados domésticos se encontram estagnados ou porque os mercados exteriores estão a crescer rapidamente. Outras, simplesmente seguem os seus clientes que se estão a internacionalizar (…) indústrias oligopolistas dominadas por um número reduzido de clientes internacionalizam-se para igualar a oferta de um rival doméstico (…) ou para contrariar empresas estrangeiras que planeiam penetrar no mercado doméstico da empresa”. No entanto, em alguns casos as empresas simplesmente“…internacionalizam-se em busca de maiores volumes de vendas…” (Root, 1994, pp. 1, tradução livre). Este
último ponto, bem como o crescimento acelerado do mercado “smart grid” no Reino Unido aliado ao facto de o mercado português se encontrar, ainda, um pouco atrasado constituíram, sem dúvida, os factores mais importantes na tomada de decisão de expansão para este mercado.
O facto de a internacionalização poder ser feita em dois sentidos, ou seja, a jusante e a montante é igualmente importante. É este o caso da ISA que, enquanto procura criar uma posição no mercado Inglês, tem a sua produção localizada na China. Dunning e Lundan (2008) fazem alusão a este caso referindo que uma empresa tem como principais motivações para a produção internacional um, ou vários, de quatro factores (que podem variar ao longo do tempo). São estes (1) a procura de mercados (market seeking), (2) a
12 procura de recursos (resource seeking), (3) procura de eficiência (efficiency seeking) e (4) procura de activos estratégicos (strategic asset seeking) (Dunning and Lundan, 2008b). Também aqui se enquadra a política seguida pela ISA, uma vez que o principal motivo para a produção se encontrar na China é a redução de custos, ou seja, a busca de maior eficiência (efficiency seeking). Em contrapartida a escolha do mercado do Reino Unido relaciona-se com uma procura de mercado (“market seeking”).
No entanto, tal como foi apontado por vários autores (Fernhaber e Li, 2012; Dunning e Lundan, 2008; Johanson e Vahlne, 2009), actualmente a importância da existência de uma rede de contactos (network) num contexto internacional é de extrema relevância. Este facto leva Johanson e Vahlne (2009) a considerar que, se “estar inserido
numa rede é necessário para uma internacionalização bem sucedida então, caso isso não se verifique, de forma análoga, existe uma liability of outsidership”, ou seja, a empresa
sai prejudicada se não tiver acesso a essa rede (Johanson and Vahlne, 2009, pp. 1411, tradução livre). A mesma opinião é partilhada por Fernhaber e Li (2012) que afirmam que
“a relação com a rede pode ajudar uma jovem empresa a internacionalizar-se através da criação de contactos e de oportunidades em mercados exteriores” (Fernhaber and Li,
2012, pp. 317, tradução livre). Com isto, torna-se evidente que uma das vantagens da ISA é o facto de contar, neste momento, com uma rede de contactos que lhe permite
estabelecer a sua produção na China (nomeadamente a Tech4Home1). Para além disto, ao
longo da sua existência, a empresa manteve relações contratuais com vários clientes como a BP e a Repsol que poderão constituir uma grande vantagem na sua internacionalização. 3.1.1 O Processo de Internacionalização
As principais teorias que pretendem explicar o processo de internacionalização adoptado pelas empresas (algumas delas acima referidas) datam da segunda metade do Século XX. A primeira que apresento - e uma das mais difundidas - foi desenvolvida por Johanson e Vahlne (1977) e encara o processo de internacionalização como evolutivo. O modelo foi posteriormente revisto, passando a contemplar o factor network (Johanson and Vahlne, 2009). O modelo de Uppsala, como é conhecido, descreve o processo de internacionalização como evolutivo e incremental, onde a aquisição gradual de conhecimento se traduz num compromisso crescente num novo mercado. Contudo,
1 Empresa portuguesa que desenvolve comandos para televisões e produtos similares e que, neste momento,
13 Johanson e Vahlne (2009) advertem que “[este] processo não é uma fatalidade”, defendendo-se assim de algumas críticas que haviam sido dirigidas ao seu modelo anterior à revisão (Johanson and Vahlne, 2009, pp. 1412, tradução livre). Ou seja, embora refiram que “o processo de internacionalização vai continuar enquanto a performance e
as projecções sejam favoráveis”, admitem também a interrupção deste mesmo processo
ou o facto de este não contemplar algumas das fases2 previstas.
