A importância da gestão de pessoas no sucesso das organizações
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(2) 76. A importância da gestão de pessoas no sucesso das organizações. 1.. INTRODUÇÃO Este trabalho visa investigar a direta relação entre gestão de pessoas e desempenho organizacional, observando as tendências corporativas e seus respectivos resultados neste âmbito, buscando identificar qual a importância do ser humano para a organização na busca do sucesso organizacional. Índices de desemprego alarmantes, em contrapartida, inúmeras vagas de emprego que não são preenchidas por falta de especialistas. Quais seriam os motivos? As empresas devem ver seus funcionários como seres mecanicistas, atentando-se apenas para remuneração salarial? O capital intelectual é um diferencial competitivo e desejado pelas empresas? O departamento de Recursos Humanos deve ter função estratégica ligada ao negócio e promover o desenvolvimento do capital humano? Este trabalho visa responder tais questões. Objetiva-se também colaborar com a correta visão de valor, onde o ser humano possa ser visto integralmente como o maior patrimônio que uma empresa pode ter, e que através de investimentos sérios e conscientes neste valioso capital intangível, naturalmente alcança-se o tão almejado capital tangível, ou financeiro, visa-se assim questionar a inversão de valores que muitas empresas propagam, repercutindo diretamente na taxa de seu desenvolvimento. Intenciona-se contribuir para que chefes tornem-se líderes, onde percebam claramente o quanto que motivação, treinamento e desenvolvimento humano, pode gerar um significativo aumento na produtividade. Serão expostas características de diversas abordagens sobre o tema gestão de pessoas, além da importância do departamento de Recursos Humanos como parceiro estratégico e sua interferência junto ao capital intelectual da empresa, e por fim, conclui-se com um estudo de caso de uma organização que na última década conquistou um em cada seis habitantes do planeta e tornou-se símbolo da empresa do século XXI.. 2.. GESTÃO DE PESSOAS O início da reflexão sobre a vida social organizada é algo difícil de se precisar. Entretanto há razoável grau de consenso em se afirmar que o ponto de partida da reflexão sistematizada sobre as organizações industriais pode ser atribuído a Frederick Winston Taylor, já no final do século XIX e começo do século XX.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 75-94.
(3) Paulo Ferreira Simas Junior. 77. Taylor entendia que dezenove entre vinte trabalhadores acreditavam que era de seu maior interesse trabalhar devagar em vez de andar rápido na execução de suas tarefas. Mais do que isso, entendiam que deveriam contribuir com a menor quantidade possível de trabalho pelo salário que recebiam. Ainda que esses fossem seus pressupostos, ele julgava que o problema de os operários cultivarem essa visão falaciosa também era conseqüência do pensamento de seus empregadores, conforme seu pensamento, (1966, p.28). Taylor apud Caravantes (2008, p. 49), Cita que, se você selecionar um grupo de trabalhadores de sua cidade e sugerir a eles que seria uma boa coisa caso eles duplicassem sua produção no ano vindouro, que cada um deles se tornasse duas vezes mais eficientes, possivelmente a resposta seria: “eu não sei muito a respeito dos negócios dos outros, mas essa história de duplicar a eficiência deve ser algo bom, talvez seja bom para os outros, mas, se aplicado ao negócio em que trabalho, possivelmente a metade dos trabalhadores estaria demitida antes que o ano terminasse”. Para o trabalhador médio, esse era um axioma, não sujeito a discussões. Mas mesmo para o homem de negócios de nosso país esta opinião é quase universal. Eles acreditam firmemente que este seria o resultado de um grande aumento na eficiência, embora o oposto seja verdadeiro. Tal abordagem denominada como Clássica, onde agrupam-se ícones como Frederick Taylor, Henri Fayol, Max Weber, Henry Ford, dentre outros, caracteriza-se em especial pelo exagero mecanicista, onde o trabalhador era visto como um mero Homo economicus, não existindo um olhar mais amplo em relação às suas outras necessidades. Em meados da década de 1920 e 1930, Elton Mayo, cientista social, juntamente com colegas do Departamento de Pesquisa Industrial da Harvard Business School, desenvolveu uma pesquisa longa e complexa, na Western Electric Company, situada no bairro de Hawthorne, em Chicago. A pesquisa desenvolvida por Mayo objetivava responder a uma pergunta: •. Quais fatores, presentes no ambiente físico e social de uma pessoa que trabalha em uma organização, são capazes de afetar seu desempenho no trabalho e sua satisfação pessoal com a tarefa realizada?. Ao perceber que não havia relação entre variáveis físicas e mecânicas que introduzia no experimento com a quantidade de produção, concluiu que outros fatores estavam ligados ao homem, à sua motivação a seu envolvimento maior ou menor com a tarefa. Tal descoberta recebeu o nome de efeito Hawthorne, que marcou o ponto de partida, da Escola das Relações Humanas.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 75-94.
