Programa de Pós-Graduação
Stricto Sensu
em Gestão do
Conhecimento e da Tecnologia da Informação
APLICAÇÃO DO
BALANCED SCORECARD
DINÂMICO NA
GOVERNANÇA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DO
EXÉRCITO BRASILEIRO
Brasília - DF
2013
LUCIANO DA SILVA BASTOS SALES
APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD DINÂMICO NA GOVERNANÇA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DO EXÉRCITO BRASILEIRO
Dissertação apresentada ao Programa de Pós– Graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação.
Orientador: Prof. Dr. Luís Kalb Roses
Coorientador: Prof. Dr. Hércules Antonio do Prado
7,5cm
Ficha elaborada pela Biblioteca Pós-Graduação da UCB
S163a Sales, Luciano da Silva Bastos.
Aplicação do balanced scorecard dinâmico na governança da tecnologia da informação do Exército brasileiro. / Luciano da Silva Bastos Sales – 2013.
85 f.; il : 30 cm
Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2013. Orientação: Prof. Dr. Luís Kalb Roses
Coorientação: Prof. Dr. Hércules Antonio do Prado
1. Tecnologia da informação. 2. Planejamento estratégico. 3. Governança corporativa. 4. Brasil. Exército. I. Franco, Octávio Luiz, orient. II. Prado, Hércules Antonio do, coorient. III. Título.
AGRADECIMENTOS
Ao Grande Arquiteto do Universo, fonte fecunda de Luz, de Felicidade e de Virtude. À minha amada esposa, Doralice, pelo amor e apoio incondicional.
Aos meus pais, Francisco e Elza, pela eterna dedicação.
Ao professor Dr. Luís Kalb Roses, um grande incentivador e um exemplo que seguirei na minha vida profissional. Obrigado pelo tempo dedicado a este humilde aprendiz.
Ao professor Dr. Hércules do Prado, pelo incentivo, apoio e orientação.
Ao Gen. Bda. Hildo Vieira Prado Filho, por ter viabilizado este estudo. Obrigado pela confiança.
Ao Gen. Div. Emílio Carlos Acossela, por ter me ajudado no início desse desafio.
Ao Ten. Cel. Tourinho, que no início de minha carreira na área de gestão acreditou em mim e sempre me desafia a aprender cada vez mais.
Ao Cel. Góes e ao Maj. Alexandre Barreto, pelo apoio nas atividades e paciência nas minhas necessárias ausências.
Ao Ten. Eduardo Alves e ao Sgt. Fábio, por terem, em tantos momentos, contribuído com ideias e experiências.
De Formião, filósofo elegante, vereis como Anibal escarnecia, quando das artes bélicas, diante dele, com larga voz tratava e lia. A disciplina militar prestante não se aprende, senhor, na fantasia, sonhando, imaginando ou estudando, senão vendo, tratando e pelejando.
RESUMO
Referência: SALES, Luciano da Silva Bastos. APLICAÇÃO DO BALANCED
SCORECARD DINÂMICO NA GOVERNANÇA DA TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO DO EXÉRCITO BRASILEIRO. 2013. 85 p. Dissertação (Mestrado em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação) – Universidade Católica de Brasília (UCB), Brasília (DF), 2013.
O objetivo desta dissertação é o de desenvolver um modelo de migração do Balanced Scorecard de TI (BSC de TI) para o Balanced Scorecard Dinâmico de TI (BSCD de TI), a partir da incorporação da perspectiva da dinâmica de sistemas no primeiro. Para a fundamentação teórica desse objetivo, foi realizada pesquisa bibliométrica para o acesso às publicações mais relevantes sobre BSC, governança de TI e dinâmica de sistemas. A estratégia da pesquisa foi a de estudo de caso único sobre o processo de gestão estratégica da TI com o BSC pelo Sistema de Telemática do Exército Brasileiro (SisTEx), envolvendo uma fase qualitativa e uma quantitativa. A primeira, através de análise documental e da condição de observador participante, desenvolveu o diagrama de enlace-causal. Este diagrama foi utilizado na fase quantitativa para a construção do modelo de BSCD de TI, sobre o qual aplicou-se a técnica de simulação com base no diagrama de fluxos e estoques. Os resultados comprovaram a existência de falhas estruturais no BSC, bem como validaram o modelo proposto para a migração do BSC de TI para o BSCD de TI.
ABSTRACT
This research project’s aims is to develop a migration model to the IT Dynamic Balanced Scorecard (IT DBSC) from the IT Balanced Scorecard (IT BSC), based on the application of the system dynamics perspective in this last one. For this, a bibliometric research was performed to access the most relevant publications about BSC, IT governance and system dynamics. The research strategy was a single case study about the process of IT strategic management with BSC in the Brazilian Army’s Telematics System, involving a qualitative and a quantitative phase. The former phase developed a causal-loop diagram through documental analysis and participant observation. This diagram was used in the quantitative phase for the development of the IT BSCD model, on which was applied the simulation technique through stock and flow diagram. The results proved the existence of structural failures in the traditional BSC and validated the proposed migration model to IT BSCD from IT BSC, as well.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – O Balanced Scorecard... 25
Figura 2 – Mapa Estratégico e BSC... 27
Figura 3 – Mapeamento do COBIT com outros modelos e Padrões... 30
Figura 4 – Comportamento de equilíbrio em um loop de feedback... 36
Figura 5 – Diagrama de fluxos e estoques... 37
Figura 6 – Elementos do diagrama de fluxos e estoques... 38
Figura 7 – Mapa estratégico dinâmico... 40
Figura 8 – Exemplo de mapa estratégico tradicional... 41
Figura 9 – Exemplo de mapa estratégico dinâmico... 41
Figura 10 – Desenho da pesquisa... 48