A teoria da internalização desenvolvida por Buckley e Casson (1976) introduziu o conceito de internalização como factor potenciador da internacionalização (Buckley and Casson, 1976). Segundo estes autores, “os beneficios da internalização derivam da
fuga a imperfeições no mercado externo” (Buckley and Casson, 1976, pp. 265, tradução
livre). Assim, os autores definem que a internacionalização ocorre sempre que a criação de um mercado interno (à empresa) seja mais eficiente do que a utilização do mercado externo. Contudo, segundo esta teoria, a internacionalização só será possível se o mercado for ineficiente.
Outra teoria bastante difundida é a do paradigma eclético, também conhecida por
OLI (Ownership, Location, Internalization)3 Paradigm (Dunning and Lundan, 2008a). No entanto, não obstante o facto de esta ser efectivamente uma teoria de internacionalização, o paradigma eclético foca-se apenas na internacionalização da produção, o que leva mesmo Dunning (1977) a definir multinacionais como “companhias
que realizam actividades produtivas fora do país onde estão sediadas.” (Dunning, 1977,
pp. 102, tradução livre).
Os autores referem ainda que os três factores necessários para que a empresa inicie a sua expansão (vantagens de localização, de internalização ou posse de activos estratégicos) “devem ser considerados num contexto evolutivo ou dinâmico”, ou seja, não ocorrem segundo uma ordem predeterminada (Dunning and Lundan, 2008a, pp. 580, tradução livre). Assim, é possível que um factor – digamos – O (Ownership), possa surgir em primeiro lugar e criar uma vantagem I (Internalization) ou vice-versa.
2De acordo com Johanson e Vahlne (1977) o processo de internacionalização habitualmente segue três
passos: “tipicamente as empresas começam por exportar para um país através de um agente, mais tarde estabelecem uma sucursal, eventualmente começam a produzir nesse país” (Johanson e Vahlne 1977, pp24).
3 A sigla OLI refere-se às três vantagens identificadas por Dunning (1977), sendo estas O- Ownership; L -
14 Johanson e Mattson (1988) vieram introduzir um novo modelo, posteriormente desenvolvido (p.e. (Johanson e Vahlne, 2009; Fernhaber e Li, 2012)). Estes autores referem assim que a interdependência entre as empresas é de grande importância e descrevem os mercados como “relações, em rede, entre firmas” (Johanson and Mattson, 1988, pp. 287, tradução livre). A teoria das redes qualifica, deste modo, a internacionalização de uma empresa como o estabelecimento e desenvolvimento de uma posição “em relação a uma contraparte numa rede exterior” (Johanson and Mattson, 1988, pp. 297, tradução livre).
Johanson e Vahlne (2009) procuraram ainda inserir o conceito de liability of
outsidership (anteriormente referido) na teoria das redes, bem como alertaram para a
importância dos administradores, da sua experiência anterior e dos contactos informais (Johanson and Vahlne, 2009).
Finalmente, uma última teoria que tem ganho alguma relevância é conhecida por
Born Globals ou, International New Ventures (Oviatt and McDougal, 1994). Segundo
este modelo, novas empresas com recursos limitados podem conseguir competir com sucesso num cenário internacional. Pela primeira vez, um estudo caracteriza a possibilidade de uma empresa se internacionalizar, mesmo antes de ser criada, para isso basta que os seus administradores tenham experiencias anteriores (Fernhaber and Li, 2012).
Esta teoria formula então a hipótese de que pequenas empresas com recursos económicos relativamente escassos podem internacionalizar-se desde o seu começo:
“…[Algumas] empresas iniciam a sua actividade com uma estratégia de internacionalização proactiva. Contudo, nem sempre possuem activos no exterior (…) [por esse motivo] (…) investimento directo estrangeiro nem sempre é um requisito.”(Oviatt and McDougal, 1994, pp. 49, tradução livre). Utilizando esta teoria
como argumento, Gabrielsson (2005), contradiz os pressupostos de alguns dos modelos
que defendem um envolvimento/compromisso gradual (Gabrielsson, 2005).
3.2
Modos de Entrada:
Não obstante o que foi anteriormente referido, sabe-se que é possível a uma empresa optar por um de vários modos de entrada num mercado, desde exportação a estratégias intensivas em capital. Também constitui um facto a necessidade de contemplar todas as
15 possibilidades, já que a escolha de uma estratégia sem fundamento corre o risco de cometer erros fulcrais que, de outra forma, seriam facilmente evitáveis. Esta parece ser a opinião de Root (1994) que encara como “inocente” a eventualidade de não realizar um
estudo (Root 1994 cfr Koch, 2001)4.
