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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO

GESTÃO EDUCACIONAL: PAPEL DO GESTOR NA

RESOLUÇÃO DE CONFLITOS

NILSA TEODORO

ORIENTADOR: PROF. ANTÔNIO NEY

Anápolis-GO 2010

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO

GESTÃO EDUCACIONAL: PAPEL DO GESTOR NA

RESOLUÇÃO DE CONFLITOS

Trabalho monográfico apresentado como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista Gestão.

Por: Nilsa Teodora

ANÁPOLIS-GO 2010

Dedico a minha amada família, que esteve sempre presente em todos os momentos difíceis, me encorajando-me com carinho e amor.

Agradeço a Deus, por segurar minhas mãos e me colocar de pé as inúmeras vezes que me senti fraca; a minha família, pelo companheirismo, dedicação e compreensão; e às pessoas que me ajudaram nesta longa caminhada, que muitas vezes pareciam impossível se realizar.

O desenvolvimento do homem se opera através de sua atividade, a qual está sujeita a leis objetivas de diferentes tipos: a atividade científica, aos imperativos da verdade; a atividade técnica, aos imperativos da ciência; a atividade artística, aos imperativos do aperfeiçoamento, enquanto a atividade econômica está sujeita aos imperativos das forças produtivas e das relações sociais. Nada pode ser discricionário, nada pode resultar da arbitrariedade humana.

RESUMO

Liderança é característica de quem sabe influenciar pessoas tornando-as aptas a realizar seus objetivos de maneira voluntária, precisa ser uma das características do gestor escolar. O objetivo geral deste estudo é investigar como gestor educacional influencia no ambiente de trabalho favorecendo um clima favorável ao bom relacionamento interpessoal. investigar como gestor educacional influencia no ambiente de trabalho favorecendo um clima favorável ao bom relacionamento interpessoal. A justificativa do estudo é importância do gestor escolar perceber que o líder tem influencia no bom desenvolvimento do trabalho em equipe. A metodologia utilizada foi a pesquisa bibliográfica. Contou com o respaldo de autores como CHIAVENATO (1999) (2007); GALDENCIO (2007); FALCONI (2009), LIBÂNEO(2001), PARO 92002) dentre outros. Compreendeu-se que na administração de conflitos na escola, o gestor ocupa o papel de apaziguador utilizando o bom senso, equilíbrio e imparcialidade.

METODOLOGIA

No desenvolvimento desta pesquisa utilizou-se a pesquisa bibliográfica, que se constrói observando os estudos de investigadores do assunto que se deseja averiguar, em artigos científicos e obras disponíveis.

De acordo com Gil (2006, p. 44)

A pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já elaborado, construído principalmente de livros e artigos científicos. Embora em quase todos os estudos seja exigido algum tipo de trabalho dessa natureza, há pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes bibliográficas.

Na pesquisa bibliográfica se utiliza como instrumento de coleta a leitura de obras com a realização de fichamentos para colher as fontes, após é feita análise das mesmas passando a compreender o assunto que se pretende conhecer.

Gil (2006) explica ainda, que a pesquisa bibliográfica, se desenvolve ao longo de uma série de etapas. As etapas, assim como seu encadeamento, depende de muitos fatores, tais como a natureza do problema, o nível de conhecimentos que o pesquisador dispõe sobre o assunto, o grau de precisão que se pretende conferir à pesquisa etc.

Para a realização desta pesquisa sobre o papel do líder na escola, na gestão de pessoas, foram seguidas as etapas propostas por Gil (2006), são elas:

• Identificação das fontes: são capazes de fornecer respostas adequadas à solução dos problemas propostos. Procurei então identificar obras de divulgação que objetivam proporcionar conhecimentos científicos que retratam do tema;

• Localização das fontes: buscou-se fontes para a pesquisa nas bibliotecas das Universidades (Públicas; Unianhanguera, UniEvangélica), bem como em biblioteca virtual em sites de pesquisa cientifica na busca de artigos e periódicos recentes e atualizados;

• Leitura do material: foram feitas leituras exploratórias, com o objetivo de verificar em que medida a obra consultada interessa a pesquisa. Em segundo momento foi feita leitura seletiva, para determinar o material que de fato interessa à pesquisa. E por fim, leitura interpretativa onde se relacionou o que o autor afirma com o problema do qual se propõe uma solução. Foram realizados ainda fichamento com o objetivo de identificar as obras consultadas, registrando seu conteúdo, comentários acerca das obras e ordenação de registros.

A área de estudo desta pesquisa foi a Gestão de Pessoas na administração escolar, onde buscou-se compreender o papel do líder na administração de sucesso. O tipo de estudo utilizado foi a pesquisa bibliográfica. Os principais autores trouxeram respaldo a pesquisa foram Chiavenato, (1999) que diz que é necessário não só remunerar os colaboradores, mas também preciso incentivá-los ao desenvolvimento de um bom trabalho. Vergara (1999) diz que é preciso inovar o pensamento do administrador de empresa, é necessário valorizar o capital humano, pois uma empresa pode ter tudo, mas não será nada sem os colaboradores. Na administração de conflitos na escola, no caso a indisciplina escolar utilizou autores como Cléo Fante (2005) que diz que a família, professores, gestores devem ser informados que o bullying não é somente chacota ou apelido constrangedor. É muitas vezes dotado de comportamento cruel e desumanizante, como perseguir a vítima, amedrontar, ameaçar, furtar ou estragar seus pertences, humilhar publicamente, atacar moral, sexual, física ou virtualmente. Libâneo (2004) que fala da organização e gestão escolar dentre outros.

Na construção lógica do trabalho, as idéias foram organizadas com vistas a atender aos objetivos do trabalho. Para concluir o mesmo buscou-se estruturar logicamente o trabalho utilizando, fichas de leitura.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO...

CAPÍTULO I CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE A

GESTÃO ESCOLAR...

1.1 Gestão não substitui Administração...

1.2 Gestão: Mudança pragmática...

CAPÍTULO

II

-

CONCEPÇÃO

DE

GESTÃO

DEMOCRÁTICA: GESTÃO DE CONFLITOS...

2.1 Gestão democrática...

2.2 Gestão de conflitos...

2.2 A hierarquia de Necessidade de Maslow...

2.3 A Motivação: Fator de Qualidade no Âmbito das

Organizações ...

CAPÍTULO III - AÇÃO DO ADMINISTRADOR ESCOLAR

PERANTE

OS

CONFLITOS

EXISTENTES

NA

ESCOLA...

3.1 O papel do gestor frente a indisciplina escolar...

3.2 Violência na escola - Bullying...

3.3 – Gestor e a administração dos conflitos sociais na escola.

CONSIDERAÇÕES FINAIS..

...

INTRODUÇÃO

A escola é um espaço importante no processo de integração da comunidade, porque veicula conhecimentos, os quais devem ser o resultado da recriação e da interação dinâmica do saber escolar associado ao envolvimento de toda a comunidade escolar (LIBÂNEO, 2001).

O gestor no processo de administração escolar ocupa o lugar de maestro da sinfonia da orquestra chamada escola. Exercer um trabalho de qualidade requer do gestor muita competência e compromisso no desenvolvimento de sua função.

Administrar conflitos também deve ser objetivo da liderança em qualquer segmento social ou empresarial. Em uma empresa, são muitas pessoas que ali passam boa parte de sua vida, vinda das mais diversas culturas e ideologias, é bastante natural que haja divergência de pensamentos, portanto, um líder competente conduzirá bem a situação tomando e dirigindo as tomadas de decisões que melhor favorecerá ao grupo.

