Employer Branding como
mecanismo de Atração e Retenção
de Talento
O caso da Michael Page
Trabalho Final na modalidade de Relatório de Estágio apresentado à Universidade Católica Portuguesa
para obtenção do grau de mestre em Gestão
por
João Nuno Pinto dos Santos
sob orientação de
Doutora Marisa Fernanda Figueiredo Tavares Católica Porto Business School
Agradecimentos
O percurso foi longo mas nunca feito sozinho.
O primeiro agradecimento só poderia ser feito à minha orientadora, a Professora Marisa Tavares, pela paciência e dedicação ao meu trabalho, e pela compreensão, de por vezes, à ausência dele.
Aos meus pais e irmã, que viveram este percurso com a mesma intensidade que eu, e pelo apoio e conforto que me deram.
Aos meus amigos, pela motivação e suporte dado.
Finalmente, à Michael Page, pela oportunidade dada para realização deste trabalho.
“Great employees are the key competitive advantage for organizations. They are the face of the organization to customers, they create the service
experience, they increase customers’ benefits and reduce burdens.” (Berry, 2009)
Resumo
Atualmente as empresas precisam de atrair e reter os melhores colaboradores para ganhar vantagem competitiva no mercado. O Employer Branding surge suportado na literatura como prática que potencia a atração e retenção do melhor talento. Este trabalho explora as práticas de Employer Branding utilizadas pela empresa Michael Page relativamente à atração e retenção de colaboradores e qual o seu efeito. A análise critica das práticas e a confrontação com o turnover e a taxa retenção de colaboradores permite concluir que a construção de uma marca forte influencia o fluxo de potenciais candidatos ainda que muitos sejam desasjustados às necessidades da empresa. As políticas de recursos humanos, centradas no desenvolvimento e progressão dos colaboradores favorecem a retenção dos melhores colaboradores. Este trabalho permite uma melhor compreensão do conceito numa abordagem holística em contexto real, e entender o efeito de utilização desta prática.
Palavras-chave: Employer Branding; Identidade Organizacional; Imagem Organizacional; Atratividade Organizacional; Lealdade à Organização Atração de colaboradores; Retenção de colaboradores
Abstract
Actually, companies need to attract and retain best employers in order to achieve competitive advantage in the market. The Employer Branding emerge supported in literature as practice that increase de potential of attraction and retention of the best talent. This work explores which Employer Branding practices are used in Michael Page company towards the attraction and retention and what its effect. Critical analysis of practices and a comparison with turnover and tax retention of employees allow to conclude that build a strong company influence the flow of potential candidates even though many are misadjusted from the needs of the company. Human resources policies, focused on the development and progression of employees, favor the retention of the best employees. This work allows a better understanding of the concept in a holistic approach in real context, and understand the effect of using this practice.
Keywords: Employer Branding; Organizational Identity; Organizational Image, Organizational Atrativness; Organizational Loyalty; Employees’ Atraction; Employees’ Retention.
Índice
Agradecimentos ... iii
Resumo ... vi
Abstract ... viii
Índice ... x
Índice de Figuras... xiii
Índice de Tabelas ... xv
Introdução ... 18
Capítulo 1 ... 23
Revisão bibliográfica ... 23
1. Fundamentação teórica ... 23
1.1 Employer Branding: o conceito ... 25
Capítulo 2 ... 29
Conceptualização do Employer Branding ... 29
2. Identidade, Imagem, Atratividade e Lealdade Organizacional – O impacto na Atração e Retenção ... 29
2.1 Identidade Organizacional ... 30
2.2 Imagem Organizacional ... 31
2.3 Atratividade Organizacional – Atração de talento ... 34
2.4 Lealdade à Marca (Organização) – Retenção de Talento ... 36
Capítulo 3 ... 38
Metodologia ... 38
3. Método – Case Study ... 38
3.1 Plano ... 40
3.2 Desenho do Case Study... 41
3.3 Preparação ... 43
Desenho de Investigação ... 45
4. Desenho do Case Study – aplicação ao caso ... 45
4.1 Análise do Case Study ... 50
4.1.1 Descrição da empresa ... 50
4.1.2 Ferramentas de branding Michael Page ... 52
Capítulo 5 ... 72
Conclusão ... 72
Índice de Figuras
Figura 1: framework de Bachaus & Tikoo (2004)….………..………27
Figura 2: modelo conceptual de Joo & Mclean (2006).…….………...34
Figura 3: processo de investigação do case study ………40
Figura 4: framework adaptado de Backhaus & Tikoo (2004) e Joo & Mclean (2006) ………...……..48
Figura 5: estrutura do Page Group ………..……….51
Figura 6: metodologia de negócio Page Group ……….………54
Figura 7: Employer Value Preposition do Page Group …………...……….56
Figura 8: mapa de progressão do Page Group ………..58
Índice de Tabelas
Tabela 1: Recrutamento interno, turnover e taxa de retenção na Michael Page Portugal em 2014 e 2015 ……….66
Introdução
Nos últimos anos verificou-se uma mudança substancial na forma como as empresas competem. Se no passado havia competição no acesso ao capital, no acesso ao investimento e nas estratégias de marketing, hoje em dia, a globalização e a pressão por inovar constantemente colocou o ónus da competição na atração, motivação e retenção dos melhores talentos que sustentam as organizações (Joo & Mclean, 2006; Aggerholm, Andersen, & Thomsen, 2011).
Atrair e reter os melhores, que preencham posições estratégicas de uma forma bem-sucedida e que acrescentem valor, passou a ser o maior desafio das organizações, na medida em que determinados colaboradores evidenciam talento e capacidade de inovação e progressão fora do normal e se tornam importantes recursos para a organização (Caligiuri et al., 2010; Sokro, 2012).
Atualmente as organizações vivem numa época de “guerra de talentos”, em que ser considerada uma “empresa de eleição” é uma necessidade constante.
Para isso, o foco da atratividade passou a estar no branding1 da empresa, mais
concretamente no Employer Branding, ou seja, no “pack de benefícios funcionais,
1 Uma marca (Brand) é segundo a Associação Americana de Marketing (cit in Kotler & Keller 2012) “um nome, um
económicos e psicológicos dados pelo empregador ao funcionário e que identificam a organização” (Ambler & Barrow, 1996). Reconhece-se que o capital humano é o grande fator de sucesso e diferenciador das organizações, e como tal, são implementadas ferramentas que proporcionam uma proposta de valor única e exclusiva ao colaborador2 (Sokro, 2012; Hillebrandt & S., 2013) para fazer face à
captação e “investidas” do mercado de trabalho que pode através de propostas mais atrativas “roubar” colaboradores preciosos detentores de know how crucial para as organizações (Hillebrandt & S., 2013).
Esta mudança de paradigma traduziu-se num decréscimo do compromisso dos colaboradores com as organizações, que têm de se esforçar para reter os melhores, aqueles que detêm o know how, dinâmica, e características inimitáveis e difíceis de replicar sendo assim fonte de vantagem competitiva (Barney, 1991 cit in Backhaus & Tikoo, 2004; Direnzo e Greenhaus, 2011 cit in Hillebrandt & S., 2013), ou seja, o ónus inverteu-se no campo da empregabilidade e os colaboradores procuram constantemente funções desafiantes, estimulantes e uma progressão de carreira bem definida.