Relativamente ao modo de escolha de uma estratégia de entrada, Pan e Tse (2000)
referem que a primeira coisa a fazer é determinar se se irá escolher um modo5 de entrada
que envolva capitais (equity) ou se, por outro lado, utilizará uma estratégia
non-equity-based (Pan and Tse, 2000). Esta escolha, tal como aponta Douglas et al (1972) “…é um ponto fulcral de qualquer estratégia de internacionalização” (Douglas et al 1972, cfr
Koch, pp.65, tradução livre).
Assim, o primeiro passo prender-se-ia com a selecção de um modelo equity ou
non-equity. No entanto, a escolha entre um dos dois, tal como apontam Pan e Tse (2000)
não deve ser feita de forma aleatória (Pan and Tse, 2000). Estes autores definem com base num estudo empírico (através da análise de dados provenientes de 10.000 empresas que se internacionalizaram para a China) oito factores nos quais os gestores se devem basear de forma a escolher o modo de entrada mais conveniente.
Figura 3: Factores que afectam a escolha do modo de entrada. Adaptado de (Pan and Tse, 2000)
4Root (1994) define três estratégias gerais: (1)naive (e.g. “we only export”); (2) pragmatic (e.g. “low-risk
only”); e (3) strategic rule (“involves systematic comparisons of alternative modes to produce better quality decisions”) (Koch, 2001, pp.68).
5Segundo Pan e Tse (2000), “Modes of entry can be classified as equity-based and non-equity-based. At
16 Apesar do disposto nos parágrafos anteriores, ao longo deste documento, a metodologia a utilizar será o modelo proposto por Root (1994). Isto deve-se ao facto de este autor ter detalhado os passos que devem ser seguidos e que a levarão, em última análise, a escolher de forma fundamentada uma estratégia contratual (non-equity based) ou uma estratégia que envolva capitais próprios (equity based).
O primeiro passo será então dividir estas estratégias de entrada em cinco categorias, cuja definição será a próxima prioridade deste documento. Esta divisão prende-se com a necessidade - e o desejo - de simplificar de uma forma credível a selecção da melhor estratégia, sem que seja necessário analisar individualmente todas as possibilidades.
Tabela 2: Estratégias de Entrada
3.2.1 Licenciamento
De acordo com Madura (2010) esta estratégia obriga uma firma a ceder a sua tecnologia (p.e. patentes ou direitos de autor) em troca de um benefício específico (Madura, 2010, pp. 10). O licenciamento permite assim às firmas utilizar a sua tecnologia em mercados exteriores sem incorrer em investimentos que hipotequem o seu crescimento e/ou futuro. Isto prende-se com o facto de não existirem custos de transporte ou de produção nem os riscos a si inerentes. Contudo, o licenciamento dificulta o controlo da qualidade, bem como a gestão do marketing, o que pode tornar-se um obstáculo.
Estratégias de Entrada
Equity - Entrada através de Investimento
Non-Equity - Entrada
através de exportação
Non-Equity - Entrada através de um modo
contratual
Novo estabelecimento
ou Greenfield Indirecta Licenciamento Contrato de Gerência
Aquisição Directa através de um
agente/distribuidor Franchising Turn-key Contracts
Joint-Venture Directa através de uma
subsidiária Acordo técnico
Contrato de manufactura ou acordos de produção
Outro Outra Contrato de
17
3.2.2 Exportação Indirecta (através de um agente ou de um distribuidor) A exportação é um dos modos de internacionalização mais utilizados. Este modelo apresenta como grande vantagem a flexibilidade, a rapidez de reacção, o aproveitamento de oportunidades de negócio e uma maior personalização nos contratos (Brito and Lorga, 1999).
Uma exportação indirecta consistirá assim na venda de um produto num mercado internacional sendo que nenhuma actividade especial é levada a cabo pela empresa. Ou seja, os seus produtos são levados além-fronteiras por um (ou vários) intermediário(s) e a sua venda é feita de forma similar à praticada no mercado doméstico. Assim, embora permita penetrar novos mercados sem um qualquer tipo especial de expertise, o controlo do mercado e da estratégia de marketing é bastante limitado (Terpstra and Sarathy, 1991).
3.2.3 Exportação Directa (através de uma subsidiária)
Enquanto no primeiro caso a empresa delegava tarefas a um terceiro, neste modelo isso não sucede, cabendo assim à empresa proceder ao seu delineamento. Fica então sob a alçada do produtor actividades como: contactar o mercado, definir o plano estratégico, desenvolver um processo de distribuição e definir preços (para enumerar algumas).
Este tipo de exportação significa, per se, um maior compromisso por parte da empresa e, habitualmente, tem a si associado um maior volume de vendas. A escolha entre exportar directa ou indirectamente é então análoga à escolha entre vender através de um representante ou através do próprio canal de vendas da empresa.