O contato com o ambiente escolar e o curso de pós-graduação em gestão, fez surgir o interesse por aprofundar o conhecimento sobre a gestão democrática na escola, desse modo o objetivo geral deste estudo é, investigar como gestor educacional influencia no ambiente de trabalho favorecendo um clima favorável ao bom relacionamento interpessoal.

Em específico, verificar o perfil de líder ideal na escola democrática; pesquisar como o gestor pode ser um motivador em potencial e averiguar de acordo com a literatura as principais estratégias do bom líder na formação de uma equipe de qualidade.

O problema de pesquisa está pautado no seguinte questionamento:

Uma forte liderança contribui para a promoção de harmonia e equilíbrio entre a equipe escolar?

As hipóteses de pesquisa são:

• O líder democrático na escola contribui para que a comunidade escolar sinta-se parte do processo;

• Uma equipe motivada terá maior desempenho no desenvolvimento de seu trabalho;

• O planejamento estratégico é uma ferramenta importantíssima para a liderança escolar de qualidade.

O método de pesquisa utilizado foi a pesquisa bibliográfica, com apoio de autores que abordam a gestão no bom desenvolvimento de uma empreendimento seja ele, o segmento que for.

A democratização da educação é emblemática na resistência e na esperança dos que se dedicam à construção de outro projeto para a sociedade brasileira. Por conseguinte, a discussão sobre esse tema necessariamente nos remete à reflexão acerca das relações da escola com a sociedade, demarcando os limites e as possibilidades de intervenção da escola no projeto social e analisando as interferências que o modelo de sociedade produz e reproduz na organização escolar (PARO, 2002).

Gerir com competência é o que almeja todo gestor comprometido com a educação de qualidade, problemas existem, sem dúvida! Porém, com habilidade é possível contorná-los.

CAPÍTULO I

CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE A GESTÃO

ESCOLAR

1.1 Gestão não substitui Administração

O século XXI teve seu início educacional marcado por profundas mudanças principalmente na Escola Pública. A necessidade de uma administração diferenciada na escola determinaram fortemente o enfoque da educação no Brasil. Uma das primeiras mudanças fortemente notadas foi na Administração Escolar que passou de Administração Escolar para Gestão Escolar, os diretores não são mais chamados por esta denominação, e sim, gestores.

O que se verifica é a grande preocupação com a “qualidade”, termo também inovador em todos os segmentos da sociedade brasileira, porém, estas mudanças, de acordo com a revisão literária, perpassa o modismo e se define como uma questão de aplicar métodos que transformem a educação, como um grande momento de mudanças de paradigmas que vinham de uma administração autoritária e anti-democrática.

A questão da qualidade na educação remete reflexões sobre a qualidade do saber que não se reduz a números indicando o índice de aproveitamento, mas como princípio e meio de um processo pedagógico que tenha como meta a formação do aluno cidadão. Para tanto, Sander (1993) explica ser necessário estabelecer uma integração entre a qualidade da organização institucional e a gestão do ensino, dos recursos humanos e financeiros, da proposta curricular e didática, enfim, de todo o processo educacional e administrativo.

De acordo com Sander (2005, p. 42) as mudanças na forma de administração passaram por momentos importantes que tiveram o poder de mudar os rumos da educação:

1. Administração para a eficiência econômica, que floresceu no início do século e se consolidou a partir da I Guerra Mundial;

2. Administração para a eficácia técnica, que impôs como instrumento de recuperação da recessão que se abateu sobre o mundo no final da década de 1920;

3. Administração para a efetividade política, que caracterizou o esforço desenvolvimentista após a II Guerra mundial;

4. Administração para a relevância cultural, impulsionada pelos movimentos sociais da segunda metade do século XX, culminando na consolidação de valores democráticos, que tem expressão na queda do muro de Berlim e, no Brasil, na abertura política das últimas décadas.

Observa-se que a Administração e modo geral passaram por várias mudanças, e mudar significa alterar as regras do jogo e refletir sobre os padrões habituais e se possível rompê-los. Em geral, as teorias dessa etapa baseiam-se nos princípios da escola clássica de administração, criado nas primeiras décadas do século XX por Taylor e Fayol. Nestas mudanças na Administração influenciou também a Administração Escolar que passou a ser denominada de Gestão da Educação.

O termo gestão tem sido utilizado, de forma equivocada, como se fosse simples substituição ao termo de administração. Comparando o que se propunha sob a denominação de administração e o que se propõe sob a denominação de gestão e ainda, a alteração geral de orientações e posturas que vêm ocorrendo em todos os âmbitos e que contextualizam as alterações no âmbito da educação e da sua gestão, entende-se que a mudança é radical.

Não se deve entender o que esteja ocorrendo seja uma mera substituição de terminologia das antigas noções a respeito de como conduzir uma organização de ensino.

Independente da origem etimiológica e de distintas aproximações conceituais e praxiológicas, a Gestão da Educação está hoje instalada no Brasil como um conceito compreensivo que diz respeito

ao pensar e ao fazer a educação em sua totalidade, visando o cumprimento de sua missão política e cultural e a concesuação de seus objetivos pedagógicos. Nesse sentido, a gestão da educação abarca, desde a formulação de políticas e planos institucionais e a concepção de projetos pedagógicos para os sistemas educacionais e instituições escolares, até a execução, supervisão e avaliação institucional das atividades de ensino, pesquisa e extensão, e a administração dos recursos financeiros, materiais e tecnológicos. (POSEAD, 2007, p. 44)

É importante notar que a idéia de gestão educacional desenvolve-se associada a outras idéias globalizantes e dinâmicas em educação, como, por exemplo, o destaque à sua dimensão política e social, ação para a transformação, globalização, participação, práxis e cidadania.

Pela crescente complexidade das organizações e dos processos sociais nelas ocorrentes - caracterizada pela diversificação e pluralidade de interesses que envolvem e a dinâmica das interações no embate desses interesses - não se pode conceber que estas organizações sejam administradas pelo antigo enfoque conceitual da administração científica, pelo qual tanto a organização, como as pessoas que nela atuam, são consideradas como componentes de uma máquina manejada e controlada de fora para dentro. Ainda segundo esse enfoque, os problemas recorrentes seriam, sobretudo “encarados como carência de "input" ou insumos, em desconsideração ao seu processo e dinamização de energia social para promovê-lo” (SNYDER, 1991, p.69).

Os sistemas educacionais e os estabelecimentos de ensino, como unidades sociais, são organismos vivos e dinâmicos, e como tal devem ser entendidos. Assim, ao se caracterizarem por uma rede de relações entre os elementos que nelas interferem, direta ou indiretamente, a sua direção demanda um novo enfoque de organização. E é a essa necessidade que a gestão educacional tenta responder. A gestão abrange, portanto, a dinâmica do seu trabalho, como prática social, que passa a ser o enfoque orientador da ação diretiva executada na organização de ensino.

A expressão “gestão educacional”, comumente utilizada para designar a ação dos dirigentes, surge, por conseguinte, em substituição a "administração educacional", para representar não apenas novas idéias, mas sim um novo paradigma, que busca estabelecer na instituição uma orientação transformadora, a partir da dinamização de rede de relações que ocorrem, dialeticamente, no seu contexto interno e externo (SENGE, 1993, p.59).

O conceito de gestão educacional foi criado para substituir a Administração educacional, a partir dos movimentos de abertura política no Brasil, que atribuiu novos conceitos e valores a autonomia escolar.