Tratando-se de colaboradores com estas características, que reconhecem o seu próprio valor, o seu compromisso aproxima-se das organizações que oferecem melhores condições, colocando a responsabilidade no lado das empresas no que toca à manutenção de quadros.
permitem uma diferenciação (dos produtos ou marcas concorrentes). Branding é ainda a capacidade de criar no consumidor estruturas mentais que permitem a organização mental de informação sobre determinado produto ou serviço e que permite a tomada de decisão acrescentando assim valor para a empresa (Kotler & Keller, 2012). 2Backaus & Tikoo (2004), por sua vez, definem o Employer Branding como o processo de construção de uma identidade organizacional única que se distingue dos demais concorrentes.
O Employer Branding é uma abordagem com vista ao recrutamento e retenção do melhor talento num ambiente que se mostra cada vez mais competitivo (Baruch, 2004; Love & Singh, 2011) Assim, a manipulação destes benefícios pode mudar o posicionamento da empresa face a potenciais candidatos, denotando a ideia de um excelente lugar para se trabalhar (Park, 2013).
A motivação para este estudo surge do facto de na área da consultoria, atividade para a qual será realizado o nosso estudo de caso, a atração e retenção de colaboradores ser um processo difícil, devido às flutuações de trabalho que vão de encontro ao ritmo de mercado, ao stress e pressão inerente ao trabalho desenvolvido, associando-se, assim, a um elevado turnover. O elevado turnover sempre fez parte da consultoria, com valores que chegam a 35% mas que em média rondam os 25 %, e os motivos são diversos: constrangimentos familiares, burnout de viagens, estilo de vida, excesso de trabalho, defraude de expectativas de objetivos alcançados, oportunidades irrecusáveis de outras organizações, ou inadaptação à cultura da empresa (Morrell & Michael, 1999)
Se por um lado este facto se traduz diretamente em problemas de retenção, por outro, acaba por se refletir na necessidade de atração de potenciais colaboradores de qualidade.
Para contrariar esta tendência, o Employer Branding surge como uma ferramenta promissora que procura inverter esta situação.
De forma a entender se, de facto, o Employer Branding pode ajudar a contrariar esta evidência, este estudo pretende explorar as ferramentas de Employer Branding utilizadas pela empresa de consultoria Michael Page com o objetivo de atração e retenção de colaboradores e quais os seus efeitos.
Além da contribuição para o entendimento e eventual eficácia desta estratégia de branding, o estudo pretende ajudar a Michael Page a entender se de facto as ferramentas utilizadas se traduzem em efeitos positivos para organização, ou seja, a captação dos melhores profissionais e a capacidade para os reter. Definimos, assim, os seguintes objetivos:
1. O primeiro objetivo deste estudo é compreender quais as ferramentas utilizadas pela Michael Page com o objetivo de Branding para atrair potenciais candidatos para colaborar internamente com a empresa, ou seja, entender qual o branding feito pela Michael Page que é direcionado e potencia a atração colaboradores e qual o seu efeito.
2. O segundo objetivo é perceber quais as ferramentas utilizadas pela Michael Page para a retenção dos seus colaboradores e qual o efeito das mesmas.
Posto isto, e para responder aos objetivos previamente definidos, formulámos as seguintes questões de investigação:
I. Como é que as as ferramentas utilizadas pela Michael Page com o objetivo de branding têm influencia na atração dos melhores talentos?
II. Como é que as ferramentas de retenção de quadros utilizadas pela Michael Page conseguem reter os seus colaboradores?
Neste sentido, no primeiro capítulo faremos a revisão bibliográfica sobre o tema, explorando a origem do conceito, as principais teorias que sustentam o mesmo, e a importância da sua utilização numa organização.
No segundo capítulo são explorados conceitos subjacente ao Employer Branding e que têm impacto na atração e retenção, e no terceiro capítulo será apresentada a metodologia para análise do problema.
Finalmente, no quarto capítulo será aplicado o método ao caso, e feita a respetiva análise, e por fim, no quinto capítulo, serão apresentadas as conclusões.
Capítulo 1
Revisão bibliográfica
1. Fundamentação teórica
Para explicar o conceito Employer Branding na sua totalidade este deve ser clarificado em todos os seus elementos. Sendo uma abordagem do ponto de vista da atratividade e retenção de talento, a literatura abordada será de duas áreas, nomeadamente do Marketing, e dos Recursos Humanos .
No seu artigo de 2009, Berry defende que hoje em dia, as organizações competem com “great employees”. Segundo o autor, a primeira regra de qualquer negócio é contratar os melhores para desempenhar determinada função e ainda procurar o maior alinhamento possível com os valores organizacionais (Berry, 2009)
O conceito de Employer Brand(ing), usado em 1996 por Ambler & Barrow foi criado com o objetivo de definir a marca da organização e alinhando a estratégia de Marketing com os Recursos Humanos.
Surgem na literatura, quatro teorias que dão sustentação teórica ao Employer Branding e que suportam a sua utilização estratégica, nomeadamente: Resource-based view of the firm, Strategic Human Resources Management, Signaling Theory e Social identity theory.
Com origem nos anos 90, os defensores da Resource-based view of the firm, afirmam que uma organização desenvolve a sua vantagem competitiva não
apenas através da aquisição, mas também através do desenvolvimento e combinação dos seus recursos físicos, humanos3 e organizacionais4 de forma a
que o seu valor acrescentado seja difícil de imitar pelos seus concorrentes (Barney, 1991 cit in Joo & Mclean, 2006).
Numa abordagem macro-organizacional que procura o papel e a função dos RH de um ponto de vista mais alargado a Strategic Human Resources Management, assenta em duas premissas fundamentais: os recursos humanos são um fator estratégico crítico, e as práticas de RH da organização são fundamentais no desenvolvimento da capacidade estratégica dos seus recursos humanos. Estas premissas culminam na ligação entre as práticas de RH com a estratégia de negócio, ou seja, das sinergias entre ambas e a sua sustentabilidade (Butler, Ferris and Napier 1991 cit in Joo & Mclean, 2006).
Segundo a Signaling Theory, as práticas de RH de uma organização podem atrair potenciais candidatos servindo como indicador das condições de trabalho de uma organização, na medida em que os candidatos, não tendo toda a informação sobre a organização, a interpretam como sinais sobre as condições. De forma mais específica a organização utiliza as suas práticas de RH para reforçar a sua reputação, afetando todos os stakeholders (Ryners, 1991; Spense, 1974 cit in Joo & Mclean, 2006). Ou seja, boa reputação a nível das práticas de RH, transmite confiança aos candidatos sobre a procura e manutenção do capital humano da empresa, o que reduzirá o seu turnover e custos associados.
Finalmente, a Social identity theory defende que as pessoas se classificam a si próprias em categorias sociais com base em vários fatores, nomeadamente a organização para a qual trabalham, sendo que essas categorias vão influenciar a autoestima do indivíduo. Nesta lógica, organizações com boa reputação, serão organizações com um maior status social e consequentemente enquadrará os seus
colaboradores nesse mesmo status, o que promove a vontade de permanência e consequentemente a atração pela organização (Ashforth & Mael, 1989; Turban & Greening, 1997 cit in Joo & Mclean, 2006).
Estas teorias, apesar de divergirem na abordagem ao fenómeno (umas adotando uma perspetiva mais macro-organizacional outras micro-organizacional), a verdade é que convergem com o Employer Branding em alguns pontos, nomeadamente quanto à utilização do capital humano enquanto vantagem competitiva, a necessidade de sustentação do mesmo e o uso de boas práticas de Recursos Humanos enquanto fator promotor para captação de colaboradores de excelência e retenção dos existentes.
Será plausível afirmar que estas teorias sustentam a utilização do Employer Branding enquanto prática de atração e retenção de talento permitindo, na secção seguinte, avançar parauma exploração mais sólida do conceito.