A escolha de um modo directo acarreta assim maiores custos mas, ao mesmo tempo, maiores vendas e um maior controlo do mercado e da estratégia de marketing (Terpstra and Sarathy, 1991).
3.2.4 Investimento em capital ou IDE
O investimento em capital ou IDE implica a posse de estruturas de produção no país de destino e, portanto, que a empresa suporte todos os custos e riscos inerentes à implementação do negócio no país estrangeiro (Root, 1994; Lindon et al., 2008). Tal como é possível constatar na tabela 2, existem vários modos de entrada que variam entre a aquisição de estabelecimentos e joint-ventures até greenfield (criação de estabelecimentos de raiz).
18 Independentemente do risco existente, esta é talvez a melhor forma de penetrar um mercado caso a empresa deseje ter um grande controlo sobre a gestão do marketing e da produção, uma vez que será a própria empresa a desenvolver todas as actividades.
3.2.5 Modos contratuais
Os modos contratuais são acordos de longo prazo que não envolvem investimento em capitais. Assim, existe apenas uma transferência de tecnologia ou de qualquer tipo de
know-how ou capital humano. Alguns exemplos bastante comuns são contratos de franchising e contratos turn-key(Root, 1994).
Neste caso, é importante referir que a instalação de um dos produtos apresentados
(Kisense) pode ser feita através de turn-key6. No entanto, esta não tem necessariamente
que ser efectuada pela ISA. Ou seja, é possível a utilização deste sistema onde um intermediário (um distribuidor) a substitui.
Relevante também é mencionar que o licenciamento é um modo contratual, contudo, dado que é um dos métodos com maior pertinência tornou-se merecedor de uma análise individual.
3.3
Canais de Distribuição
Cateora et al. (2010) referem que, para que os objectivos de marketing possam ser alcançados, os produtos têm que estar acessíveis no mercado a um preço aceitável (Cateora et al., 2010). Para isso é necessário que a estrutura da distribuição seja a mais adequada. Os mesmos autores argumentam ainda que o primeiro passo é a procura de potenciais intermediários que se enquadrem nos requisitos da empresa (ou seja, p.e. a escolha de um sector de actividade onde o distribuidor se inclua). Essa será a única tarefa desenvolvida neste relatório, sendo que a análise do melhor distribuidor será feita pela equipa de marketing e de vendas da empresa. No entanto, a própria pré-selecção de potenciais distribuidores deve levar em consideração aspectos como o custo, os requisitos
6 De acordo com o “The Oxford Dictionary for the Business”, um Sistema turnkey é, por definição, um
“computer system that is ready to start work on its assigned task as soon as it is installed. All necessary programs and pieces of the equipment are supplied with the system”. Com o aumento da tendência das
empresas em focarem a atenção nas suas actividades centrais e subcontratar as secundárias este sistema tem vindo a ganhar importância. Assim, a empresa subcontratada fornece um serviço pelo qual toma a responsabilidade, permitindo ao principal concentrar-se noutras áreas (Ahola et al, 2008).
19 de capital, o grau de controlo, a cobertura do mercado, o carácter, e a continuidade do negócio (Cateora et al., 2010).
Dias (2005) salienta ainda que o ideal seria a possibilidade de criar um modelo estandardizado que permitisse à empresa optar por uma estrutura específica para a distribuição (Dias, 2005). No entanto, dado que os hábitos de compra e distribuição não são homogéneos de país para país, tal não é possível.
20
4
Metodologia
O primeiro passo na elaboração de um projecto passa pela definição geral dos objectivos do estudo que, geralmente, criam questões que vão evoluindo numa direcção de complexidade crescente (Saunders et al., 2009). Neste caso particular, o estudo incidirá sobre o lançamento dos produtos num mercado já definido pela ISA.
No entanto, antes de se iniciar a problemática a desenvolver, cria-se a necessidade de definir a metodologia. Esta prende-se com a definição dos vários critérios a utilizar que atribuirão validade ao estudo.
Torna-se essencial definir o modelo do estudo. Este será fundamentalmente exploratório, contudo, partilhará também algumas das características inerentes a um estudo descritivo (Saunders et al., 2009). Assim, embora o estudo seja flexível e adaptável em função de novos dados que possam aparecer, este terá também uma função descritiva, fornecendo uma visão geral do panorama do mercado que será analisado. Esta é uma das funções dos estudos exploratórios que tendem a ser desenvolvidos quando poucos estudos foram efectuados nessa área (Uma Sekaran, 2009).
