Coordenador do Evento:
Richard Lark:
Boa tarde a todos. Eu gostaria de agradecer a presença da GOL S.A. aqui, um IPO recente no mercado brasileiro e em ADRs. Hoje nós contamos com a presença do Richard Lark, Diretor Vice-Presidente Financeiro, sentado à minha esquerda, e o Wilson Maciel, Vice-Presidente de Planejamento e TI, sentado à minha direita.
Eu vou passar então a palavra para o Richard, para fazer a exposição inicial.
Obrigado. Boa noite a todos e também boa noite às pessoas ouvindo no webcast.
Hoje a gente vai fazer uma apresentação dividida em duas partes, eu vou passar uns 15 minutos em uma visão geral da empresa, e um pouco também sobre nossos resultados recentes, e um pouco sobre as nossas perspectivas de 2005.
E a segunda parte o Wilson vai falar um pouco sobre o que fazemos na área de tecnologia. Em cada trimestre a gente dá uma exposição de um aspecto diferente de nosso negócio, seja gestão de frota, gestão de rotas e atividades de marketing. Agora a gente vai falar um pouco sobre as nossas atividades de tecnologia.
Para começar agora a apresentação, vou, aqui nesse primeiro slide, a gente sempre gosta de começar as nossas apresentações falando um pouco de nosso ciclo virtuoso, que é um fator de sucesso para o nosso negócio, que começa com custos baixos. Nós temos os menores custos no mercado brasileiro, em torno de 30% mais baixo, comparado com nosso próximo concorrente. A quase US$ 0,05 por assento-quilômetro-voado, esses custos também se encontram entre as menores do mundo no modelo de baixo custo - baixa tarifa. Esses menores custos permitem a GOL disponibilizar uma quantidade grande de assentos a preços baixos, que tem, ao longo de nossa história, facilitado um aumento de nossa taxa de ocupação, e uma boa parte explica nossas margens altas de rentabilidade.
Passando para o próximo slide, o segundo slide da apresentação. Quando a GOL começou em 2001, uma visão foi colocada de ser reconhecida até 2005 como referência mundial no setor aéreo de baixo custo – baixa tarifa. Nós conseguimos atingir essa meta um ano antes do planejado, já em 2004 a GOL estava reconhecida como uma das empresas mais rentáveis e de maior sucesso no mundo. Em 2005 reformulamos nossa visão para ser reconhecido até o ano 2010, até o final dos próximos cinco anos, como a empresa que popularizou o transporte aéreo com qualidade e preço baixo na América do Sul. Mudando para a próxima tela, nossa equipe de gestores é uma equipe que traz uma longa experiência no setor de aviação e também de empresas de alto crescimento. O Wilson, nosso Vice-Presidente de Planejamento e Tecnologia está comigo hoje. E são pessoas que, além de terem muita experiência no setor, são pessoas que criaram essa cultura de uma equipe altamente motivada.
Se passar para a próxima tela, esses dados aqui mostram um pouco dos resultados de nossa equipe motivada e produtiva. São as equipes mais produtivas do mundo, gerando quase um pouco mais que R$ 500 mil por funcionário/ano, que só tem crescido ao longo dos primeiros quatro anos de GOL. Temos uma cultura que fomenta a autonomia para tomar decisões, e está facilitada por um programa de participação nos resultados que se aplica para todos os funcionários da GOL nos últimos dois anos, tanto 2003 quanto 2004. Esse programa pagou um PPR de 4 salários para cada funcionário da empresa, e é um programa atrelado ao atingimento de metas, de custo, rentabilidade etc., e também temos um programa de stock options para os principais executivos. Temos uma tripulação muito experiente, pilotos com mais de 10 mil horas de vôo em equipamentos equivalentes e estamos também agora formando pilotos dentro da cultura da GOL. Quer dizer, recentemente, nos últimos dois anos, formamos mais de 25 pilotos dentro do programa da GOL. Indo para a próxima tela, esse mapa que mostra a nossa malha de hoje, aqui nossa cobertura, nossa rede de distribuição no Brasil, que cobre 41 bases no Brasil e 1 fora do Brasil, agora. No mês que vem a gente planeja iniciar nosso segundo destino internacional, Santa Cruz de la Sierra, na Bolívia. O mercado brasileiro, que nós enxergamos como potencial, hoje em dia tem aproximadamente 7 milhões de pessoas, de CPFs, viajando, usando a aviação para suas necessidades de transporte, e esses 7 milhões de pessoas totalizam 30 milhões de passageiros por ano, e nós enxergamos um mercado potencial de 20 milhões de CPFs, se tem o produto certo nas condições que facilitam esse mecanismo de viajar. Hoje em dia tem mais de 130 milhões de pessoas que viajam interestadual através de ônibus, só para colocar alguns números que mostram o potencial de nosso mercado.
Um aspecto diferenciado do nosso modelo de negócios, tanto no Brasil como no mundo, é nossa malha altamente integrada, é uma malha construída para facilitar conexões, 50% dos passageiros da GOL fazem escalas ou conexões, e isso tem permitido a GOL crescer sua malha em forma nacional e, mesmo servindo cidades secundárias, manter taxas de ocupação muito altas.
Essa próxima tela aqui mostra uma diagramação bem simples, mostra um pouco como funciona nossa gestão de malha. Nossas aeronaves hoje em dia fazem quase onze operações por dia, onze vôos por dia, temos mais ou menos 30% de nossa frota trabalhando 24 horas por dia, operando também entre as horas da madrugada, entre 1:00h da manhã e 5:00h da manhã em nossos vôos noturnos, o que chamamos de vôos noturnos, que facilita uma alta utilização das aeronaves.
Se passar para a próxima tela aqui, hoje a utilização de aeronaves da GOL já superou 14 horas/dia. E só para colocar isso em contexto, nossa operação, nosso vôo médio é quase 1 hora, mais ou menos 50 minutos, temos um tempo de solo entre vôos muito baixo, de mais ou menos 20 a 25 minutos, em geral as aeronaves passam por sua manutenção faseada de mais ou menos 3, 4 horas por noite, e quando se faz a soma
desses elementos já tem 24 horas por dia. Então essa utilização recorde é um dos fatores que explica também nossas margens altas, e também nossas margens operacionais na faixa de 28% a 30%, estão entre as margens operacionais maiores do mundo. E a combinação dessa utilização com nossa rede de distribuição altamente integrada são fatores muito chave, que explicam nossa rentabilidade, levando em conta que 50% das despesas de nosso negócio estão relacionadas com a própria aeronave, mais ou menos a metade fixa, a metade variável, mas quando você tem 50% dos custos relacionados com esse ativo, a aeronave é muito importante atingir utilização muito alta para diluir os custos fixos.
Também em termos de custo, o primeiro maior custo da GOL hoje em dia é combustível. E o segundo maior custo são os custos de aeronave, custos fixos de aluguel, seguros, manutenção. E o terceiro maior custo hoje em dia da GOL, que representa mais ou menos 13% de nossa receita, são os custos de distribuição. 80% de nossa vendas são feitas através de nosso site, que é um assunto que o Wilson também vai tocar um pouco, e que permite a gente um custo muito baixo versus sistemas tradicionais de vendas, sistemas de GDS, e também quase 1/3 hoje em dia de nossas vendas são vendas diretas, B2C, vendas que não passam por um agente de viagens.
E a combinação desses fatores tem permitido a GOL não somente atingir o custo menor de dispersão no mercado brasileiro, mas também um custo que está sempre reduzindo, quer dizer, no 1T chegou a representar 12% por causa de aspectos sazonais do negócio mas está nessa faixa de mais ou menos 13%. E temos potencial ao longo dos próximos 2, 3 anos, de reduzir mais 2% até 3% desse custo. Hoje em dia nossos sites estão vendendo em português, espanhol e inglês. Mudando para a próxima tela aqui, a gente fala muito do Efeito GOL, que é uma maneira de caracterizar tarifas baixas estimulando demanda. Tem vários dados que mostram isso, acho que tanto do próprio crescimento do mercado, que historicamente cresceu a taxas de mais ou menos 2x o PIB, e agora está crescendo a taxas mais perto de 3x o PIB, e uma explicação parcial disso é o chamado Efeito GOL. Aqui tem algumas rotas que mostram isso também. As rotas que GOL está operando desde seu começo, em 2001, têm crescido uma média de 2x o crescimento médio do mercado ao longo desse mesmo período. E como eu falei, o mercado brasileiro tem um grande potencial, com 7 milhões de CPFs hoje, e penetração muito baixa quando comparado com outros países. Quando você compara a GOL, Brasil hoje em dia versus outros países, mesmo ajustando pela renda per capta, se você levar essa, por exemplo, para mercados como Canadá, EUA, o mercado seria três vezes maior. E a gente acha que quando a gente atender 20 milhões de pessoas vai ser no mínimo três vezes maior.
Vou passar uns três ou quatro slides falando um pouco de resultado, e eu vou depois passar o microfone para o Wilson.