(4) 78. A importância da gestão de pessoas no sucesso das organizações. O que Mayo e seu grupo efetivamente fizeram foi colocar em cheque os pressupostos da Teoria Clássica, estabelecendo as seguintes preposições: •. O incentivo econômico não é a única força motivadora a que o trabalhador responde; sua produção é fortemente influenciada tanto por suas relações com os outros companheiros de trabalho como por seus problemas pessoais, tanto dentro como fora da fábrica.. •. O trabalhador não se comporta como um ser isolado, mas sim como um membro do grupo. Essas inter-relações criam aquilo que se chama de organização informal.. •. A especialização funcional não cria, necessariamente, a organização mais eficiente. Tanto que a rotação de cargos, em que o indivíduo alterna tarefas a serem executadas, contribui para seu desempenho.. O grande mérito da Escola das Relações Humanas foi desvendar ao mundo que o homem, o grupo e suas inter-relações eram vitais para os resultados buscados pelas organizações, quebrando ou ao menos atenuando o mecanicismo presente na Teoria Clássica. Por outro lado, como que em um movimento pendular ela deslocou-se para outro extremo: não mais a estrutura, os níveis hierárquicos, o alcance de controle e a especialização eram o objeto e análise, mas sim o indivíduo. O raciocínio dicotômico, binário, do tipo “ou... ou”, uma vez mais prevaleceu [...] (CARAVANTES, 2008, p. 73-75). Desta forma, abria-se espaço para uma nova abordagem que procurasse integrar a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas, aproveitando o que de melhor havia em cada uma delas. Foi como surgiu o Estruturalismo. O sociólogo organizacional Amitai Etzioni, - figura central da proposta estruturalista que visava englobar aspectos importantes da Abordagem Clássica e aspectos relevantes da Escola das Relações Humanas – sintetiza: A Administração Científica e a Escola de Relações Humanas eram, em certos aspectos diametralmente opostas. Os fatores que uma escola considerava críticos e cruciais, a outra simplesmente ignorava. Entretanto, as duas tinham um elemento comum: nenhuma delas via qualquer contradição básica ou dilema insolúvel nas relações entre a busca da racionalidade por parte da organização e a busca da felicidade por parte do indivíduo. A Administração Científica entendia que a organização mais eficiente seria também mais satisfatória, uma vez que ela maximizaria tanto a produtividade como o pagamento do indivíduo [...]. A Abordagem das Relações Humanas entendia que a organização mais satisfatória seria também a mais eficiente. Ela sugeria que os trabalhadores não ficariam satisfeitos numa organização fria, formal, racional, que apenas satisfizesse suas necessidades econômicas [...]. Tendo muitas fontes, mas somente um adversário, a Abordagem Estruturalista é uma síntese da Escola Clássica (ou formal) com. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 75-94.
(5) Paulo Ferreira Simas Junior. 79. a Escola das Relações Humanas (ou informal) [...]. Mas seu diálogo maior foi com a abordagem das Relações Humanas. Seus fundamentos são melhores compreendidos através do exame da crítica que ela levanta contra esta escola. É exatamente ao explorar a visão harmônica dos escritores da Escola de Relações Humanas que os escritores estruturalistas pela primeira vez reconheceram o dilema organizacional, ou seja: o inevitável conflito entre os objetivos organizacionais e as necessidades individuais, conflito, esse que pode ser reduzido, mas não eliminado segundo Etzioni (1964, p.1). Amitai Etzioni conclui sobre a Abordagem Estruturalista (1965, p. 1) “Encontrar um equilíbrio entre os elementos racionais e não racionais do comportamento humano é um problema essencial da vida moderna, da sociedade e do pensamento.”. 2.1. O comportamento do trabalhador como fator fundamental para o sucesso organizacional Após a análise destas abordagens, criou-se uma outra forma de observar a gestão de pessoas, agora não mais a partir de uma visão meramente formal, mecanicista, do homem quase autômato, respondendo a interesses única e exclusivamente pecuniários. A tônica passou então a ser o homem, o homem integrante e participante de um grupo. O que ele pensava, sentia e como se comportava agora interessava, pois isso de um modo ou de outro iria influenciar no processo produtivo, surgia a Abordagem Comportamentalista. Dentre seus estudiosos pode-se destacar: •. Chester I. Barnard que tratou com especial importância a moral e ética, pouco usual no meio gerencial de sua época – começo do século passado , mas mostrando-se absolutamente imprescindível nesta primeira década do terceiro milênio, ele também questionava se a autoridade deriva do direito de a gerência comandar ou é baseada na aceitação por parte daqueles em posições subordinadas? Em uma entrevista concedida dois meses antes de sua morte, ele concordou ter enfatizado, em demasia, o aspecto autoridade em detrimento da responsabilidade [...]. (CARAVANTES, 2008, p. 94).. •. Abraham H. Maslow em sua teoria das Necessidades Humanas, ou Hierarquia das Necessidades Humanas afirma que o homem é motivado por necessidades organizadas em uma hierarquia de relativa prepotência.. Isso significa que uma necessidade de ordem superior surge somente quando a de ordem inferior for relativamente satisfeita. Maslow define um conjunto de cinco necessidades: •. Necessidades fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a excreção, o abrigo.. •. Necessidades de segurança, que vão da simples necessidade de sentir-se. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 75-94.