Conseqüentemente, não se trata, apenas, de simples substituição terminológica, baseada em considerações semânticas. Trata-se, sim, da proposição de um novo conceito de organização educacional.

A gestão não se propõe a depreciar a administração, mas sim a superar suas limitações de enfoque bivalentes, simplificado e reduzido, e a redimensioná-la, no contexto de uma concepção de mundo e de realidade caracterizado pela visão da sua complexidade e dinamicidade, pela qual as diferentes dimensões e dinâmicas são utilizadas como forças na construção da realidade e sua superação, sem dificultar a vida dos indivíduos que atuam na direção da escola publica ou privada.

Como resultado, a ótica da gestão não prescinde nem elimina a ótica da administração educacional. Apenas a supera, dando a esta um novo significado, mais abrangente e de caráter potencialmente transformador. Daí porque ações propriamente administrativas continuarem a fazer parte do trabalho dos dirigentes de organizações de ensino, como, controle de recursos, de tempo, etc. (RODRIGUES, 1985, p.26).

Reforçando o conceito de gestão educacional, diferentemente de administração educacional, abrange uma série de concepções não abarcadas pelo de administração. Pode-se citar, dentre outros aspectos: a democratização do processo de determinação dos destinos do estabelecimento de ensino e seu projeto político-pedagógico; a compreensão da questão dinâmica e conflitiva

das relações interpessoais da organização, o entendimento dessa organização como uma entidade viva e dinâmica, demandando uma atuação especial de liderança; o entendimento de que a mudança dos processos pedagógicos envolve alterações nas relações sociais da organização; a compreensão de que os avanços das organizações se assentam muito mais em seus processos sociais, sinergia e competência, do que sobre insumos ou recursos.

As atuais reflexões sobre a gestão democrática da escola, já superam o reducionismo da escolha eletiva dos diretores, para fundamentar-se na compreensão profunda interdependência, da ação comunicativa das pessoas entre si e destas com o ambiente. Essa compreensão constrói uma nova concepção de poder, mas não situado na qualidade do sujeito, mas na intersubjetividade, no agir comunicativo dos sujeitos, em que a escolha eletiva dos dirigentes escolares torna-se ações voltadas de uma parte importante na construção da gestão democrática . [...] (POSEAD, 2007, p. 48)

Assim, o significado de práxis, embutido nesse pensamento, estabelece a importância de se dirigir a instituição não impositivamente, mas, sim, a partir dela mesma, em sua relação integrada com a comunidade a que deve servir. Isso porque "o homem, para conhecer as coisas em si, deve primeiro transformá-las em coisas para si" (KOSIK, 1976, p. 18).

Verificou-se que a consciência sobre gestão, superando à de administração - resultado do movimento social, associado à democratização das organizações - demanda a participação ativa de todos que atuam na sociedade para a tomada de decisão, pelo planejamento participativo, e a capacidade de resposta urgente aos problemas da existência e da funcionalidade das organizações.

1.2 Gestão: Mudança pragmática

Os aspectos que fazem parte da mudança de paradigma na gestão escolar, e devem ser considerados pelos que compõem a organização, a fim de que possam dela participar criticamente e contribuir para o seu desenvolvimento, serão descritos a seguir.

Esses aspectos, embora indicados separadamente, não ocorrem, na realidade, de forma isolada - são intimamente relacionados entre si, na construção de novas e mais potentes realidades. Supera-se o enfoque de administração e constrói-se de gestão mediante alguns avanços, que marcam a transformação da ótica limitada, anteriormente apontada. A seguir, são apresentados cinco aspectos dessa transformação, segundo Gadotti (1991), o senso comum é marcado pela ótica limitada da dicotomização que orienta uma visão da realidade de modo absoluto e isolado.

De acordo com essa ótica, os professores não conseguiriam ensinar eficazmente quando os alunos não quisessem ou não estivessem preparados para aprender; o dirigente da instituição de ensino não conseguiria promover um avanço na qualidade do ensino quando os professores não colaborassem; a secretária não manteria seu trabalho em dia quando o dirigente não lhe desse orientação. Estas são, no entanto, muitas das queixas apresentadas no dia-a-dia de organizações de ensino e sugerem uma falta de compreensão da interação de ações e de atitudes existentes no processo social de sua organização.

É fundamental a superação dessa ótica e o relacionamento de que cada um faz parte da organização e do sistema educacional como um todo, e de que a construção é realizada de modo interativo entre os vários elementos que constroem em conjunto uma realidade social. Por isso mesmo, interferem no seu processo de construção, quer tenham, ou não, consciência desse fato. Caso a orientação pessoal seja pela ótica de alienação, indicada

anteriormente, essa será reforçada pela própria atuação, construindo um círculo vicioso auto-justificado.

À medida que vigora na escola o entendimento de que ela é uma criação pronta e acabada de um sistema maior, que determina seu funcionamento e sobre o qual seus membros não têm nenhum poder de influência, ou muito pouco, esses membros consideram, da mesma forma, que pouca ou nenhuma responsabilidade têm sobre a qualidade de seu próprio trabalho. Esse entendimento está associado à fragmentação do trabalho geral da escola em papéis, funções e tarefas e respectiva distribuição de atribuições.

Em acordo com essa ótica, os participantes tendem a delimitar as suas responsabilidades a tarefas burocraticamente determinadas e de caráter fechado, deixando de ver o todo e de sentir-se responsáveis por ele, e de contribuir para a sua construção ou reestruturação. Nesse caso, é possível identificar profissionais altamente eficientes em seu âmbito de ação, mas totalmente ineficazes, como resultado de sua orientação circunscrita e limitada. É o caso, por exemplo, de um professor que ensina bem o conteúdo de sua disciplina, mas que não contribui para a formação de seus alunos; de um diretor de escola, que cumpre a legislação e zela pelo seu cumprimento, assim como das determinações burocráticas do sistema, mas que não interfere na dinâmica dos processos sociais de sua escola.

A esse respeito, indica-se que "quando os membros de uma organização concentram-se apenas em sua função, eles não se sentem responsáveis pelos resultados quando todas as funções atuam em conjunto" (SENGE, 1993, p. 29)

Em conseqüência, é da maior importância, a conscientização da necessidade de redefinição de responsabilidades e não a redefinição de funções. Aquelas centram-se no todo; estas, nas partes isoladas.

Educação é um processo longo e contínuo. Essa afirmação é um lugar comum. É preciso, portanto, superar a tendência de agir episodicamente,

de modo centrado em eventos, em casuísmos, que resultam na construção de rotinas vazias de possibilidade de superação das dificuldades do cotidiano.

É necessário prestar atenção a cada evento, circunstância e ato, como parte de um conjunto de eventos, circunstâncias e atos que devem ser orientados para resultados a curto, médio e longo prazo. Isso porque as menores ações produzem conseqüências que vão além do horizonte próximo e imediato.

A crescente complexidade do trabalho pedagógico levou à instituição de funções diferenciadas no sistema de ensino e na escola, atribuídas a profissionais diversos. No entanto, nem sempre os membros da organização educacional estiveram preparados para essas formas mais complexas de ação e passaram a simplificá-las e a estereotipá-las, burocratizando-as e estabelecendo, desnecessariamente, hierarquias e segmentações inadequadas.

O que poderia ter correspondido a um avanço na educação, promoveu um dispêndio de recursos e de energia, sem resultados positivos e operacionais paralelos. A superação da visão burocrática e hierarquizadora de funções e posições, evoluindo para uma ação coordenada, passa, necessariamente, pelo desenvolvimento e aperfeiçoamento da totalidade dos membros do estabelecimento, na compreensão da complexidade do trabalho educacional e percepção da importância da contribuição individual e da organização coletiva.