Nosso resultado de 2004 atingiu R$ 2 bilhões. No 1T foi um pouco menos que R$ 600 milhões, que foi um crescimento de mais ou menos 36% acima do ano passado. Nossa margem EBITDAR, que é uma medida que a gente usa para medir a geração de caixa da empresa sem os efeitos de como você financia a frota, tem se mantido estável na faixa de 40%, entre os maiores do mundo, e nossa margem lucro líquido tem atingido um nível de mais ou menos 20% de margem de lucro líquido.
A próxima tela, de número 12, mostra nossos indicadores operacionais. A GOL atingiu uma taxa de ocupação de 73% ao longo do 1T05, e esse índice só tem crescido ao longo da história da GOL, nos quase quatro anos e um trimestre, mesmo com o crescimento do número de bases e aeronaves. Nossa taxa de ocupação Breakeven está na faixa de 50% a 52%, e nós temos conseguido, mesmo com esse crescimento de frota, crescimento de taxa de ocupação, crescimento de utilização das aeronaves. Ao mesmo tempo a GOL tem crescido, nos seus primeiros quatro anos, crescimento nos seus yields e também seu RASK, nossa receita por assento-quilômetro oferecido, atingindo quase R$ 0,29, em termos de yield e R$ 0,21 a R$ 0,22 em termos de RASK. E o desafio da GOL daqui para frente é manter essas taxas de utilização de 14 horas, manter nossos RASKs nesse nível e talvez aumentar um pouco nossa taxa de ocupação e multiplicar esses índices por crescimento da frota. A gente vai falar um pouco sobre isso na frente.
Falando do 1T, a gente conseguiu, versus o 1T do ano passado, aumentar nossa RASK em quase 7%. O CASK aumentou quase 9%, e um pouco mais que 80% desse aumento foi explicado pelo aumento de combustível. Sem combustível o CASK aumentou em 2%, principalmente por efeitos inflacionários em custos variáveis de nosso negócio. E nosso EBITDAR no 1T versus o ano passado cresceu 26%, para R$ 236 milhões.
Essa próxima tela aqui abre um pouco o que a gente chama de nossa análise delta de nosso lucro líquido. O lucro líquido cresceu quase 45% no 1T versus o 1T, de R$ 91 milhões para R$ 131 milhões, representando R$ 0,70 centavos por ação, ou US$ 0,52 por ADS. E a margem líquida cresceu 1 ponto, para 22%.
Colocando isso no contexto de nossos pares, nossos congêneres globais, que a gente considera as melhores empresas no setor de baixo custo – baixa tarifa, SouthWest, Ryanair, JetBlue, WestJet, que operam também em países diferentes, a GOL está situada hoje em dia como uma das empresas, se não é a empresa mais rentável, é uma das empresas que apresenta as melhores perspectivas de crescimento, não somente em rentabilidade e crescimento relativo, mas também absoluto. Quando se compara nossos valores absolutos de lucro líquido, por exemplo, nos últimos 12 meses estamos fazendo mais ou menos a metade de empresas como SouthWest e Ryanair em termos de valor absoluto. E nossos múltiplos continuam negociando desconto relativamente grande versus nossos pares mundiais.
Levando esse benchmark para o mercado brasileiro, aqui tem algumas estatísticas operacionais, yields, taxas de ocupação, RASK, CASK, margem operacional comparando GOL versus seus competidores no mercado local, se você olha a quarta coluna desta tabela que fala do nosso custo, que é, como eu falei, 30% menor do que a concorrente mais próxima, e mesmo assim, a popularização do valor da GOL, o custo-benefício da GOL do ponto de vista do cliente, dos consumidores, é muito parecido hoje em dia ao que é oferecido pelos concorrentes. E isso está manifestado em nosso RASK, nossa receita por assento-quilômetro voado, que é basicamente igual a dos concorrentes. Então nós temos um RASK que é mais ou menos igual ao dos concorrentes com um custo no mínimo 30% menor, e isso explica nossas margens operacionais, que são na faixa de três a quatro vezes maior do que nossos concorrentes no mercado brasileiro.
E a gente acha que nossas margens operacionais são sustentáveis, ao longo do tempo, mas depende muito de manter essa vantagem de competitividade de custo, lembrando o ciclo virtuoso, que foi o primeiro slide que a gente mostrou.
Em termos de desempenho de nossas ações, essa próxima dela aqui mostra que em 2005 nossas ações têm tido um desempenho maior do que o índice de empresas aéreas do American Stock Exchange, que é um índice bastante usado para medir o desempenho das ações de empresas aéreas no mundo. Nós temos superado esse índice em quase 28% em 2005, esses números têm dez dias de apuração, versus esses pares principais SouthWest, Ryanair, JetBlue e WestJet, 2% maior desempenho, 6% menor versus a Bovespa, e o volume de negociação hoje em dia está mais ou menos na faixa de US$ 10 milhões/dia no ADR e quase R$ 3 milhões no PN. Recentemente A GOL foi incluída no índice IBRX aqui no Brasil e o índice MSCI para Brasil, América Latina e os mercados emergentes. Então a GOL já está começando a entrar nos índices, e ficar entre as ações mais líquidas do mercado brasileiro. Essa próxima tela aqui mostra nosso plano de crescimento da frota, que é um fator muito chave e muito base agora para o nosso crescimento da receita, como eu falei, o desafio é manter nossas estratégias operacionais de hoje, e multiplicar essas por crescimento em assentos, e para crescer assentos a gente vai empregar mais aeronaves. Nosso plano de expansão da frota está indicando que a gente vai fechar o ano de 2004 com 40 aeronaves, e vamos fechar o ano 2010 com 75 aeronaves. Esse é um crescimento em capacidade de assentos oferecidos em mais ou menos 50%, 2005 vs. 2004, e um crescimento médio ao longo dos próximos cinco anos de 24%. E também vamos incorporar uma maior participação de 737-800, que são aeronaves com capacidade maior e que têm um CASK menor, então além do crescimento da receita a composição da frota vai permitir a gente reduzir o custo operacional ainda mais, e até 2/3 desse plano de frota até 2010 vai ficar aeronaves adquiridas, aeronaves próprias e financiadas com financiamento garantido pelo EXIMBANK americano, que nos vai permitir financiar essas aeronaves a uma taxa Libor, hoje é
Wilson Maciel:
um custo de mais ou menos 4,5%. E também o custo financeiro envolvido na nossa frota vai baixar também. E esses efeitos tendem a produzir um aumento na margem operacional, mas nossos planos são para manter essa rentabilidade e reinvestir outros ganhos de escala, de economia de custos nesse círculo virtuoso, quer dizer, vamos reinvestir em tarifas menores para ajudar a estimular a demanda e a criação de mais passageiros no mercado brasileiro.
E por último, ou por penúltimo, aqui tem as nossas perspectivas para 2005, que foram elevadas recentemente. Nosso call, nosso webcast de resultados na segunda semana de maio, nós aumentamos nosso guidance de receita líquida de R$ 2,8 bilhões no ano de 2005, o ano inteiro, para R$ 3 bilhões, e aumentamos o guidance de lucro por ação para R$ 2,85 por ação, em uma faixa de R$ 2,85 a R$ 3,15 por ação, principalmente por causa de uma melhora de perspectiva de crescimento do mercado brasileiro. E também um crescimento de nossa frota, essas 40 aeronaves que vamos fechar em 2005. Pretendemos aumentar até mais quatro destinos ao longo de 2005 no mercado brasileiro, e eu acho que vocês devem ter visto a notícia de hoje que fomos autorizados para começar o serviço para Montevidéu, para Assunção e Paraguai, e também aumentar a nossa capacidade de assentos para o mercado argentino. Então a gente pretende fechar 2005 já com serviços para esses quatro mercados internacionais, Argentina, Uruguai, Paraguai e Bolívia.
Isso aqui é só um capítulo a mais, mas recentemente, como foi mencionado, nós completamos uma segunda oferta de ações. A GOL ofereceu um IPO em junho de 2004 e essa operação foi fechada em 3 de maio, onde fizemos uma oferta de US$ 236 milhões, US$ 108 milhões para a GOL e o restante para venda de uma acionista de private equity, o AG Capital Partners, e essa operação a GOL conseguiu basicamente fechar nossas necessidades de capital próprio para a compra de aeronaves, nós vamos financiar até 85% da compra de aeronaves com dívida bancária com essa garantia do Banco Exim e os outros 15% restantes foram dos recursos próprios. Então os fundos dessa operação mais os fundos do IPO basicamente batem com 100% com nossas necessidades para essa compra de aeronaves, e conseguimos também abrir também a penetração da GOL em várias classes de investidores novos, mais que 50% dessa oferta foi colocada em mãos de novos acionistas da GOL, tanto no mercado brasileiro como lá fora, e conseguimos diversificar um pouco mais, abrir um pouco mais a nossa base de acionistas. A estrutura acionária após a oferta ficou em um pouco mais de 26% do total de nossas ações no mercado, quer dizer, nosso free float subiu de 16,6% para 26%, que já está acima do mínimo requerido pela nossa classificação de nível 2 na Bovespa. Com isso eu vou passar o microfone para o Wilson, nosso Vice-Presidente de Planejamento e Tecnologia. Por favor, Wilson.
