Estratégia Empresarial Casos Brasileiros

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Estratégia Empresarial

Casos Brasileiros

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E

STRATÉGIA

MPRESARIAL

CASOS BRASILEIROS

2ª Edição

FLÁVIO MARQUES VICARI (org.)

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Direitos desta edição adquiridos pela Paco Editorial. Nenhuma parte desta obra pode ser apropriada e estocada em sistema de banco de dados ou processo similar, em qualquer forma ou meio, seja eletrônico, de fotocópia, gravação, etc., sem a permissão da editora e/ou autor.

V66 Vicari, Flávio Marques (org.)

Estratégia Empresarial: Casos Brasileiros-2ª ed. /Flávio Marques Vicari (org.) Jundiaí, Paco Editorial: 2013.

236 p. Inclui bibliografia. Inclui gráficos, imagens e tabelas. Vários autores. ISBN: 978-85-8148-267-5

1. Estratégia 2. Empreendedorismo 3. Gerenciamento 4. Economia. I. Vicari, Flávio Marques

CDD:658.4

IMPRESSO NO BRASIL PRINTED IN BRAZIL Foi feito Depósito Legal

Índices para catálogo sistemático:

Administração Empresarial - Gerência 658.4

Economia. Organização Economica 330

Av Carlos Salles Block, 658 Ed. Altos do Anhangabaú, 2º Andar, Sala 21

Anhangabaú - Jundiaí-SP - 13208-100 11 4521-6315 | 2449-0740 [email protected]

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Sumário

1. Compreendendo Estratégia...7

Flávio Marques Vicari

2. A Escola do Design:

Formulação de estratégia como um processo de concepção...25

Gabriela Zanin de Castro de Vasconcellos Rafaella Loschi Grant Pavan Clóvis Luis Padoveze Flávio Marques Vicari

3. A Escola do Planejamento:

Formulação de estratégia como um processo formal...47

Fernanda Zuin Secco Odimir Diório Júnior Christiano França da Cunha Flávio Marques Vicari

4. A Escola de Posicionamento:

Formulação de estratégia como um processo analítico...67

José da Silva Silvia Helena Carvalho Ramos Valladão de Camargo Flávio Marques Vicari

5. A Escola Empreendedora:

Formulação de estratégia como um processo visionário...85

Clóvis Delboni Flávio Marques Vicari

6. A Escola Cognitiva:

Formulação de estratégia como um processo mental...99

Luiz Paschoal Martinez Belmonte Silva Helena Carvalho Ramos Valladão de Camargo Flávio Marques Vicari

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7. A Escola do Aprendizado:

Formulação de estratégia como um processo emergente...115

Marcelo Bartilotti Pinto de Oliveira Cláudio de Souza Miranda Silvio Roberto Ignacio Pires Flávio Marques Vicari

8. A Escola do Poder:

Formulação de estratégia como um processo de negociação...131

Paulo Kiotti Murakawa Neto Valéria Rueda Elias Spers Flávio Marques Vicari

9. A Escola Cultural:

Formulação de estratégia como um processo coletivo...159

José Fernando Gomes Amaral Lapa Eliciane Maria da Silva

10. A Escola Ambiental:

Formulação de estratégia como um processo reativo...173

Bruno Chieregato Maniglia Eliciane Maria da Silva

11. A Escola da Configuração:

Formulação de estratégia como um processo de transformação...191

Alexander Terra Antunes Mauro Vivaldini Marcelo Fernandes Pereira Nádia Kassouf Pizzinato

Referências...213 Autores...227

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1. Compreendendo eStratégia

Flávio Marques Vicari

Objetivo do Capítulo

Apresentar “estratégia” segundo as diferentes vertentes do pensa-mento estratégico.

Após a Leitura do Capítulo

Você será capaz de compreender o estudo da estratégia organizacio-nal segundo diferentes classificações, bem como as escolas do pensamen-to estratégico segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010).

Visão Geral

do Capítulo • Introdução• Afinal, o que realmente significa estratégia organizacional? • Sentido do termo estratégia • Estratégia quanto ao conteúdo • O processo de estratégia • Estrutura do livro • Teoria versus prática

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introdução

Estratégia tem sido um termo muito utilizado na literatura, porém comumente de maneira diversa. Uma pesquisa realizada em 2011 em dois websites brasileiros campeões de venda pela internet revelou indícios sobre a utilização do termo. A palavra estratégia foi encontrada no título de 541 livros nacionais e 183 importados, sendo as categorias mais en-contradas: 389 em livros de administração; 97 em Ciências Humanas e Sociais; 28 em livros de autoajuda; 27 em economia; 27 em psicologia; 23 em medicina; 19 em direito, além de itens pulverizados entre catego-rias diversas, como religião, esportes, linguística, esoterismo e tecnolo-gia. Ao buscar o termo “estratégica” foram encontrados mais 250 livros, seguindo distribuição similar. Já os artigos científicos totalizam 5.456 referências nas áreas de ciências humanas e sociais aplicadas do portal Periódicos Capes (2011), sendo destas 3.229 referências no Scielo (so-mente com a palavra em idioma português). Portanto, estratégia é uma palavra encontrada abundantemente na literatura, o que dá indícios sobre sua importância no campo científico e nas organizações. O resultado é uma retroalimentação que gera a utilização intensa do termo, o que o torna cada vez mais importante. Ao mesmo tempo, corre o risco de bana-lização pelo uso inadequado do termo.