(6) 80. A importância da gestão de pessoas no sucesso das organizações. seguro dentro de uma casa, a formas mais elaboradas de segurança como um emprego estável, um plano de saúde ou um seguro de vida. •. Necessidades sociais ou de amor, afeto, afeição e sentimentos tais como os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube.. •. Necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento de nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face à nossa capacidade de adequação às funções que desempenhamos.. •. Necessidades de auto-realização, em que o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser: “What humans can be, they must be: they must be true to their own nature!”.. É neste último patamar da pirâmide que Maslow considera que a pessoa tem que ser coerente com aquilo que é na realidade “[...] temos de ser tudo o que somos capazes de ser, desenvolver os nossos potenciais” (HARPER; ROW, 1970). Entretanto existem várias criticas a sua teoria, a principal delas aponta que é possível uma pessoa estar auto-realizada, contudo não conseguir uma total satisfação de suas necessidade fisiológicas.. Fonte: www.administradores.com.br/.../piramide...maslow.../22644/. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 75-94.
(7) Paulo Ferreira Simas Junior. 81. Fonte: www.administradores.com.br/.../piramide...maslow.../22644/.. Desde 1986 a Universidade de Columbia vem realizando pesquisas procurando estabelecer a relação entre as práticas de recursos humanos e os indicadores econômicos, com a participação da Fundação Alfred P. Sloan, da Carnegie Mellon University e do Banco Mundial. Dois estudos produziram evidências positivas dessa relação. O primeiro, liderado por David Lewin, cobria 495 organizações e levou às seguintes conclusões sobre a gestão esclarecida, ou seja, o comportamento apropriado dos líderes corporativos defendido por Maslow: •. As companhias que realizam divisão de lucros e ganhos com seus funcionários apresentam um desempenho financeiro melhor do que as que não realiza.. •. As companhias que democratizam as informações amplamente e que têm programas de envolvimento dos funcionários (os pesquisadores definem envolvimento como áreas de participação intelectual) apresentam desempenho significativamente melhor do que aquelas que são geridas autocraticamente.. •. A estrutura do trabalho flexível (horas flexíveis, rotação, ampliação de tarefas) está diretamente relacionada ao sucesso financeiro.. •. O treinamento e o desenvolvimento têm um efeito positivo no desempenho financeiro da empresa (CARAVANTES, 2008, p. 103).. Em 1990, a Brookings Institution realizou um simpósio sobre remuneração e produtividade em que foram apresentados os dados finais de estudos realizados, onde uma das conclusões enunciada pelo chairman Alain S. Blinder (apud CARAVANTES, 2008, p. 103): “Mudar a forma segundo a qual os trabalhadores eram tratados na organização podia catapultar a produtividade de uma forma mais intensa do que uma mudança na forma de pagamento”. Frederick Herzberg em sua Teoria dos Dois Fatores, afirmava que os fatores higiênicos criavam as condições básicas e necessárias para o indíviduo trabalhar, como. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 75-94.