Figura 11 – Mapa Estratégico do CITEx... 59
Figura 12 – Indicador do OET 13 do CITEx... 59
Figura 13 – Indicador do OET 10 do CITEx... 60
Figura 14 – Diagrama de enlace-causal do Tema Estratégico 3... 61
Figura 15 – Ciclos de reforço e equilíbrio a serem simulados... 62
Figura 16 – Representação do enlace E– (1)... 65
Figura 17 – Representação do enlace E– (1) e R+ (1)... 66
Figura 18 – Representação do enlace E– (1), R+ (1) e E– (2)... 67
Figura 19 – Modelo de simulação estático... 69
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Livros consultados durante a fase de leitura preliminar... 16
Quadro 2 – Organização lógica das publicações... 17
Quadro 3 – Sugestões de pesquisas... 17
Quadro 4 – As quatro perspectivas do BSC... 25
Quadro 5 – Perspectivas do BSC de TI... 29
Quadro 6 – BSC de TI no COBIT 5... 31
Quadro 7 – Problemas estruturais do BSC... 33
Quadro 8 – Diferenças entre os paradigmas de modelagem Soft e Hard... 38
Quadro 9 – Fases para a construção do BSCD... 43
Quadro 10 – Etapas para a construção do BSCD... 43
Quadro 11 – Premissas para o BSCD de TI... 44
Quadro 12 – O Sistema de Telemática do Exército... 47
Quadro 13 – Possibilidades de uso de simulação... 51
Quadro 14 – Resultados da pré-análise e exploração dos BCS e mapas estratégicos... 54
Quadro 15 – Mecanismos de reforço e equilíbrio... 61
Quadro 16 – Identificação dos recursos dos fatores do diagrama de enlace-causal... 62
Quadro 17 – Identificação dos estados dos recursos... 63
Quadro 18 – Identificação das operações que transformam recursos entre estados... 63
Quadro 19 – Modelagem dos conectores... 64
Quadro 20 – Construir mapa estratégico qualitativo... 72
Quadro 21 – Construir mapa estratégico Quantitativo... 73
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Assuntos mais citados relacionados ao tema Balanced Scorecard... 18
Gráfico 2 – Assuntos mais citados relacionados ao tema Governança de TI... 19
Gráfico 3 – Assuntos mais citados relacionados ao tema Balanced Scorecard Dinâmico.... 19
Gráfico 4 – Publicações relacionadas ao tema Balanced Scorecard Dinâmico... 20
Gráfico 5 – Comportamento das variáveis alvo no BSC Dinâmico... 68
Gráfico 6 – Comportamento das variáveis alvo no BSC Tradicional... 69
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
BSC – Balanced Scorecard
BSCD – Balanced Scorecard Dinâmico
ITIL – Information Technology Infrastructure Library
COBIT – Control Objectives for Information and Related Technology
DS – Dinâmica de Sistemas
SisTEx – Sistema de Telemática do Exército
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 14
1.1 REVISÃO DA LITERATURA ... 16
1.1.1 Palavras-chaves, publicações e análise crítica ... 16
1.1.2 Bibliometria ... 17
1.2 PROBLEMA E QUESTÃO DE PESQUISA ... 20
1.3 JUSTIFICATIVA ... 21
1.4 OBJETIVOS ... 22
1.4.1 Objetivo principal ... 22
1.4.2 Objetivos específicos ... 22
1.5 RELEVÂNCIA DA PESQUISA ... 22
1.6 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO ... 23
2 BALANCED SCORECARD ... 24
2.1 QUATRO PERSPECTIVAS E RELAÇÕES CAUSAIS ... 24
2.2 MAPAS ESTRATÉGICOS ... 26
2.3 MECANISMOS DE GOVERNANÇA DE TI ... 28
2.3.1 BSC de TI ... 28
2.3.2 Modelos COBIT 5 e ITIL V3 ... 29
2.4 PROBLEMAS ESTRUTURAIS ... 32
3 DINÂMICA DE SISTEMAS ... 34
3.1 MODELAGEM ... 35
3.1.1 Loops de feedback, reforço e equilíbrio ... 35
3.1.2 Paradigmas Soft e Hard ... 36
3.2 BSCDINÂMICO ... 39
3.2.1 Sistemas de ciclo aberto e de feedback ... 39
3.2.2 Mapa estratégico dinâmico ... 40
3.2.3 Fases, etapas e tarefas ... 42
3.3 MODELO DE BSCD DE TI À PESQUISA ... 43
4.1 CLASSIFICAÇÃO E ESTRATÉGIA ... 45
4.2 ESTUDO DE CASO ÚNICO ... 45
4.2.1 Unidade de análise e local da pesquisa ... 46
4.2.2 Protocolo de pesquisa ... 47
4.3 DESENHO DA PESQUISA ... 48
4.3.1 Fase qualitativa ... 49
4.3.2 Fase quantitativa ... 50
4.3.2.1 Simulação confirmatória ... 51
4.3.2.2 Software IThink ... 52
4.4 QUALIDADE DA PESQUISA ... 53
5 RESULTADOS E ANÁLISES ... 54
5.1 FASE QUALITATIVA ... 54
5.1.1 Mapa estratégico, BSC e temas estratégicos do 4° CTA ... 55
5.1.2 Diagrama de enlace-causal ... 55
5.1.2.1 Descrição da situação de interesse e da história dos eventos ... 55
5.1.2.2 Identificação de variáveis críticas ... 56
5.1.2.3 Alinhamento e propagação das falhas ... 58
5.1.2.4 Variáveis críticas e construção do diagrama de enlace-causal ... 60
5.2 FASE QUANTITATIVA ... 61
5.2.1 Construção do diagrama de fluxos e estoques ... 62
5.2.2 Simulação do modelo ... 65
5.3 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 67
5.4 MODELO DE MIGRAÇÃO DO BSC PARA O BSCD ... 71
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 75
REFERÊNCIAS ... 77
APÊNDICE A – PROTOCOLO DE PESQUISA ... 81
ANEXO A – MAPA E TEMAS ESTRATÉGICOS DO 4° CTA ... 82
ANEXO B – BSC DOS TEMAS ESTRATÉGICOS DO 4° CTA ... 84
1 INTRODUÇÃO
Segundo Mintzberg (2007), a estratégia desempenha um papel importante nas organizações, pois define os direcionamentos principais para que as pessoas possam se concentrar nos detalhes do dia-a-dia. Ela implica no movimento de uma organização de um estado presente para um estado futuro desejado, porém incerto (CAPELO; DIAS, 2009). Para alcançá-lo, as organizações desenvolvem um caminho a ser construído com hipóteses, que se relacionam de uma forma lógica (KAPLAN; NORTON, 2000). Porém, a despeito da importância de uma estratégia organizacional, a capacidade de colocá–la em prática é uma habilidade tão ou mais importante do que ela em si (FERNANDES, 2003; KAPLAN; NORTON, 2000).