Quanto à análise dos dados, esta poderá ser dedutiva ou indutiva. Enquanto no primeiro caso se procura utilizar teoria já existente para explicar a análise que se está a efectuar, no segundo procura-se construir uma teoria que se adeque aos casos relevantes (Saunders et al., 2009). Neste caso, será utilizado o modelo proposto por Root (1994) para a escolha do modo de entrada, pelo que a análise dos dados será dedutiva. Por outro lado, uma vez que não existe qualquer modelo que especifique de forma adequada os passos que devem ser seguidos para a escolha de um distribuidor, irei propor um modelo específico para este estudo. Por esse motivo, este trabalho contará com uma análise indutiva e dedutiva dos dados.
É também importante qualificar o estudo quanto à sua forma. Para isso, existem duas alternativas: efectuar um estudo quantitativo ou qualitativo. A primeira metodologia, habitualmente, é utilizada para testar teoria. Por outro lado, a metodologia qualitativa é utilizada para criar teoria, embora raramente a teste (Cooper and Schindler, 2013). Outras distinções que devem ser feitas são, por exemplo, o facto de a metodologia qualitativa poder ser ajustada ao longo do projecto, utilizar vários métodos de forma simultânea e
21 não ser esperada uma consistência ao longo do estudo. Por outro lado, a metodologia quantitativa encara a consistência como um ponto fulcral e encontra-se definida desde o início do projecto (Cooper and Schindler, 2013). No caso específico deste estudo, a análise que está a ser feita é específica à empresa, pelo que realizar testes seria uma tarefa difícil, senão impossível. Para além disso, qualquer teste que pudesse ou viesse a realizar sofreria de uma grave carência de evidência teórica que suportasse a sua validade. Assim, o método utilizado e que se adequa mais a esta situação é o qualitativo, pela sua flexibilidade e pelo seu carácter interpretativo.
O último ponto que merece atenção prende-se com a recolha de dados. Esta pode ser primária ou secundária. Os dados primários referem-se à informação obtida directamente pelo autor do estudo (p.e. entrevistas e questionários). Quanto aos dados secundários, estes, são aqueles que o autor obtém através de fontes já existentes (p.e. dados internos da empresa e publicações governamentais) (Uma Sekaran, 2009). Neste caso, é importante salientar que, dada a falta de recursos, os dados serão maioritariamente secundários (obtidos através da internet). No entanto, a informação sobre a empresa e os produtos, foram obtidas em contactos com elementos da empresa, pelo que o estudo apresentará também alguns dados primários.
22
5
Estratégia de Entrada em Mercados Externos
Após a escolha do país de destino, ou seja, depois de se decidir em que mercado a empresa quer penetrar, é necessário ter em conta um conjunto de factores que condicionam a estratégia de entrada.
Segundo Root (1994) “a escolha por parte de uma empresa do modo de entrada num
mercado/país específico para um dado produto é o resultado da pressão de várias forças, por vezes em conflito. A quantidade dessas forças, a sua pressão e a dificuldade em medi-la criam a necessidade de antecipar e pmedi-lanear a sua direcção futura, tornando assim a decisão do modo de entrada ideal uma escolha complexa com inúmeros trade-offs entre múltiplos modos de entrada.” (Root, 1994, pp. 8, tradução livre).
Para ajudar a resolver este problema, o autor definiu seis tipos de factores (abaixo ilustrados na figura 4) que devem ser levados em consideração e que procuram auxiliar na escolha do modo de entrada.
Factores Externos Características do Mercado de Destino Factores Ambientais (Environmental Factors) Factores Produtivos do País de Destino Características do País de Origem Decisão do Modo de Entrada no Mercado Externo
Recursos ao Dispor da Empresa/ Capacidade de Comprometimento Factores Produtivos da Empresa
Factores Internos
23 Através da caracterização individual de cada uma destes atributos é possível escolher de forma mais precisa o melhor modo de entrada de uma dada empresa num determinado mercado externo.
5.1
Factores Externos
O mercado, a produção e os factores ambientais tanto no país de destino como no mercado doméstico são factores externos à empresa, contudo, têm um impacto importante na forma como esta deve ser gerida. Assim, estes factores devem ser encarados como parâmetros na escolha do modo de entrada. No entanto, na generalidade dos casos, não é provável que algum dos parâmetros seja decisivo individualmente, pelo que devem ser encarados apenas como uma influência. Esta poderá ser positiva ou negativa consoante o modo de entrada que está a ser analisado (Root, 1994, pp. 8).
5.1.1 Características do Mercado de Destino I. Dimensão
O primeiro dos factores é a dimensão do mercado de destino. Aqui incluem-se o tamanho do mercado, as perspectivas de crescimento, a estrutura competitiva e a infraestrutura do marketing.