1.1 Employer Branding: o conceito
Consolidada a ideia de que o capital humano aumenta a vantagem competitiva das organizações, e de que a retenção de pessoas com talento se tornou um novo paradigma no mercado de trabalho atual, uma vez que o ambiente empresarial está em constante mutação e as organizações têm de reagir de forma dinâmica na aquisição e retenção de colaboradores competentes, o Employer Branding é definido por Backhaus & Tikoo (2004) como o esforço que uma organização desenvolve no sentido de “promover uma visão objetiva daquilo que a diferencia e torna atrativa enquanto empregador, quer a nível interno quer a nível externo, e a distingue dos seus concorrentes”.
Por sua vez, Sutherland et al., (2002 cit in Joo & Mclean, 2006) referem-se ao Employer Branding como o processo de “identificação e criação de uma marca de empresa, aplicando ferramentas e princípios de marketing para alcançar o estatuto de empregador de eleição” e a filosofia do Employer Branding usa aspetos da identidade organizacional, imagem e reputação que é comunicada para potenciais colaboradores.
Uma marca5 é segundo Garder & Levy (1955 cit in Davies, 2006) um símbolo
que permite fazer associações com um nome e apesar de a definição do conceito Employer Brand(ing) surgir em várias áreas de estudo, a primeira referência é feita por Ambler & Barrow (1996) e tem origem no marketing. Os autores explicam que a gestão de marca da organização deve oferecer uma proposta de valor ao colaborador, que se traduz no “pacote de benefícios funcionais, económicos e psicológicos” em troca do seu trabalho. Significa isto que a imagem e a identidade da organização devem estar alinhadas com o marketing (experiência do consumidor) e com as práticas de recursos humanos (experiência do funcionário) com o objetivo de definir o posicionamento de determinada organização enquanto entidade empregadora.
Backhaus & Tikoo (2004) foram os primeiros a reconhecer que a relação do Employer Branding com os Recursos Humanos é baseada na premissa de que o capital humano acrescenta valor para a organização, sendo mesmo a fonte principal de vantagem competitiva, uma vez que ajuda as empresas a melhorar
os seus níveis de produtividade, a atrair melhores candidatos para os processos
de recrutamento, e a promover a retenção e compromisso dos colaboradores para com a organização – ver figura 1.
Figura 1: Framework de Bachaus & Tikoo (2004).
O Employer Branding, segundo estes autores é ainda a diferenciação entre as empresas a nível de características enquanto empregadores em relação à concorrência. Segundo Backhaus & Tikoo (2004), no que respeita ao Employer Branding enquanto ferramenta de Recursos Humanos para atrair e reter os melhores colaboradores trata-se de um processo definido em três passos.
Primeiro, a proposta de valor6 do empregador é desenvolvida, ou seja, significa estar
alinhado com os objetivos organizacionais7, a proposta de valor é desenvolvida
dentro de cada organização de acordo com o posicionamento que quer alcançar dentro do mercado perante os stakeholders (quer concorrentes, quer potenciais candidatos), de acordo com a sua cultura, estilo de gestão, as qualidades dos seus colaboradores e o produto ou serviço associado que desenvolve o conceito da proposta de valor da organização.
Em segundo, a marca da empresa é exteriorizada, através de ferramentas de marketing, para atingir o público alvo, mas também para sustentar a cultura interna. Consiste na estratégia utilizada por determinada organização para
6A proposta de valor do empregador, consiste no package de benefícios dados aos stakeholder em troca do
seu trabalho, inclui elementos tangíveis como o salário, e intangíveis como o projeto em que o colaborador está envolvido por exemplo (Ulrich & Brockbank, 2005).
7 Segundo Hewitt (2003 cit in Joo & Mclean, 2006) uma organização está alinhada quandos as suas práticas de RH suportam a cultura e objetivos do negócio, os funcionários têm compreensão total do tipo de liderança e partilham a mesma perspetiva relativamente aos objetivos definidos, e as medidas utilizadas para valorização dos acionistas são também usadas para a valorização e recompensa dos colaboradores.
divulgação das práticas, das vantagens e dos benefícios em pertencer à empresa e que procura a atração dos melhores colaboradores.
Finalmente, a marca da empresa é internalizada e torna-se parte da cultura organizacional através de ferramentas dos RH, com o objetivo de desenvolver a força de trabalho, assumindo para este o pressuposto da retenção de talento. Consiste na estratégia de determinada organização para divulgação da cultura, dos direitos e deveres do colaborador, das regalias, atividades, desenvolvimento e prospeção de carreira dos colaboradores com vista à retenção dos mesmos.
Estes passos são baseados na premissa de que o capital humano acrescenta valor à empresa, e o branding procura assegurar o contrato psicológico8 referente
à formação, desenvolvimento de carreira e desenvolvimento pessoal, e o valor de marca enquanto um resultado das atividades do empregador tornando a cultura organizacional estável (Hillebrandt & S., 2013).
A discussão apresentada neste capítulo surge como fundamento para apoiar a utilização do Employer Branding enquanto estratégia de atração e retenção de colaboradores no seguimento da constatação de Berry (2009) quanto à necessidade de contratar os melhores para o desempenho de funções numa organização.
Segue-se, no capítulo seguinte, a conceptualização do conceito, ou seja, a exploração de conceitos inerentes, a sua influência nas organizações, as consequências no seu uso e o seu impacto na atração e retenção.
Capítulo 2
Conceptualização do Employer Branding
2. Identidade, Imagem, Atratividade e Lealdade
Organizacional – O impacto na Atração e Retenção
O conceito de Employer Branding, surge até aqui em diferentes contextos e nem sempre totalmente convergente na sua direção.
Por um lado, a definição de Ambler & Barrow (1996) foca-se no package de benefícios dados pelo empregador ao colaborador; Backhaus & Tikoo (2004) direcionam o conceito para o que distingue uma organização a nível interno e externo e a torna atrativa; já Sutherland et al., (2002 cit in Joo & Mclean, 2006) destacam o papel da criação de uma marca que permita o estatuto de empregador de eleição.
Será, assim, plausível afirmar que o Employer Branding é o conjunto de esforços para criação de uma marca distinta a nível interno e externo, da qual faz parte um conjunto de benefícios dados pelo empregador ao funcionário, que tornam a organização atrativa, captando e retendo os melhores que são fonte de vantagem competitiva.
Segundo Backaus & Tikoo (2004) o Employer Branding acaba por ter impacto noutros conceitos, nomeadamente, a identidade organizacional, a imagem organizacional, a atratividade organizacional e a lealdade à marca conceitos explicados seguidamente e que têm impacto na atração e retenção.
2.1 Identidade Organizacional
A identidade ou cultura organizacional é o que os seus membros acreditam sobre a própria organização (Kotler & Keller, 2012). Uma identidade organizacional central, distinta e fincada, torna a organização única e irreplicável (Dutton, Dukerich, & Harquail, 1994).
Segundo Backhaus & Tikoo (2004) o compromisso organizacional9 está
diretamente relacionado com a cultura da organização. A cultura organizacional representa os pressupostos básicos e valores incutidos nos membros da organização, que passam para os recém-colaboradores e que se traduzem na forma como comportamentalmente se deve estar e agir em determinada organização.
Para manter altos níveis de competitividade as organizações devem atrair e reter o melhor talento através de uma equação que inclui a gestão do talento, o desenvolvimento e o Employer Branding, com métricas efetivas de eficiência (Backhaus & Tikoo, 2004; Glen, 2006).