Bom, a minha intenção aqui, eu não vou ficar falando em “bit” e “byte” para não incomodar vocês, mas é mostrar como a área de T.I. da GOL
foi estruturada e como a gente, com isso, ajuda a empresa a também se diferenciar do mercado e produzir esses custos baixos, que são o nosso segredo do sucesso.
Nós começamos a pensar a empresa lá em 2000, na verdade nós pensamos essa empresa em sete meses, foi um recorde entre começar a pensar e colocar um avião a voar e eu tenho a honra de ter sido a primeira pessoa envolvida nesse projeto. Uma das coisas que veio para mim foi a área de T.I, a Tecnologia da Informação, e eu tinha já trabalhado quatro anos em uma outra empresa aérea, conhecia esse mercado e tinha uma série de coisas que eu dizia “são coisas que eu não sei o que eu quero fazer. Eu sei o que eu não quero fazer”, e isso é extremamente importante quando a gente está querendo direcionar alguma coisa.
Então, a primeira coisa que eu imaginei era trabalhar com uma empresa com uma área de T.I. que fosse a mais enxuta possível, porque é uma área extremamente especializada, e que requer pessoas muito específicas, muito também especializadas, difícil de encontrar no mercado, e pessoas caras. Esse era um grande problema que eu tinha, tive nessa outra empresa. Então nós buscamos moldar a GOL em um modelo de outsourcing, e nós fomos e continuamos sendo hoje ainda referência no mercado brasileiro da área de Informática porque nós tomamos uma solução que no Brasil não é uma coisa convencional. Nos EUA isso é uma coisa bastante comum, quer dizer, as empresas terem uma área de T.I. extremamente enxuta, muito mais uma área de criação, vamos dizer assim, e deixar toda a operação na mão de terceiros, se paga como serviço, mas no Brasil não.
Então nós na época tivemos inclusive uma certa dificuldade, o mercado brasileiro não era um mercado maduro ainda para outsourcing, e nós também estávamos aprendendo. A grande vantagem que nós tiramos disso foi, primeiro, fizemos contratos normalmente de curta duração, contratos de dois anos, três anos, que foi o tempo de nós aprendermos como lidar com isso, como definir um modelo de contrato com níveis do que se chama de SLA, que são Service Level Agreements, onde se define o que nós vamos mensurar para saber se um serviço está bem feito, e como controlar isso, e estabelecer a regra de operação e as multas por não-cumprimento. Quer dizer, a partir do momento em que a gente consegue desenvolver esse modelo de SLA em um modelo bem feito, a gente tem o fornecedor muito preso e fazemos com que ele cumpra aquelas regras e aqueles objetivos que foram estabelecidos. E mais: ao fazer esses contratos com esse prazo de duração, abriu para nós a perspectiva e a possibilidade de conseguir melhores preços na medida em que a gente vai renegociando isso aí. Então os três grandes contratos que nós temos, um na área de networking, de rede, nós começamos com um provedor, que foi a Embratel, e três anos depois foi o contrato que nós fizemos, nós fizemos uma nova concorrência, mudamos de provedor com uma redução de custos da ordem de 40%. A mesma coisa ocorreu quando nós fizemos um primeiro contrato no
datacenter brasileiro, mudamos isso aí depois de dois anos, fizemos uma concorrência, e ganhou um outro provedor com custos também bastante reduzidos, mais reduzidos, e já com processos bem mais definidos. Processos operacionais bem definidos, mais seguros e mais controlados. E com o nosso provedor de Sistemas de Informação, que é nos EUA, também nós fizemos um contrato com eles da ordem de cinco anos, mas crescemos muito mais rápido do que aquilo que se imaginava no contrato. Nós fizemos o contrato era de uma pequena empresa, que era basicamente um projeto de uma empresa desconhecida, enfim, depois de dois anos e meio de contrato eu os chamei a mesa de negociação e disse “olha, nós assinamos um contrato em uma época em que ninguém sabia quem nós éramos, agora eu acho que nós já comprovamos que nós somos uma empresa que tem um bom potencial, e eu quero renegociar isso aí”. Os americanos endureceram o jogo, eu achei um outro concorrente, fizemos uma boa pressão, conseguimos uma boa redução.
Então a grande sacada dessa história do outsourcing é exatamente isso. Em vez de montar uma infraestrutura enorme de capital intensivo, de computadores, roteadores, sei lá mais o quê, e além disso pessoal, trabalha-se em um modelo de serviço, transforma-se tudo isso aí em serviço. Com isso a gente consegue agilidade, consegue custos mais baixos e consegue esse melhoramento das coisas na medida em que o tempo passe. Digamos que você tivesse um pessoal próprio, e lá pelas tantas eu começasse a achar que o meu pessoal não estava acompanhando a necessidade de evolução da empresa, a única coisa que eu poderia fazer era demitir todo mundo e contratar todo mundo. Custo altíssimo, extremamente complicado. Então isso é uma coisa que tem nos ajudado muito.
Para vocês terem uma idéia, equipe de T.I. da GOL, considerando desenvolvimento, infraestrutura e análise de processos, são vinte pessoas. Nas nossas concorrentes tem uma com trezentas e a outra com quatrocentas pessoas.
Outra coisa que nós simplificamos bastante nesse modelo que nós implantamos na GOL foi, talvez por aproveitar o momento, por não termos nada, por estarmos começando do zero, eu defini que nós teríamos um provedor para cada coisa, então eu tenho um provedor, um contratado para a rede de comunicações. Então em vez de administrar “n” contratos, eu tenho um contrato para administrar. Isto vale para o Brasil e vale para qualquer ponto do mundo onde a gente opera. Então todos os links internacionais da GOL para os EUA, para a Inglaterra, o link que nós temos para a Argentina, já construímos também para a Bolívia, todos esses links são administrados pela Telemar. Então se ela subcontrata de alguém, isso é um problema dela, eu não tenho nada a ver com quem é o subcontratado. Os meus SLAs são todos definidos com uma única empresa, com a qual eu tenho esse relacionamento. A mesma coisa vale para qualquer coisa que nós tenhamos, seja help desk, por exemplo. A Unisys faz o help desk da GOL no Brasil e fora do Brasil. A Origin cuida do nosso RP e dá o apoio a quem estiver
conectado na rede no Brasil e fora do Brasil. E assim a coisa funciona. Nós temos todos os nossos circuitos de rede, seja brasileiro, seja internacional, duplicados, nós temos como se fossem duas redes sobrepostas. Nada é perfeito, às vezes cai um raio, como já aconteceu uma vez em Curitiba, que caiu alguma coisa que deu um acidente em uma subestação e que por lá passavam todos os canais da Telemar, nós ficamos fora do ar, mas é uma coisa muito pouco provável de acontecer isso aí.
Nós temos quatro datacenters, um nos EUA, em Minneapolis, com uma redundância, quer dizer, esse é o nosso principal datacenter, quer dizer, é o mais crítico. É o datacenter de vendas, do sistema de reservas, enfim, que cuida da operação de aeroportos. Ele tem um clone. Então se esse datacenter sofrer um ataque terrorista, por exemplo, em quatro horas a gente tem um segundo datacenter funcionando com todos os dados reinstalados, e tudo operando.
Este chaveamento há um desenvolvimento de um novo sistema, e esse sistema vai permitir que nós possamos ter esse chaveamento online. Quer dizer, na verdade a gente vai ter os dados totalmente duplicados, um datacenter sai do ar, o outro entra.
Em São Paulo nós temos um datacenter, que é onde estão os nossos sistemas de gestão, RP, manutenção de aeronaves, enfim, todos os outros sistemas que não são sistemas de vendas e sistemas de aeroportos. É um datacenter absolutamente seguro, toda a parte de energia elétrica, redes de comunicações, tem “n” provedores, tem “n” entradas por dois ou três provedores diferentes, de maneira que é uma coisa que jamais sai do ar, quer dizer, ele não deixa de funcionar por falta de energia, nem deixa de funcionar por causa de ar condicionado, nem por telecomunicações e, além disso, tem todas as proteções necessárias contra incêndio, contra explosão.
Em função da operação na Argentina, a questão de cartões de crédito, a gente teve que montar um pequeno datacenter na Argentina simplesmente para fazer a concentração das transações com os cartões Mastercard, Visa, e tal, e a comunicação aqui com o Brasil.
No ano passado nós iniciamos um processo, nos adiantamos um pouquinho, inclusive, a questão da Sarbanes Oxley, existe uma metodologia, vamos dizer assim, chamada Cobert, que ela busca avaliar os riscos que se tem na área de T.I., e colocar esses riscos dentro de um modelo controlado. Então nós, em meados do ano passado, nós fizemos a nossa análise de maturidade, para ver onde nós estávamos relativamente bem, onde nós estávamos mal. E a partir daí nós estamos desenvolvendo um projeto que nós concluiremos agora no mês de julho, onde todos os processos de informática da GOL estão sendo redefinidos, escritos de maneira com que nós coloquemos a GOL em um nível de confiança na área de nível de risco na área de informática, entre empresas as melhores do mundo.
