GESTÃO POR PROCESSOS
DEFINIÇÃO, MAPEAMENTO E MELHORIAS DE PROCESSOS
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
P
ROGRAMAÇÃO DOC
URSOM
ETODOLOGIAA
VALIAÇÃOT
RABALHOF
INALD
ISCIPLINAX P
ROJETO DEE
XTENSÃOL
IVROT
EXTOL
EITURA:
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
P
ROGRAMAÇÃO DOC
URSOA
GOSTO13 –APRESENTAÇÃO DADISCIPLINA
20 –FUNDAMENTOS DEPROCESSOS
27 –ESTRATÉGIA EGESTÃO DE
PROCESSOS
S
ETEMBRO03 –TÉCNICAS DELEVANTAMENTO DE DADOS EREPRESENTAÇÃO E
MODELAGEM DEPROCESSOS
10 - REPRESENTAÇÃO EMODELAGEM DE
PROCESSOS (CONTINUAÇÃO)
17 –ANÁLISE, MELHORIA DE
PROCESSOS EINDICADORES DE
DESEMPENHO
24 - AV 1
O
UTUBRO01- ENTREGA DENOTAS EPREPARAÇÃO PARA OPROJETO: ENTREGA DA
EMPRESA E DOGRUPO E ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA
08 –PROJETO–ATIVIDADE DE CAMPO
15 - CQ 1 22- - CQ 2
29- PROJETO–ATIVIDADE DECAMPO
N
OVEMBRO05 –APRESENTAÇÃO
12 –AV2 - PROVA 19 –SEGUNDACHAMADA
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
M
ETODOLOGIAA
ULAS TEÓRICAS- A
ULAS DIALOGADAS COM APLICAÇÃO DE EXERCÍCIOS,
DINÂMICAS E ESTUDOS DECASO DE REFORÇO DO CONHECIMENTO
A
ULASP
RÁTICAS-
A
TIVIDADES DEC
AMPO–
DESENVOLVIMENTO DE UM PROJETO DE ANÁLISE EMELHORIA DE PROCESSOS
A
VALIAÇÃO- A
VALIAÇÃO POR MEIO DE PROVAS,
TRABALHOS E FREQUÊNCIA.
M
ÉDIA IGUAL OU SUPERIOR A7,0
NAS DUAS PRIMEIRAS PROVAS–
APROVADO,
CASO CONTRÁRIO–
PROVA FINAL. M
EDIA DA NOTA DA PROVA FINAL COM A MEDIA ANTERIOR MAIOR E IGUAL A5,0
–
APROVADO,
CASO CONTRARIO REPROVADOAPRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
T
RABALHOF
INALAPRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Capacitar os participantes a definir parâmetros de um processo,
mapear processos existentes, identificar oportunidades de
melhorias de processos e estruturar projetos de intervenção para
a implementação das modificações no processo.
1. Fundamentos de Gestão de Processos 2. Estratégia e Gestão de Processos
3. Levantamento de Informações
4. Representação e modelagem de Processos 5. Análise de Processos
6. Melhoria de Processos
7. Indicadores de Desempenho
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
1. Empresa de calçados
2. Quatro grupos: Financeiro, Recursos Humanos, Comercial e Produção
3. Cada Grupo deve elaborar uma matriz de suas atividades conforme abaixo:
1. F
UNDAMENTO DE
P
ROCESSOS
PROCESSO
PROCESSO é a uma agregação de atividades e
comportamentos executados por humanos ou
máquinas para alcançar um ou mais resultados
1 1+1 2+1 3+1 4+1
BPM CBOK ®, 2013
PROCESSO
PROCESSO é a organização lógica de pessoas, energia,
equipamentos e procedimentos em atividades
projetadas para produzir um resultado final
Ferramentas e Equipamentos
Pessoas Procedimentos e
Métodos
PROCESSO
ENTRADAS
CAUSAS
SAÍDAS
EFEITOS
PROCESSO é a transformação de entradas em saídas
A transformação pode ter aspectos de agregação e/ou
desagregação de componentes e elementos sempre com
objetivo de incremento de valor das saídas em relação as
entradas
“
BPM é uma
abordagem metodológica
para
identificar, desenhar, executar, documentar, medir,
monitorar e controlar processos automatizados ou não
para alcançar resultados consistentes e alinhados
com os objetivos estratégicos
. Permite a
melhoria
tanto das atividades de uma
determinada área
,
entre
áreas
ou
entre organizações
”
Gestão POR Processos ou BPM
Gestão
DE
Processos
Assim é a realidade
Partes Interessadas
Produto Insumo
Gestão de Processos