Através desta filosofia de Employer Branding, os empregadores podem controlar o poder da marca e envolver os seus colaboradores de forma a mais
facilmente aumentar o potencial de candidatos de qualidade e reter os melhores talentos, através de uma gestão realista das perceções dos atuais e potenciais trabalhadores, e dos stakeholders da organização (Westerman & Yamamura, 2007; Hughes & Rog, 2008).
A operacionalização deste conceito, mostra-se pouco consensual (Hillebrandt & S., 2013) e bastante complexa, na medida em que abrange dimensões em que as perceções dos indivíduos diferem em função da idade, da experiência profissional, entre outros (Gollan & Grigg, 2011). Além disso, há aspetos organizacionais mais visíveis do que outros, tais como o salário, as funções e a localização, ou seja, por mais que determinada função seja desafiante para determinado colaborador, o salário acaba sempre por ter maior expressão, e a localização também pode ser ponderada por certos indivíduos, pelo que a ponderação destes fatores acabam por diferir de indivíduo para indivíduo (Muondo & Perkins, 2008) tornando-se incomportável construir um package salarial à medida de cada colaborador.
2.2 Imagem Organizacional
Segundo Kotler (2008 cit in Sokro, 2012) o branding pode ser definido como o processo de desenvolvimento de forma intencional da essência de uma marca, geralmente associado, à imagem da organização e que permitem de alguma forma a sua diferenciação dos concorrentes.
A imagem da organização segundo Lievens et al., (2007) pode ser definida como os sentimentos e crenças que os indivíduos detêm sobre a organização e que se traduz na perceção que têm da organização enquanto entidade empregadora. Por outro lado, a imagem que a organização passa para o exterior
não é mais do que o resultado do acumular de mensagens que a organização deixa passar para o exterior, e que, sendo alvo de interpretação resulta numa opinião formada sobre a empresa.
Esta opinião e julgamento vai depender de diversos fatores que, segundo Caligiuri et al., (2010) estão diretamente relacionados com o tamanho da organização, o sucesso no mercado, a responsabilidade social e a rentabilidade. Estes autores defendem que a imagem se pode medir com base em quatro dimensões: pessoas e cultura, remuneração e oportunidades de progressão, características do trabalho, e a reputação do empregador.
Relativamente às pessoas e cultura, os funcionários detêm um papel crucial na organização, nomeadamente quanto ao bem-estar pessoal, a abertura à aceitação de sugestões, ideias e críticas, autonomia, clareza no que toca à comunicação interna e externa, o envolvimento e comprometimento dos funcionários e da própria administração. São os colaboradores que dão a cara pela organização, que fazem o contacto, que imitem feedback para o exterior (Davies, 2008).
A remuneração e progressão refere-se às compensações, benefícios, mas também planos de carreira estruturados e oportunidades de promoção e formação, são aspetos que representam valorização pessoal e profissional. São, assim, fatores chave para a atração e retenção dos funcionários.
As características do trabalho traduzem-se na expectativa de como o trabalho se realiza, o grau de autonomia para a sua realização. São aspetos como o desafio, interesse, liberdade para fazer diferente, constante novidade, e também questões organizacionais como o nível comunicacional que a função implica na organização, igualdade nas condições de trabalho e também a importância/significância do trabalho.
Finalmente, a reputação do empregador prende-se com o facto de ser “empregador de escolha”, e que se liga ao orgulho que os funcionários têm em
trabalhar na organização, recompensas sociais, encorajamento, e a atenção dada aos funcionários.
Backhaus & Tikoo (2004) dividem a imagem organizacional em benefícios funcionais e simbólicos. Os primeiros, dizem respeito à componente objetiva, nomeadamente os benefícios económicos os segundos relacionados com os sentimentos relativamente à organização e ao trabalho, se as expectativas de ambas as partes não forem cumpridas a probabilidade de um elevado turnover aumenta, o que é negativo10 para o Branding da organização. Segundo Moroko &
Uncles (2008) é durante o processo de recrutamento que se dá o confronto entre a informação informal que o candidato tem sobre a organização e a informação formal, daí a necessidade de uma estratégia de Employer Branding bem definida e consistente para que não existam discrepâncias nas mensagens comunicadas pela organização.
Por outro lado, são apontados segundo Berthon et al., (2005 cit in Edwards, 2010) cinco passos para desenvolver uma marca forte da parte do empregador, nomeadamente, a compreenção da organização, criar uma “promessa de marca” atraente para os funcionários, desenvolver standards para medir o cumprimento dessa promessa, alinhar todas as práticas de gestão de recursos humanos para cumprir essas promessas e finalmente, executar essa medição.
O cumprimento destes critérios, que se traduz assim, numa identidade forte, resulta na redução de custo de aquisição de talentos, aumenta as relações entre funcionários, promove a retenção de colaboradores, e ainda permite a prática de salários mais baixos quando comparado com organizações com marca mais fraca (Davies, 2008; PwC, 2015).
Seguindo o modelo conceptual da figura 2 de Joo & Mclean (2006), esta ideia é levada ainda mais longe, tendo impacto no desempenho financeiro da
10 Organizações com um elevado turnover são vistas como organizações com más condições de trabalho e pouco atrativas para trabalhar.
organização, ponto que não vai ser explorado neste trabalho, mas que evidencia a necessidade de alinhamento entre a estratégia do negócio e as práticas de recursos humanos para o sucesso da organização.
Figura 2: modelo conceptual de Joo & Mclean (2006).
Segundo Turban & Greening (1997 cit in Backhaus & Tikoo, 2004) a imagem da organização influencia a atração de candidaturas no que diz respeito ao recrutamento, sendo que o potencial candidato compara a imagem que tem da organização com as suas necessidades, valores e personalidade. Alguém que se identifique com a imagem da organização é mais propício a enviar uma candidatura, no entanto, é importante que as empresas tenham a marca bem definida de forma a que a atração de candidatos seja o mais eficiente possível, quer no matching com a empresa, quer com a posição em concreto (Gatewood, Gowan, & Lautenschlager, 1993).
2.3 Atratividade Organizacional – Atração de talento
candidatura a uma determinada empresa. Segundo Gatewood et al., (1993) e Turban et al., (1998 cit in Caligiuri et al., 2010) a imagem da organização tem impacto direto na sua atratividade e no potencial de vontade de candidatura a essa organização. A atratividade pode ser medida perguntando aos indivíduos se eles se sentem atraídos por alguma empresa, sendo que depende, segundo Gregory (2007 cit in Caligiuri et al., 2010) de fatores como a dimensão, o sucesso da empresa, o ambiente de trabalho e relacional, o estilo de gestão, o sistema de remuneração e incentivos, responsabilidade social e a sua rentabilidade.
A nível interno a atratividade traduz-se em:
Características económicas, ou seja, salários elevados, um sistema de compensações justo e equilibrado, estabilidade no emprego e o horário de trabalho – condições que têm impacto na qualidade de vida de cada trabalhador;
Características psicológicas, ou seja, cultura organizacional clara e objetiva, relações interpessoais saudáveis, avaliação objetiva de resultados – condições que enfatizam o sentimento de pertença e reconhecimento que o trabalhador sente em relação à organização onde trabalha;
Características funcionais, isto é, conteúdo do trabalho, formação, oportunidades de desenvolvimento de carreira; e
Características organizacionais: posicionamento que a organização ocupa no mercado, a história da organização, reputação e o estilo de gestão.