Kaplan e Norton (2000) demostraram que para a maior parte dos gestores, a capacidade de executar a estratégia é mais importante do que a qualidade da estratégia gerada. Eles mostraram que na década de 80 menos de 10% das estratégias formuladas pelas organizações foram implantadas com êxito, sendo enganosa a crença que bastava uma estratégia bem formulada para que o sucesso ocorresse na execução da mesma. Assim, chegaram a conclusão de que na maior parte das organizações o verdadeiro problema não era a estratégia formulada, mas, sim, a sua execução.
Um dos motivos pelos quais as organizações enfrentam dificuldades na implantação de suas estratégias é a utilização de ferramentas de mensuração inadequadas para uma economia dinâmica e dominada por ativos intangíveis (COSTA, 2004). No início da década de 90, Kaplan e Norton desenvolveram o Balanced Scorecard (BSC), um sistema de gestão estratégica que complementa as tradicionais medidas financeiras, voltadas ao desempenho passado e aos ativos tangíveis, com novos vetores que potencializam o desempenho futuro.
Assim, a abordagem do BSC equilibra o uso de indicadores de resultado financeiro com indicadores de desempenho, nestas quatro perspectivas (MARINHO; SELIG, 2009): aprendizado e crescimento; processos internos; clientes; e financeira. Nelas, as hipóteses estratégicas estão representadas por objetivos estratégicos que retratam a estratégia para a organização alcançar a sua visão de futuro. Assim, a lógica do BSC comunica de maneira sistêmica o caminho para ela atingir as suas intenções estratégicas (FERNANDES, 2003).
como um sistema de comunicação, informação e aprendizado, não apenas como um sistema de controle (KAPLAN; NORTON, 1997).
Para que a alta administração pudesse desenvolver as relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos das perspectivas do BSC para a melhor compreensão do negócio, foi desenvolvida a ferramenta conhecida como mapa estratégico (CAPELO; DIAS, 2009). Este mapa descreve as percepções dos executivos sobre a estrutura da dinâmica do negócio, enquanto o sistema de informações e medição de desempenho providenciado pelo BSC captura a natureza essencial daquela dinâmica (CAPELO; DIAS, 2009). Ele é uma representação visual das relações de causa e efeito entre os componentes da estratégia de uma organização, sendo tão importante quanto o próprio BSC (KAPLAN; NORTON, 2004), na medida em que uma de suas funções é comunicar como a organização irá atingir os seus objetivos estratégicos (FERNANDES, 2003).
Dessa forma, a operacionalização do BSC ocorre por meio do mapa estratégico, que resume a intenção estratégica do negócio nas suas relações de causa e efeito (hipóteses); e dos ciclos de controle e de aprendizado (FERNANDES, 2003). Os ciclos de controle – ou reativos – se dão com a utilização do painel estratégico do BSC, que mede a execução da estratégia; enquanto que os de aprendizado ocorrem na comparação do resultado do ciclo de controle com as hipóteses estratégicas das quatro perspectivas do mapa estratégico, propiciando
feedback para possíveis correções de rumo na estratégia.
Esse contexto de gestão estratégica é relevante à área de Tecnologia da Informação (TI), que por algum tempo não foi considerada pelas organizações na condução de suas estratégias, mas que foi se tornando um componente estratégico cada vez mais valorizado no desenvolvimento dos produtos, serviços e processos de negócio (WEILL; ROSS, 2006). Atualmente, não é surpresa o fato da busca do alinhamento estratégico TI-Negócio passar a ser uma das principais preocupações organizacionais (LUFTMAN; BEN–ZVI, 2011) e um dos principais direcionadores de modelos de governança de TI.
Diante disso, o BSC passou a ser incorporado nesses modelos como instrumento de promoção do alinhamento estratégico TI-Negócio. O COBIT 5 (ISACA, 2012) e a ITIL V3 (TCO, 2011), por exemplo, recomendam a utilização das perspectivas do BSC para alinhar os objetivos estratégicos de TI com os do negócio. Dessa forma, o BSC de TI passa a ser um modelo que facilita a medição do desempenho da TI, a comunicação entre as suas áreas e a priorização dos recursos, sendo parte do BSC organizacional (GONÇALVES, 2009).
(KOZENA; CHLADEK, 2010; BARNABÉ, 2010; LYELL; MCDONNEL, 2007; COSTA, 2004; FERNANDES, 2003): a) relações de causa e efeito unidirecionais; b) não contemplação dos possíveis atrasos e de velocidades de desenvolvimento diferentes entre as relações de causa e efeito; e c) impossibilidade de se realizar simulações. Esses problemas podem ser superados pela inclusão dos conceitos da dinâmica de sistemas no BSC – ou Balanced Scorecard Dinâmico (BSCD) –, visando à obtenção de resultados mais precisos às organizações (KOZENA; CHLADEK, 2010).
1.1 REVISÃO DA LITERATURA
Na busca de subsídios à fundamentação teórica deste estudo sobre a aplicabilidade do BSCD na governança de TI, seu tema de interesse, a revisão da literatura partiu de consulta a livros de referência sobre BSC, Governança de TI, Estratégia de Empresas e Gestão da TI, identificados no Quadro 1. Além disso, foi feito levantamento de publicações de artigos, teses e dissertações no Portal da Capes (CAPES, 2013).
Quadro 1 – Livros consultados durante a fase de leitura preliminar
Título Autores
A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard Kaplan e Norton (1997) A Organização Orientada para a Estratégia Kaplan e Norton (2000) Mapas Estratégicos Kaplan e Norton (2004)
Alinhamento Kaplan e Norton (2006)
A Execução Premium Kaplan e Norton (2008)
Safari de Estratégia Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) Governança de Tecnologia da Informação Weill e Ross (2006)
Tecnologia da Informação para Gestão Turban, McLean e Wetherbe (2004)
1.1.1 Palavras-chaves, publicações e análise crítica
A partir da consulta nesses livros, de forma alinhada ao tema deste estudo, foram definidos os seguintes termos de pesquisa (palavras-chave), que foram utilizados de forma conjunta ou individualmente na identificação de artigos, dissertações e teses (publicações – no Portal da Capes: Balanced Scorecard, Governança de TI, Dinâmica de Sistemas, Balanced Scorecard Dinâmico e Balanced Scorecard de TI. Após uma primeira rodada de avaliação de artigos identificados, novos termos de pesquisa foram adicionados, quais sejam: Modelos de Governança, Modelos de Alinhamento Estratégico e Desempenho Organizacional.