Gestão por Processos
Cliente Fornecedores
Depart. A Depart. B Depart. C
Gestão DE Processos
Cliente Fornecedores
Processo 2 Processo 1
Gestão POR Processos Gestão DE Processos Gestão Funcional
• Conhecimento departamental e individualizado
• Ambiente formal e hierárquico
• Desempenho por função
• Replicação, duplicidade e retrabalho
• Medição de desempenho de processos
• Documentação e padronização de processos
• Análise e melhoria de processos
• Conhecimento integrado de processos
• Ambiente informal e comunicativo
• Desempenho por satisfação do cliente
• Sistematização e automação
• Balanceamento de processos organizacionais
Processos Primários
Processos de Suporte
Processos de Gestão
Processos Primários, essenciais ou finalísticos, são processos interfuncionais que entregam valor diretamente ao cliente. São processos que representam a experiência de consumo do cliente e podem por isso cruzar várias áreas funcionais e até mesmo
organizações que influenciam e tem impacto nessa experiência. A definição de um Processo Primário é dependente da Estratégia Organizacional.
Processos de Suporte, são processos viabilizam a operacionalidade de outros processos, sejam eles Primários ou de Gestão e por
consequência sua contribuição na ótica do cliente é indireta.
Entretanto podem ser igualmente fundamentais e estratégicos, pois podem assegurar a própria existência organizacional. Podem ou não ser interfuncionais.
PROCESSO
P
ROCESSO DE
P
ONTA A
P
ONTA
: “DE...ATÉ...”
A definição de Processos de Negócios é dependente de:
•
Estratégia
•
Contexto
•
Pessoas
DE “Desenvolver produtos e serviços” ATÉ “Produzir” DE “Produzir Produto” ATÉ “Atendimento ao Cliente” DE “Comprar insumos” ATÉ “Vender Serviços”
DE “Faturar Vendas” ATÉ “Recolher Tributos”
DE “Contratar funcionários” ATÉ “manter informações de funcionários”
“Prover refeições”
DE “analisar processos” ATÉ “Implantar melhorias” “Acompanhar orçamento”
“Monitorar metas organizacionais”
Processos Primários
Processos de Suporte
G
ATILHO OU
E
VENTO
D
E
I
NICIAÇÃO
Evento que dá inicio a um processo, podendo estar
vinculado a diversas situações de dependente de
contexto:
•
Contato de um cliente
•
Colocação de pedido de vendas
•
Solicitação de fornecedor
•
Data-chave
Preparação
Execução Finalização
C
ICLO DE
E
XECUÇÃO OU
I
NSTÂNCIA DE
P
ROCESSO
Período entre o disparo do processo e o alcance do
resultado desejado.
Custo
Tempo de execução
Frequência de
realização e de
repetição
Duração
Eficiência
Paradas e Gargalos
Restrições
C
ONCEITO
D
E
H
AND
-
OFF
PROCESSO
1 2 3
PROCESSO
1 2 3
•
Visão Cliente
–
Fornecedor
•
Definição de responsabilidades
•
Qualidade
•
Custos
•
Riscos
•
Gargalos
C
AMINHO
F
ELIZ
Fluxo do processo que obedece a alternativa positiva do
processo considerando seu objetivo inicial.
Pedido de item
Consulta estoque
Despacha item
Processo de Reposição de
Estoque S
1. Dono de Processo:
Indivíduo ou grupo responsável em última instância pelo
processo ponta-a-ponta e seu desempenho ao longo do tempo. Seu limite de autoridade sobre o processo pode variar, e podem existir variações para esse papel (Coordenador de Processo,
Líder de Processo etc.).
2. Gestor de Projeto de Processo:
Responsável pelo resultado de uma iniciativa de BPM
3. Analista de Processo – Projetista de Processo:
Participam das iniciativas de BPM, avaliam processos atuais e fazem sugestões de melhoria, apoiando os Donos de Processo.