2.3.1 Reputação
Segundo Cretu & Brodie (2007) é o feedback que uma organização tem dos stakeholders, e resulta da perceção de todos eles. Resulta na avaliação de longo
prazo de todos os stakeholders sobre o que a organização é, sobre o quão bem a empresa cumpre os compromissos e expectativas dos stakeholders e quão bem o seu desempenho se enquadra no seu contexto.
De forma geral, as organizações devem criar, manter, e publicitar uma boa reputação, pois desta forma consegue-se atrair colaboradores mais talentosos, reduzir o turnover e até melhorar a relação com os stakeholders (Hanno & Milkovich, 1996 cit in Joo & Mclean, 2006).
2.4 Lealdade à Marca (Organização) – Retenção de Talento
A lealdade à organização pode ser definida como o compromisso que o colaborador tem para com o seu empregador. Trata-se de um elemento comportamental de alinhamento com a cultura organizacional no qual o colaborador se envolve num sentimento de pertença e comprometimento para com a organização (Backhaus & Tikoo, 2004).
Um Employer Branding interno forte, ajuda a organização a estabelecer uma identidade cultural forte que tem impacto na lealdade dos colaboradores para com a organização. Colaboradores que estão comprometidos com a organização tendencialmente ficam mais tempo nessa organização (Joo & Mclean, 2006).
No que diz respeito à eficácia do Employer Branding para a atração de talento, estes autores defendem que deve ser atrativo, de relevo e distinto dos demais concorrentes. No processo de atração e recrutamento, entre empregador e potencial empregado é construído um contacto psicológico constituído por expectativas e obrigações de ambas as partes. Se o empregador conseguir estabelecer um contrato psicológico forte, o comprometimento do potencial empregado será muito maior.
Quanto à retenção de talento, as organizações devem o promover e investir, nomeadamente, a nível psicossocial, económico, e mercado de trabalho (Romero, 2004 cit in Joo & Mclean, 2006).
A nível psicossocial, os colaboradores dos melhores empregadores têm um elevado comprometimento e nível emocional com o trabalho na organização, baseado na confiança, na comunicação e na participação ativa na função, acabando por se refletir não só na retenção, mas também na qualidade do trabalho apresentado (Gubman, 2004 cit in Joo & Mclean, 2006).
A nível económico, de acordo com Fulmer et al., (2003 cit in Joo & Mclean, 2006) o investimento gasto para criar e apoiar relações positivas com os funcionários tiveram retorno, uma vez que uma relação e reputação positiva é tendecialmente estável e inimitável, sendo, como tal, uma fonte de vantagem competitiva sustentável.
A nível de posicionamento no mercado de trabalho, ser considerado um empregador de eleição e excelência é o ponto chave quer para a retenção quer para a atração de talento, pelo que o investimento direto em estratégias de employer branding é um caminho que se deve seguir (Joo & Mclean, 2006).
Do ponto de vista interno, o Employer Branding, funciona como Maketing Interno, ou seja, para assegurar que os colaboradores se guiam pelas políticas e desejos organizacionais (Ambler & Barrow, 1996). Kotler (2012) por sua vez define o Marketing Interno como a tarefa de constantemente contratar, formar e motivar os colaboradores que já estão na organização.
Os empregadores de eleição são as organizações que superam a sua concorrência na capacidade de atrair, desenvolver e reter as pessoas que detêm o talento para o negócio em questão. E estas organização só conseguem alcançar este feito através de praticas de RH inovadoras que beneficiam quer os colaboradores quer a organização (Joo & Mclean, 2006).
Capítulo 3
Metodologia
3. Método – Case Study
Segundo Morgan e Smircich (1980 cit in Noor, 2008) a escolha sobre o método de investigação a ser utilizado, depende diretamente da natureza do problema a ser estudado.
De forma a responder às questões de investigação vai ser utilizado método case study. Os case studies, são geralmente usados na análise de gestão de negócios o que implica exploração de determinado fenómeno ou prática numa organização (Noor, 2008; Yin, 2009; Yates & Leggett, 2016).
São geralmente focados num caso, mas simultaneamente consideram todo o contexto, abrangendo assim uma grande panóplia de variáveis (Tellis, 1997; Rowley, 2002; Johansson, 2003).
O uso deste método, implica o uso de diversos dados e ferramentas, tendo por base diferentes fontes de informação, como documentação, entrevistas, observação direta ou participante e abordagens qualitativas ou quantitativas, de forma a permitir uma reflexão holística sobre a questão em análise (Tellis, 1997; Baxter & Jack, 2008; Seawright, 2008).
perspetivas enquanto Rowley (2002) e Yin (2009) defendem que existem vantagens e desvantagens no uso deste método e que o seu uso depende de três condições:
1. O tipo de questão de investigação;
2. O controlo do investigador sobre os eventos em estudo; 3. O foco nos fenómenos, ou seja, atuais ou passados.
Assim, os autores, defendem que o uso dos case studies é o método de eleição para questões de “como” ou “porquê”, pois é uma abordagem que suporta com mais detalhe este tipo de questões de investigação, onde o investigador tem pouco controlo sobre os eventos e com o foco num contexto atual e de vida real.
Já Anderson (1993 cit in Noor, 2008), por sua vez, defende que os case study além de se relacionarem com o “como” e “porquê” das coisas acontecerem permitem ainda o estudo da realidade contextual e das diferenças entre o que foi planeado e o que acontece no presente. O case study não se prende com o estudo de uma organização por completo, mas sim por um assunto em particular, ou seja, numa unidade de análise (Noor, 2008).
Segundo Schramm (1971 cit in Yin, 2009) “a essência do case study (…) é tentar iluminar uma decisão ou um conjunto de decisões: porque é que são tomadas, como são implementadas e com que resultado”.
Poderá assim resumir-se, segundo Yin (2009) que o case study é uma investigação empírica, que estuda um fenómeno atual, num contexto real em que as ligações e limites entre o fenómeno e o contexto não são evidentes de uma forma clara, e que segue o esquema da figura 3.
Figura 3: processo de investigação do case study (Yin, 2009).
3.1 Plano
Segundo Yin (2009) o uso do case study permite quatro grandes aplicações nomeadamente, explicar as supostas ligações no contexto real que não são possíveis através de inquéritos ou de estratégias experimentais, descrever a intervenção e o contexto real em que o fenómeno ocorre, ilustrar tópicos de uma avaliação de um modo descritivo e ainda situações em que o fenómeno analisado não é de alguma forma totalmente claro (Yin, 2009).
No que toca à fase de plano, Rowley (2002) e Yin (2009) defendem que se devem definir as questões de investigação. Ora, para o estudo em questão, as questões de investigação “como é que as ferramentas utilizadas pela Michael
Page com o objetivo de branding têm influencia na atração dos melhores talentos?” e “Como é que as ferramentas de retenção de quadros utilizadas pela Michael Page conseguem reter os seus colaboradores?”sendo fenómenos que saem da esfera de controlo do investigador, são atuais e num contexto de vida-real.
O case study permite ao investigador a compreensão holística de eventos reais, como ciclos, comportamentos, práticas, desempenhos, que por vezes não são passíveis de serem estudados através de metodologia quantitativa.
3.2 Desenho do Case Study
Rowley (2002) e Yin (2009) afirmam que é nesta fase em que se definem as unidades de análise, desenvolvem eventuais teorias e definem procedimentos.
Segundo Rowley (2002) o desenho do case study é o plano de ação para retirar conclusões acerca das questões de investigação, é a ligação lógica entre os dados recolhidos e analisados e as conclusões. O desenho de investigação, deve garantir um ponto de vista claro sobre o que se vai alcançar com o estudo de caso. É ligação lógica entre os dados a serem recolhidos e as questões de investigação iniciais (Stake, 2003).