(8) 82. A importância da gestão de pessoas no sucesso das organizações. por exemplo a iluminação e o ar adequado, o clima interpessoal e salários satisfatórios, alertando porém que a satisfação da higiene organizacional é apenas o ponto de partida para que o trabalhador possa ser motivado. Onde se aborda os fatores motivacionais, ou seja, aqueles diretamente ligados à tarefa, por exemplo, reconhecimento, responsabilidade, promoção profissional e capacidade de melhor executá-la. Não existe nada de errado em oferecer o máximo de vantagens higiênicas ao empregado [...] O que está errado é a soma de necessidades humanas em termos totalmente higiênicos. As conseqüências dessa visão unilateral da natureza humana têm levado a resultados desfavoráveis de muito maior importância que os custos monetários diretos desses programas de nossas organizações. O efeito mais pertinente tem sido sobre as premissas psicológicas das relações industriais e seus efeitos por sua vez na auto-estima dos empregado (ROBBINS, S. apud CARAVANTES 2008, p. 105). Douglas McGregor acrescenta a discussão com sua teoria X e Y.. Teoria X 1. O ser humano ordinário sente uma repugnância intrínseca para o trabalho e o evitará sempre que puder. 2. Devido a esta tendência humana a maioria das pessoas tem que ser obrigadas a trabalhar a força, controladas, dirigidas e ameaçadas com castigos para que desenvolvam o esforço adequado para realização dos objetivos da organização. 3. O ser humano comum prefere que o dirijam, quer esquivar das responsabilidades, tem relativamente pouca ambição e deseja mais nada que sua segurança.. Teoria Y 1. O desenvolvimento do esforço físico e mental no trabalho é tão natural como um jogo ou o descanso. Ao ser humano comum não lhe irrita essencialmente trabalhar. 2. O controle externo e a ameaça de castigo não são os únicos meios de canalizar o esforço humano para os objetivos da organização, o homem deve se dirigir e se controlar em serviço dos objetivos, cuja realização se compromete. 3. Compromete-se à realização dos objetivos da empresa pelas compensações associadas com seu lucro. 4. O ser humano ordinário se habitua a buscar responsabilidades. 5. A capacidade de desenvolver em grau relativamente alto a imaginação, o engenho e a capacidade criadora para resolver os problemas da Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 75-94.
(9) Paulo Ferreira Simas Junior. 83. organização, é característica de grandes setores da população. 6. Nas condições atuais da vida industrial as potencialidades intelectuais do ser humano estão sendo utilizadas só em parte. Que teoria é mais acertada? Mesmo que a Teoria X esteja ainda estendida por muitos diretivos, se considera uma forma de pensar obsoleta. McGregor propõe a adoção da Teoria Y para aumentar a motivação dos empregados (GUEB, 2008, p.1). Rensis Likert, vinculado à Universidade de Michigan, desenvolveu, no decorrer da década de 1960 um trabalho de pesquisa de alta qualidade, cujo objetivo era estabelecer a natureza da relação entre estilo de gerência e supervisão de um lado, e desempenho e satisfação do indivíduo, do outro. A partir dos resultados obtidos de suas pesquisas, ele desenvolveu uma quádrupla classificação dos estilos gerenciais, que chamou de Sistemas 1, 2, 3 e 4: •. Sistema 1 – Autoritário-coercitivo.. •. Sistema 2 – Autoritário-benevolente.. •. Sistema 3 – Consultivo.. •. Sistema 4 – Participativo.. Onde se verifica que conforme avançam do Sistema 1 ao sistema 4, o processo decisório torna-se mais amplo e descentralizado, o sistema de comunicação mais eficiente, aberto e em todas as direções, as relações interpessoais ampliam-se com confiança mútua e participação grupal intensa, os sistemas de recompensa tornam-se não apenas materiais mas também sociais, e as punições tornam-se cada vez mais raras. A adoção do Sistema 4 de gerenciamento tem mostrado resultados positivos não apenas em nível empresarial, mas também em organizações governamentais (em nível federal, estadual e municipal), militares, hospitais, escolas, e sistemas de ensino, universidades, bibliotecas, religiosas ou voluntárias. O Sistema 4 é um sistema de gerenciamento dos recursos humanos de uma organização socialmente evoluída e sofisticada, estudos realizados em muitas partes do mundo esboçam o mesmo padrão: aquelas organizações que se aproximam do Sistema 4 apresentam melhores resultados do que aquelas que se mantém próximas dos Sistema 1. [...] (CARAVANTES, 2008, p. 116-117). Sendo assim, observa-se que os comportamentalistas Maslow, McGregor e Likert compartilham visões muito próximas:. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 75-94.