4. Arquiteto de Processo:
Envolvido com a manutenção da arquitetura de processos, garantindo evolução frente a modelos de referência e padrões
Definir Portfólio de Processos Desdobrar Estratégia em Processos Coletar demandas de BPM Planejar Proj. BPM Gerenciar Proj. BPM Divulgar resultados e cultura BPM Gerenciar Melhoria de Processos Entender Processos (AS IS) Analisar Processos Redesenhar / Padronizar Processos Implementar Processos Apoiar Conformidade e Compliance Apoiar Gestão de Riscos e Controles Apoiar Gestão de Custos Mensurar Maturidade de Processos
Adm. Métodos e ferramentas
Adm. Papeis e responsabilidades
Adm. Portfólio
de serviços de BPM
Adm. RH de BPM
Adm. Orçamento
de BPM
Processos de Gestão da Estratégia BPM
Serviços de Melhorias de Processos
Serviços de Gestão do dia-a-dia
Processos de Apoio
Fonte: PAIM, R. Gestão de Processos: Pensar, Agir e Aprender. Bookman, 2009.
•
Normativo
•
Coordenação
•
Gestor do Ciclo do Processo
•
Mensuração e Desempenho
•
Melhoria e Projetos
Planejamento
Análise
Desenho
Implementação
Monitoramento e
Controle
Refinamento
C
ICLO
D
E
V
IDA
D
E
P
ROCESSOS
Estratégia
gerencial
disciplinada
e
mensurável,
caracterizada
por
uma
abordagem sistêmica, que tem como
objetivo
melhorar
os
resultados
da
empresa, por meio da otimização de
processos, com o conseqüente incremento
da satisfação de clientes e consumidores.
Análise do Processo
Conhecer o processo.
Identificar problemas.
Identificar causas
possíveis.
Selecionar causas
possíveis.
Elaborar alternativa de solução.
Selecionar a melhor
solução.
Desenvolver a solução.
Implantar e avaliar.
Melhoria do Processo
2. E
STRATÉGIA E
G
ESTÃO DE
P
ROCESSOS
O
QUE É
P
ROCESSO
?
G
ESTÃO DE
P
ROCESSOS DE
N
EGÓCIOS
Organizações existem para entregar Valor a
clientes
Processos de Negócio são o meio pelo qual
cria-se Valor
Abordagem por Processos assegura
Estratégia
Visão
Objetivos
Planejamento de Projetos
Planejamento de Processos
Operação de Processos Operação de
Projetos
Desdobrando a Estratégia
Reflexo em Desempenho
Ambiente
Estratégia
Processos
Estrutura
Pessoas
Informação
Ferramentas
Modelo de Negócios Ambiente
Estratégia
Processos
Estrutura
Pessoas
Informação
Ferramentas
Ambiente
Estratégia
Processos
Estrutura
Pessoas
Informação
Ferramentas
Modelo Operacional Ambiente
Estratégia
Processos
Estrutura
Pessoas
Informação
Processo
Sub-processo
Atividade Atividade
Atividade
Sub-processo
Atividade Atividade X
Departamento A Departamento B
Projeto A Projeto B Projeto C
Estratégia
Objetivo Objetivo
C
ADEIA DE
V
ALOR
A cadeia de valor desagrega uma empresa em suas atividades estrategicamente relevantes com o
objetivo de entender o comportamento dos custos e das fontes potenciais de diferenciação.
A cadeia de valor de uma empresa está inserida num conjunto de atividades,
definido como SISTEMA DE VALOR, caracterizado pelo inter-relacionamento entre
as cadeias de valores de FORNECEDORES, EMPRESAS, CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E
CLIENTES.
A CADEIA DE VALOR não é uma coleção de atividades independentes, mas, um sistema de
atividades interdependentes. O inter-relacionamento entre as atividades de valor de uma
empresa permite a obtenção de vantagem competitiva através de duas maneiras:
otimização e
coordenação
Planejamento Estratégico
Negócio Missão Visão Valores Cadeia de valor Análise do AmbienteObjetivos
Estratégias
Planos de Ação
Processos e Projetos
Indidadores de
•
Negócio
definição do âmbito de atuação da
empresa. Considerando suas competências e define
um leque de atuação, de forma coerente, criando
fronteiras para sua expansão e diversificação.
•
Valores
são guias para os processo decisórios da
empresa. Quanto maior a autoridade na mão das
pessoas, menos elas serão orientadas por regras e
supervisão e mais elas serão guiadas pelos valores da
empresa.