Observando esses dados, chega-se a algumas perguntas. O que há em comum no uso de um mesmo termo para tão diversos campos do conhecimento e tantas correntes de pensamento? O termo “estratégia” está sendo empregado erroneamente, ou é abrangente o suficiente para caracterizar um leque diversificado de assuntos?

Vamos a elas. Conforme ressalta Hambrick (1980), estratégia é um conceito multidimensional e situacional e isso dificulta uma definição de consensual da palavra. Para melhor compreendê-la, buscou-se a origem da palavra. Estratégia vem do grego strategos, a qual deriva de stratos (exérci-to) + agos (comando). Estratégia significava, portanto, a arte do general comandar suas tropas (Oliveira, 2011). Esta origem militar da palavra dá pistas sobre os desdobramentos de seu uso. O termo remete à competi-ção, e pode estar ligado tanto a meios (comandar as tropas, traçar planos, estudar o inimigo, mobilizar e utilizar os recursos), quanto a fins (obter a vitória, atingir objetivos, conquistar o poder). Isso é universal, ou seja, pode caracterizar diversas áreas do conhecimento.

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O jogo de xadrez é um dos exemplos mais claros, muitas vezes intima-mente ligado à temática estratégia. O xadrez moderno foi concebido na Idade Média, com regras que simulam uma guerra. Este que hoje é um es-porte reconhecido pelo Comitê Olímpico Internacional (COI) requer que o jogador adote um planejamento de “longo prazo”, visando conquistar e manter uma vantagem na partida (como a conquista espacial ou segurança na proteção ao rei). O xadrez requer, também que o jogador adote táticas como o sacrifício ou troca de peças, o que nos traz de volta à lógica de es-tratégia quanto a meios e fins – tático versus estratégico, longo prazo versus médio e curto prazos. Duas frases de Garry Kasparov, por muitos consi-derado o maior enxadrista de todos os tempos, merecem reflexão: “Não se

chega ao sucesso seguindo cartilha. Quando seu oponente consegue prever facilmente cada lance que você faz, sua estratégia se deteriora”. A segunda

frase desconstrói e reconstrói: “Em última análise o que distingue um

ven-cedor de um perdedor é a disposição de fazer algo impensável”.

No campo organizacional, o termo “estratégia” começou a ser massi-vamente utilizado no período posterior à Segunda Guerra Mundial, perí-odo no qual a competição se tornou mais acirrada. Desta vez, o “inimigo” não é mais um exército, tampouco são letais as armas. O que está à frente do mesmo conceito é a roupagem organizacional, na qual o inimigo virou concorrente e as armas são informações, recursos (financeiros, mate-riais, humanos, físicos e tecnológicos), influência política, conquista da admiração dos consumidores, e até mesmo a cooperação entre alguns concorrentes. Nessa nova lógica, a estratégia continuou ligada aos meios (como técnicas de gestão), e aos fins (como objetivos organizacionais).

Quanto ao dilema: O termo “estratégia” está sendo empregado errone-amente ou é abrangente o suficiente para caracterizar temas tão diversos? As respostas são “sim e sim”. Sim, porque muitos executivos e autores em-pregam o termo “estratégico” para justificar ações desconexas, para elevar artificialmente o status de uma determinada ferramenta de gestão, confun-dem tática com estratégia, entre outros. E sim porque está ligada a meios e fins, e se algo é considerado fundamental para o sucesso (dentro de uma lógica de comparação ou competição), cabe dizer que é estratégico.

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Afinal, o que realmente significa estratégia organizacional?

Eis que a dúvida do leitor não será completamente sanada. Diver-sos autores conceituaram estratégia à sua época de acordo com a ordem econômica e concorrencial vigente, bem como sua própria estrutura de pensamento. Dessa forma, a estratégia foi recebendo contribuições de diversas correntes do pensamento no campo organizacional de forma a se transformar em um organismo vivo, ou seja, foi se modificando à me-dida que recebia contribuições acadêmicas e da prática empresarial. Ao mesmo tempo em que era transformada e retroalimentada pela prática nas organizações, a estratégia foi transformando as organizações. Isso ajuda a explicar a característica multifacetada da estratégia, o que faz com que qualquer definição deva ser genérica o suficiente para englobar estas diversas facetas.