A complexidade do processo do ensino depende, para seu desenvolvimento e aperfeiçoamento, de ação coletiva, de espírito de equipe, sendo este o grande desafio da gestão educacional.

A prática individualizada e mais ainda a individualista e competitiva, empregadas em nome da defesa de áreas e territórios específicos - muitas vezes expressada de forma camuflada e sutil - deve ser superada gradativamente em nome de uma ação coletiva pela qual, no final, todos saiam

ganhando, aprimorando-se no exercício da democracia ativa e da socialização como forma de desenvolvimento individual.

A descentralização dos processos de direção e tomada de decisões em educação, a democratização dos processos de gestão da escola, estabelecidos na Constituição Nacional, e a conseqüente construção da autonomia da escola demandam o desenvolvimento de espírito de equipe e noção de gestão compartilhada nas instituições de ensino, em todos os níveis.

A própria concepção de gestão educacional como um processo de mobilização do talento e da energia humana necessários para a realização dos objetivos de promover nas instituições educacionais experiências positivas e promissoras de formação de seus jovens alunos demanda a realização de trabalho conjunto e integrado. Por outro lado, é importante considerar que a sinergia de grupo em instituições educacionais constitui-se em forte elemento cultural que, por si mesmo educa e forma os seus alunos.

A gestão neste contexto busca mediar todas as estruturas da escola tanto na maneira administrativa, quanto nas relações interpessoais como uma formadora de cidadãos para a vida.

CAPÍTULO II

CONCEPÇÃO DE GESTÃO DEMOCRÁTICA: GESTÃO

DE CONFLITOS

2.1 Gestão democrática

A concepção de gestão democrática não é dissociada do projeto de escola, de educação, de sociedade. Antes de tudo é uma opção estratégica relacionada com o projeto social no qual a escola e a educação estão inseridas. É, pois, “com base no projeto social contextualizar a gestão democrática da educação no horizonte da democratização da sociedade” (ROSAS, 2000, p.16).

Portanto, a escola precisa estar presente com os traços de uma escola democrática, deixando nítidos o seu caráter público, a sua perspectiva de inclusão social, a sua dimensão de agente de transformação, as suas propostas de qualidade da educação.

A gestão democrática da educação, portanto, não se esgota em si própria, porém deve ser a expressão de um projeto mais amplo, de uma forma de pensar a escola, a educação, a sociedade. Inclui, necessariamente, a dimensão de um processo coletivo de construção e participação efetiva que possa criar novas formas de organização do trabalho e de exercício do poder, com respeito aos espaços de cada ator desse processo.

Libâneo (2005) nos traz quatro concepções de gestão: a técnico-científica, a autogestionária, a interpretativa e a democrático-participativa, onde, as três últimas correspondem a uma concepção mais abrangente, a sociocrítica. Para ele, então existem duas concepções bem distintas, a técnico-científica e a sociocrítica.

[...]prevalece uma visão burocrática e tecnicista de escola. A direção é centralizada em uma pessoa, as decisões vêm de cima para baixo e basta cumprir um plano previamente elaborado, sem a participação de professores, especialistas, alunos e funcionários (LIBÂNEO, 2005, p.323; 324).

Porém, quando se pensa na concepção sociocrítica:

[...] a organização escolar é concebida como um sistema que agrega pessoas, considerando o caráter intencional de suas ações e as interações sociais que estabelecem entre si e com o contexto sóciopolítico, nas formas democráticas de tomada de decisões.(...) O processo de tomada de decisões dá-se coletivamente, possibilitando aos membros do grupo discutir e deliberar, em uma relação de colaboração. (LIBÂNEO, 2005, p.324).

Já a concepção autogestionária Libâneo acrescenta que :

A concepção autogestionária baseia-se na responsabilidade coletiva, na ausência de direção centralizada e na acentuação da participação direta e por igual de todos os membros da instituição. Tende a recusar o exercício de autoridade e as formas mais sistematizadas de organização e gestão. Na organização escolar em contraposição aos elementos instituídos (normas, regulamentos, procedimentos já definidos), valoriza especialmente os elementos instituintes (capacidade do grupo de criar, instituir, suas próprias normas e procedimentos). (LIBÂNEO, 2005, p.325).

A concepção interpretativa considera como elemento prioritário na análise dos processos de organização e gestão os significados subjetivos, as intenções e a interação das pessoas. Opondo-se fortemente a concepção científico-racional, por sua rigidez normativa e por considerar as organizações como realidades objetivas, o enfoque interpretativo

A concepção democrático-participativa, que é a concepção de gestão a qual Libâneo (2005) defende, acentua a necessidade de se dar ênfase as relações humanas e a participação de todos os envolvidos no processo

escolar, para que se obtenha êxito nos objetivos específicos da escola. Valoriza o planejamento, a organização, a direção e a avaliação, visto que de nada adianta tomar decisões coletivas, se não se tem formas concretas de se por em pratica as decisões tomadas coletivamente.

Desta maneira é importante considerar outros componentes educativos que se relacionam com a gestão democrática e complementam a sua intencionalidade política e pedagógica. O primeiro deles é a qualidade do ensino, entendida aqui como a democratização do acesso e do conhecimento que devem resgatar a escola como um direito social e como um espaço de novas aprendizagens e de enriquecimento cultural. Outro elemento é a avaliação da educação que numa perspectiva democrática não se contenta com estatísticas como fim ou como instrumento de competição, porém busca, por meio da avaliação global da educação, redirecionar propostas e corrigir lacunas. Um terceiro elemento é a formação profissional, incluída nas políticas de valorização, que devem afirmar a capacidade dos educadores de propor e de decidir, considerando serem eles o principal agente mobilizador da democratização da gestão.

Muito além das funções administrativas citadas anteriormente o gestor escolar necessita estar apto para administrar situações conflitivas na escola, tendo em vista que hoje a escola tem sido entendida como uma instituição empresarial, e que visões e missões tem sido estabelecidas no sentido colocá-la inovadora na sociedade. Gerir conflitos também é uma função do gestor.

Segundo Chrispino (2007) o conflito, é parte integrante da vida e da atividade social, seja antiga ou contemporânea. Pode-se dizer também que o conflito se origina da diferença de interesses, de desejos e de aspirações. Não existe porém, conceitos de erro e de acerto, mas de posições que são defendidas frente a outras, ou seja, diferentes opiniões sobre um mesmo assunto.

Na escola, os conflitos podem surgir no relacionamento ente professor/professor, aluno/professor, professor/aluno, enfim, em todas as situações. Cabe ao gestor administrar da melhor maneira possível.

2.2 Gestão de conflitos

A capacidade de administrar conflitos é um dos aspectos que permeiam o comportamento organizacional. O processo de conflito tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar, alguma coisa que a primeira considera importante (ROBBINS, 2002).

O líder passa a ter a visão de que deve atuar na mediação e na resolução de conflitos, na medida em que ele os constitui como simples diferença de opiniões. As diferenças surgem e espera-se que isso resulte num desfecho melhor.

O conflito em uma organização pode ter início em diversas causas: falhas de comunicação, diferenças de expectativas, incompatibilidade de objetivos, interpretação diferentes dos fatos (LACOMBE;HEILBORN, 2003).