•
Visão
É uma declaração de onde a empresa deseja
estar no futuro, ajudando o entendimento das
atividades atuais em conexão com o futuro.
Visão e Missão
•
Missão
É uma declaração da identidade e dos
‘Estratégia é a escolha dos segmentos de mercado e
clientes que a empresa pretende servir, identificando
os processos internos críticos nos quais deve atingir
a excelência para concretizar suas propostas de
valor aos clientes dos segmentos-alvo, e
selecionando as capacidades individuais e
organizacionais necessárias para atingir os objetivos
internos, dos clientes e financeiros’.
(Kaplan & Norton)
OBJETIVOS DO NEGÓCIO (+FCS)
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
INDICADORES DE RESULTADOS
METAS
MISSÃO
CADEIA DE VALOR
PROCESSOS DE NEGÓCIO
•
Apresentam
a
integração
e
o
inter-relacionamento entre os processos de negócio,
demonstrando as correlações existentes entre
os vários processos para cumprimento de sua
missão / visão.
•
Implícita ou explicitamente, a estratégia
OBJETIVOS
PROCESSOS
CORRELAÇÃO ENTRE OS PROCESSOS
INDICADORES DE
RESULTADO
INDICADORES DE
CONTROLE
NÍVEL DE CONTRIBUIÇÃO DO PROCESSO PARA O
“
A estrutura de uma organização pode ser definida
como a soma total das maneiras pelas quais o
trabalho é dividido em tarefas distintas e como
depois a coordenação é realizada entre essas
tarefas
.”
Divisão do
Trabalho
Coordenação do
Trabalho
Mintzberg, 2008
Departamentalização Estrutura Organizacional
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TIPO SIMPLES LINHA PURA LINHA DEPARTAMENTAL FUNCIONAL COMPOSTO
LINHA / STAFF
LINHA / STAFF/ FUNCIONAL
A O
RGANIZAÇÃO
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÃO POR PROCESSO POR TERRITÓRIO POR PRODUTO POR CLIENTE
POR FORÇA DE TRABALHO
POR TEMPO
POR PROJETO
OUTROS ASPECTOS A CONSIDERAR
CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO
PROCESSO DECISÓRIO
Estrutura Funcional e Processos
BPM CBOK ®, 2010 Empresa Vendas Regional 1 Regional 2 Administração Compras Financeiro Contabilidade Produção Fábrica 1 Fábrica 2 Logística Centro de Distribuição Função Processo
Pr o ce ssos d e N eg ó ci
o Atividade Atividade Atividade Atividade
Atividade Atividade Atividade Atividade
Fu n çõ e s de N eg ó ci o
Compras Produção Vendas Distribuição
G
ESTÃO
F
UNCIONAL X
P
ROCESSOS
Presidência
BPM CBOK ®, 3ª. 2013
SERVIÇO MARKETING E VENDAS LOGÍSTICA EXTERNA (dentro para fora) OPERAÇÕES LOGÍSTICA INTERNA (fora para dentro) SUPRIMENTOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA GERENCIAMENTO DE RH
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
SUP O R TE O P ER A Ç Ã O
Desenvolver Visão e Estratégia Desenvolver Produtos & Serviços Promover & Vender Produtos e Serviços Entregar Produtos e Serviços Administrar Serviço a Cliente
1 2 3 4 5
Desenvolver e Administrar Recursos Humanos
6
Administrar Tecnologia de Informações
7
Administrar Recursos Financeiros
8
Adquirir, Construir e Administrar Recursos Físicos
9
Administrar Riscos de Negócios
10
Administrar Competências Organizacionais
12
Administrar Relações Externas
11
Processos de Administração & Suporte Processos de Operação
APQC - PCF, 2013
QUAIS AS DIFERENÇAS DAS CADEIAS DE
VALOR APRESENTADAS
E DESSA?
1. Quem são os clientes-alvo da sua empresa?
2. Quais os produtos e serviços oferecidos a estes clientes?
3.Como esses produtos e serviços agregam valor a esses clientes?
4. Quais os principais processos necessários para se projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar esses produtos e serviços?
5. Quais os processos que suportam e gerenciam essa entrega de valor?
A “Cooperativa da Amizade”, formada pela associação de moradores do bairro, é uma organização em expansão
que fornece aos seus associados alimentos a preços reduzidos devido a comprá-los em grande quantidade dos fazendeiros da região, bem como dos principais atacadistas.