Trata-se de um caminho entre um ponto e outro, sendo que esse caminho pode ter vários passos, dados e conclusões. É uma articulação lógica entre a teoria do que está a ser estudado e o que se pretende alcançar, segundo Yin, (2009), ajuda a operacionalizar o desenho.
Segundo Nachmias & Nachmias (1992, pp.77-78 cit in Yin, 2009), o desenho guia o investigador no processo de recolha, análise e interpretação, é um modelo
lógico que permite ao investigador fazer inferências e tecer relações entre as variáveis em estudo.
O desenho deve incluir componentes como, as questões do estudo, as preposições (caso existam), as unidades de análise, a ligação lógica entre os dados e as preposições e os critérios de interpretação dos resultados.
O estudo de caso em questão, será exploratório, pois segundo Baxter & Jack (2008) este é o tipo de estudo a usar quando se procura responder a uma questão em que a suposta ligação entre o contexto estudado é demasiado complexo, ou não causal para uma experimentação. No caso, pressupõe-se que o uso de ferramentas com vista à atração e retenção resultem efetivamente na atração dos melhores candidatos e na retenção dos melhores colaboradores, relação esta que, poderá suscitar dúvida em muitas variáveis que influenciam este fenómeno, e como tal, será mais vantajoso uma análise holística do caso.
Neste sentido, será utilizado o framework adaptado de Backhaus & Tikoo, 2004 e Joo & Mclean, 2006 enquanto articulação entre a literatura e o que se pretende constatar na empresa Michael Page (ver figura 4.).
É ainda no desenho que, segundo Rowley (2002), Gibbert, Ruigrok, & Wicki (2008) e Yin (2009) se deve ter em consideração quatro testes, nomeadamente a validade do constructo, validade interna, validade externa, e a confiabilidade:
A validade de constructo consiste na correta operacionalização de medidas para os conceitos em estudo, através da construção de um framework tendo por base a literatura, por exemplo. No presente estudo foi adaptado o framework adaptado de Backhaus & Tikoo, 2004 e Joo & Mclean, 2006 A validade interna é utilizada apenas para estudos explicativos, onde se procura estabelecer uma relação causal, ou seja, acredita-se que determinada condição ou acontecimento conduz a outra condição ou acontecimento, deve utiliza-se a maior fonte de informação possível, e quando possível, utilizar a triangulação de dados.
Relativamente à validade externa, aplica-se através da definição do domínio para o qual os resultados podem ser generalizados; Os resultados do presente estudo podem ser aplicados para a maior ou menor eficácia do uso de práticas de Employer Branding como ferramenta de atração e retenção de talento apenas no contexto analisado.
Finalmente, a confiabilidade consiste na demonstração de que os procedimentos utilizados no estudo, através da repetição, produzem os mesmos resultados. A maior fragilidade dos case studies é efetivamente este ponto, reconhecido por alguns autores (Baxter & Jack, 2008; Gibbert, Ruigrok, & Wicki, 2008; Johansson, 2003) devido à panóplia de variáveis envolvidas e dificuldade de controlo das mesmas.
3.3 Preparação
Fase em que se desenvolve a pesquisa, se fazem análises preliminares e se prepara a recolha de dados (Baxter & Jack, 2008).
Esta fase inclui a revisão do caso, dos pressupostos de investigação, revisão das questões ou hipóteses, do framework, que deve reproduzir um modelo lógico, os procedimentos da recolha dos dados (Stake, 2003).
Deve ainda nesta fase definir o procedimento para o report final (quando aplicável), ou das conclusões a serem retiradas, que devem incluir a contribuição para o estado da arte, os outcomes alcançados, a pertinência do estudo para a organização quando aplicável, e finalmente a exibição dos resultados de forma objetiva ou coerente (através da apresentação cronológica, lógica ou contextual) (Yin, 2009).
3.4 Recolha de dados
Existem diversas fontes de informação que podem ser utilizadas, todos com vantagens e desvantagens no seu uso (Tellis, 1997).
Nas fontes documentais, a sua existência é prévia ao estudo, comparável no tempo em alguns casos, no entanto pode refletir a opinião do redator e o acesso em alguns casos pode ser restrito. Podem ser cartas, memorandos, agendas, relatórios ou qualquer outro documento desde que verificado a sua veracidade.
A observação direta consiste na observação do contexto no momento em que acontece, pode ser influenciada pelo ponto de vista do investigador.
A observação participante permite igualmente a observação no momento em que acontece, no entanto, o investigador participa diretamente no contexto, o que pode influenciar a recolha da informação.
A recolha de dados deve ainda, segundo Rowley (2002) e Noor (2008) obedecer a um protocolo, que idealmente deve incluir uma visão geral do caso em estudo a definição dos procedimentos a utilizar, como as fontes de informação e o seu acesso, e as questões a ter em mente para a recolha dos dados, de forma a não se verificarem desvios de âmbito.
Explorados os pressupostos de aplicação do case study segue-se, no seguinte capítulo, a sua aplicação ao caso em concreto.
Capítulo 4
Desenho de Investigação
4. Desenho do Case Study – aplicação ao caso
O case study mostrou-se como método de eleição para o presente estudo, de acordo com o exposto no ponto 3 relativamente ao método, na medida em que será feita uma análise de um negócio, mais concretamente a exploração de práticas e o seu efeito da organização Michael Page.
Relativamente à recolha de dados, referida no ponto 3.4, para esta análise será utilizada a análise de documentação oficial e pública da organização, mais concretamente o relatório anual de contas do ano de 2015, uma vez que o de 2016 não tinha sido disponibilizado publicamente.
Para complementar esta informação, será analisada informação interna que seja autorizada para o efeito e diga respeito unicamente ao tema abordado, nomeadamente quanto a práticas de RH e possibilidades de progressão de carreira, sendo a fonte da informação a experiência do autor na organização, ou seja, será tida em conta a observação direta e participante. Será ainda utilizada informação de colaboradores, nomeadamente através de questões pontuais feitas pelo autor sobre determinado tema que permitam assim completar determinado assunto, ou reforçar evidências que poderiam ser menos claras.
Finalmente, e para permitir uma visão mais objetiva do fenómeno serão apresentados alguns indicadores, nomeadamente a taxa de sucesso do
recrutamento de curto prazo (porquê interno??), ou seja, a percentagem de retenção11 nos primeiros 6 meses e a taxa de sucesso do recrutamento de médio
prazo, ou seja, de 6 meses a 2 anos.
O turnover de curto prazo e de médio prazo de funcionários, exatamente nos mesmos períodos será a percentagem de funcionários que sai da empresa nestes períodos de tempo O turnover de curto/médio prazo é calculado através da formula (1 – taxa de sucesso do recrutamento de curto/médio prazo)
O turnover de curto prazo poderá, assim, ser reflexo da qualidade de atração de candidatos, relativamente ao alinhamento de expectativas (Gatewood, Gowan & Lautenschlager, 1993), ou seja, a imagem bem definida da organização promove o matching com os candidatos e evita o fracasso no recrutamento numa fase muito precoce da relação contratual (Turban & Greening (1997 cit in Backhaus & Tikoo, 2004).