Em um ambiente de trabalho a diversidade é muito grande, pois, são muitas famílias representadas, culturas diferenciadas, setores distintos, mas que dependem uns dos outros, enfim é uma dinâmica envolvente que necessita de liderança eficiente para gerir os conflitos relacionais na empresa.

Existem três tipos de conflitos em uma organização (ROBBINS, 2002):

- de tarefas: relacionado a conteúdos e objetivos do trabalho;

- de relacionamento: relações interpessoais entre superior e subordinado e entre colegas de trabalho;

No dia-a-dia na empresa/escola é possível perceber que o conflito está incorporado na vida dos colaboradores/professores/auxiliares, que a maior parte das pessoas lida com ele de forma quase que inconscientemente, sendo vital para o crescimento e sobrevivência das organizações.

Existem visões diferentes de ver o conflito Robbins (2002) descreve essas visões da seguinte maneira:

Figura 3 – Visões de conflitos

Visão Descrição

Tradicional

• visão negativa;

• conflito é visto como algo ruim e danoso;

• causa possíveis: erro, disfunção, mau funcionamento; • deve ser evitado para o melhor desempenho do

grupo;

Das relações humanas

• visão positiva;

• o conflito é algo natural nos grupos e organizações, não podendo ser eliminado;

• pode ser benéfico para o desempenho do grupo. Interacionista

• o conflito é algo essencial para que o desempenho do grupo seja eficaz;

• o conflito possibilita a autocrítica; • o conflito leva a mudança e inovação;

• o conflito possibilita a criação de soluções criativas. Fonte: ROBBINS (2002, p. 225)

Conforme a figura 3, o conflito tem maneiras subjetivas de ser enxergada e estará susceptível ao perfil psicológico do líder, bem como o estilo de administração que ele utilizará para resolver as situações específicas.

Falando em perfil de líder, uma das habilidades mais importantes para a solução de um conflito é sua capacidade de negociação. Para ser um negociador eficiente, o líder precisa concentrar nas razoes do conflito, ter objetividade no equacionamento dos problemas e saber interpretar o comportamento das pessoas (DUTRA, 2004). Outro ponto importante é que, exercendo o papel de negocidador, o líder deve facilitar as relações entre as partes envolvidas no conflito e entre os membros da negociação a ser sensível às reações dos participantes da negociação, incentivando a reflexão e

mostrando que, muitas vezes, as posições assumidas entre as partes não são opostas e, sim complementares.

A organização pode estabelecer regras e procedimentos para evitar choques de opiniões diferentes, como poder incentivar diferentes pontos de vista e administrar os conflitos decorrentes o meio da confrontação. Quanto mais incentivo a diferentes pontos de vista, tanto melhor o clima” (CHIAVENATO, 2006, p. 293).

Verifica-se então que, o conflito pode ser visto como um ponto de partida para mudanças individuais e coletivas, tendo em vista que ele pode prevenir a estagnação, despertar o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposição, revela os problemas supondo a sua resolução. Com tudo pode também ter conseqüências negativas pela utilização de táticas desleais, originando um conjunto de aspectos negativos.

Robbins (2002) afirma que existem técnicas para administrar conflitos, são elas:

Figura 4 – Técnicas para administração de conflitos

Objetivo Tipos

Estimular o conflito

• comunicação de mensagem ambíguas;

• inclusão de estranhos na equipe, com comportamentos e valores diferentes;

• reestruturação da organização, alteração de regras e equipes;

Solucionar o conflito

• resolução de problemas por meio do encontro entre as partes conflitantes;

• criação de metas compartilhadas; • acomodação, abafamento do problema; • não-enfrentamento do conflito;

• suavização do problema, numa tentativa de criar interesses comuns entre as partes conflitantes;

• concessão, estimular as partes a abrirem mão de algo, chegando a um acordo comum;

• dominação investimento em treinamento. Fonte: ROBBINS (2002, p. 228)

Verifica-se na figura 4 que as técnicas de administrar conflitos sugere que o bom líder deverá ter habilidade em solucionar conflitos e

negociação faz parte desta capacidade. O perfil do negociador eficaz é saber concentrar nos objetivos, discutir propostas, proporcionar alternativas à outra parte, colocar-se no lugar do outro e interpretar o comportamento das pessoas envolvidas.

É importante observar que na concepção de liderança existe uma grande relação entre o indivíduo e o grupo, ou seja, numa relação funcional. A equipe precisa ter confiança no seu líder, pois assim o trabalho será desenvolvido com segurança e eficiência.

2.2 A hierarquia de Necessidade de Maslow

Segundo Maslow, as necessidades humanas se dividem em cinco níveis. São elas: físicas, de segurança (chamadas de ordem Baixa), sociais, estima e auto-realização (chamadas de ordem mais alta).

Figura 02– Pirâmide de Maslow

1 Necessidade de ordem mais baixa: envolvem a sobrevivência básica. As pessoas precisam trabalhar para satisfazer suas necessidades fisiológicas, mas tão logo estas são satisfeitas, irão querer satisfazer outras necessidades.

“Um dos empregados tentava obter segurança usando suas horas extras para escrever longos relatórios sobre controles de linhas analógicas com objetivos de garantir que fosse considerado especialista tão importante nesse campo, que a companhia não pudesse viver sem ele. O outro reagiu diferentemente, freqüentando uma escola noturna para aprender sobre a teoria da digitação e suas aplicações, o que era tido como uma nova área de produto para companhia. Sentiu que poderia estar mais seguro tornando-se um grande conhecedor do novo equipamento de controle. Assim pode ser observado como duas pessoas diferentes reagem também diferentemente sob as mesmas circunstancias com relação às mesmas necessidades” (DAVIS; NEWSTRON, 1992 p.52).

2 Necessidade de nível mais alto: Há três níveis de necessidades de alto nível, O terceiro nível diz respeito ao amor, à participação e ao envolvimento social. O quarto nível inclui aquelas necessidades que abrangem a auto-estima e o reconhecimento do valor pessoal. O quinto nível, é constituído pela auto- realização, o que significa vir a ser tudo aquilo de que a pessoa é capaz, servindo-se das próprias habilidades com plenitude e ampliando talentos ao máximo possível.

“Will Steger, um rude amante da natureza liderou um grupo de aventureiros em trenós puxados por cães ate o pólo norte sem reabastecimento durante uma viagem de cerca de mil milhas. Era perigoso devido aos cursos de água que deveriam ser atravessados; era também fisicamente exaustivo. Um pacote de suprimentos pesava 650 quilos cada um e deveria ser descarregado e carregado várias vezes, à medida que o grupo encontrava dificuldades com o terreno. A viagem emocionalmente desgastante (devido ao medo de acidentes, à escassez do alimento, à carência de sono e ao frio intenso). Quando os seis membros do grupo chegaram ao seu objetivos, eles estavam exultantes, pois sabiam que haviam usado seus recursos tanto pessoais quanto grupais ate seu limite máximo”. (DAVIS; NEWSTRON 1992, p.52).

As necessidades de nível mais alto, em particular, nunca estarão completamente satisfeitas, porque estão querendo sempre mais.

“Os atletas mais bem pagos procuram negociar contratos buscando mais dinheiro; os executivos procuram novos símbolos de status e os exploradores buscam novas e mais exigentes aventuras e serem perseguidas. As implicações disso no campo da administração são as seguintes: a necessidade de satisfação é um problema bem contínuo para as organizações. O fato de se atender uma necessidade particular hoje, não implica que tal necessidade esteja permanentemente resolvida” (DAVIS; NEWSTRON, 1992, p.53).