A cooperativa funciona em uma base semanal; os seus membros podem enviar ou entregar pessoalmente listas de compras no longo prazo da semana usando ou não o formulário pré-impresso distribuído pela cooperativa. As listas são publicadas pela diretoria que exclui os itens cuja compra não seja possível naquela semana. Toda sexta-feira determina-se a partir das listas, a demanda total de cada item, de modo que possam então ser negociadas as condições da compra da forma mais econômica possível.
Selecionados os fornecedores, são feitas as encomendas inicialmente por telefone e posteriormente
formalizadas através de “pedidos ao fornecedor”. Dependendo do volume de itens a ser comprado, mais de um fornecedor pode ser utilizado no fornecimento de um mesmo item. As encomendas serão entregues à
cooperativa no domingo sendo então montadas cestas de compras pra os associados com base nas listas correspondentes, que podem então ser enviadas para cada associado (por uma pequena taxa), ou entregues pessoalmente na própria cooperativa.
Regularmente, os associados da cooperativa recebem, pelo correio, toda terça-feira, a cobrança das cestas
entregues no domingo anterior sendo o preço das mesmas composto a partir do preço de atacado acrescido de um percentual relativo aos custos administrativos incorridos.
(Cadeia de Valor)n1 n2 n3 n4 n atividades TO P -D O WN B O T TO M -UP
DESDOBRAMENTO DE PROCESSOS
Processos de Negócios são importantes por que:
•
Refletem a missão, visão e valores da empresa: materializam
a estratégia organizacional
•
Produzem os serviços/produtos para os clientes
•
São preciosos ativos da organização
•
São o que o cliente enxerga (não enxergam departamentos)
•
Atendem as necessidades dos clientes / mercado
3. T
ÉCNICAS DE
L
EVANTAMENTO DE
I
NFORMAÇÕES E
R
EPRESENTAÇÃO E
MODELAGEM DE
P
ROCESSOS
Análise do Processo
Conhecer o processo.
Identificar problemas.
Identificar causas possíveis.
Selecionar causas possíveis.
Elaborar alternativa de solução.
Selecionar a melhor solução.
Desenvolver a solução.
Implantar e avaliar.
Melhoria do Processo
Entrevistas Documentação
Existente
Questionário
Observação
Outras
Coleta de dados
–
Serial
•
Entrevista
–
Mais utilizado
•
Revisão da documentação
•
Questionário
•
Observação
•
Ex: Acompanhamento de Processos
•
Ex: Mapeamento de Execução Física
•
Amostragem
Coleta de Dados Participativa
•
Workshop
•
Reuniões em grupo
•
Por que efetuar o levantamento de dados?
•
Identifica a razão de ser da necessidade da coleta de dados, gerando os
objetivos e as metas a serem alcançadas na busca do conhecimento, isto é,
qual o conhecimento necessário a ser obtido.
•
O que levantar?
•
Identifica o conteúdo do conhecimento necessário, dando oportunidade de
identificar onde e quem deve participar do processo.
•
Como levantar?
•
Identifica as formas e meios da busca do conhecimento necessário.
Como a modelagem pode ajudar...
No Planejamento:
• Desenho da cadeia de valor para priorização de processos.
• Representação conceitual e/ou preliminar de processos a serem trabalhados;
Na Análise:
• Modelagem dos processos atuais (AS IS) e seus atributos;
• Simulação de processos atuais para futura comparação;
No Desenho ou Redesenho:
• Redesenho/melhoria de processo existente (TO BE).
Nível 1:
Processo corporativo
Nível 2:
Processo de Ponta a Ponta
Nível 3: Sub - Processo
Nível 4: Atividades
Sub-processos dentro do processo de negócio.
Ex: Cadastro
Um processo de negócio Ex: Crédito
Atividade dentro de um sub-processo Ex: Preenchimento de dados
Macro
Processo
Sub -Processo
Atividade
Um macroprocesso de negócio Ex: Finanças
Cadeia de Valor – Conjunto de macroprocessos onde uma organização planeja, desenha, elabora, comercializa e entrega produtos para seus clientes.
Macroprocesso – Grande unidade de trabalho em termos de abrangência com entradas e saídas igualmente abrangentes. Está voltada a um grande objetivo organizacional e é realizado interfuncionalmente. É composto por processos relacionados mas nem sempre dependentes.