(10) 84. A importância da gestão de pessoas no sucesso das organizações. Todos os três consideram o homem, seja ele o gerente ou o trabalhador, como unidade de análise com talentos a serem desenvolvidos, e necessidades a serem satisfeitas. Se os talentos serão liberados, isso depende do ambiente de trabalho proporcionado pela organização. Uma vez que são os gerentes que criam, ou não, os ambientes propícios para os outros gerentes e trabalhadores, então suas atitudes, crenças e comportamentos são de profunda importância para o desempenho esperado. Como conseqüência, cada um desses autores propõe seu caminho para obter melhor desempenho. Maslow tem o homem auto-realizado, que já superou suas necessidades básicas, como solução. McGregor propõe a adoção da Teoria Y. Likert, por sua vez, tem o Sistema 4 como resposta. O como chegar a esses resultados é comum a todos eles: a existência de um sistema de educação de executivos e de treinamento que provoque a incorporação de novas atitudes e, como conseqüência, os comportamentos desejados. [...] (CARAVANTES, 2008, p.119). Tal missão normalmente nas corporações é destinada ao departamento de Recursos Humanos que trataremos a seguir, avaliando sua importância estratégica para a manutenção e desenvolvimento do maior patrimônio que uma empresa pode possuir, o capital humano, em detrimento do sucesso organizacional.. 3.. A FUNÇÃO ESTRATÉGICA DOS RECURSOS HUMANOS. Pretende-se aqui elucidar alguns aspectos importantes pertinentes a este estratégico “braço” das organizações, sem a pretensão de esgotar ou mencionar todas as inúmeras atribuições do departamento de Recursos Humanos. Usando a metáfora de ondas de Alvin Toffler (1980, p. 5), [...] que já identificava três grandes mudanças vividas pelo homem: a sociedade agrícola, a primeira onda, que se caracterizou pela utilização da terra como sua principal base econômica, com reduzida capacidade de gerar conhecimento; a segunda onda, que se caracterizou por uma mais elevada capacidade de relacionamento entre o homem e a natureza uma vez que, através da utilização da máquina, aumentava-se a capacidade de produção e de geração de excedente econômico; e o momento atual, a terceira onda, que corresponde à sociedade do. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 75-94.
(11) Paulo Ferreira Simas Junior. 85. conhecimento, onde o conhecimento assume a importância do principal recurso econômico, e a riqueza construída pela sociedade passa a ser produto do conhecimento. Hoje, a este conjunto de conhecimentos e informações encontrados nas organizações agregando valor aos produtos por elas produzidos mediante a aplicação da inteligência, chama-se Capital - Intelectual. Portanto, o conhecimento, a informação, a propriedade intelectual, a experiência são hoje, os fatores efetivamente geradores de riqueza e que proporcionam, às organizações detentoras, vantagens competitivas. Esse conhecimento passa a gerar, no momento atual, o Capital Intelectual que passa a ser incorporado à estrutura de capital da empresa onde, em muitos casos, já assume papel mais importante dentro da organização, do que o próprio capital físico, como máquinas, equipamentos, etc. Stewart (1998, p. 23) [...] relata que o capital intelectual seria o tesouro escondido e esse tesouro é hoje o que realmente importa em uma sociedade em constante ebulição. O conhecimento substitui a terra, o trabalho e o capital. O capital humano é constituído das pessoas que fazem parte de uma organização. Capital humano significa talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos. Mais do que isso, capital humano significa capital intelectual. Um capital invisível composto de ativos intangíveis. A contabilidade tradicional, preocupada unicamente com ativos tangíveis e físicos, está às voltas com um fenômeno inesperado: o valor de mercado das organizações não depende mais apenas do seu valor patrimonial físico, mas principalmente do seu capital intelectual. Para Sveiby (2001, p.37) o capital intelectual é composto dos seguintes ativos intangíveis: •. Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa.. •. Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis hierárquicos, organização voltada para processos e não por funções especializadas e isoladas. Necessidade de atender ao usuário - interno e externo - e, se possível, encantá-lo.. •. Sintonia com o ritmo e natureza das mudanças ambientais.. •. Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas.. •. Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à empresa e ao cliente.. •. Criação de condições para uma administração participativa e baseada em equipes.. •. Agilidade, flexibilidade, dinamismo e pró-atividade.. •. Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 75-94.