Segundo a teoria de Maslow:

- A motivação é interna e não externa;

- As necessidades são hierárquicas (seguem uma ordem de prioridade) ;

- Uma necessidade uma vez satisfeita, não é mais um motivador.

2.3 A Motivação: Fator de Qualidade no Âmbito das

Organizações

Uma administração de qualidade deve estar consciente que seus produtos e serviços devem satisfazer a seus clientes. Este fator deve ser transmitido e compartilhado a todos da organização e também anunciada àqueles que estão fora da organização, principalmente seus clientes, mas que de uma forma ou de outra estão inseridos no contexto da gestão pela qualidade dessa organização.

Vroom (1964) sugere que a motivação é composta por duas partes: os desejos individuais e as expectativas de alcançá-los. É uma força que propele o indivíduo para um certo comportamento é uma função multiplicativa da expectativa, ou seja, a probabilidade subjetiva sentida de que aquele resultado irá ocorrer, pela importância ou valor subjetivo atribuído pelo

indivíduo aquele resultado, é a relação entre a expectativa e os resultados esperados.

O que pode-se constatar é que um dos principais problemas no estudo do comportamento organizacional é saber porque as pessoas se comportam da maneira que o fazem em seu ambiente de trabalho.

Compreende-se que os principais fatores motivadores são as conquistas, a realização pessoal, o reconhecimento pelo trabalho, o trabalho em si mesmo, a responsabilidade, o avanço e progresso profissional.

Maslow (1970), em sua obra intitulada: Motivation and Persosnality, apresentou uma teoria segundo a qual as necessidades humanas estão dispostas em níveis de importância e influência. A teoria diz, que o homem faz o que faz por causa das suas necessidades e enumera estas necessidades que foram conhecidas como a pirâmide de Maslow: necessidade de auto-realização, necessidade de estima, necessidade de social, necessidade de segurança e necessidades fisiológicas.

As pesquisas sobre comportamento humano mostram que diferentes necessidades estimulam e entusiasmam as pessoas para o trabalho. Essas necessidades ou estímulos foram divididos por Maslow em cinco grupos: necessidades psicológicas definidas como contato humano, proteção, alimentação, sexo, enfim as necessidades intrínsecas do indivíduo, no segundo grupo ficou a segurança, em seguida as necessidades sociais, o contato entre as pessoas, seguido da estima, ou seja, a necessidade de reconhecimento e aprovação por parte de outras pessoas e como quinto e último grupo, a realização.

Para a teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg as necessidades básicas, elementares ou higiênicas no trabalho não são motivadoras, entretanto causam insatisfação quando não atendidas. Essas necessidades básicas podem ser definidas como: salário, benefícios, as condições de trabalho, o status na empresa, a segurança no trabalho, o grau de controle exercido pelo profissional sobre o trabalho, as relações com os

colegas no ambiente de trabalho e a vida pessoal Essas necessidades básicas devem ser atendidas, contudo satisfazer só as necessidades básicas não é suficiente. Para que um indivíduo realize um bom trabalho é preciso fatores motivadores que o estimule.

Os líderes devem captar dessas teorias o que cada uma pode oferecer de positivo e usar esses pontos positivos para motivar sua equipe.

CAPÍTULO III

AÇÃO DO ADMINISTRADOR ESCOLAR PERANTE OS

CONFLITOS EXISTENTES NA ESCOLA

3.1 O papel do gestor frente a indisciplina escolar

A escola atual exige gestores, dinâmicos, criativos e capazes de interpretar exigências, sem estes aspectos a escola não pode acompanhar as grandes transformações existentes, e não poderá intervir nela.

Podemos entender que gestão tem um papel fundamental e o que pode notar hoje em dia que o diretor, que queira desenvolver uma educação par ao futuro, deve valorizar o individuo, ter empreendimento cooperativista e por as mãos em obra.

“A gestão é uma questão ágil e dinâmica envolvendo a visão política e social, ação para a transformação, cidadania para que a transformação ocorra de forma que a união e o bem comum vençam”. (VEIGA, 1998, p. 59)

A escola no processo de democratização exige essencialmente a participação da sociedade, a descentralização da gestão publica, neutralizando as demandas sociais, desconcentrando os conflitos e envolvendo a população na busca da solução dos próprios problemas.

“Os fatos históricos das experiências participativas e de várias propostas em várias instancias da educação, podendo confrontar com o Estado sobre as vantagens e o sucesso da gestão colegiada com a realidade de cada instituição educacional”.(GADOTTI, 2000, p. 18)

A gestão escolar, através dos grêmios estudantis, conselhos escolares, associação de pais, projeto político-pedagógico, centro

cívico escolar, conselhos de classe, sendo importantes órgãos coletivos de decisões, capazes de superar a prática do individualismo e do grupismo, agregando escola e comunidade, em prol do projeto da escola. (VIANNA: 1986, p. 88)

Segundo Libâneo: “os processos de gestão e administração da escola implicam uma ação coordenada da direção, coordenação pedagógica e professore, cada um cumprindo suas responsabilidades no conjunto da ação escolar”. (1994, p. 23)

O processo de gestão escolar incluem não apenas o envolvimento coletivo na tomada de decisões, como também os meios de articulação da escola com órgãos da administração do sistema escolar e com as famílias.

As gestões democráticas, dentro de uma escola que baseia seus princípios em atividades democráticas, dão chances para que a comunidade participe mais integralmente das ações escolares, tornando-se autores, podendo agir até mesmo na avaliação e proporcionando assim um repensar das atividades e propostas e dando sugestões criticas para a melhoria da qualidade do ensino.

A prática da gestão escolar traz inúmeros benefícios para o desenvolvimento da sensibilidade política e social e participativa no processo de transformação para uma escola igualitária, democrática e principalmente de transformação social.

Para que a escola cumpra sua função de facilitar o acesso ao conhecimento e promover o desenvolvimento de seus alunos, é preciso que todos estejam de acordo sobre a maneira como se desenvolve o processo de ensino-aprendizagem (LIBÂNEO, 2004).

Para tanto, deve-se identificar o papel ativo do sujeito na apropriação e na construção de seu próprio saber, posicionando-se contra formas de ensino ditas tradicionais, nas quais cabe aos estudantes apenas receber do professor o conhecimento em uma versão considerada pronta. Ao adotar uma nova

postura diante do ensino, é necessário conhecer os pressupostos básicos de construção de conhecimentos na escola, bem como os fatores que facilitam a aprendizagem daqueles que a freqüentam.

Cabe ao gestor competente proporcionar o convívio democrático na escola, embora seja um processo desafiador, que se constrói a cada dia, envolvendo toda a comunidade escolar e suas relações com o ambiente externo.

Os dirigentes escolares precisam ocupar-se também, em estabelecer vínculos positivos no processo de ensino-aprendizagem, o exercício de práticas de gestão democrática e participativa a serviço de uma organização da escolar que melhor atenda à aprendizagem dos alunos requer determinadas ações bem como conhecimentos, habilidade e procedimentos práticos.

Num processo de organização, é incontestável que o Gestor da Escola, o seu Diretor, tenha como papel fundamental o de liderar o desenvolvimento do processo de superação do enfoque administrativo e a construção do enfoque de gestão.

É importante a participação ativa de professores e alunos na gestão escolar, para juntos desenvolverem estratégias para a construção de uma comunidade democrática de aprendizagem, tais como, reuniões, debates, aulas, atividades extra-classe, tomada de decisões relacionadas com a vida escolar, conteúdos, processos de ensino, avaliação, de forma interativa e constante exercício profissional.