É necessário fazer a distinção entre os dois produtos. Enquanto o Cloogy é um produto que se pode classificar como uma aplicação Smart Home, o Kisense enquadra-se
mais no mercado ESCo1 (Energy Service Company). Assim, estima-se que o valor do
mercado ESCo no Reino Unido seja cerca de 400 milhões de euros (segundo previsões
de Marino) e entre 689 e 964.7 milhões de euros segundo estimativas de Fawkes(Hannon
et al., 2013). Para além disto existem, neste momento, 114 empresas registadas na ESTA (Energy Service and Technology Association) que fornecem serviços de consultoria e poupança energética e que serão posteriormente analisadas com maior detalhe ao descrever potenciais distribuidores.
Quanto ao mercado do Cloogy, este é um pouco mais difícil de estimar. No entanto, é possível considerar que se enquadra no mercado HEMS (Home Energy
Management Services) e que, de acordo com oBIS Research Paper (2013) terá, em 2015,
24 um valor de mercado a rondar os 1415 milhões de euros só na Europa (BIS Research
Paper, 2013, pp. 13).
Contudo, mais importante do que o valor é o seu crescimento. De acordo com o mesmo documento é possível extrair que o mercado europeu crescerá entre 2012 e 2020 cerca de 455%, o que revela, sem dúvida, um crescimento acelerado e uma grande oportunidade de negócio.
II. Concorrência
Ambos os produtos têm que fazer face a uma forte concorrência de várias
empresas, sendo que os produtos existentes variam um pouco quanto ao seu modo, mas não quanto ao seu objectivo (poupança energética). Assim, embora o Cloogy esteja a concorrer com produtos como (p.e.) o Opower, as suas características são muito diferentes. Enquanto o Cloogy tem uma componente de hardware com interface, o Opower consiste apenas num serviço online (cloud) que informa acerca dos gastos, através da recolha de dados proveniente dos smart meters instalados. Também o serviço pode não ser o mesmo, considerando a mesma situação é possível concluir que este é mais voltado para as empresas de utilities (num formato B2B), enquanto, com o Cloogy, isso não ocorre.
Não obstante este facto, existe oferta e esta é bastante diversificada, desde serviços que oferecem apenas tomadas inteligentes, outros que oferecem apenas software e outros ainda que oferecem vários serviços (tal como o Cloogy). Assim, é possível concluir que, ainda que o mercado esteja em crescimento, tem já neste momento uma concorrência bastante forte.
Quanto ao Kisense, também este tem uma concorrência enorme, contudo, pouco diversificada. As diferenças entre o Kisense e os concorrentes serão analisadas mais em pormenor no capítulo 6.3.3.
III. Infraestrutura do Marketing
Factores como a existência de distribuidores capazes e disponíveis podem fazer toda a diferença. Caso estes não existam a empresa pode ter a necessidade de criar, através dos seus próprios meios, canais de distribuição, o que poderá acarretar custos incomportáveis. Neste caso, à semelhança de outros produtos, é possível utilizar alguns
25 distribuidores que estão neste momento já actuar no mercado das utilities e no mercado ESCo. Esta é, em parte, a estratégia seguida por alguns dos concorrentes que aproveitam os recursos que estas empresas conseguem alocar e que geram benefícios mútuos.
5.1.2 Factores Ambientais (Environmental Factors) I. Risco político
“O carácter político, económico e sociocultural do país de destino tem uma influência decisiva na escolha do modo de entrada. Digno de nota, são ainda as políticas governamentais e regulações impostas aos negócios internacionais.” (Root, 1994, pp. 10, tradução livre).
Neste contexto, o Reino Unido parece ser um país relativamente estável. Segundo
dados da maplecroft2, o Reino Unido é um país com baixo risco político ("Maplecroft",
2013). Um outro estudo, desta feita elaborado pelo PRS Group3, atribui ao país um valor
de 82 pontos no seu índice de risco político, garantindo-lhe o vigésimo lugar de país com menor risco político (num total de 100 análises) ("PRSGroup", 2015).
Por último, também o euromoney4 efectuou uma análise ao risco de vários países,
criando um índice ("Euromoney", 2015). Neste caso, o índice inclui factores como o risco político, a performance económica, indicadores de dívida, o rating das agências de crédito, o acesso a financiamento e aos mercados de capital e ainda uma análise estrutural do país. Neste índice, o Reino Unido fica classificado no nível 2 (“tier 2”) dos mais seguros, a par de países como o Japão, França, EUA e Eslováquia.