(12) 86. A importância da gestão de pessoas no sucesso das organizações. •. Busca da inovação e da criatividade.. Segundo Takahashi (2000, p. 85), o conhecimento tornou-se, hoje mais do que no passado, um dos principais fatores de superação de desigualdades, de agregação de valor, de criação de emprego qualificado e de propagação do bem-estar.. 3.1. Recursos Humanos como parceiro estratégico Se a proposição é de se tornar um parceiro do negócio, tal objetivo deve alinhar a estratégia de negócio, com a efetiva estratégia de capital humano. A análise envolve alguns questionamentos: •. Quão atrativa é a organização para os talentos?. •. Estamos retendo realmente quem importa?. •. As competências das quais a organização dispõe, atendem às demandas de negócios que se avizinham?. •. Os talentos dos quais a organização dispõe estão de acordo com a linha de sucessão?. •. As políticas e procedimentos de R.H. estão em consonância com o que a organização precisa?. Ou seja, quando os indicadores tradicionais de R.H. não atendem ao negócio diretamente, surge o descontentamento e a descrença com os serviços desta área. Exemplificando: Não adianta um relatório com dados de estrutura, de headcount, de horas de treinamento, de turnover, se eles não são qualificados frente à estratégia de negócio. A transformação do R.H. proposta, é definida como o processo de redesenho da função de R.H., implantando novos sistemas e um novo modelo de serviço que permita apoiar os negócios da organização, provendo um direcionamento para a estratégia de gestão de pessoas, que contribua para atingir os melhor resultados. Podemos dizer que a área de Recursos humanos deixou de ser um mero departamento de pessoal dentro de uma organização, para ser o principal personagem de transformação dentro da mesma. Hoje a realidade aponta que o talento humano é visto como fator competitivo no mercado globalizado. Podemos dizer que “Gestão de Pessoas” é: participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização, ou seja, o capital humano, que nada é do que as pessoas que a compõem.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 75-94.
(13) Paulo Ferreira Simas Junior. 87. Fazer que todos tenham os mesmos objetivos e a mesma missão - enfim, que falem a mesma língua corporativa - é um desafio tão difícil quanto importante para o sucesso da operação (CORREIA, 2007, p. 56). O fato é que as empresas bem-sucedidas estão se transformando em organizações educadoras e em organizações do conhecimento, onde a aprendizagem organizacional é incrementada e desenvolvida através de processos inteligentes de gestão do conhecimento. Nessas empresas, o RH está totalmente comprometido em incrementar o capital intelectual e aplicá-lo cada vez mais. O sucesso empresarial reside nesse aspecto. Assim, o capital intelectual está se tornando um conceito fundamental para as organizações que miram o futuro. Pode-se considerar como uma poderosa e decisiva ação o “mecanismo antiinércia”, um sistema de trabalho capaz de combater o mal da mesmice burocrática, cada vez mais comum no mundo dos negócios, enaltecendo o foco no treinamento e desenvolvimento, entrelaçando-os com fatores motivacionais conforme se observa nos resultados da pesquisa da Universidade de Columbia.. 3.2. Recursos Humanos para criar humanos com recursos Cerca de 20 anos após o lançamento de sua teoria, Likert (1987) fazia a seguinte avaliação do Sistema 4, aquele que em sua opinião trazia mais benefícios: [...] Likert (1987) apud Caravantes (2008, p. 116). O volume de pesquisas realizadas sobre o Sistema 4, também chamado de a mais nova teoria de gerenciamento, veio a comprovar que aquelas empresas que o usam integralmente ou dele se aproximam, apresentam os seguintes resultados: •. Alcançam produtividade superior, em dez a quarenta por cento, quando comparadas a outras sob a direção de gerentes menos preparados ou tradicionais (os gerentes americanos em média, se situam no Sistema 2¹/²).. •. Têm níveis de satisfação e de saúde dos empregados, tanto física como mental, mais elevados.. •. Apresentam melhores relações de trabalho.. •. Têm um nível de absenteísmo e de turn-over menor.. •. Obtém uma melhor qualidade de produto e um menor índice de desperdício de material.. •. Apresentam um nível de satisfação dos clientes mais elevado em relação aos produtos e serviços.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 75-94.
(14) 88. A importância da gestão de pessoas no sucesso das organizações. Desta forma, conforme os estudos apresentados, quando os Recursos Humanos de uma empresa tem como pilar de sua atuação o foco na contratação, desenvolvimento, motivação e retenção do Capital Humano, tal estratégia contribui diretamente para o desenvolvimento organizacional.. 4.. O FENÔMENO GOOGLE Em apenas uma década, o fenômeno Google conquistou um em cada seis habitantes do planeta e tornou-se símbolo da empresa do Século XXI. Agora enfrenta o desafio de continuar a crescer sem perder sua cultura vencedora. Nos trinta prédios que compõe a sede da Google, em Mountain View, localizada no Vale do Silício, na Califórnia, E.U.A. o que impera é o cenário típico de parque de diversões para adolescentes, pebolins, máquinas de fliperama, sinuca e vários tipos jogos para descontração estão espalhados por quase todos os andares, os escritórios tem decoração informal, com desenhos, recados e fotos coladas nas baias e paredes das salas, os funcionários podem usar a piscina durante as horas de folga e, além disso, refeições, lanches e petiscos são servidos gratuitamente para os cerca de nove mil funcionários que ali trabalham. Vestidos quase sempre de jeans, camiseta e tênis, estes jovens vindos de diversas partes do mundo raramente conseguem desgrudar os olhos de seus computadores. Os googlers, como são conhecidos os funcionários da corporação mais descolada do mundo, estão ocupados demais em fazer girar o motor de uma empresa cujas vendas cresceram mais de mil por cento nos últimos cinco anos. As partidas de pingue-pongue ou vôlei de praia podem esperar o final do expediente.. Fonte: Google imagens – Google Zurick.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 75-94.