Richard Lark:
Heitor:
Richard Lark:
É isso. Bem rápido.
Bom, agora eu acho que, só pegando o que está falando, que a GOL está listada na Bolsa de Nova Iorque, estamos sujeito a requerimentos de compliance, como a lei Sarbanes Oxley, em vários aspectos, então estamos investindo. E a nossa visão sobre esse ponto, tanto na tecnologia como controles internos, etc, está super positivo no sentido de que o investimento que estamos fazendo para cumprir a lei está trazendo grandes benefícios de controle dentro da GOL.
Com isso a gente vai para Perguntas & Respostas.
Parabéns pela apresentação rápida. Eu gostaria de ter uma noção de como vocês estão fazendo a compra dessas aeronaves, se é na base do leasing, se de fato é uma compra, essas parcelas, se vocês têm um prazo de carência cinco anos, quando começa a manutenção, porque hoje você tem um computador de bordo que diz quando começa a manutenção, o que fazer de manutenção de Boeing. Então com essa curva de custos dessa manutenção, ou seja, qual é a vida útil econômica de uma aeronave hoje, e como é que vocês vão se desfazer dela.
São dois assuntos separados. Primeiro nós temos um pedido com a Boeing, hoje temos pedidos firmes para a compra de até trinta aeronaves e opções de compra para mais trinta e três, que pode chegar até sessenta e três aeronaves compradas da fábrica da Boeing. E essas aeronaves também são em certas maneiras customizadas para GOL, porque é um dos problemas que a gente tem hoje em dia como o 737-800, que é uma aeronave de 177 lugares e que não consegue pousar em Santos Dumont por causa do comprimento da pista que ela precisa. E essa aeronave 800 que estamos comprando vai ficar modificada aerodinamicamente falando para poder pousar em Santos Dumont. E nós vamos poder tirar uma aeronave 700, que hoje em dia tem 144 lugares, e vamos colocar uma aeronave com 177 lugares, que é um aumento de capacidade de 25%, ocupando o mesmo slot, é um fator muito chave porque a ponte-aérea Santos Dumont – Congonhas é um dos melhores mercados em termos de volume de margem, porém são mercados com restrições de slot.
Mas essas aeronaves que estamos comprando da fábrica da Boeing, a primeira aeronave vai ser comprada em junho de 2006. Temos agora seis programadas para 2006, treze para 2007 e o restante para frente. Essas aeronaves vão ser compradas, e como eu falei, até 85% financiada com dívida bancária, um custo de Libor garantido pelo Banco Exim e os 15% restantes com recursos próprios. E você pode pensar que é mais ou menos uma aeronave por mês, começando em junho de 2006, e geralmente cada aeronave tem uma curva de pré-pagamento de depósito, que começa mais ou menos 18 meses antes da chegada da aeronave, e quando a aeronave chega nós teremos depositado 15% do valor de lista, o preço de tabela da aeronave. E o preço total de
compra é um preço menor, a gente não pode divulgar esse valor, mas é um preço menor. Então a gente começa já a pré-pagar as aeronaves mais ou menos 18 meses na frente. E quando a aeronave entra no nosso balanço, e é muito provável que entre, que pode entrar através de um leasing financeiro, que vai ficar mesmo no balanço, entre no lado do ativo e vai entrar 85% do lado do passivo na forma de fundo financiado da dívida, de custo baixo.
Em termos da manutenção, hoje a GOL já tem manutenção com a nossa frota alugada. A tecnologia é a mesma, e a manutenção das aeronaves Nova Geração da Boeing foi baseada em um novo conceito de manutenção que se chama “manutenção faseada”. A tecnologia antiga era “manutenção blocada”. A principal diferença é que você, com a manutenção faseada, você obtém maior disponibilidade da aeronave, porque a cada dia, a cada noite, você faz um pequeno pedaço de manutenção leve, enquanto a aeronave fica dormindo, e com a manutenção blocada você tem que parar a aeronave por dias ou semanas para fazer a manutenção, e teve vários checks que você tinha que parar a aeronave. E a manutenção faseada você tem as manutenções leves que faz todo dia, e você tem as manutenções estruturais. Então com a tecnologia Nova Geração, foi uma grande inovação esse conceito de manutenção faseada. Mas os custos de manutenção dependem do ciclo de vida das aeronaves. Tem manutenções programadas em função, mais ou menos, das horas voadas de cada aeronave, seja alugada ou seja aeronave nova comprada.
Para a GOL, hoje em dia nossa frota tem uma idade média de mais ou menos 7 anos. Estamos entrando agora em algumas aeronaves com a parte de manutenção estrutural, e daqui para frente a gente começa algumas manutenções regulares na forma estrutural, e começa também a crescer em 2006, 2007.
Mas quando começam a entrar essas aeronaves novas, a partir de 2006, a idade média da nossa frota começa a baixar e ela baixa mais ou menos até o ano 2009, ela vai baixando. Então o custo de manutenção, quer dizer, que cresce um pouquinho, vamos dizer, em 2006, 2007, e começa a ficar estável depois, até reduzir, por causa da idade da frota em termos de despesa. Mas nós, através de nossos contratos com os lessors, temos a obrigação de depositar, de pré-pagar as despesas de manutenção estruturais, quer dizer, hoje em dia temos mais que US$ 100 milhões depositados com os lessors, que cobrem em torno de 120% de nossas necessidades de caixa dessas manutenções estruturais para a vida inteira da nossa frota de hoje. Então é uma situação bastante conservadora em termos das manutenções estruturais hoje, com a nossa frota de hoje, e quando a gente tiver a frota própria a gente pretende provisionar também.
Enquanto a manutenção aumenta, por exemplo, nas provisões 2006/2007, está mais do que compensado por reduções de custo em outros componentes. E também quero destacar que essas aeronaves
Pergunta:
Richard Lark:
novas, além de serem novas, e jovens, o ciclo de manutenção deles, o 800 para nós tem um CASK menor, do que o 700, e também em função dessa maior capacidade de pousar em Santos Dumont a gente consegue também ter grandes ganhos de escala, que tendem a reduzir nossos custos quando a gente olha nossas provisões de 2006, 2007, 2008.
Boa noite. Ainda pegando carona na pergunta do Heitor, lendo a nota explicativa do seu primeiro ITR, em 2007, você tem cerca de US$ 2 bilhões de compromisso de adiantamento dessas opções, da compra firme de opção também, eu estou entendendo que também está incluída aqui a opção que fala de sessenta e três aeronaves. US$ 2 bilhões de pagamento. Como é que vai ser a questão de recursos para fazer frente a isso, já que, até agora, pelo que eu entendi, a GOL também está utilizando recursos das duas emissões para esses adiantamentos. Esses US$ 2 bilhões que estão no ITR também incluem as opções, como você falou. E como eu falei, isso também vai ser gasto basicamente até 2009, 2010 em aquisições de aeronaves. Até 85% desse total, o plano hoje é financiar com dívida bancária. Nós temos já aprovada uma garantia do Banco Exim americano, onde o risco dos bancos emprestando dinheiro, ou quem seja, é dos EUA, não é GOL, então isso permite a gente financiar ao mesmo custo do governo americano, o custo Libor, que hoje é em torno de 4,5%, seriam financiamentos com prazo final de 12 anos, talvez prazo médio de 7 a 8 anos, e os 15% restantes a gente pretende financiar hoje com recursos próprios.
Quando você pega os US$ 150 milhões que a gente captou no IPO, e os pouco mais de US$ 100 milhões que a gente captou agora, isso já cobre 100% das necessidades desses 15%, e teria capacidade de alavancar mais se fosse interessante em termos de custo. Já estamos nas curvas iniciais de pré-pagamento, de depósitos para essas aeronaves, para as aeronaves que chegam em 2006, e uma parte que chega em 2007, então você vai ver no balanço também, no lado do ativo, adiantamentos para a aquisição de aeronaves, que são esses pré-pagamentos.
Tem indicações muito importantes, porque obviamente você pega a situação do mercado hoje em dia, nosso custo de captação, por exemplo, das ações, foi mais ou menos 12% em dólar. Esse dinheiro está sendo aplicado às taxas do mercado hoje no Brasil. Por exemplo, os US$ 150 milhões que a gente captou no IPO em junho do ano passado hoje valem US$ 200 milhões, por causa da combinação de juros aqui no Brasil, mais a valorização cambial positiva, a valorização do real. Nós pretendemos usar, maximizar o uso dessa garantia do Banco Exim americano, que, de uma certa maneira, também vai criar valor para o acionista porque vão ficar captando a uma taxa bem menor do que a nossa taxa de aplicação aqui no Brasil, que hoje em dia estão rendendo entre 18% e 20%, e também o retorno que estamos dando na média em cima do investimento do nosso principal ativo, que é a
Pergunta:
Richard Lark:
aeronave, está acima de 35%, 40%. Então tem uma criação de valor nesse próprio mecanismo de captação e aplicação, tanto no ativo como no caixa.