Quadro 2 – Organização lógica das publicações
Categorias
Temáticas Análise Crítica das Publicações
Governança e BSC de TI
Abordam a importância do alinhamento estratégico TI-Negócio para as organizações. O tema governança de TI surge como um meio do negócio para indicar a direção que a TI deverá seguir. O BSC de TI é citado como forma de se estabelecer um relacionamento claro entre a TI e o negócio e é tido como um dos mais importantes mecanismos que suportam a governança de TI.
BSC Dinâmico
Concentram suas análises na demonstração das falhas estruturais do BSC, cuja solução proposta passa pela adoção da dinâmica de sistemas em conjunto com o BSC tradicional. Decisões erradas podem ser tomadas se um comportamento dinâmico não for levado em consideração no momento da construção dos mapas estratégicos e dos indicadores do BSC organizacional. Apesar da área de TI ser uma grande preocupação para os executivos, em nenhuma publicação o BSCD foi abordado na gestão estratégica no contexto da sua governança de TI.
BSC na gestão estratégica
Abordam a implantação bem–sucedida do BSC e análises dele do ponto de vista da melhoria do desempenho organizacional e do alinhamento estratégico entre as unidades de negócio. Estas melhorias são destacadas com o uso do BSC pelas organizações: melhor tradução da estratégia em termos operacionais; a estratégia torna–se um processo contínuo; e o alinhamento de vários processos, serviços, competências e unidades organizacionais. Nenhuma citação relacionada com os problemas estruturais do BSC, apenas alertas sobre possíveis problemas relacionados à sua implementação e sugestões para mitigá-los.
Alinhamento estratégico
TI-Negócio
Procuram demonstrar que a TI tornou-se um recurso capaz de suportar o negócio das empresas, proporcionando agilidade, mobilidade e suporte à tomada de decisão. O uso da TI no desempenho organizacional aumentou o seu impacto nas ações de negócio, o que deixa clara a necessidade e os benefícios do seu alinhamento com as demais unidades organizacionais. São apresentados modelos de alinhamento TI-Negócio que podem melhorar o relacionamento entre essas áreas organizacionais.
Dinâmica de sistemas
Sobre o BSCD, relacionam–se especificamente com evolução e uso da dinâmica de sistemas no contexto organizacional e como ela pode melhorar a compreensão de sistemas complexos. Apresentam estes dois tipos de ferramentas úteis para a modelagem e simulação da dinâmica de sistemas complexos: com abordagem soft, ou qualitativa, que proporciona um meio para a modelagem de um sistema complexo; e com abordagem hard, ou quantitativa, que proporciona um meio para a simulação de um sistema complexo.
Podemos dividir as sugestões de pesquisas encontradas nas publicações analisadas em três grandes tópicos, conforme o Quadro 3.
Quadro 3 – Sugestões de pesquisas
Tópicos Descrição das Publicações
Diversificar o estudo do BSC dinâmico para outros setores
Utilização do BSC dinâmico em organizações fabris, médicas e de governo. Não é abordada a utilização do BSC dinâmico no contexto da área de TI.
Analisar a aplicabilidade do BSCD em conjunto com outras
técnicas ou modelos
Dependendo da área de aplicação estudada, o BSC é analisado em conjunto com determinada ferramenta específica dessa área. Devido à ausência de trabalhos sobre o BSCD na área de TI, inexistem aplicações dele em conjunto com a governança de TI, de forma que não há registros do seu impacto no contexto dessa governança.
Aplicar métodos quantitativos nos resultados obtidos nas análises
qualitativas
O método qualitativo foi o único utilizado. Portanto, é interessante constatar os benefícios da utilização conjunta das abordagens qualitativas e quantitativas no âmbito da governança de TI.
1.1.2 Bibliometria
sintoma da necessidade do estudo e da avaliação das atividades de produção e comunicação científica (ARAÚJO, 2006). Ela é utilizada para a análise do comportamento das publicações de um campo científico, iluminando os caminhos que levam a um melhor entendimento sobre determinado campo de pesquisa (ARAÚJO; ALVARENGA, 2011).
Esta seção fará um breve demonstrativo da análise bibliométrica sobre assuntos relacionados ao tema de interesse desta pesquisa, buscando compreender o que vem sendo desenvolvido sobre eles e como eles estão sendo abordados. Com relação ao termo Balanced Scorecard, foram encontrados 7.385 artigos, sendo que os temas mais citados neles estão no Gráfico 1. A maior parte desses artigos (cerca de 60% do total) foram escritos após o ano de 2007, tendo sido selecionados para esta pesquisa oito artigos diretamente a ela relacionados.
Gráfico 1 – Assuntos mais citados sobre o tema Balanced Scorecard
Fonte: O Autor, a partir de buscas no Portal da Capes.
Gráfico 2 – Assuntos mais citados sobre o tema Governança de TI
Fonte: O Autor, a partir de buscas no Portal da Capes.
Sobre o termo Balanced Scorecard Dinâmico, 1,8 mil artigos foram encontrados, sobre os temas apresentados no Gráfico 3. Cerca de 30% do total desses artigos foram escritos a partir do ano de 2010. Os setores mais citados com aplicações do BSCD são o público e o de saúde. Para fins desta pesquisa, foram recuperados 16 artigos, uma tese de doutorado e duas dissertações de mestrado diretamente relacionadas ao BSCD.
Gráfico 3 – Assuntos mais citados sobre o tema Balanced Scorecard Dinâmico
Fonte: O Autor, a partir de buscas no Portal da Capes.