(15) Paulo Ferreira Simas Junior. 89. Nascida de um projeto acadêmico de Larry Page e Sergey Brin em 1998, doutorandos da Universidade Stanford, o Google – nome que originou-se da palavra googol, que significa o número 1 seguido de 100 zeros, criada por uma criança, sobrinho do matemático americano Edward Kasner. – tornou-se um fenômeno sob várias perspectivas. Embora não tenham sido os primeiros a pensar nesta idéia, mas seu sistema de busca de informações on line destacou-se devido terem criado modelos matemáticos que fizeram de seu produto o melhor em comparação com o que a concorrência oferecia – Yahoo, Alta Vista e Lycos, por exemplo. – Graças a seu formato inovador a Google tornou-se uma gigante da tecnologia e um colosso de mídia, com faturamento superior a 16 bilhões de dólares e lucro superior a 4 bilhões de dólares em 2007, atingindo valor de mercado em 2008 de 138 bilhões de dólares. Com a média de 16 contratações por dia, atualmente a empresa emprega 17 mil funcionários em 37 países. As contratações normalmente passam por nove entrevistas que duram em torno de 60 dias, que além do candidato ter que responder questões como: “Quantos pães cabem em um avião?“, ou “Quantas árvores cabem no parque lá fora?“, também deve ser aprovado pelo chefe imediato e ainda precisa ser aceito pelo grupo que agregará. Visando criar um ambiente agradável e suave que favoreça a criatividade e inovação de seus colaboradores, independente do gigantesco crescimento conquistado, a Google esforça-se para manter a alma juvenil, pois até hoje os escritórios da sede em Mountain View, parecem mais com dormitórios universitários do que com as dependências da empresa globalizada que se tornou. Quem passa pela sala da engenheira Shona Brown, vice-presidente de operações, por exemplo, dá de cara com um pingüim de pelúcia e a placa “Shona’s Huddle”, traduzindo seria algo como “ O aconchego de Shona”. O transporte usado para se deslocar entre os prédios da sede também segue os despojados costumes dos universitários de Stanford: bicicletas azuis ou patinetes motorizados cedidos pela companhia, além de ser permitido trazer seu animal de estimação para o escritório.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 75-94.
(16) 90. A importância da gestão de pessoas no sucesso das organizações. Fonte: Google imagens – Google Zurick.. O fluxo aberto de informações é um dos alicerces de inovação na companhia, onde qualquer engenheiro tem acesso a detalhes de novos projetos, de modo que todos possam colaborar para a inovação, prática incomum na maioria das grandes empresas, que preferem manter seus segredos bem guardados. Manter a cultura do Google enquanto a empresa cresce é uma das nossas maiores prioridades. Seguimos a filosofia de agrupar os funcionários em pequenos grupos, e vamos continuar a organizar a empresa dessa maneira. É um modelo que tem sido crítico para nosso sucesso, afirma Eric Schmidt, principal executivo do Google, que quando contratado pelos fundadores em 2001, a empresa faturava menos de 90 milhões de dólares. De lá para cá, a companhia cresceu mais de 170 vezes. Mas, atenta a realidade e as contínuas mudanças do mundo globalizado, alguns controles estão sendo adotados, por exemplo, desde o ano passado a oferta de suprimentos como baterias e adaptadores para computadores deixou de ser livre, agora cada empregado tem de registrar o que pegou. A compra de laptops que era decidida livremente foi limitada. “Foi uma resolução lenta. Hoje estamos mais conscientes do orçamento.” Diz Stacy, a executiva de cultura da Google.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 75-94.
(17) Paulo Ferreira Simas Junior. 91. Fonte: Google imagens – Google Zurick.. Até mesmo a generosa política de alimentação gratuita dos funcionários está sendo avaliada, pois o Google oferece café da manhã, almoço e jantar aos funcionários, além de abastecer cafeterias em todos os andares dos prédios com lanches, frutas, chocolates, sobremesas orgânicas e até ovos cozidos. (Alguns novatos chegaram a engordar 7 quilos nos primeiros três meses de trabalho.). Segundo Stacy, uma equipe de recursos humanos está formulando um sistema para informar mensalmente a cada funcionário o valor das refeições e dos lanches consumidos. O objetivo, pelo menos por enquanto, é apenas conscientizá-los dos custos do Google e evitar possíveis exageros. Stacy afirma ainda que, esta preocupação com as finanças não sinaliza que o Google estaria se tornando uma empresa convencional e sim confirmando que é uma empresa responsável.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 75-94.