Eu tinha uma pergunta primeiro de caráter operacional. Quer dizer, a empresa falou em aquisição de aeronaves, em crescimento. É normal quem viaja, quer dizer, talvez nas Companhias concorrentes, ver ali na fila de check-in, principalmente para quem embarca com bagagens, filas grandes e dificuldade de atendimento. Quanto a empresa ainda consegue crescer com a atual estrutura de atendimento em terra, o que vocês planejam investir para que possa crescer sem prejuízo operacional na questão de embarque.
E a outra questão é econômica. O dólar tem tido, a nível de Brasil, uma tendência de queda. Quer dizer, se mantiver essa tendência, qual seria o impacto sobre as contas da empresa? Vocês têm hedge sobre esses financiamentos? Esse tipo de coisa.
Só para dividir um pouco e eu pegar sua segunda pergunta. Nós temos políticas de hedge de todos os riscos que a gente tem hoje em dia, quer dizer, os riscos que afetam o resultado hoje em dia são petróleo e dólar, e nossa política tem sido, por causa de uma grande capacidade de repassar aumento de custo para nosso yield, para nossa receita, por exemplo, nosso yield tem uma correlação histórica de mais ou menos 80% com WTI petróleo. Então baseado nessa capacidade de repassar os custos, o aumento de custo para nossa receita, e também lembrando que 70% do mercado brasileiro são passageiros que viajam por questões de negócios, que têm uma elasticidade menor do que é encontrada em outros mercados onde o passageiro de lazer representa muito mais.
Então os prazos, os termos de nosso hedge têm sido muito curtos, dois a três meses, e têm sido altamente efetivos, acima de 90%, em compensar o efeito da variação da commodity, do dólar, vamos dizer, os ganhos ou perdas operacionais com ganhos e perdas financeiras. E o prazo de nosso hedge varia em função desse alargamento entre aumento de custos e capacidade de aumentar as tarifas. Obviamente tem questões cooperativas também, questões sazonais. Mas tem sido efetivo do lado do resultado. E tem a política que trata dos pagamentos que afetam o fluxo de caixa, sejam pagamentos em dólar, ou os pré-pagamentos para a Boeing, que a gente contrata operações em função da nossa liquidez. Mas é importante lembrar que as políticas estão muito baseadas em um elemento interessante no mercado brasileiro que chama “poder de precificação”, pricing power, que não existe em outros mercados. Então quando você vê empresas de aviação de boas práticas, tipo SouthWest, JetBlue, fazendo hedge de dois anos, é porque a realidade do mercado dele é bem diferente.
O mercado lá é 70% lazer, não tem pricing power, ele não tem visibilidade muito boa e tem sobre a oferta também, então as empresas lá estão obrigadas a contratar hedges muito longos para proteger, e não
Wilson Maciel:
há necessidade para nós fazermos isso. Se fizéssemos seria mais especulativo, o que não quer dizer que a gente não faria. Por exemplo, recentemente a gente alongou 50% das nossas despesas operacionais atreladas ao dólar, até novembro a taxas menores de 2,70, com privativos out of the money baratos, que deu um pouco mais de produção, baseado eu um view que tomamos que era interessante fazer isso agora por causa do real.
É importante que a gente cuide disso de uma forma ativa, temos políticas definidas a nível do conselho, e temos uma equipe dentro da GOL que diariamente, semanalmente analisa esses assuntos, e tem uma pessoa full time na minha equipe que só cuida das operações de hedge com terceiros, e temos linhas de crédito hoje em dia, por exemplo, se fosse necessário “hedgear” até um ano de nossas necessidades de combustível. A questão do dólar é sempre uma questão de custo de oportunidade, quer dizer, se você quer ficar aplicado em dólar e em real, o custo de oportunidade hoje é muito alto, e, como eu falei, tudo que a gente faz a gente tenta fazer coisas inteligentes, e não de uma forma que pode eliminar o risco mas sacrificar valor para o acionista. Como eu falei, os US$ 150 milhões que a gente captou no IPO, agora valem US$ 200 milhões para a GOL. Mesmo que a gente tenha grandes planos de comprar ativos em dólar, estamos fazendo de uma forma inteligente para maximizar o valor, definindo bem nossos limites de risco de um lado, e nosso orçamento de quanto a gente vai gastar, tanto em combustível como em dólar, para reduzir o risco. Então é um balanço que a gente trata com muita seriedade.
Mas a questão de nossa capacidade de manter qualidade em serviços com crescimento, vou passar para meu colega aqui.
Olha só. Com maior ou menor dificuldade, a gente tem conseguido ir crescendo nos aeroportos. Semana passada mesmo nós em Congonhas mudamos a área de check-in, que era uma área improvisada, para uma área onde todo mundo tem as suas instalações. Em Belo Horizonte, com a mudança de Pampulha para Confins, também nós nos adequamos, Brasília é um aeroporto novo, Porto Alegre que nós começamos muito mal lá em volta de uma coluna, hoje a gente tem uma área de atendimento equivalente aos outros, e a questão do aeroporto é uma questão da Infraero, quer dizer, na medida em que a Infraero investir, nós, claro, com o volume de passageiros que nós estamos transportando, a gente faz as negociações e as pressões necessárias para ter a instalação adequada. Agora a gente vem buscando também dar alternativas para isso. Alternativas com tecnologia. Então nós temos check-in pela web, quer dizer, para vocês que viajam bastante, só com uma maleta, ou com uma maletinha de mão para ir para o hotel, é a coisa mais fácil. Antes de sair para o aeroporto, do próprio escritório, já entra no computador faz seu check-in, vai para o aeroporto, chegando lá com meia hora de antecedência não tem risco nenhum de perder o vôo.
Pergunta:
Richard Lark:
E instalamos também o check-in pelo celular. Quem tem telefone da Vivo já consegue fazer o check-in no próprio celular. Só com a Vivo por enquanto porque nós demos uma exclusividade para eles durante o período de seis meses, mas está acabando esse período e logo em seguida nós vamos ter com as outras operadoras todas. Então é o que a gente vai sempre buscando fazer para facilitar as coisas. Então além do aeroporto já se tem outras maneiras de ser atendido.
Eu gostaria de fazer duas perguntas. A primeira seria a respeito dos aviões que vocês compraram. Nas exposições que a Embraer tem feito, ela tem ressaltado a competitividade dos aviões que ela fabrica, em especial agora o novo avião que eles estão lançando, de 110 passageiros, para vôos dentro do continente. Eu gostaria de saber, essa primeira pergunta, se vocês examinaram essa opção de compra desse avião da Embraer, e se examinaram, se a opção pela Boeing foi principalmente ditada pelo financiamento vantajoso que, como você disse, é feito nas mesmas bases do financiamento do governo americano. Essa é a primeira pergunta.
A segunda pergunta é com respeito à depreciação. Você ressaltou que a GOL utiliza mais intensamente os seus aviões. Então eu gostaria de saber, primeiro: se no aluguel dos aviões, o aluguel é pago por três anos, por exemplo, independentemente da intensidade de utilização do avião, ou se utilizando mais o avião haveria um acréscimo no pagamento do aluguel. E a depreciação dos os aviões comprados, como vocês utilizam mais intensamente, se vocês podem ter, os se vocês têm uma depreciação acelerada, uma depreciação maior do que o utilizado pelas outras empresas.
Desde o começo a GOL, das análises sobre qual é a melhor aeronave para a gente usar, a gente tem como um aspecto muito importante no nosso modelo de negócios uma frota homogeneizada quer dizer, é uma frota com classe única de aeronaves porque isso permite menores custos operacionais de manutenção, etc. E nós analisamos ao longo dos anos mais de 10 tipos de aeronaves, incluindo os modelos da Embraer, e a aeronave que tem o menor custo operacional para a forma que a GOL opera são as aeronaves que a gente opera hoje em dia. O 190 são aeronaves que têm boas características de custo baixo de operação, mas não é o melhor para nós. E tem um outro fator importante para lembrar quando se faz essa comparação, a maturidade do mercado brasileiro normalmente é muito menor em termos de transporte aéreo comparado com os EUA e Europa. E nós, para a forma que nós operamos, a gente precisa de uma aeronave grande, porque nós temos uma densidade muito grande em certos mercados no Sudeste do Brasil e com aeronaves menores você pode ter uma situação de sacrificar a capacidade de transportar passageiros.