Por sua vez, o turnover de médio prazo, ou seja, de seis meses a dois anos, poderá igualmente ser reflexo da qualidade de retenção, pois passado o período de adaptadação e integração, é quando o colaborador tem contacto direto com os seus direitos e deveres, e com a pressão real do seu trabalho relativamente ao que lhe é exigido, bem como às dinâmicas e cultura de trabalho inerente à sua função enquanto elemento e elo da organização e práticas de RH subjacentes ao seu papel.
Será ainda tido em conta, o cumprimento dos critérios de qualidade dos candidatos para os processos de recrutamento, ou seja, candidatos que ao realizarem uma candidatura à Michael Page passaram a fase de triagem curricular e chegaram a uma segunda entrevista.
Este trabalho pretende, assim, explicar as ligações no contexto real da organização com o fenómeno em estudo, descrevendo o contexto real em que o
fenómeno ocorre, justificando o que consta no ponto 3.1 relativamente ao plano do case study.
As questões de investigação, surgem com uma base teórica subjancente ao estudo, como referido no desenho do case study no ponto 3.2, apresentada nos pressupostos gerais da revisão bibliográfica sobre o Employer Branding que sustentam o uso desta prática.
Assim, como referido no ponto 3.3 relativamente à preparação do case study, podemos resumir os pressupostos assumidos para a realização do presente trabalho:
Alteração do paradigma, que coloca o ónus da responsabilidade de atração e retenção do lado das organizações (Aggerholm, Andersen, & Thomsen, 2011; Joo & Mclean, 2006);
Atrair e reter os melhores colaboradores é o grande e atual desafio das organizações (Caligiuri et al., 2010; Sokro, 2012);
O Employer Branding (com sustentação teórica em quatro grandes teorias – Resource-based view of the firm (Barney, 1991 cit in Joo & Mclean, 2006); Strategic Human Resources Management (Butler, Ferris and Napier 1991 cit in Joo & Mclean, 2006); Signaling Theory (Ryners, 1991; Spense, 1974 cit in Joo & Mclean, 2006); Social Identity Theory (Ashforth & Mael, 1989; Turban & Greening, 1997 cit in Joo & Mclean, 2006) surge como estratégia para responder a este problema, sendo o “pack de benefícios funcionais, económicos e psicológicos dados pelo empregador ao funcionário e que identificam a organização” (Ambler & Barrow, 1996);
Práticas de Marketing e de RH promovem a imagem da organização permitindo a atração de candidatos de qualidade e a retenção dos colaboradores existentes (Backhaus & Tikoo, 2004; Davinder, 2016).
Como referido no desenho do case study no ponto 3.2, a análise da literatura e do fenómeno no seu contexto real resultou na criação do framework adaptado de
Backaus & Tikoo (2004) e (Joo & Mclean, 2006) – figura 4 - onde o Employer Branding com vista à atração e retenção de colaboradores provém das práticas de Marketing e RH que juntamente com a cultura da organização permitem melhorar a reputação e imagem da organização e consequentemente promover a lealdade dos colaboradores fomentando a atração e retenção dos mesmos.
Figura 4: framework adaptado de Backhaus & Tikoo, (2004) e Joo & Mclean (2006).
Tendo por base este contexto surgem, assim as seguintes questões de investigação:
I. Como é que as as ferramentas utilizadas pela Michael Page com o objetivo de branding têm influencia na atração dos melhores talentos?
Para responder a esta questão de investigação será feita uma descrição e análise crítica das ferramentas utilizadas pela Michael Page com o objetivo de atração de talento, com recurso às estratégias que constam no relatório de contas do ano de 2015.
Esta estratégia será analisada de acordo com a literatura e comparada com a realidade dos últimos dois anos na Michael Page Portugal, ou seja, quando surgiu a necessidade de recrutar, qual o fluxo de candidatos para a posição, e
destes, quais os que cumpriam os requisitos de qualidade para o processo e foram selecionados.
Entende-se por requisitos de qualidade, os candidatos que ao realizarem candidatura à Michael Page, passaram a fase de triagem curricular e chegaram a uma segunda entrevista, ou seja, um candidato com qualidade será aquele cuja experiência profissional e brackground académico permitam passar pela pela triagem curricular, e que após ser entrevistado a primeira vez, demonstrou características a nível de perfil alinhadas com o pretendido pela Michael Page e é selecionado para uma segunda fase de entrevista.
Estes dados serão confrontados com as taxas de turnover de curto prazo, ou seja, até 6 meses, que, como referido anteriormente poderá explicar a falha na seleção ou matching do colaborador para a empresa.
A criação deste critério de qualidade, procura ir de encontro ao defendido por Berry (2009), nomeadamente na contratação dos melhores colaboradores para catapultar a organização e a sua vantagem competitiva.
II. Como é que as ferramentas de retenção de quadris utilizadas pela Michael Page conseguem reter os seus colaboradores?
Para responder a esta questão de investigação será feita uma descrição e análise crítica das ferramentas utilizadas pela Michael Page com o objetivo de retenção de talento, com recurso às estratégias que constam no relatório de contas do ano de 2015.
Esta estratégia será analisada de acordo com a literatura e comparada com a realidade dos últimos dois anos na Michael Page Portugal.
Será ainda utilizada informação fonte de observação direta e participante do autor e os dados serão confrontados com o turnover de médio prazo, ou seja, de 6 meses a 2 anos, que, como referido anteriormente, poderá evidenciar a
qualidade na retenção, quando o colaborador tem contacto direto com os seus direitos e deveres e práticas de RH.
4.1 Análise do Case Study
4.1.1 Descrição da empresa
A Michael Page é uma empresa de recrutamento e seleção especializado de quadros médios e superiores. Fundada em 1976 em Londres com o objetivo de fazer recrutamento especializado para a área financeira que conseguiu um rápido crescimento associado ao facto de ter profissionais qualificados a fazer recrutamento especializado nesta área de negócio (Group, 2015).
Este crescimento foi ainda catapultado com a entrada na Bolsa de Londres em 2000 que permitiu a abertura de novos escritórios em novos países e o desenvolvimento de novas áreas de negócio (Group, 2015).
Em 2007 foi reconhecida no “100 Best Companies to Work For” no Sunday Times o que novamente se traduziu num crescimento associado à atração de profissionais qualificados para as diferentes áreas de negócio (Group, 2015).
A Michael Page está inserida no Page Group que atua sob três insígnias diferentes, nomeadamente a Page Executive para posições executivas, a Michael Page para cargos médios e superiores, e a Page Personnel para posições técnicas e de suporte ou posições temporárias – figura 5.
Apesar de o grupo ser atuar sob estas três insígnias, as políticas, estratégia de negócio e condições dos trabalhadores, são transversaisao grupo.
Figura 5: estrutura do Page Group (Group, 2015).
Atualmente o grupo conta com mais de 150 escritórios distribuídos por 35 países e mais de 5000 funcionários, com especialização em 15 áreas de negócio que por sua vez se segmentam em categorias de forma a providenciar um serviço de recrutamento extremamente especializado (Group, 2015).
O relatório de contas de 2015 apresenta como vantagem competitiva a combinação de três fatores, nomeadamente a marca, a dimensão e a cultura.
Como observado pelo autor12 deste estudo, relativamente à marca, as insígnias
do Page Group inspiram confiança, segurança e qualidade nos mercados em que estão presentes, o que permitem por um lado a confiança dos clientes, e dos candidatos que escolhem os consultores do Page Group para os inserir nas melhores carreiras do mercado, como confirma a Associação Portuguesa de Gestão de Pessoas que coloca a Michael Page no top de melhores fornecedores de RH.
Esta evidência vai de encontro ao apontado por Caliguiri et al., (2010) no que diz respeito à necessidade de construção de uma marca de referência, que neste caso permite à Michael Page uma visibilidade que transmite confiança a clientes e potenciais colaboradores.