(18) 92. A importância da gestão de pessoas no sucesso das organizações. Fonte: Google imagens – Google Zurick.. Tais mudanças não parecem causar impacto no clima entre os funcionários. Em 2006 e 2007, a Google foi eleita a melhor empresa para trabalhar nos Estados Unidos pela revista Fortune, confirmando sua hegemonia corporativa, alimentada por sua clara política de gestão de pessoas.. Fonte: Google imagens – Google Zurick.. 5.. CONSIDERAÇÕES FINAIS Em plena era da Informação o conhecimento está se transformando no recurso organizacional mais importante das empresas. Uma riqueza muito mais importante e crucial do que o dinheiro. Gradativamente, o capital financeiro - que predominou na Era Industrial - está cedendo lugar para o capital intelectual, como a base fundamental das. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 75-94.
(19) Paulo Ferreira Simas Junior. 93. operações empresariais. Em um mundo onde os tradicionais fatores de produção natureza, capital e trabalho - são previsíveis para os negócios, as empresas de sucesso e destaque estão investindo pesadamente no capital intelectual para aumentarem a sua vantagem competitiva. Criatividade e inovação através de idéias. E idéias provêm do conhecimento, e a origem desta equação encontra-se nas pessoas. Tal estratégia acredita-se minimizaria o conflito desemprego versus vagas voltadas para especialistas, pois haveria prioridade em desenvolver o potencial humano tanto por parte do empregado quanto do empregador, sendo que esta diretriz ampliaria a sensibilidade bilateral, tanto dos deveres do empregado para com a empresa, buscando excelência como prioridade, quanto do empregador para com as necessidades do funcionário, investindo em seu capital intelectual, inclusive ampliando o sistema de recompensas em não apenas financeiras, mas também sociais. Neste sentido o departamento de Recursos Humanos destaca-se com a importante função estratégica de promover o desenvolvimento do capital intelectual, com habilidade no trato comportamental, percebendo claramente e orquestrando as necessidades individuais, aliando-as aos objetivos organizacionais. Naturalmente que o dinamismo e rapidez das mudanças que ocorrem no ser humano, e no mundo corporativo por consequência, nos incitam a ampliar as pesquisas sobre este fascinante tema sob os mais diversos focos.. REFERÊNCIAS BLINDER, A. Paying for roductivity: a look at evidence. Washington, D.C.-US: Brooking Institute, 1990. CARAVANTES, Geraldo R. Administração: teorias e processos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. ETZIONI, A. Modern organizations. Englewood Cliffs, New Jersey-US: Prentice-Hall., 1964. ______. Complex organizations: a Sociological reader. New York-US: Rinehart and Winstow, 1965, p.1. EXAME. São Paulo: Editora Abril, 2008-2008. Mensal. LIKERT, R. Retrospective comment in the great writings. In: BOONE, L.; BOLWEN, D. Management and organizational behavior. New York-US: Mc-Graw-Hill, 1987. MASLOW, A. Motivation and personality. New York-US: Harper & Row, 1970. REVISTA MELHOR. São Paulo: Editora Segmento, 2007-2007. Mensal. SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios de conhecimento. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1998. ______. All rights reserved no Brasil: GlobalBrands Consultoria – JR Martins. jan. 2001. TAKAHASHI, Tadao (Org.). Sociedade da informação no Brasil: livro verde. Brasília, Ministério da Ciência e Tecnologia, 2000.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 75-94.
(20) 94. A importância da gestão de pessoas no sucesso das organizações. TAYLOR, F. Princípios da administração científica. 6. ed. São Paulo: Atlas, 1966, p. 28. Paulo Ferreira Simas Junior Graduado em Logística Empresarial - Uniban, pósgraduado em Administração Estratégica de Empresas e Negócios - UMC, possui MBA em Gestão com Ênfase em Negócios pela Fundação Dom Cabral, além de diversos cursos na área de psicologia, com mais de 20 anos de experiência em empresas privadas de pequeno, médio e grande porte, possui também experiência internacional em congressos humanistas sobre paz, cultura e educação - SGI/Japão. Atua como professor universitário dos cursos de Administração e Gestão, além de coordenar os cursos de pósgraduação e extensão da Faculdade Anhanguera de Itapecerica da Serra.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 75-94.
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