Sentido do termo estratégia

Segundo Nicolau (2001), a diversidade de perspectivas no estudo das estratégias empresariais tem contribuido para que o conceito de estraté-gia se apresente na literatura da especialidade com múltiplos sentidos, nem sempre devidamente clarificada e que correspondem a formas particulares de abordar a questão e de operacionalizar o conceito. Assim, o autor analisa alguns sentidos a que o conceito de estratégia geralmente aparece ligado.

Estratégias planejadas versus estratégias realizadas

Subjacente às definições de estratégia está, implícita ou explicitamente, uma dimensão temporal que dá sentido à relação entre empresa e meio am-biente. A forma como a dimensão temporal é associada ao conceito de es-tratégia é objeto de alguma controvérsia que as diferentes perspectivas so-bre o processo de formação deixam. Alguns autores concebem a estratégia como um meio de configurar uma relação futura entre a empresa e o meio ambiente, isto é, planos capazes de antecipar a mudança de modo a fazer face aos desafios do meio. Nesse sentido, estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo (Chandler, 1962); a definição de missão da empresa (Steiner e Miner, 1977); a designação de recursos envolvendo de forma sustentável o futuro da empresa (Ramanantsoa, 1984); conjunto de decisões que revela o compromisso da organização com os objetivos de longo prazo (Hax e Majluf, 1988) ou ainda “o principal instrumento que os gestores utilizam para conceber o rumo do seu negócio” (Newman,

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Logan, Hegarty, 1989). Alternativamente, estratégia pode ser entendida como a relação existente entre a empresa e o meio ambiente, isto é, a po-sição adquirida pela empresa que resulta de ações passadas e que Katz (1970) designa por “posição estratégica”. Nesse sentido, as estratégias são “um padrão num fluxo de decisões”, isto é, um padrão de comportamento deduzido das decisões tomadas que exprimem a atual relação entre a em-presa e o meio ambiente (Mintzberg; Waters, 1985; Mintzberg, 1988) e que só serão plenamente conhecidas depois de realizadas.

Estratégias planeadas e estratégias realizadas são duas formas diferen-tes de abordagem que não são incompatíveis, mas complementares. Por um lado, uma perspectiva histórica é útil quando se trata de entender os caminhos efetivamente percorridos independentemente da existência de intenções e planos previamente estabelecidos. Certas estratégias planejadas não chegam a ser ou só são parcialmente implementadas e certas orienta-ções de decisões organizacionais não resultam de plano previamente esta-belecido ou ocorrem apesar do plano.

Por outro lado, uma concepção da estratégia virada apenas para o en-tendimento passado não é suficiente do ponto de vista da gestão. Traçar uma perspectiva de futuro dos negócios é uma das tarefas que reconhe-cidamente cabe aos gestores, quer resulte em um plano explícito ou não. Desse modo, “a formação da estratégia torna-se um balanço delicado entre aprender do passado e traçar novas direções que conduzam a organização para um estado futuro, tendo em conta a sua conduta passada” (Hax e Majluf, 1988).

Estratégias deliberadas versus estratégias emergentes

Outra questão subjacente à formação das estratégias nas empresas é o grau em que as estratégias realizadas resultam de ações conscientemen-te planejadas que se realizam conforme previsto. A posição estratégica de uma empresa pode resultar ou não do cumprimento integral de pla-nos estabelecidos. Procurando explorar essa relação, Mintzberg e Waters (1985) propõem a classificação das estratégias realizadas em deliberadas e emergentes. Estratégias deliberadas são as que se realizam tal como foram explicitamente planejadas, através de um processo controlado; es-tratégias emergentes são padrões de ações consistentes realizadas apesar de (ou na ausência de) intenções.

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Enquanto a primeira definição se centra na direção e controle da empresa, a segunda liga-se à noção de aprendizagem – a partir de uma ação desencadeada é possível obter efeitos de feedback que são conside-rados em ações subsequentes e o processo continuará de forma a que a convergência das ações realizadas configure uma estratégia. As estraté-gias emergentes tanto podem ser geradas por um ator ou núcleo central como a partir das estruturas da organização a qualquer nível. “Podem desenvolver-se de todas as formas menos usuais, à medida que as pesso-as interagem, aprendem, se ajustam mutuamente, lutam e desenvolvem consensos” (Mintzberg, 1990). Contudo, a realidade é mais complexa. Estratégias puramente deliberadas e puramente emergentes são situações extremas, entre as quais se situam as estratégias correntemente realizadas.