Exemplos: Desenvolvimento de Novos Produtos; Gestão de Talentos Humanos (RH).
Fonte: APQC
Processo – Conjunto de atividades ou subprocessos interdependentes que transformam insumos, agregando-lhes valor, em um ou mais produtos e/ou serviços para um ou mais clientes.
Exemplo: Provimento de Recursos Humanos (recrutamento e seleção).
Subprocesso – subconjuntos de atividades que integram um processo e geram produtos ou serviços intermediários que comporão o processo no qual estão inseridos.
Exemplos: Solicitação de Profissional> Recrutamento> Pré-seleção> Seleção> Contratação.
Atividade – Conjunto de tarefas realizados por uma ou mais pessoas, áreas e sistemas para atingir um objetivo específico que contribui
sequencialmente para execução do serviço e/ou elaboração do produto do processo.
Exemplo: Solicitar profissional> Analisar Solicitação> Recusar
Solicitação> Comunicar Recusa> ou Aprovar Solicitação> Agendar Recrutamento.
Tarefa – Trabalho executado por um única pessoa ou sistema e é composto por um conjunto de passos. É considerado a menor unidade atômica de trabalho.
Exemplos: Preencher a tela de solicitação de novo funcionário no sistema de RH.
Passo – Diminuta etapa que compõem uma tarefa realizada por uma pessoa ou sistema.
Exemplos: Chamar aplicativo> Digitar Identificação do Usuário> Digitar Senha>
Clicar em ‘Login’> Preencher Titulo do Cargo do Profissional a ser contratado...
5.0 Gerenciar o atendimento ao cliente 4.0 Entregar produtos/ serviços 3.0
Comercializar e e vender produtos
serviços 2.0 Desenvolver
e gerenciar produtos/
serviços 1.0 Desenvolver
visão e estratégia
Nível 1: Processo Corporativo
Nível 2: Processo de Ponta a Ponta
Nível 3: Sub-processo
Nível 4: Atividades
4.1 Aceitar e inputar pedidos 4.2Aprovar metodo de pagamento 4.3 Enviar produto 4.4 Processar pagamento Macro Processo
Sub - Processo
Atividade
M
ODELAGEM DE
P
ROCESSOS
Modelagem é o conjunto de atividades, técnicas e
ferramentas envolvidas na criação de representação de
processos existentes ou propostos.
►Representa o desdobramento de processos em sub-processos
►Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-empresa (cumprimento da missão, objetivos e fatores críticos de sucesso), dividindo-os em
subprocesso menores e mais simples que podem ser facilmente entendidos
►Não é uma técnica altamente rebuscada, mas auxilia na estruturação de uma análise
• Determinar nível de detalhe
• Organizar segundo hierarquia
• Refinar hierarquia
• Revisar com usuário Realizar
decomposição funcional
D
IAGRAMA DE
D
ECOMPOSIÇÃO
F
UNCIONAL
Macro Processo Sub - Processo
Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-empresa ( cumprimento da missão, objetivos e fatores críticos de sucesso ), dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que
podem ser facilmente entendidos.
Não é uma técnica altamente rebuscada mas uma maneira de pensar
Tomar banho
Preparar para o banho
Tomar para o banho
Terminar o banho
Tirar a roupa
Preparar toalha e sabonete
Ligar a torneira
Regular a temperatura
Lavar Molhar
Guardar sabonete
Desligar torneira
Vestir
Sair do banho
Enxugar
Guardar toalha
O QUE?
POR QUE?
Fazer Pizza
Preparar Massa
Preparar Molho
Montar Pizza
Assar Pizza
Selecionar Ingredientes massa
Misturar Ingredientes Massa
Sovar Massa Descansar Massa
Misturar Ingredientes Molho
Ferver Molho
Resfriar Molho
Selecionar Ingredientes Molho
Preparar Tabuleiro Esticar Massa Colocar Molho Espalhar Cobertura Introduzir Pizza Regular Temperatura Controlar cozimento Preparar Forno
Retirar Pizza
Desligar Forno
• Precursor das notações atuais.
• Usado com ou sem raias
• Notações e padrões de simbologia variando conforme intenção de uso
Características Quando Usar
• Para representar processos sem necessidade de documentação ou detalhamento complementar.