A GOL hoje em dia transporta na média 105 passageiros por decolagem, então você pode imaginar a dificuldade de fazer com uma aeronave de 100 ou 110 lugares. Então em função do custo operacional da própria aeronave, esses modelos JimPress têm características
baixas, combinado com a necessidade por tamanho de aeronave no mercado brasileiro. Eu diria que esses são os principais drivers, porque são os principais drivers do custo operacional e as comparações que a gente faz é para chegar à solução ótima do mínimo de quantidade de aeronaves, menor custo e maior capacidade para transportar passageiros. E as aeronaves que a gente opera hoje em dia, pelo menos na forma que a GOL opera, apresentam essa característica. Isso não quer dizer que esse mercado se desenvolve no futuro e tem mais mercados com menor quantidade de passageiros por decolagem, pode ser interessante isso.
Mas se você olha outro lado aqui extremo, por exemplo JetBlue, que está comprando o 190, pelo menos ele fala que ele tem 100 mercados onde ele pode atingir uma utilização alta com esse tamanho de aeronave, que são mercados menores, mas que tem uma demanda suficiente para justificar um segundo modelo de aeronave, porque ele vai ficar operando Airbus e Embraer. É um teste, mas vamos confiar que ele fez os cálculos dele e faz sentido também no mercado fora do Brasil, tem as questões de cláusulas e escopo, de quanto você paga ao piloto etc., e é assim que o custo de mão-de-obra, em certos mercados como os EUA chega a representar às vezes até 40% do custo operacional de uma empresa, é representativo o salário dos pilotos, que é baixado através de voar em uma aeronave menor, passar nos nossos contratos que a gente tem lá.
Então esses são os principais drivers. O custo de financiamento é menor. Em termos da sua pergunta sobre se o aluguel varia com o uso da aeronave, eu acho bom externar que os aluguéis são fechados com os lessors geralmente, quer dizer, 80% dos aluguéis são fixos, e os que são variáveis variam em função da taxa de juros. E são fixos em função do mercado, do custo de mercado para alugar, não variam em função de depreciação.
Com as aeronaves próprias, que vão chegar no ano que vem, a gente vai colocar nas curvas de depreciação provavelmente um mínimo para maximizar o benefício fiscal dessa que deve ser em torno de 10 a 12 anos de prazo de depreciação mas que também não varia em função da maior utilização da aeronave, isso é feito em função de outras coisas. Mas o valor residual da aeronave que está comprando, a nova geração, tem se comportado muito bem em termos de mercado, então é uma aeronave que é muito desejada hoje em dia e tem um dos maiores valores residuais do mercado. Mas as coisas de depreciação não é que vão ser acelerados, mas vão ser feitos em um prazo razoável também para minimizar os impostos. Nós não vamos ficar trocando, vamos dizer, um aluguel hoje em dia que a gente paga, que representam os custos do lessor, tanto em depreciação como financeiro para nossa própria depreciação mais a despesa financeira. Quando a gente faz essa comparação, na realidade excluindo esses efeitos operacionais, a diferença é mais ou menos 1% da margem lucro líquido. Quer dizer, uma aeronave própria, por causa do preço menor de compra que eu compro de bom e combinado com o menor custo financeiro, eu vou ter
Wilson Maciel:
Pergunta:
Richard Lark: Pergunta:
Richard Lark:
mais 1% na minha margem lucro líquido.
Tem duas coisas que definem a aeronave ideal para operar em uma determinada rede. Uma é a etapa média, vôos mais curtos, vôos mais longos, e a outra é o volume de tráfego que tem em uma determinada etapa. Bom, existe uma regra, vamos dizer assim, quando se chega a mais ou menos 80% da ocupação de uma aeronave média, significa que está perdendo passageiro, então teria que colocar mais uma aeronave. Então em redes aonde tem tráfego intenso, o tamanho da aeronave passa a ser uma coisa importante porque você consegue transportar mais gente com menos equipamento.
Bom, no desenho da malha que nós fizemos, a gente buscou principalmente linhas troncais. E a gente atende mercados secundários, cidades menores, através de vôos de aproveitamento. Então, com isso nós conseguimos colocar os aviões com um rendimento que cobria o custo da operação, o custo total da operação, com um determinado número de horas, e aquele excedente de horas para chegar nas 14 block hours, a preocupação nossa passa a ser meramente o custo variável. Então quando a gente está indo para uma cidade menor, nós estamos fazendo na verdade um aproveitamento, seja em uma ponta de linha, Macapá, por exemplo, depois de Manaus, já está pago o vôo, já está pago o avião. Nós estamos tendo uma margem de lucro excedente por atender aquele mercado, embora seja um mercado estranho, aquele avião anda com 100% de ocupação, é uma coisa fantástica. Ou então fazendo algum pouso intermediário em uma cidade menor, Uberlândia, por exemplo. Então com isso a gente consegue fazer um aproveitamento bom do avião, com um mínimo de equipamento, e atender mercados de menor densidade.
Na resposta que deu a uma questão anterior, eu entendi que 70% dos clientes, aproximadamente, são executivos. É isso mesmo?
Eu estou me referindo a...
São os que viajam por questões de negócios versus lazer.
Bom, é dentro dessa linha que eu queria fazer meu questionamento. Como crescer como a GOL planeja crescer, se 70% ou 60% são executivos, se as empresas tendem a reduzir custos via videoconferências, conference calls, e como compensar a eventual perda nessa área de executivos com lazer, quando a renda brasileira não cresce.
Foi muito falado isso que o mundo virtual vai concorrer com isso, mas a gente não sente isso no nosso mercado. E também o modelo de negócio da GOL, que é baseado em baixas tarifas tende a ser, quer dizer, uma boa parte de nossos passageiros de negócios também é sensível a preço. Ele pode ser menos elástico a preço, mas é sensível a preço. 20 a 25% de nosso volume é mercado corporativo, que são grandes empresas, mas temos uma boa parte de passageiros que são pequenas e medianas empresas ou são pessoas, executivos sensíveis
Wilson Maciel:
Pergunta:
Richard Lark:
a preço. E nossa experiência tanto em tempos bons quanto em tempos ruins, nosso custo-benefício tem um apoio muito grande para eles. Quer dizer, hoje em dia nossa participação desses segmentos é muito parecida com o resto do mercado brasileiro, com o resto dos nossos concorrentes, eu diria com talvez um aspecto que nós temos passageiros mais sensíveis a preço talvez do que a média dos outros. E o crescimento de mercado no lazer é muito elástico a preços, e a disponibilidade de preços menores, e através de nossos sistemas, e nossos programas de yield manager, etc., sempre estamos trabalhando com classes tarifárias e assentos que estão muito atraentes a estimular o crescimento dessa parte do mercado brasileiro. Mas é uma coisa que cresce em função da disponibilidade de assentos combinada com preços menores e é um mercado que está muito sensível a preço. Mas a gente não enxerga que tem concorrentes e um dos concorrentes são pessoas fazendo reuniões de negócio por telefone. E não só executivos. Eu estou falando também de outros aspectos de negócios que pode ser o tipo middle management, gerentes que estão viajando para ter que visitar fábricas em várias partes do Brasil, e não têm outras maneiras de viajar e as próprias pessoas, tipo pequenas e medianas ou, vamos dizer, advogados que fazem suas próprias reservas e têm que ficar visitando clientes. É onde o contato frente a frente é importante.
Nós tentamos implementar videoconferência na GOL para reduzir os nossos próprios custos. E não conseguimos nenhuma solução razoável, porque tem um investimento inicial, mesmo quando a gente terceiriza. Hoje a Embratel, por exemplo, tem um serviço totalmente terceirizado. Você lembra, Richard, o preço da hora? Não era US$ 12 mil a hora? US$ 12 mil a hora, quer dizer, um negócio impraticável. E se a gente cria suas próprias premissas lá, a imagem onera muito a rede de dados. Então você passa a ter a necessidade de uma rede que no fim das contas fica extremamente cara. Não é uma coisa trivial. Não é uma coisa de dizer “não, eu gasto tanto com rede hoje que eu tenho voz sobre IP, então eu vou passar a imagem”. Na hora em que vai passar a imagem quadruplica o tamanho da rede. E quando passa de uma banda de 2 MB para uma banda de 10 MB não é também linear o preço. É uma coisa absolutamente cara ainda, fora de cogitação como uma ferramenta de mercado.
Acho que basicamente você já fez a resposta quando colocou de 10 a 12 anos a vida útil de um avião hoje em econômica. E vocês já pagaram esse avião? Vocês pretendem quebrar isso antes, uns 7 ou 8 anos e se desfazer da aeronave ou vai até os 12 e dá por encerrado?
Não, eu não falei que a vida útil era 10 a 12 anos. Na verdade a vida útil do Nova Geração não é conhecida ainda, porque esse modelo começou a operar em mais ou menos 93, 94. E a experiência está mostrando que vai ter uma vida longa. A experiência está mostrando que os custos de manutenção são menores do que inicialmente estimado. Você pode imaginar, quem sabe, uma coisa de 20 a 25 anos.