II. Distância Cultural
Para a análise da distância cultural, Hofstede fornece talvez a melhor base de dados sobre a matéria. Assim, o autor divide cada país em cinco características que – espera – o consigam definir. As características identificadas pelo autor são as seguintes:
Power Distance; Individualism; Masculinity; Uncertainty Avoidance; Pragmatism; e Indulgence.
2 VER: http://maplecroft.com/about/news/pra_2013.html [visitado dia 15/08/2015] 3 VER: http://www.prsgroup.com/category/risk-index [visitado dia 15/08/2015] 4 VER: http://www.euromoneycountryrisk.com/ [visitado dia 15/08/2015]
26 Segundo Root (1994) a distância cultural tende a aumentar os custos de obtenção de informação e o receio dos administradores em investir num dado país, beneficiando assim um modo de entrada que não envolva capital partilhando assim a ideia de Hofstede, segundo o qual, o que é diferente é perigoso (Root, 1994; Hofstede cfr Pan and Tse, 2000).
Neste caso, utilizando os dados fornecidos por Hofstede5, é possível concluir que
as diferenças culturais são bastante acentuadas (Hofstede, 2015). Por esse motivo, fazendo uso, uma vez mais do modelo proposto por Root (1994), conclui-se que esta diferença cultural tende a beneficiar uma entrada através de um modo contratual (exportação, licenciamento…).
III. Distância Geográfica
Neste caso específico, é necessário fazer uma distinção entre os dois produtos. Enquanto o Kisense é um software (onde a componente de hardware é opcional), não existem custos significativos de transporte. Contudo, o produto tem a si associado um serviço pós-venda (montagem, transferência de know-how e formação), pelo que a distância geográfica poderá causar transtornos caso se opte por exportação.
Por outro lado, a componente de harware tem grande importância no Cloogy, sendo de salientar que a sua produção se localiza na China. Assim, é importante referir os custos de transporte de mercadorias da China para o Reino Unido.
Utilizando o mecanismo de cálculo do website World Freight Rates com um ponto de partida em Shanghai (China) e de chegada em Felixstowe (Reino Unido), um contentor de 20 pés (ou seja, um contentor com aproximadamente 6m de comprimento e 2,44m de altura e largura), com uma carga avaliada em 1.000.000$ (à data de 02/03/2015 corresponderia a 890.737,664 Euros) e com seguro, custaria entre 1.830,48$ e 2.023,17$ (respectivamente 1.630,47748 e 1.802,11372 Euros à data de 02/03/2015). Assim, é possível constatar que o valor do transporte não excederá os 0.2023% do valor total da carga.
5 Dados provenientes do sítio do autor. Ver: http://geert-hofstede.com/portugal.html [visitado dia
27 Para este exemplo a modalidade utilizada (para o transporte) é designada pelo
Incoterm CIF6 (Cost, Insurance and Freight) e é uma das modalidades mais completas
de transporte ("ICC", 2010). Assim, é possível inferir que o custo de transporte por via marítima representa uma percentagem tão residual (tendo em conta o valor da carga) que a distância física deixa de ser um factor determinante. Para além disso, o produto não é perecível nem são expectáveis variações drásticas na procura (já que falamos de um produto tecnológico cuja compra não é afectada em larga escala pela sazonalidade), pelo que não é necessário um transporte urgente e rápido do equipamento.
A distância geográfica apresenta-se então como uma dificuldade à exportação do Kisense (devido aos serviços pós-venda a si associados), privilegiando um modo de entrada através de investimento em capital ou de licenciamento. Por outro lado, o Cloogy, apresenta custos de transporte baixos, não é um produto perecível e não tem nenhum serviço pós-venda (físico) a si associado o que favorece a exportação (em detrimento de outros modos de entrada).
IV. Taxa de Câmbio
A libra tem vindo a valorizar face ao euro e a desvalorizar face ao renminbi Chinês (Bloomberg). De acordo com Root (1994) isto tem implicações ao nível da escolha do método de entrada, uma vez que uma valorização da moeda do país de destino provoca uma melhoria nos termos de troca e, portanto, favorece a exportação. Por outro lado, se a moeda do país de destino desvaloriza, estará a favorecer uma entrada via IDE. Assim, neste caso temos efeitos contraditórios ainda que, no cômputo geral, pareça favorecer a exportação (uma vez que à medida que a China se torna menos competitiva, Portugal ganha algum espaço relativamente à Libra).