F
LUXOGRAMAS
• Fácil de ser entendido
• Adequado para ilustração de
“caminhos felizes”
• Aprendizado rápido
• Suportado por ferramentas de baixo custo.
Vantagens Desvantagens
• Diversidade de padrões
• Pouco robusto na captura de
D
EFINIÇÃO DE
P
ROCESSOS
C
ONTEÚDO DE
R
EPRESENTAÇÃO DE
P
ROCESSOS
Ícones
Relacionamento
entre Ícones
Relacionamento
com o ambiente
Ação ou
Comportamento
do Ícone
S
• Apesar de não estar padroniza, a notação mais comum obedece as regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute).
• Baseada em símbolos incluem conceitos que vão além do fluxo comum.
•
Esse é o tipo de fluxograma mais utilizado pelas
empresas.
•
É utilizado tanto no levantamento quanto na descrição
de novas rotinas e procedimentos.
•
Permite demonstrar, com maior clareza, o fluxo de
informações e documentos dentro e fora da unidade
organizacional considerada.
•
Apresenta maior versatilidade pela maior diversidade
de símbolos.
• De cima para baixo, da esquerda para direita • Observar o cruzamento das linhas de fluxo • Recomendável o papel quadriculado
• As operações podem ser numeradas de forma seqüencial, para permitir referências ou comentários
1. Início
2. Processo
3. Decisão 4
5
Processo de Adiantamento de Salário
Verifica data da SAS 2 anos Antes do dia 20? 2 SAS 1 Sim Não SAS 1 SAS 2 2 SAS 1 SAS 1 Registra valor solicitado SAS 1 2 anos Cheque 2 Solicitação de Adiantamento (SAS) 1 SAS 2 SAS 1 Cheque Fim InícioFuncionário Depto. Pessoal Depto. Financeiro
Flip chart Post-it
Softwares
Quadro Branco
• Fluxograma
• BPMN
103
•
Visio
•
ARPO
•
Intalio
•
Tibco
•
Kissflow
•
Bizage
•
Bonita Studio
5. A
NÁLISE DE
P
ROCESSOS
•
Situação que será entendida após a realização de
uma investigação cientifica!
Aristóteles.•
Qualquer situação que não é adequada em termos
de resultado!
John Dewey.•
Algo fora de um padrão observável!
G Boas.
P
ROBLEMA
??
•
Quem são os envolvidos/interessados?
•
Quais são os dados (informações) disponíveis?
•
Quais os efeitos diretos e observáveis?
•
Quais os efeitos secundários?
•
Quais são as soluções possíveis?
Estado desejado
Desvio
O que está
sentindo?
Como é a
dor?
Em que horário
a dor se
manifesta?
Qual dente
dói?
P
ENSANDO EM
M
ELHORIAS
Entender Causas
Variabilidade
Eliminar Causas
E
STRATIFICAÇÃO
Origem e Objetivo:
•
Desenvolvido nos EUA após a crise de 1929
•
Esforço concentrado da inteligência da equipe, na
busca de uma solução criativa para um problema
•
É uma dinâmica de grupo para gerar ideias.
Uso:
1. Definir o problema/tema
2. Selecionar participantes
3. Definir estrutura da reunião (local, data, recursos,
etc)
4. Conduzir sessão conforme melhores práticas
Práticas:
•
Abertura da reunião deve criar ambiente para
participantes apresente suas ideias sem inibição e/ou
restrição,
•
Nenhum julgamento deve ser feito após as ideias;
•
Tratamento igual para todos os participantes.
•
Definir controle de tempo;
•
Listar o maior número de ideias
•
Associar idéias para obter outras;
E
STRATIFICAÇÃO
Origem e Objetivo:
•
Identificação/explorar todas as causas possíveis de
um problema/questão de um processo.
• Demonstra a relação entre “efeito” e todas as
possibilidades de “causas” que podem contribuir
para esse efeito.