Pergunta:
Wilson Maciel:
Pergunta: Wilson Maciel:
A possibilidade de a gente ou renovar ou até trocar por uma outra tecnologia vai depender de vários fatores. Mas principalmente reduzir o custo operacional, que vai ser o mais importante. É possível que daqui a 10 a 15 anos, com essa tecnologia que está sendo desenvolvida agora com materiais mais leves, que pode ter uma nova tecnologia de aeronaves pequenas de neobody, que pode reduzir o custo, principalmente de consumo de combustível ainda mais. Pois vai ser mais vinculado com redução de custo, uma potencial troca de aeronaves, troca de modelo. Mas a última geração do 737 tem mostrado que tenha uma vida útil talvez de 25 a 30 anos. Até a própria VASP testou os limites desta. Algumas até 35 anos.
Eu acrescentaria o “como crescer” em um mercado que, desde 1927, apresenta problemas estruturais, não só conjunturais. Acrescentaria o “como crescer” à pergunta do colega também no momento em que a gente conhece que pelo menos uma meia dúzia de empresas hoje estão solicitando ao DAC licença para fazer vôos regulares, empresas que hoje fazem vôos não-regulares. Como crescer em um mercado onde o seu principal concorrente, que hoje é a TAM, tem uma série de aviões estacionados lá em São Paulo.
A TAM não tem mais aviões estacionados. Os que ela tinha ela já botou no ar.
Não tem em São Roque um monte de avião, lá?
Não, não. Ela tinha recolhido os Focker, naquela época em que a imagem do avião ficou muito ruim, e ela “groundeou” os aviões e logo em seguida veio uma redução de demanda significativa, fizeram codesharing, os aviões estavam parados. Eles tinham 50 aviões, venderam acho que uns 20 e tantos e têm uns 22 ainda voando. E esses aviões estão todos voando hoje.
A questão é, existe, na verdade, uma empresa que deve entrar no mercado, duas, que uma é a WebJet, e a outra é a BRA. A entrada da BRA no mercado de transporte regular é altamente favorável para nós, para toda a indústria, porque a BRA tinha uma característica de fazer vôos fretados, pseudo-fretados, que é o que se chama non-inclusive-tour. Mas ele é um non-inclusive-tour feito em cima de rotas de alta demanda. Então Brasília-São Paulo, Salvador-Rio, e coisas desse tipo, que, a partir do momento em que a empresa ganhou uma certa confiança do público ela passou a fazer aqueles vôos de uma forma continuada. Ela deixou de ser uma empresa de charter para se transformar em uma concorrente de fato. Onde é que ela levava vantagem nessa brincadeira? Primeiro, que o regulamento aeronáutico que ela segue é um regulamento menos rígido. Então, ela não tem custos que uma empresa regular tem. Segundo, onde, no Nordeste, no Norte, tal, onde a demanda é mais fraca e ela não conseguia vender os vôos, ela cancelava os vôos, ela não tinha a obrigação de fazer aqueles vôos.
Pergunta: Wilson Maciel:
Pergunta:
Richard Lark:
Pergunta:
Então nós tínhamos, se nós tivermos 1 passageiro ou 0 passageiro o avião levanta vôo. E uma empresa com essa característica, ela até 24 horas antes do vôo o passageiro tem que ligar para lá e perguntar “Terá o vôo?”, “Não, não terá. O vôo foi transferido para daqui a três dias.”, “Beleza. Quero o dinheiro de volta.”. Recebe o dinheiro de volta, mas a empresa não teve o custo da operação.
Então, na hora em que ela se regularizar, vai ser melhor para nós concorrermos com ela do que com a situação atual.
A outra concorrente, a WebJet, não se sabe exatamente o que eles pretendem. Definitivamente, operar com dois aviões na rota Porto Alegre-Brasília vai ser difícil ela conseguir sobreviver, na minha opinião. Então, o que acontece é o seguinte. Para cada ponto percentual que cresce a economia, o mercado responde com um crescimento da ordem de 2,5 vezes a 3. Se nós imaginarmos que o Brasil vai crescer nos próximos três anos, crescendo mal vai crescer 3%, a gente vai ter um crescimento médio da indústria da ordem de 10, 12%. 8%, vamos botar entre 8 e 12%. O que é uma coisa razoável.
De outro lado, existe essa questão do ganho de mercado. O outro concorrente nosso, que é a Varig, a tendência da Varig nos próximos tempos é uma perspectiva bastante difícil. Ela vai ter que se concentrar em alguns mercados porque ela não vai conseguir, com os aviões que ela tem, com as dívidas que ela tem, com a dificuldade de pagar os leasings, de manter a frota que ela já reduziu bastante. Isso abre um espaço para o nosso crescimento, tanto é que nós crescemos, passamos para já o segundo lugar no mercado, e acho que sustentamos isso com facilidade esse mês.
Tem também a VASP.
É, a VASP saiu do mercado, enfim. A nossa idéia esse ano, é nós chegarmos a algo em torno de 35% do mercado.
Boa noite. Seria mais um esclarecimento. Quando você falou de depreciação dos novos equipamentos adquiridos, eu entendi, talvez erradamente, que um uso mais intenso não permitiria uma depreciação acelerada. Eu entendi corretamente, ou não?
Bom, primeiro, esse assunto, quer dizer, a nossa primeira aeronave própria entra no Balanço em junho de 2006. Então pode contar que a gente vai explorar alternativas de até salvar a depreciação se fosse possível dentro dos princípios contábeis, acertáveis e também com a provisão de nosso auditor. Mas o nosso entendimento hoje é que o mais rápido seriam 10 anos, e que não é possível variar em função do uso da aeronave.
É exatamente isso que eu não estou entendendo, porque normalmente a depreciação acelerada é pleiteada pelas empresas exatamente pelo
Richard Lark: Pergunta: Richard Lark: Pergunta: Richard Lark: Wilson Maciel:
uso. Você tem um laudo técnico para o Instituto Tecnológico, o IPT, que submete esse laudo à Secretaria da Receita Federal justificando exatamente esse uso mais intenso ou então pela obsolescência com equipamentos de computadores, para que possa obter o benefício da depreciação acelerada e postergação do imposto de renda. Quer dizer, o uso mais intenso exatamente permite a depreciação acelerada.
Uso mais intenso relativo a quê, exatamente?
Se você voa mais, usa mais o equipamento você pode explorar o benefício de depreciação acelerada. Pode, não significa que você vá. Eu entendo do assunto, mas é muito provável que a GOL vá manter as suas taxas de utilização mais ou menos fixas, deve variar entre 13 e 14 anos, em termos de nossos planos. Então o uso, o gasto da própria aeronave acaba sendo fixo. Mas é um assunto que, como eu falei, quer dizer, dentro dos nossos planos de 2006 a gente vai considerar junto com a ativação das primeiras aeronaves de 2006, e é um assunto que a gente vai estudar bastante.
Eu tenho um segundo ponto. Um dos processos de crescimento da GOL foi exatamente oferecer passagens com um custo mais reduzido, repassar esse custo ao passageiro, facilitando, quer dizer, atraindo pelo preço mais barato com um serviço de qualidade. Recentemente, mais de uma vez, saiu uma polêmica com o DAC com uma fixação de preços promocionais extremamente atraentes, até “atraindo passageiros da ponte rodoviária Rio-São Paulo”, motivando esse passageiro a tomar o vôo da GOL. Isso infelizmente o DAC terminou por proibir. O que vocês têm a comentar sobre isso, quer dizer, qual é a política, onde o DAC pode intervir, mais ou menos.
Sim, preços são livres no Brasil. Mas eu vou pedir para o Wilson detalhar um pouquinho mais.
Existe uma banda tarifária definida hoje pelo DAC. O que motivou isso foi aquela nossa promoção de R$ 50. Criou-se uma polêmica muito grande em torno daquilo ali porque realmente chamou a atenção. Quer dizer, essa sempre foi a nossa estratégia com relação à tarifa. Criar fatos. Então nós criamos o fato do R$ 1, criamos o fato de R$ 50, e na verdade nós em momento nenhum estávamos perdendo dinheiro com aquilo ali, porque são duas condições que a gente tem que imaginar. Quer dizer, primeiro, digamos que nós fôssemos desenvolver uma nova operação. Pegarmos vôos noturnos, por exemplo, que foi uma operação nova, o avião que estava parado passa a voar. O que a gente tem que colocar como meta é cobrir o custo variável daquele vôo. Quer dizer, atingir o custo variável a gente já não está perdendo nada porque o fixo já está pago. No caso daquela promoção de R$ 50, era uma coisa diferente. Era um avião que já estava voando em uma rota que já estava sendo executada, e aí o que a gente tem, o custo adicional é o de transportar um passageiro a mais, é o custo marginal daquele passageiro, que envolve o custo da venda, da alimentação, e um
Coordenador do Evento:
Marcelo:
Richard Lark: Marcelo:
Richard Lark:
“deltazinho” lá do consumo de combustível.