Sobre o termo Dinâmica de Sistemas, mais de 1,3 milhões de artigos foram encontrados, a maioria deles relacionados com a área das ciências biológicas. É importante ressaltar o crescimento do número de artigos relacionados ao tema Balanced Scorecard
uso do BSC vem se disseminando cada vez mais, seja no setor público ou no setor privado (vide o Gráfico 4). Vale a pena ressaltar, ainda, que a busca no Portal da Capes com os termos
Balanced Scorecard Dinâmico e Governança de TI, simultaneamente em inglês e em português, não retornou qualquer resultado.
Gráfico 4 – Publicações sobre o tema Balanced Scorecard Dinâmico
Fonte: O Autor, a partir de buscas no Portal da Capes.
1.2 PROBLEMA E QUESTÃO DE PESQUISA
Apesar de ser uma ferramenta eficiente para comunicar a estratégia, descrevendo como a organização cria valor, o mapa estratégico baseia-se em relações de causa e efeito lineares e estáticas, não capturando a dinâmica do negócio e comprometendo o ciclo de aprendizado estratégico (FERNANDES, 2003). O BSC, através dos mapas estratégicos, mapeia relações causais apenas de forma unidirecional em suas quatro perspectivas, seguindo uma sequência linear de baixo para cima, sem a ocorrência de feedback de cima para baixo entre elas (BARNABÉ, 2010)., o que caracteriza o seu primeiro problema de ordem estrutural.
Outro problema de ordem estrutural do BSC diz respeito à não contemplação de tempos de espera entre as relações de causa e efeito (BARNABÉ, 2010; LYELL; MCDONNEL, 2007; COSTA, 2004; FERNANDES, 2003). Por não explicitar de forma clara os tempos de espera entre objetivos estratégicos, a alta administração pode ser levada a tomar decisões equivocadas, correlacionando dados que seguem diferentes ritmos no processo de implantação da estratégia.
O terceiro problema estrutural é decorrente das duas deficiências anteriores, ou seja, da impossibilidade de se gerar simulações, não permitindo que a estratégia seja testada ou até mesmo que outras hipóteses sejam experimentadas (VITOR; AÑEZ; VERAS, 2007; COSTA, 2004). Outros problemas do BSC são citados na literatura, porém estão mais relacionados
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Series1 3 5 0 24 23 32 22 42 42 88 115 145 163 163 170 189 223 222 260
com a implantação propriamente dita do modelo, tais como: excessivo foco interno (AKKERMANS; OORSHOT, 2002); insuficiente relação entre estratégia e operação (AKKERMANS; OORSHOT, 2002); e falta de mecanismo de escolha e validação dos indicadores de desempenho (LYELL; MCDONNEL, 2007).
Diante dos três problemas estruturais mencionados, a modelagem da estratégia organizacional por meio do BSC tradicional não consegue ser fiel à realidade sistêmica própria do ambiente de negócios, o que fragiliza assumir que determinado comportamento ou decisão estratégica terá o impacto previsto sobre o desempenho futuro (FERNANDES, 2003). Tal situação sugere que ao ser incorporado aos modelos de governança de TI, o BSC tradicional poderá contaminar esses modelos com deficiências que, se não forem conhecidas e compreendidas pelos gestores, influenciarão negativamente o processo de tomada de decisão e o alinhamento estratégico TI-Negócio.
Logo, esses três problemas estruturais do BSC e suas respectivas consequências na governança de TI são de interesse deste estudo, envolvendo a aplicabilidade do BSCD como alternativa de mitigação. Disso resulta a seguinte questão de pesquisa: Como o BSC Dinâmico pode ser aplicado na governança da TI?
1.3 JUSTIFICATIVA
Segundo Pereira (2011), uma investigação científica se justifica quando há lacunas no conhecimento sobre um assunto e há possibilidade de se acrescentar algo a ele com a realização da pesquisa. Assim, esse autor apresenta estas quatro situações como justificativas a uma pesquisa científica: o tema foi pouco estudado, faltando relatos científicos sobre ele; ampliação de pesquisas anteriores, normalmente por sugestão das mesmas, visando à expansão daquilo que já foi pesquisado; possível confirmação de resultados; e esclarecimento de alguma controvérsia ou uma validação do conhecimento, tendo em vista que surgiram dúvidas em pesquisas anteriores. Esta pesquisa amplia pesquisas anteriores sobre o BSCD ao aplica-lo à área de governança de TI.
dinâmicas existentes dentro de um sistema, ou seja, não considera os feedbacks e nem as diferenças temporais e de velocidade entre as relações de causa e efeito.
Considerando que o BSC é o modelo adotado no COBIT 5 (ISACA, 2012) para o alinhamento da TI às estratégias corporativas e que ele apresenta deficiências na sua estrutura, justifica-se o investimento na pesquisa sobre abordagens que permitam aos gestores de TI superarem as mesmas. Apesar da importância dessas deficiências estruturais, não foi encontrado na literatura qualquer estudo no sentido de superá–las no âmbito da governança de TI.
1.4 OBJETIVOS
Abaixo, o objetivo principal e os objetivos específicos, visando responder à questão de pesquisa.
1.4.1 Objetivo principal
Desenvolver um modelo de migração do Balanced Scorecard de TI para o Balanced Scorecard Dinâmico (BSCD) de TI, a partir da incorporação da perspectiva da dinâmica de sistemas ao primeiro.
1.4.2 Objetivos específicos
Abaixo, são apresentados os objetivos específicos que viabilizam o objetivo principal:
• Identificar os modelos de governança de TI que incorporaram o BSC como sistema de gestão estratégica para o alinhamento TI-Negócio;
• Identificar e descrever as principais deficiências estruturais do BSC;
• Identificar ferramentas que incorporem a dinâmica de sistemas no processo de desenvolvimento do BSC de TI; e
• Realizar simulações do BSC Dinâmico de TI decorrente dessa incorporação. 1.5 RELEVÂNCIA DA PESQUISA
ao BSCD, do ponto de vista das ferramentas que suportem a análise quantitativa da dinâmica de sistemas.