A forma como o gestor escolar organiza a escola facilitará seu trabalho onde será possível aproveitar o trabalho, ou o desempenho de cada participante da escola. Com isso, a cultura do individualismo cederá lugar a cultura da colaboração, as relações hierárquicas são substituídas pelo trabalho em equipe, coordenação pedagógica, tornando a atividade em que o pedagogo e o professor discutem a melhoria a aprendizagem com base em situações concretas do cotidiano escolar.

Nesse sentido, o gestor escolar e os demais participantes desse processo pedagógico, podem unir-se para acompanhar as novas características dessa sociedade que se apresenta de forma complexa, dinâmica e desafiadora.

O século XXI chegou com rápidas e intensas transformações tecnológicas, os inventos se tornam obsoletos em questão de dias, com isso tudo se torna descartável e impróprio para o uso seguro e eficiente. Conseqüentemente crianças e jovens estão inseridos neste ambiente onde o ter é mais importante que o saber, eles ficam a mercê da tecnologia que todo os momentos apresentam novidades em todos os sentidos.

Os efeitos da globalização trazem consigo profunda mutação social conformando um novo mundo. Os desafios, as incertezas e a vulnerabilidade encontram-se permanentemente presentes em todos os segmentos sociais, gerando complexidade, iniqüidade e desigualdades marcantes. Essa nova sociedade vem acompanhada de uma grande transformação nas relações de produção e de poder, que resultam numa mudança substancial no modo de se perceber as formas de espaço e tempo e, ainda, no aparecimento de uma nova cultura (CLEMENTE, 2008).

Nesse contexto social está a violência inserida e cada vez mais presente, intensa, diversa e preocupante. A violência aparece hoje como um dos focos de preocupação e atenção por negar os direitos fundamentais à maioria da população, não apenas no Brasil, mas também em muitos países do mundo. Essa negação dos direitos do homem encontra explicações em variadas fontes, sendo uma delas o modelo econômico e social excludente que reforça as diferenças ao acesso da população aos bens sociais.

Marinho e Capucho (2008, p. 14) afirmam,

a rapidez extrema com que acontecem as mudanças na sociedade contemporânea acaba por afetar os comportamentos e estilos de vida, fortemente enraizados nas relações sociais e culturais. Essa nova forma de viver estimula o relativismo radical, desencadeando

novas situações problemáticas, entre elas o surgimento da violência gratuita, que afeta diretamente a convivência social.

A violência na escola tem sido bastante discutida atualmente devido a gravidade da situação em muitas instituições escolares, no âmbito nacional e internacional. Neste sentido é hora da sociedade ficar atenta à forma como as novas tecnologias estão sendo usadas pelas crianças.

A mídia de massa, enquanto instrumentos responsáveis pela difusão de valores e normas de comportamento, estruturam as relações sociais, inclusive as desenvolvidas nas escolas. Essas são questões que necessariamente necessitam ser questionadas e pesquisadas. Principalmente no Brasil, onde os interesses políticos e financeiros determinam, direta e indiretamente, a produção cultural. (TIBA, 1996), assim, lança-e um celular modelo novo, a televisão apresenta e a criança, adolescente, jovem e adulto querem um igual. Lança um jogo eletrônico, as crianças querem, é um ciclo vicioso.

A televisão, a internet apresentam várias situações de violência que tem mostrado imagens distorcidas de atos de agressão e violência através de desenhos animados em que os super-heróis utilizam de violência para conseguir os seus intentos, por vezes são atos nobres tais como salvar um amigo em perigo ou para salvar o planeta. O poder de sedução da televisão e a capacidade de imitação das crianças formam uma cumplicidade que pode atuar perigosamente na formação inteligência destas.

Ao contrário do ciberespaço, a violência escolar não é algo novo, e, infelizmente, a cada momento histórico, assume novos contornos. Ademais, a violência se manifesta em todos os espaços sociais tradicionais (família, escola, igreja, política, etc.) e emergentes, como é o caso da sociedade virtual promovida pelas novas tecnologias (MARINHO; CAPUCHO, 2008, p. 17).

Não tem como viver sem as maravilhas tecnológicas, mas é importante enfatizar que, ela não é neutra, a tecnologia está subordinada a

jogos de poder e leis do mercado da sociedade em que está inserida. Desse modo é preciso que os pais estejam atentos ao uso que as crianças fazem com o computador, tendo em vista que a liberdade dos mesmos em utilizá-lo muitas vezes tem deixado-os a mercê de jogos violentos e impróprios para a idade. Assim, as crianças estão constantemente cercadas por violência seja reais ou virtuais que acabam formando em suas mentes e formação a imagem distorcida de que ser normal é ser violento, superior aos demais e por fim indisciplinado.

Considera-se a violência como parte da própria condição humana, aparecendo de forma peculiar de acordo com os arranjos societários de onde emergem. Ainda que existam dificuldades e diferenças naquilo que se nomeia como violência, alguns elementos consensuais sobre o tema podem ser delimitados: noção de coerção ou força; dano que se produz em indivíduo ou grupo social pertencente a determinada classe ou categoria social, gênero ou etnia. Define-se violência como o fenômeno que se manifesta nas diferentes esferas sociais, seja no espaço público, seja no espaço privado, apreendido de forma física, psíquica e simbólica (WAISELFISZ, 1998, p. 145).

Em todo o mundo, a violência na escola tornou-se um tema cotidiano, um importante objeto de reflexão das autoridades e um foco de notícia na imprensa, que vem divulgando, principalmente, as mortes que ocorrem nos arredores e dentro das escolas. Percebe-se que a sociedade, em geral, está bastante preocupada com os problemas da violência no ambiente escolar.

A construção de uma visão crítica sobre o fenômeno da violência mostra-se fundamental para que pais, professores, gestores busquem estratégias amenizem estes problemas de violências.

Há dois tipos de violência: a simbólica e a explícita. A violência simbólica é diferente da violência explícita que vem alastrando-se na sociedade brasileira e até rompendo as barreiras, embora ambas possam ocorrer simultaneamente (GROSBAUM; ALVES; MARTINS, 1994).

Segundo os autores, o conceito de violência simbólica foi criado pelo pensador francês Pierre Bourdieu para descrever o processo pelo qual a classe que domina economicamente impõe sua cultura aos dominados. Bourdieu, juntamente com o sociólogo Jean-Claude Passeron, partem do princípio de que a cultura, ou o sistema simbólico, é arbitrária, uma vez que não se assenta numa realidade dada como natural.

Assim, a violência simbólica expressa-se na imposição legitima e dissimulada, com a interiorização da cultura dominante, principalmente no mundo do trabalho com patrões e empregados. O dominado não se opõe ao seu opressor, já que não se percebe como vítima deste processo: ao contrário, o oprimido considera a situação natural e inevitável.

A violência já se tornou tão explícita que está relativamente banalizada em nossa sociedade. O conceito de violência, muitas vezes, é usado de forma indiscriminada para se referir a agressões, incivilidades, hostilidades e intolerâncias. Nas escolas de todo mundo tem-se apontado grandes índices de violência entre alunos o que se tem denominado de bullying.

3.2 Violência na escola - Bullying

Bullying é uma palavra estrangeira que não tem definição na língua portuguesa, mas pode ser caracterizada como ofender, humilhar, intimidar, perseguir, chutar, empurrar, etc., quase sempre por alguém maior que a vítima.