Bom, gerou-se a polêmica na época, o DAC resolveu intervir então no mercado e criar essa banda mínima de tarifa. Isso é calculado hoje em cima do que se chama curva belga, que considera a distância, o número de pousos de cada rota, enfim, e calculada pela média de custos da indústria. É claro que isso para nós não é interessante. Tanto é que hoje existem diversos trechos, essa promoção da Varig agora que reduziu 78% a tarifa e tal, onde ela está trabalhando na banda mínima, nós estamos na banda mínima, a TAM está na banda mínima, todo mundo na banda mínima. Só que, quando a gente chega nessa banda mínima, nós temos margem ainda para trabalhar. Então a tese que nós estamos desenvolvendo junto ao DAC, que parece que está sendo aceita lá com simpatia, e eu espero que nos próximos dias eles nos dêem uma posição favorável, é de mudar isso. É considerar as mesmas curvas, só que tomando o custo da empresa exclusivamente, não da indústria. Então no fim das contas cada empresa teria a sua banda mínima. Nossos cálculos, nós demonstramos isso no DAC, que nós poderíamos ter a nossa banda mínima 44%, em média, menor do que o da indústria, do que essa média da indústria.
Como o DAC também, foi uma das coisas que a gente colocou para eles, “vocês têm que defender a competição, enfim, não pode ser uma coisa predatória, mas de outro lado, é governo, vocês são governo, vocês têm que olhar o interesse público, e o interesse público está em que o público tenha os menores preços”. Eu sei que a coisa está andando lá. Pode ser que saia em breve alguma coisa nesse sentido. Nós vamos ter margem para competir de uma forma bem mais tranqüila. Eu vou abrir para mais duas perguntas, desculpe, porque os nossos convidados têm que pegar uma ponte-aérea da GOL para ir para São Paulo.
Então eu tenho uma pergunta com o Marcelo e tenho uma pergunta com o Jorge. Por favor.
Eu queria voltar a questão da Infraero, quer dizer, se o mercado está crescendo 6%, tem três empresas mais ou menos capitalizadas, comprando muito avião, mas está faltando o slot. Como é que vocês vêem isso, isso é um impedimento ou não é a quantidade de slots que tem em Congonhas e Santos Dumont, e isso é um medo, um risco que vocês vêem na história ou não?
Você falou três empresas capitalizadas, comprando aeronaves?
Eu estou assumindo que TAM e Varig vão conseguir ter daqui para frente uma estrutura similar a GOL.
Hoje em dia você tem uma empresa no mercado brasileiro bem capitalizada, uma mais ou menos e outra totalmente descapitalizada.
Pergunta:
Richard Lark:
Então não tem isso, quer dizer, nenhum dos outros estão realmente tomando aeronaves, tanto em plano de trocar um pouco a capacidade dele para dois focos e tem planos de tomar aeronaves para expansão no mercado internacional, não no mercado brasileiro. A GOL realmente é a única empresa que está com planos de aumentar sua frota no mercado brasileiro.
Mas a questão dos slots, nós temos cinco aeroportos no Brasil “sloteados”, e, por exemplo, todos os slots em Congonhas estão tomados. Recentemente os slots que sobraram das operações da VASP em Congonhas foram divididos entre GOL e TAM, a Varig também pediu slots e não recebeu. Em Congonhas está fechado.
É muito importante em Congonhas porque 19% dos passageiros no mercado doméstico passam por Congonhas. Então posições em Congonhas é uma situação muito estratégica. Mas também tem restrições mais do lado de capacidade de processar passageiros, por exemplo, quando você olha os aeroportos de Santos Dumont e Pampulha. Mas a Infraero está com projetos na faixa de R$ 5 bilhões hoje, ao longo dos próximos anos, que vão ficar principalmente dirigidos a esses aeroportos principais no Sudeste do Brasil para aumentar a capacidade de processar passageiros, Santos Dumont, Pampulha. E também nesses mercados São Paulo, Rio, Belo Horizonte, você tem aeroportos internacionais muito grandes, no ano passado de mudar os vôos na ponte-aérea de Santos Dumont para Galeão, e recentemente também uma coisa parecida, de Pampulha para Confins, mostra um pouco os planos de aliviar um pouco o constrangimento de capacidade nesses aeroportos e também livrar para poder fazer projetos de infraestrutura para melhorar principalmente a capacidade de movimentar passageiros dentro dos próprios aeroportos, por exemplo. Até essa transferência dos vôos para Galeão, ou Santos Dumont não estava processando mais que três vezes a quantidade de passageiros por dia, para o qual foi construído. Mas em termos de slots é mais importante a concorrência e hoje estão todos, alguma outra empresa vai ter que abrir mão de slots para uma outra entrar, por exemplo.
E rápido, quer dizer, vocês acham que a Infraero caminha para fazer leilão de slots, em vez dessa política de dar para quem eles querem? Porque se eles forem dar, em teoria teria que dar igual para todo mundo.
A capacidade, quer dizer, o DAC tem regras para pedir freqüências novas, que são baseadas em ocupação mínima e outros fatores, que estão disponíveis a todas as empresas que pedirem, não questão de que tem que dar em igualdade. É em função de quem tem capacidade, e obviamente aliou às questões competitivas, e de um lado também eles, pelo menos em alguns aspectos, estão preocupados em manter a concorrência saudável e baratear preços de passagens para passageiros.
Jorge Carneiro:
Richard Lark:
bastante racional, em termos de equilibrar a oferta com demanda, e basicamente premiar, ou dar a capacidade, dar aprovações para crescer, para quem consegue fazer com rentabilidade. E nós esperamos que, você falou que talvez fique um pouco mais liberal no curto prazo, mas a gente acha que vai continuar essa política racional para garantir um setor aéreo forte para o Brasil, e, vamos dizer, dar a capacidade de crescer para as empresas que vão fazer de uma forma rentável e capitalizada.
A pergunta é com relação à questão de remuneração, que você colocou, e rendimentos, se você pudesse elaborar mais. E se você tem uma expectativa de quadro, dezembro de 2004 foi 3.300. Você tem um número para 2005? E a terceira é a questão dos critérios, se você pudesse falar um pouco mais da questão de participação de resultados, e a questão da colocação das ações, se no processo você contemplou a participação de funcionários, e se não, se existe essa possibilidade em um futuro próximo, quando você vier fazer algum tipo de emissão. Primeiro eu acho que a gente talvez feche 2005 com 4.400 funcionários, por aí, que geralmente tem mantido mais ou menos constante, quando você mede a quantidade de funcionários por ASK, por assento-quilômetro-voado. Em termos de PPR, está conduzido em função de metas, metas corporativas, por exemplo, eu vou usar o exemplo de 2005, o PPR que aplica a 100% dos funcionários da GOL depende de uma meta de redução de custo de nosso CASK, ao nível da empresa, mais ou menos 50% do PPR depende disso. 25% depende de uma manutenção de uma margem operacional a uma certa faixa, e o resto depende de metas individuais, principalmente de qualidade. Então como falamos, quer dizer, nós temos até metas conflitantes de reduzir custos, mas, mesmo assim, aumentar e manter a qualidade. E são desdobrados entre mais de 400 centros de resultado da empresa, e cada centro de resultado tem 3 a 5 metas e a gente controla mensalmente, etc.
Então o PPR de 2005 está em função dos nossos desafios e objetivos agora, que são redução de CASK para manter a competitividade, mas voltar a manter a rentabilidade da empresa dentro de uma faixa saudável e até aumentar a qualidade.
Em termos de participação acionária, nós temos um grupo de mais ou menos 20 indivíduos hoje em dia, que são pessoas sênior da empresa que participam do nosso programa de stock options, nós temos tanto na oferta do ano passado como na oferta deste ano, incentivado os funcionários a comprar papéis da GOL, não com desconto, mas em termos de programas internos de marketing, e, por exemplo, agora, por exemplo, no começo de abril, disponibilizamos, pagamos o PPR de uma forma antecipada, para que se eles quisessem investir para a sua previdência, nas ações da GOL foi possível. Mas é uma cultura que tem que ser criada com o tempo. Quer dizer, hoje em dia a GOL tem muito sucesso em criar uma cultura de uma equipe altamente motivada, alinhada com o resultado através do PPR. Mas eu acho que, como muitas empresas, ainda tem muitos desafios e oportunidades para usar
Jorge Carneiro:
Coordenador do Evento:
Richard Lark:
a participação acionária e também para alinhar.
A GOL é uma empresa jovem, mas a gente pretende crescer nessa linha.
Muito obrigado.
Bom, eu gostaria de agradecer a presença do Richard Lark e do Wilson Maciel. Coloco a APIMEC Rio de Janeiro à disposição da empresa sempre que ela precisar vir se comunicar com os analistas e com os investidores do Rio de Janeiro. E passo a palavra para você, para a sua despedida, Richard.
Bom, muito obrigado, Álvaro, APIMEC do Rio, e a presença de todos vocês e também. Se precisarem de mais informações, eu gostaria de indicar a vocês o nosso site de Relações com Investidores, onde tem bastantes informações, e também se sobrar qualquer outra dúvida podem mandar um e-mail através do site também. Muito obrigado, e boa noite.