Assim, este estudo poderá confirmar os resultados de pesquisas anteriores sobre os benefícios da utilização do BSCD, porém na sua aplicabilidade à governança da TI, o que caracteriza a sua relevância teórica. Também possui relevância prática, uma vez que a TI é uma das grandes preocupações dos gestores, que nela investem cada vez mais recursos para que o negócio se torne cada vez mais competitivo. Com o uso cada vez maior do BSC na governança da TI, mas com a sua modelagem tradicional, decisões e estratégias erradas poderão significar perda de credibilidade e de recursos financeiros às áreas de TI e negócio das organizações.
1.6 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
Além do presente capítulo de introdução, esta dissertação contempla mais cinco capítulos. O segundo e terceiro capítulos desenvolvem o referencial teórico desta pesquisa. O segundo aborda o BSC, apresentando-o dentro do contexto da gestão da estratégia e da governança de TI, seus pontos fortes e deficiências. O terceiro aborda o enfoque da dinâmica de sistemas e como ela pode auxiliar o BSC a superar suas deficiências.
2 BALANCED SCORECARD
O BSC procura refletir de forma clara para as organizações a necessidade da busca do equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo; entre medidas financeiras e não financeiras; entre indicadores de tendência e ocorrência; e entre as perspectivas internas e externas de desempenho (KAPLAN; NORTON, 1997). Esse sistema de gestão estratégica possui estes dois objetivos principais (GEUSER; MOORAJ; OYON, 2009): fornecer aos gestores um abrangente conjunto de medidas de avaliação de desempenho e ajudar as organizações a executar a estratégia.
Para isso, ele não deve ser encarado apenas como um sistema de medição de desempenho organizacional, pois ele cria uma linguagem para os gestores que facilita a comunicação da estratégia, servindo como um mecanismo eficaz para informar às partes interessadas do negócio sobre os vetores do sucesso atual e futuro (KAPLAN; NORTON, 1997). Assim, trata–se de uma sistemática integrada para descrever a estratégia, medir sua execução e instrumentar os processos de gestão estratégica (FILHO, 2006). Nesse sentido, Kaplan e Norton (2004, p. XI) destacam três componentes para resultados notáveis de uma estratégia bem-sucedida:
Resultados Notáveis = Descrição da Estratégia + Mensuração da Estratégia + Gestão da Estratégia. A filosofia dos três componentes é simples: Não se pode gerenciar (terceiro componente) o que não se pode medir (segundo componente). Não se pode medir o que não se pode descrever (primeiro componente).
2.1 QUATRO PERSPECTIVAS E RELAÇÕES CAUSAIS
Figura 1 – O Balanced Scorecard
Fonte: Kaplan e Norton (2000). Quadro 4 – As quatro perspectivas do BSC
Perspectivas Visão geral
Financeira
Suas medidas sintetizam as consequências das decisões estratégicas já desenvolvidas e são fundamentais para que seja observado se a estratégia está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros organizacionais.
Clientes
Os segmentos de clientes e mercados nos quais a organização deseja competir, ao procurar compreender as suas necessidades e oferecer–lhes produtos e serviços a elas alinhados.
Processos Internos
Os processos organizacionais mais críticos para que os objetivos dos clientes e acionistas possam ser alcançados, identificados a partir da cadeia de valor dos processos internos da organização.
Aprendizado e Crescimento
Seus objetivos e medidas visam desenvolver uma infraestrutura que torne mais fácil para a organização atingir os objetivos das outras três perspectivas e alavancam os seus ativos intangíveis, um dos grandes vetores da economia da informação.
Fonte: O Autor, a partir de Kaplan e Norton (1997).
Assim, o BSC apresenta uma série de objetivos estratégicos em cada perspectiva, que em conjunto conduzirão a organização no atingimento da sua visão estratégica. Como esses objetivos precisam ser medidos para que sejam gerenciados pela organização, indicadores e metas são associados a cada um deles, juntamente com um conjunto de iniciativas estratégicas que definem as ações necessárias, normalmente na forma de projetos.
2.2 MAPAS ESTRATÉGICOS
Estratégia implica no movimento de uma organização de um estado presente para um estado esperado, porém incerto. Para isso, apesar das organizações nunca terem certeza do seu posicionamento futuro, poderão construir um caminho para alcançá–lo através de uma série de hipóteses conectadas (KAPLAN; NORTON, 2004) – ou relações de causa e efeito – que comporão as suas estratégias.
No BSC, essas hipóteses se tornam claras na construção do mapa estratégico, que permite que a descrição da estratégia seja compreendida através do alinhamento dos objetivos, dos indicadores de desempenho, das metas e das ações que complementam a medição financeira tradicional (MENDES et al., 2012). Assim, os mapas estratégicos são mapas causais que representam as relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos organizacionais, nas quatro perspectivas do BSC.
Kaplan e Norton (2004) apresentam o mapa estratégico como uma ferramenta que mostra como a estratégia liga os ativos intangíveis a processos que criam valor. Para eles, essa ferramenta possui os seguintes atributos-chave: a) relações de causa e efeito, que mostram como os ativos intangíveis são convertidos em tangíveis; b) esclarece as condições que criarão valor para os clientes; c) identifica os processos que transformarão ativos intangíveis em resultados financeiros; e d) determina os ativos intangíveis que serão alinhados e integrados. Portanto, a construção do mapa estratégico faz com que a organização esclareça a lógica do como e para quem ela irá criar valor.
Além disso, de acordo com Banker, Chang e Pizzini (2011), os mapas estratégicos podem auxiliar na tomada de decisão, uma vez que permitem aos gestores avaliar a importância relativa de uma medida para a realização dos objetivos estratégicos globais. Para esses pesquisadores, o mapa estratégico do BSC expressa o julgamento de que certos eventos ou ações levarão a resultados particulares.
Figura 2 – Mapa Estratégico e BSC
Fonte: Kaplan e Norton (2004).
O presente mapa estratégico está relacionado com uma companhia aérea, cujo foco é aumentar a rentabilidade de suas operações. Nesse sentido, utilizando-se da lógica do BSC, verifica-se que o alinhamento do pessoal de terra (perspectiva de aprendizado e inovação) leva a uma rápida preparação das atividades em solo (perspectiva dos processos internos). A partir disso, os voos serão mais pontuais e com preços mais baixos (perspectiva dos clientes), levando a uma menor necessidade de aviões e a uma maior carteira de clientes (perspectiva financeira). Assim, a lógica apresentada conduz a uma maior rentabilidade à organização, o que reforça a citação de Kaplan e Norton (2004), no sentido do mapa estratégico ser tão importante quanto o próprio BSC. Convém destacar que os mapas estratégicos alavancam o conhecimento organizacional, reduzindo a dificuldade cognitiva da utilização do BSC (BANKER; CHANG; PIZZINI, 2011).