5.1.3 Factores Produtivos do País de Destino I. Preço da energia
A energia é relativamente menos dispendiosa (para o cliente final) no Reino Unido do que em Portugal (Bolton, 2014). Para além disso, pela análise dos dados publicados
6 Os Incoterms são um termo criado e gerido pelo ICC (International Chamber of Commerce). Uma lista
completa pode ser consultada em
28
pela IEA7 (International Energy Association), é possível retirar que o preço da energia,
em ambos os países, está bastante acima da média da EU ("IEA", 2015).
Assim, tendo em conta que o preço da energia na China é bastante mais baixo do que o da média da União Europeia, então, forçosamente, será também mais baixo do que em Portugal e, por consequência, no Reino Unido (Comission, 2014).
II. Salários
Aqui é relevante fazer uma distinção entre os vários países. Isto deve-se ao facto de cada um ter uma abordagem diferente. No caso chinês, o salário mínimo varia
consoante a região8 ("Wageindicator", 2014). Por sua vez, no Reino Unido existe uma
variação dependendo da idade e do facto de se ser ou não aprendiz9 ("Wageindicator",
2015b). Já no caso português, o salário mínimo é igual para todos, com excepção dos habitantes dos Açores e da Madeira, onde o salário mínimo é, respectivamente, 105% e 102% do salário mínimo instituído para o resto do país. Para além disto, é ainda de notar
que, em Portugal, o salário é pago 14 vezes, o que não acontece nos restantes países10
("Wageindicator", 2015a). Repare-se ainda que, no Reino Unido o salário é encarado como um pagamento à hora, enquanto em Portugal é considerado como pagamento mensal.
Para colmatar as falhas apresentadas, o salário mínimo Português irá ser multiplicado por 14 meses e posteriormente dividido por 12 meses, dando assim uma média comparável aos restantes salários. Quanto ao salário mínimo do Reino Unido, este dependerá do número de horas instituído no contrato do trabalhador e do número de dias úteis de cada ano11 ("Wage", 2015).
Quanto às diferenças salariais, por região e idade, considerarei no caso chinês e inglês o valor mais elevado possível para o salário mínimo e, no caso português, por não
7 VER: https://www.gov.uk/government/statistical-data-sets/international-industrial-energy-prices
[visitado dia 16/08/2015]
8VER:
http://www.wageindicator.org/main/salary/minimum-wage/china-custom/china-minimum-wages-2013-2014 [visitado dia 16/08/2015]
9 VER: http://www.wageindicator.org/main/salary/minimum-wage/united-kingdom [visitado dia
16/08/2015]
10 VER: http://www.wageindicator.org/main/salary/minimum-wage/portugal [visitado dia 16/08/2015] 11 Fonte: https://www.gov.uk/minimum-wage-different-types-work/paid-an-annual-salary. [visitado dia
29 ser de grande relevância a área dos Açores e da Madeira, utilizarei o salário mínimo de Portugal continental.
Assim, em termos práticos considerarei que o salário mínimo Português é de 589€, o salário mínimo chinês de 253€12 e o do Reino Unido de 1470€13.
Conclui-se, assim, (ainda que sendo necessário cautela relativamente às taxas de câmbio) que em termos salariais, a China é sem dúvida alguma, o país mais competitivo, ainda que os salários estejam a convergir por duas vias, pelo aumento do salário nominal e pela variação positiva da taxa de câmbio do renminbi em relação à libra e ao euro. Nestas circunstâncias, a variável dos salários indica que a exportação é o melhor método (Root, 1994).
III. Infraestruturas
Quanto às infraestruturas a China encontra-se um pouco subdesenvolvida comparativamente ao Reino Unido mas melhor que Portugal. De acordo com dados do
world bank14 que publica um índice chamado “logistics performance índex”, Portugal tem um score de 3.37, a China de 3,67 e o Reino Unido de 4,16, sendo que 1 é o valor mínimo e significa más condições e 5 o valor mais elevado e que, obviamente, significa excelentes condições ("Index", 2014).
5.1.4 Características do País de Origem
Tal como já foi referido, os custos de produção em Portugal são mais baixos do que no Reino Unido. Isto aplica-se a ambos os produtos, com especial incidência no Kisense, uma vez que é um produto que não envolve a utilização de grande quantidade de materiais, mas sim de recursos humanos e de propriedade intelectual.
Quanto às políticas seguidas pelo governo do país de origem (Portugal), é possível garantir que incentivam à exportação. Segundo Felke e Eide (2014), a economia portuguesa tem vindo a aumentar em larga escala as suas exportações (nomeadamente
12 À data de 04/02/2015 a taxa de câmbio EUR/RMB (ou EUR/CNY) era de 7.15102796 RMB. 13 À data de 04/02/2015 a taxa de câmbio EUR/GBP era de 0.751546287 GBP.