O bullying é um termo utilizado na literatura psicológica anglo-saxônica para designar comportamentos agressivos e anti-sociais. “Bully” pode ser traduzido como “valentão”, “tirano”, “brigão”. Enquanto verbo, “Bullying”, significa “tiranizar”, “amedrontar”, “brutalizar”, "oprimir". Universalmente, o termo é conceituado como sendo um conjunto de atitudes agressivas, intencionais e repetitivas, que ocorrem sem motivação evidente, adotadas por um ou mais estudantes contra outro(s), causando dor e angústia, e executadas

dentro de uma relação desigual de poder, tornando possível a intimidação da vítima. (FANTE, 2005, p. 35)

O termo citado compreende ainda conforme a autora a todas as formas de atitudes agressivas, intencionais e consecutivas ocorridas sem motivação evidente, adotadas por um ou mais alunos realizada dentre de uma relação de superioridade entre as partes, através de ofensas, apelidos pejorativos, brigas dentre outras agressões causando intimidação e angústia as vítimas.

Palavra que soa de modo diferente aos ouvidos dos brasileiros, tem um significado que vai além do que pode-se imaginar sobre violência. Marinho e Capucho (2008) dizem que ao estudar o fenômeno, alguns autores preferem caminhar por um reducionismo psicológico; outros ainda o tratam sob uma ótica sociológica, propondo encaminhamentos pedagógicos coerentes com essas escolhas. É exemplo do estudo psicológico a corrente compreensão de que a solução do bullying está em tratar por meio de terapia individual a vítima e o agressor, sem envolvimento da comunidade escolar. Já o caminho sociológico seria a orientação direta as famílias da vítima se medidas socioeducativas, vítima e agressor.

Segundo Fante (2005) este fenômeno e violência na escola teve origem na década de 1970 na Suécia e na década de 80 na Noruega em decorrência do grande número de casos de suicídio de adolescentes estudantes. No Brasil as pesquisas são mais recentes, motivadas pela necessidade de capacitar a sociedade para evitar estes tristes lapsos sociais e psicológicos.

São variadas as causas deste fenômeno, no caso do agressor as características vão desde a carência afetiva, a ausência de limites, a permissividade familiar e escolar, a exposição às inúmeras cenas de violência exibidas na mídia, nos jogos, nos filmes, a ausência de modelos educativos capazes de nortear a vida dos jovens, a certeza da impunidade, o incentivo à

competitividade, o individualismo, o egoísmo, a falta de políticas públicas e investimentos para conter a violência nas escolas, a sociedade consumista sem valores solidários, dentre outros (CLEMENTE, 2008).

Neste contexto de violência, assim como em toda relação de diferenças, a vítima é a mais prejudicada, pois pode sentir os efeitos do seu sofrimento, quase nunca compartilhada, desenvolvendo algumas atitudes como isolamento social, insegurança, e mostrando indefesa diante dos ataques.

Fante (2005) afirma que no processo de socialização, por estar comprometida sua auto-estima, a vítima vai se fechando para novos relacionamentos, dificultando a integração social. Muitas vítimas não superam essa dificuldade no decorrer do seu desenvolvimento acadêmico e se tornam adultos com probabilidades de comportamentos depressivos ou compulsivos.

No processo educacional o bullying pode repercutir na queda do rendimento escolar do aluno, desinteresse pelos estudos, déficit de concentração e de aprendizagem. A vítima experimenta sentimentos negativos que podem comprometer seu desenvolvimento socioeducacional. O aluno não quer mais ir para a escola, causa reprovação e evasão escolar.

O perfil do agressor, quase sempre é o de impor-se como “superior”, podendo chegar a atos de violência física contra suas vítimas. Age sozinho ou em grupo e, geralmente, sente a necessidade de ser aceito e visto pelos colegas de classe. (MARINHO; CAPUCHO, 2008). São aqueles que se valem de sua força física ou habilidade psico-emocional para aterrorizar os mais fracos e indefesos. São prepotentes, arrogantes e estão sempre metidos em confusões e desentendimentos. Utilizam várias formas de maus-tratos para tornarem-se populares, dentre elas as zoações, os apelidos pejorativos, expressões de menosprezo e outras formas de ataques, inclusive os físicos. Podem ser alunos com grande capacidade de liderança e persuasão, que usam de suas habilidades para submeter outro(s) ao seu domínio.

O que se percebe é um desequilíbrio social do agressor como uma necessidade de estar no centro das atenções o que sugere que também tem problemas e talvez esteja gritando por socorro, ajuda de um profissional competente que possa ajudá-lo.

Fante (2005) afirma ainda que família, professores, gestores devem ser informados que o bullying não é somente chacota ou apelido constrangedor. É muitas vezes dotado de comportamento cruel e desumanizante, como perseguir a vítima, amedrontar, ameaçar, furtar ou estragar seus pertences, humilhar publicamente, atacar moral, sexual, física ou virtualmente. Geralmente, as vítimas são aqueles alunos tímidos, passivos, retraídos, inseguros, submissos, com dificuldades de socialização e de defesa, além de apresentarem em seu aspecto físico ou psicológico algo que os diferenciem dos demais.

Na nossa sociedade, a socialização primária ocorre dentro da família e os aspectos internalizados serão aqueles decorrentes da inserção da família numa classe social, através da percepção que seus pais possuem do mundo, e do próprio caráter institucional da família. (TIBA, 1996). A família deve estar atenta a qualquer mudança de atitude de seus filhos, bem como o professor observar o comportamento de seus alunos no sentido de identificar reações contrárias a normalidade.

A família é a base da sociedade, porém, juntas família e escola devem compartilhar de uma parceria em que o diálogo, a orientação, a educação e a afetividade sejam instrumentos utilizados para desenvolver relações de respeito mútuo, tendo como foco as relações humanas.

3.3 Gestor e a administração dos conflitos sociais na escola

A escola é uma organização social, em geral estabelecida pelo poder público cuja principal função é garantir a realização do ensino formal,

principalmente a formação básica do indivíduo. Sendo uma organização apresenta características comuns a outras organizações humanas. Primeiramente é composta de seres humanos e seu fim último é servir a estes. Está fundada em um complexo sistema de trocas e interdependência com o meio social (LIBÂNEO, 2004).

Dessa forma, observa-se que a escola enquanto formadora de opinião e de cidadãos para a sociedade tem como responsabilidade estar constantemente atualizando seus saberes e estruturas para que seus alunos possam estar aptos a vivenciarem os desafios do mundo globalizado. Ao gestor inovador cabe o papel de refletir em novas formas de estratégias que favoreçam em geração de processo de mudança nas organizações escolares que busque adequar a escola aos novos padrões da sociedade atual, por meio da inovação e da prática de gestão onde todos possam participar de forma espontânea.

Compreende-se nesse sentido que a escola de modo geral, não é uma instituição parada no tempo sem a necessidade de se atualizar e de redefinir seu papel e função, muito pelo contrário, ela está sujeita e também é sujeito da transformação e da dinâmica das mudanças sociais. Mas, a escola é feita de pessoas, são elas que dão sentido ao que se realiza dentro da organização escolar. Na realidade muito das mudanças necessárias para a construção de uma escola de qualidade dependem das mudanças processadas nos indivíduos que a compõe.

A escola caminhará melhor se gestores e funcionários compartilharem suas funções, trabalhando em comunidade. A participação dos pais torna-se um dos pontos chaves no processo administrativo e pedagógico acompanhando o desempenho de alunos e professores discutindo projetos dando sugestões, fiscalizando e em algum ponto tomando decisões. A escola deve conscientizar todos da importância da contribuição individual para a qualidade, cabe a ela desenvolver competências, como aprender a buscar