A perspectiva financeira fica no topo e as demais são desenvolvidas através das relações de causa e efeito. Porém, essa ordem não é mandatória e até mesmo o número de perspectivas pode variar em função das características da organização. Organizações públicas, por exemplo, têm foco no resultado para a sociedade e o orçamento é o seu principal fator restritivo. Assim, a perspectiva financeira ocupa a parte inferior do mapa; enquanto o topo é ocupado pela de clientes ou sociedade (COSTA, 2004).
organizações. Porém, agora elas estão colocadas no centro estratégico organizacional de forma consistente e inovadora (FILHO, 2006).
2.3 MECANISMOS DE GOVERNANÇA DE TI
A TI fornece infraestrutura essencial e aplicações estratégicas que complementam o capital humano para a promoção de desempenho notável dos temas estratégicos organizacionais (KAPLAN; NORTON, 2004). Isso assegura a existência de sinergias entre as equipes, as unidades organizacionais e os parceiros estratégicos, sendo um dos fatores principais para o retorno sobre os investimentos e para a geração de valor para o negócio (GONÇALVES, 2009), o que justifica o alinhamento estratégico TI-Negócio é apontado como uma das principais áreas de foco da governança de TI (ISACA, 2012).
Para Weill e Ross (2006), a governança de TI é a especificação dos direitos de decisão e do modelo de responsabilidades, visando estimular comportamentos desejáveis na utilização da TI. Esses comportamentos estão diretamente relacionados com as métricas e responsabilidades da TI, uma vez que essas duas variáveis são críticas para todo modelo de governança e devem estar orientadas na mesma direção da estratégia organizacional (WEILL e ROSS, 2006).
Fernandes e Abreu (2008) demonstram que o principal objetivo da governança de TI é alinhar a TI aos requisitos do negócio, enquanto que Mansur (2009) identifica a origem das necessidades dessa governança nos requisitos de controle, transparência e previsibilidade das organizações. Afinal, a governança de TI envolve a aplicação de princípios de governança corporativa para dirigir e controlar a TI de forma estratégica às necessidades de negócio (LUNARDI; BECKER; MAÇADA, 2010). Portanto, ela deve fornecer à alta administração mecanismos de controle para que seja possível acompanhar os resultados da TI através das suas medições de desempenho (GONÇALVES, 2009).
2.3.1 BSC de TI
forma positiva com o conjunto da estratégia, garantindo a perspectiva sistêmica necessária ao alinhamento da TI com o negócio (GONÇALVES, 2009).
Cram (2007) identificou três importantes indutores que desafiam os executivos de TI, por meio dos quais a utilização do BSC de TI tem alavancado as organizações, quais sejam: demonstração do valor da TI; governança de TI; e redução de custos e eficiência. O BSC de TI auxilia na demonstração do valor da TI, uma vez que fornece um método simples para comunicar e avaliar as métricas de TI, permitindo que o valor da TI possa ser quantificado pela organização. Ele também pode ser customizado em suas quatro perspectivas tradicionais para atender especificamente as questões de governança de TI, conforme ilustrado no Quadro 5.
Nesse quadro, a perspectiva orientação para o futuro substitui o aprendizado e crescimento; a excelência operacional, os processos internos; as partes interessadas, os clientes; e a contribuição da TI para a organização, a financeira. Finalmente, o BSC de TI aborda diretamente o objetivo da redução de custos e eficiência, na medida em que permite o monitoramento da eficiência das atividades de TI e da eficácia das suas contribuições para os objetivos organizacionais.
Quadro 5 – Perspectivas do BSC de TI
Perspectivas do BSC de TI Descrição
Contribuição para o Negócio
Definição: Como a alta administração quer ver a área de TI?
Missão: Contribuir com o negócio, propiciando retorno aos investimentos realizados na TI.
Estratégias: Providenciar novas capacidades para o negócio e agregar valor para o negócio com os projetos de TI.
Orientação para o Usuário
Definição: Como os usuários percebem a área de TI?
Missão: Ser o fornecedor preferencial de serviços de TI, atendendo as necessidades dos usuários.
Estratégias: Melhorar a satisfação dos usuários e tornar–se parceiro dos usuários.
Excelência Operacional
Definição: Quão eficientes e eficazes estão os processos de TI?
Missão: Entregar e operar de forma eficiente e eficaz os serviços de TI.
Estratégias: Desenvolvimento de serviços eficiente e eficaz, operações eficientes e eficazes alinhados com as necessidades previstas em acordos de nível de serviço.
Orientação para o Futuro
Definição: Quão bem posicionada está a TI para atender as necessidades futuras do negócio?
Missão: Desenvolver oportunidades para responder aos futuros desafios.
Estratégias: Treinar e educar as equipes de TI, pesquisar tecnologias emergentes que poderão agregar valor para o negócio.
Fonte: Grenbergen (2000), adaptado pelo Autor.
2.3.2 Modelos COBIT 5 e ITIL V3
boas práticas (HUANG et al., 2011). Essas boas práticas podem fornecer às organizações uma estrutura comprovada por anos de experiência em grandes organizações, reconhecidas por seu profissionalismo e rigor na formalização de seus processos e no gerenciamento de suas informações. Essas boas práticas são utilizadas por elas principalmente como guias para a melhoria da qualidade dos seus serviços de TI (BAHSANI et al., 2011).
Dois modelos dessas boas práticas são a versão 5 do COBIT – ou COBIT 5 (ISACA, 2012) – e a versão de 2011 da biblioteca ITIL – ou ITIL V3 (OGC, 2011). O COBIT é um modelo bastante abrangente e aplicável em auditoria e controle de processos de TI, desde a etapa de planejamento da estratégia, passando pela operação, monitoramento e auditoria (FERNANDES; ABREU, 2008), além de ser reconhecido no mercado como um integrador (“guarda–chuva”) de outros modelos de gestão e governança relacionados com a área de TI, inclusive da ITIL V3, conforme a Figura 3.