12 Muitas organizações contactam a Michael Page diretamente a pedir os seus serviços, e nesta circunstância é sempre perguntado o porquê da escolha de contactar a Michael Page, e geralmente é por referência ou por boa imagem da marca no mercado.
Por sua vez a dimensão e estabilidade do Page Group permitem a confiança para estabelecer relações duráveis com os clientes, associados ainda ao menor turnover de colaboradores em comparação com a concorrência13, o que constata o
apontado por Gregory (2007 cit in Caliguiri et al., 2010) que defende a atratividade pelas caracteristicas funcionais e organizacionais.
Finalmente a cultura, consistente em todo o grupo e adaptada a cada mercado, formando consultores motivados e capazes de dar a melhor resposta em cada área de negócio, que por sua vez vai de encontro ao defendido por Backhauss e Tikoo (2004) em que a marca da empresa é internalizada e torna-se parte da cultura organizacional com o objetivo de desenvolver toda a sua força de trabalho.
Além disso, o desenvolvimento desta cultura na Michael Page, reflete-se na teoria Resource-based view of the firm (Barney, 1991, cit in Joo & Mclean, 2006) em que há a consciência da parte da empresa de que a sua fonte de vantagem competitiva está no desenvolvimento e combinação de todos os seus recursos, incluindo os humanos.
4.1.2 Ferramentas de branding Michael Page
Do ponto de vista de atração e retenção de talento e fazendo a ligação à revisão de literatura anteriormente apresentada, a Michael Page recorre a diversas ferramentas de Branding.
Assim, serão consideradas ferramentas de Branding externo (com o objetivo de
atração) todas as ferramentas ou informação disponível publicamente, ou seja,
informação que não circule exclusivamente em vias de comunicação internas da Michael Page
Por outro lado, será considerado Branding interno (com o objetivo de retenção) a informação intencionalmente utilizada com esse propósito e que, tendencialmente circula internamente na organização.
Apresentados os pilares defendidos pelo Page Group como vantagem competitiva, segue-se a análise sob o ponto de vista do framework da figura 4 que surge da literatura explorada.
Esta análise, procura identificar práticas de Marketing e RH com impacto na cultura e se refletem na atração e retenção de colaboradoradores.
Sendo assim, e seguindo o framework da figura 4 podemos identificar diversas ferramentas de marketing utilizadas pela Michael Page que permitem a associação positiva à marca e contribuem para a atração de potenciais colaboradores através da construção da imagem do empregador.
O Page Group modela o seu processo de recrutamento para atrair e contratar colaboradores de qualidade, compromentendo-se para isso a ser competitivo14 a
nível de remuneração e benefícios estruturais e a usar benchmarkings que garantam essa competitividade.
Analisando a figura 6 relativa ao modelo de trabalho da Michael Page, podemos encontrar informação referente à carreira de um consultor na Michael Page, nomeadamente uma estrutura baseada em trabalho em equipa com compensação, o acesso a oportunidades dentro do todo o grupo e consistência do modelo que permite uma rápida promoção associada a oportunidades com recompensas e reconhecimento.
14 O package de remuneração e incentivos da Michael Page inclui, além do vencimento e das formações adaptadas a cada colaborador, seguro de sáude, ginásio, e remuneração variável em função de objetivos definidos.
Figura 6: metodologia de negócio Page Group (Group, 2015).
Este modelo de negócio focado na carreira dos colaboradores, como comprova a figura 8, relativamente à possibilidade de progressão, através da criação de oportunidades, reflete a posição de Direnzo e Greenhaus, (2011 cit in Hillebrandt & S., 2013) em que é explícita a necessidade das organizações focarem o ónus da vantagem competitiva nos seus colaboradores, competindo contra os concorrentes com “great employees” (Berry, 2009). Se efetivamente é competitiva em nível de condições estruturais e do package salarial, em paralelo com uma possibilidade de progressão bem definida, a empresa consegue captar os melhores do mercado, que não procuram oportunidades na concorrência por não serem tão atrativas.
No relatório podemos ainda encontrar a informação de que “Os nossos consultores percebem rapidamente que podemos oferecer uma carreira longa a fazer recrutamento. Nós encorajamos os melhores a expandir os seus horizontes na carreira
também os valores do Grupo.” Esta cultura de promoção e expansão envolve os colaboradores na marca e na cultura da empresa permitindo a gestão das perceções e expectativas dos seus colaboradores mais ambiciosos (Westerman & Yamamura, 2007; Hughes & Rog, 2008). É ainda levantada a questão, pelo CEO, de quão longe alguém pode ir na carreira dentro do Page Group: “Enquanto negócio de crescimento orgânico, há uma abundância de oportunidades para progredir rapidamente com o PageGroup, desde consultor até líder sénior de equipa, com vários exemplos disso em todo o Grupo. Tal como eu, e todos os anteriores CEO, começamos como consultores e trabalhamos o nosso caminho através do negócio. Isto acontece também com todos os colaboradores séniores: nenhum foi recrutado. Para facilitar esta progressão, temos o plano de desenvolvimento de talento claramente definido, suportado pelo desenvolvimento profissional de todo o nosso staff em todas as etapas da sua carreira.” (Group, 2015)
Este discurso, procura evidenciar claramente parte de uma política de Recursos Humanos que permite o desenvolvimento e progressão na carreira e que poderá atrair profissionais que tenham esse objetivo, indo de encontro ao passo apresentado por Backhauss & Tikoo (2004) em que a marca da empresa é internalizada e torna-se parte da cultura organizacional, com o objetivo de desenvolver a força de trabalho, assumindo para este o pressuposto da retenção de talento, através da apresentação de direitos e deveres dos colaboradores e os pressupostos necessários exigidos para a sua progressão, e de Gregory (2007 cit in Caliguiri et al., 2010) relativamente à atratividade pelas características funcionais e organizacionais.
Estas evidências acabam por se refletir no ponto de vista de Ryners (1991) e Spense (1974 cit in Joo & Mclean, 2006) sob o ponto da vista de atração da Signaling theory, ou seja, atrair através da divulgação das condições de trabalho. Estas práticas, que permitem a potenciais colaboradores fazer associações à organização e consequentemente construir uma imagem sobre a empresa,
acabam por ter impacto na cultura organizacional, como consta no framework da figura 4, nomeadamente, no cuidado de transmissão dos valores organizacionais da parte dos colaboradores e a sua paixão pela possibilidade de progressão.
Tendo ainda como base de análise, o framework da figura 4, relativamente às práticas de RH que promovem a lealdade dos colaboradores e consequentemente a retenção dos mesmos, podemos identificar a proposta de valor enquanto empregador – figura 7 -, que se define como “o único conjunto de recompensas através do qual os nossos trabalhadores têm retorno pelas suas competências, capacidades e resultados trazidos ao PageGroup”.
É ainda reforçada a existência de uma progressão bem definida: “É dado aos nossos funcionários (?) uma estrutura clara de carreira e recompensas e é fundamental para eles o porquê de ser um orgulho e motivação trabalhar aqui. Trabalhamos muito para dar às nossas pessoas mais ambiciosas novas oportunidades e desafios para construir carreiras compensadoras e de longa duração” (Group, 2015)
Figura 7: Employer Value Preposition do Page Group (Group,2015).
A proposta de valor da Michael Page inclui 5 elementos, nomeadamente, a Paixão na progressão: “somos apaixonados pela progressão das nossas pessoas”15. Os