Estratégias implícitas versus explícitas

Grande parte da literatura ocupa-se essencialmente da metodologia através da qual as estratégias se devem formar, explicitar, divulgar e inte-riorizar na organização com vista ao sucesso da sua implantação. Contu-do, não é objeto de controvérsia a existência de estratégias não explícitas. Na hipótese de que o comportamento humano normal é racional e propo-sitado, todas as empresas têm estratégias que, por diversas razões, podem permanecer total ou parcialmente implícitas. Com efeito, em muitas em-presas, a formação e o desenvolvimento da estratégia estão ligados não ao planejamento formal, mas ao pensamento estratégico – visão empresarial criativa da empresa e do meio ambiente – ou à tomada de decisões que representa respostas efetivas a oportunidades e problemas inesperados.

A estratégia tende, dessa forma, a existir sem planejamento e mais ligada ao vigor empresarial dos executivos (Gluck, Kaufman, Walleck, 1982). Essa situação é muito comum em empresas de pequena e média dimensão, geralmente conduzidas pelos empresários, líderes carismáticos que, baseando-se na experiência e no conhecimento da organização e do meio ambiente, reagem às mudanças ou procuram antecipá-las. Mesmo existindo um planejamento consciente, o processo nem sempre é levado tão longe que uma decisão clara e de consenso permita a sua publicação e difusão permanecendo, neste caso, pelo menos parcialmente implícita (Andrews, 1971). A existência de estratégias explícitas é ainda dificultada pelo grau de difusão desejável em relação ao exterior, nomeadamente à concorrência. As estratégias efetivamente planejadas tendem a ter

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vulgação e compreensão restrita, permanecendo parcialmente implícitas para o observador externo (Hambrick, 1980; Hax e Majluf, 1988). A falta de explicitação não significa, portanto, a ausência de estratégia, mas põe alguns limites ao seu estudo. O observador pode deduzir das ações passadas os fins e as políticas seguidas, mas dificilmente pode deduzir desse comportamento a estratégia para o futuro. Quando muito pode vislumbrá-la através dos caminhos que observa estarem a ser percorridos.

Estratégia quanto ao conteúdo

Hax e Majluf (1996) entendem que, para fins de análise, se deve se-parar o processo do conceito de estratégia; e afirmam que o conceito de estratégia se refere ao seu conteúdo e substância. Identificaram nove dimensões para o conteúdo da estratégia:

1- determinar e revelar os propósitos da organização em termos de obje-tivos de longo prazo, planos de ação e prioridades na alocação de recursos;

2- selecionar os negócios onde a empresa irá atuar;

3- procurar como alcançar vantagens competitivas sustentáveis por responder apropriadamente às oportunidades e ameaças do ambiente e aos pontos fortes e fracos da empresa;

4- identificar as tarefas gerenciais distintivas dos vários níveis hierár-quicos (corporativo, de negócios e funcional);

5- um padrão de decisões integrado e coerente;

6- definição da natureza das contribuições econômicas ou não aos stakeholders;

7- expressar a intenção estratégica da empresa;

8- objetivar a criação e o desenvolvimento das competências essen-ciais da empresa; e

9- ser o meio de investir seletivamente nos recursos tangíveis e intan-gíveis para desenvolver as capacitações que assegurem a sustentação da vantagem competitiva.

Nicolau (2001) desenvolveu um quadro comparando definições de estratégia.

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15 Tabela 1

Autores Definição de estratégia

Chandler (1962)

Estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa, a adoção das ações adequadas e

obtenção de recursos para atingir esses objetivos. Learned,

Chris-tensen, Andrews, Guth (1965) Andrews (1971)

Estratégia é o padrão de objetivos, fins ou metas e principais políticas e planos para atingir esses objetivos, estabelecidos de forma a definir qual o negócio em que a

empresa está e o tipo de empresa que é ou pretende ser.

Ansoff (1965)

Estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o

seu ecossistema.

Katz (1970)

Estratégia refere-se à relação entrea empresa e o am-biente: relação atual (situação estratégica) e relação futura (plano estratégico, que é um conjunto de objetivos

e ações a tomar para atingir esses objetivos). Steiner e Miner

(1977)

Estratégia é o estabelecer da missão da empresa, o estabe-lecimento de objetivos à luz das forças internas e externas,

formulação de políticas específicas e estratégias para atingir objetivos e assegurar a adequada implantação de

forma que os objetivos sejam atingidos.

Hofer e Chandel (1978)

Estratégia é o estabelecimento dos meios fundamentais para atingir os objetivos, sujeito a um conjunto de restri-ções do meio envolvente. Supõe a descrição dos padrões

mais importantes da alocação de recursos e a descrição das interações mais importantes com o meio envolvente. Porter (1980)

Estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim

obter um retorno maior sobre o investimento.

Jauch e Glueck (1980)

Estratégia é um plano unificado, englobado e integrado relacionando as vantagens estratégicas com os desafios do meio envolvente. É elaborado para assegurar que os