Uso:
1. Definir o problema/tema
2. Selecionar participantes
3. Definir estrutura da reunião (local, data, recursos,
etc)
4. Conduzir sessão conforme melhores práticas
INSPEÇÃO
PROCEDIMENTO
EFEITO
MATÉRIA-PRIMA MÁQUINA MEDIDA
MEIO-AMBIENTE MÃO-DE-OBRA MÉTODO FORNECEDORES
DESGASTE
INSTRUMENTOS
FORNECIMENTO MANUTENÇÃO INDICADORES
CLIMA ORGANIZACIONAL MOTIVAÇÃO TREINAMENTO INFORMAÇÃO TREINAMENTO OFICINA
E
STRATIFICAÇÃO
Objetivo:
•
Consiste em fazer questionamentos sobre o processo
a fim de esgotar todos os assuntos relacionados a ele
a partir de perguntas especificas
•
Pode representar um Plano de Ação
Uso:
•
Defina
O QUÊ
será feito ( “WHAT”)
•
QUANDO
será feito (“WHEN”)
•
QUEM
fará (“WHO”)
•
ONDE
será feito (“WHERE”)
•
Esclareça
PÔR QUÊ
será feito (“WHY”)
•
Detalhe ou delegue o detalhamento
COMO
será feito
(“HOW”).
6. M
ELHORIA DE
P
ROCESSOS
Reengenharia
Reduzir
tempo de
ciclo
Avaliar Valor
Agregado
Questionar
o processo
Complexidade
Eliminar
duplicação
Reduzir
erros
Parceria com
Fornecedores
•
ELIMINAR BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas, pontos de aprovações e papelada desnecessária.
•
ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idênticas, que são executadas em partes diferentes do processo.
•
AVALIAR VALOR AGREGADO
•
SIMPLIFICAR
Reduzindo a complexidade do processo
•
REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Determinando maneiras de comprimir o tempo de ciclo para atender ou superar as
• TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS
Dificultando a execução errada da atividade.
• PADRONIZAR
Selecionando uma única maneira
com que escrevemos e falamos. Fazendo os documentos fáceis de serem entendidos.
• PARCEIRA COM FORNECEDORES
A saída de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe. O
desempenho geral de qualquer processo melhora
- APERFEIÇOAMENTO DO QUADRO GLOBAL
- Questionar o processo
- Automatizar
WHAT -
O QUÊ:
A
ção a ser tomada
WHY -
PÔR QUÊ:
Motivo pelo qual a ação é necessária
.
HOW
–
COMO
: Descrição as atividades a serem realizadas
WHO
–
QUEM
:
Responsáveis pela realização
WHEN
–
QUANDO
: D
ata prevista de realização e de
revisão
WHERE
–
ONDE:
L
ocal será feito
TAREFA WHAT (0 QUE)
WHO (QUEM)
WHEN (QUANDO)
WHERE (ONDE)
WHY (PORQUÊ)
HOW (COMO)
7. I
NDICADORES DE
D
ESEMPENHO
É o processo de coletar,
analisar, avaliar e
comunicar informações
referentes aos resultados
e desempenho da
organização.
Assegura que
informações estejam
disponíveis para a
tomada de decisão
É o processo que integra a
estratégia organizacional
aos recursos e processos
Assegura que os gestores
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
ações e decisões
Dados ou informações que permitem medir o
sucesso de uma organização e de seus
processos perante, cumprimento de seus
objetivos
São características mensuráveis que
quantificam (medem) o resultado de um trabalho
e/ou processo
Devem ser monitorados para garantir o
desempenho planejado
Processo
Capacidade
Desempenho
Maturidade
Tempo
Custo Qualidade
Volume
Freqüência Estabilidade
Responsividade
FÓRMULAS GENÉRICAS
DESVIOS
QUALIDADE = ________________________ X100
TOTAL DE SAÍDAS
TOTAL DE SAÍDAS
PRODUTIVIDADE = ________________________ RECURSOS
Cliente entra em contato atendente interage com cliente Cliente coloca pedido Atendente processa pedido Cliente aguarda por entrega Atendente informa valor do pedido Cliente paga pelo pedido Cliente encerra contato
Processo de Atendimento ao Cliente
A definição de um Indicador de Desempenho em um processo
depende da identificação de seus
Pontos de Controle.
1 2 3 4
5 6 7 8
1.Objetivo
2.Seleção
3.Teste
1.1 Entendimento do Objetivo
4.Sistematização
5.Monitoração
6.Ajuste
2.1 Definição do Indicador
2.2 Descrição
3.1 Coleta
3.2 Validação
4.1 Definição de Processo
4.2 Desenvolvimento do Processo
5.1 Coleta Sistemática
5.2 Análise
6.1 Ajuste de Faixas de Controle
6.2 Ajuste do Indicador
D
ESENVOLVENDO
I
NDICADORES
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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