Figura 3 – Mapeamento do COBIT com outros modelos e Padrões
Fonte: ISACA (2012), adaptado pelo Autor.
Na sua versão 5, diferentemente das suas versões anteriores, o COBIT explicita os processos relacionados aos objetivos estratégicos de governança de TI e de gerenciamento de TI, além de incorporar esses objetivos no BSC de TI, tanto à gestão da estratégia de TI quanto ao alinhamento da TI-Negócio (ISACA, 2012). Além disso, ele destaca que para a TI alcançar
os objetivos de negócio, ela necessita entregar resultados representados pelos objetivos
estratégicos de TI. Esses objetivos estão estruturados nas quatro perspectivas do BSC de TI,
Quadro 6 – BSC de TI no COBIT 5
Perspectivas do BSC de TI Objetivos relacionados a TI
Financeira/Contribuição para o negócio
01 Alinhar a TI com a estratégia do negócio.
02 Fornecer suporte para o negócio em conformidade com leis e regulamentos externos.
03 Comprometer os executivos nas decisões relacionadas à TI. 04 Gerenciar riscos de negócio relacionados à TI.
05 Realizar os benefícios vindos dos investimentos e do portfólio de TI. 06 Dar transparência aos custos, benefícios e riscos.
Clientes/Usuários 07 Entregar serviços de TI alinhados com as necessidades do negócio. 08 Adequar o uso das aplicações, informações e soluções tecnológicas.
Interna/ Excelência Operacional
09 Dar agilidade à TI.
10 Garantir a segurança da informação, infraestrutura e aplicações. 11 Otimizar os ativos de TI, recursos e capacidades.
12 Habilitar e suportar os processos de negócio pela integração das aplicações e tecnologias aos processos de negócio.
13 Entregar os benefícios dos programas no tempo e no custo, de acordo com os requisitos e os padrões de qualidade definidos.
14 Tornar disponível com confiabilidade e usabilidade informações para a tomada de decisão.
15 Estar em conformidade com políticas internas. Aprendizado e Crescimento/
Orientação para o futuro
16 Motivar e capacitar o pessoal de TI e do negócio.
17 Desenvolver o conhecimento, as habilidades e iniciativas para a inovação do negócio.
Fonte: ITGI (2012), adaptado pelo Autor.
Tomando por referência os objetivos relacionados à TI no COBIT 5, se um executivo de TI, em resposta às necessidades de alinhamento TI-Negócio, utilizar os objetivos estratégicos 01 (Alinhar a TI com a estratégia do negócio – perspectiva financeira), 07 (Entregar serviços de TI alinhados com as necessidades do negócio – perspectiva clientes), 09 (Dar agilidade à TI – perspectiva processos internos) e 16 (Motivar e capacitar o pessoal de TI e de negócio – perspectiva aprendizado e crescimento) para desenvolver um mapa estratégico sem enfoque dinâmico, a lógica da estratégia será a seguinte: pessoas competentes e motivadas desenvolverão uma TI mais capacitada a dar respostas ágeis, que por sua vez atende à velocidade que o mercado competitivo impõe às necessidades de negócio, ajudando a alcançar a sinergia necessária entre a TI e negócio.
A ITIL, por outro lado, é um modelo com as melhores práticas para o gerenciamento de serviços de TI para utilização por provedores desses serviços. Ela fornece orientações sobre os processos, as funções e os outros recursos necessários para apoiar a entrega e suporte dos serviços de TI, que na sua versão 3 estão presentes nos seguintes cinco estágios do ciclo de vida do serviço (TCO, 2011): Estratégia de Serviço, Desenho de Serviço, Transição de Serviço, Operação de Serviço e Melhoria Continuada de Serviço.
TI. Nessa demonstração, as organizações podem optar por utilizar o sistema de gestão BSC como uma forma de avaliar e reportar o desempenho da qualidade da TI e o desempenho na entrega e operação dos serviços de TI.
2.4 PROBLEMAS ESTRUTURAIS
Apesar do sucesso e reconhecimento alcançado pelo BSC, esse modelo apresenta alguns problemas estruturais (KOZENA; CHLADEK, 2010; BARNABÉ, 2010; LYELL e MCDONNEL, 2007; COSTA, 2004; FERNANDES, 2003) inerentes ao seu desenvolvimento, tais como: relações de causa e efeito unidirecionais; não contemplação dos possíveis atrasos e decorrentes velocidades de desenvolvimento diferentes entre as relações de causa e efeito; e a impossibilidade de se realizar simulações.
O primeiro deles está diretamente relacionado com o mapa estratégico. As suas relações de causa e efeito são unidirecionais, pois uma vez que o diagrama criado pelo mapa estratégico desenvolve um relacionamento unidirecional de causalidade entre os objetivos estratégicos das quatro perspectivas, não há retroalimentação. Dessa forma, há uma relativa simplificação no mapa estratégico, já que todos os relacionamentos de causalidade devem apontar na direção da perspectiva financeira. Assim, segundo Fernandes (2003), os desdobramentos apresentados pelo mapa estratégico vão de encontro à teoria das restrições, não explicitando nenhum efeito indesejável e/ou restrição no desenvolvimento das estratégias que limitem o crescimento do sistema.
Consequentemente, no BSC tradicional, há o risco dos indicadores de tendência e resultado serem analisados ao mesmo tempo, levando a problemas na interpretação dos resultados de curto e longo prazo que poderão ser avaliadas como fracassos na estratégia (BARNABÉ, 2010). É interessante ter em mente que no contexto organizacional a ação e a respectiva reação não ocorrem ao mesmo tempo, podendo certas correlações serem aceitas onde não existem, ou mesmo serem rejeitadas em um contexto em que elas deveriam ser levadas em consideração (FERNANDES, 2003). Assim, a desconsideração dos tempos de espera poderá levar a erros nos processos decisórios, pois os gestores poderão interpretar os resultados de variáveis que evoluem em velocidades diferentes como erros no processo de planejamento.
O terceiro problema estrutural é resultado dos dois problemas anteriores. Ou seja, as deficiências no mapa estratégico inviabilizam simulações no BSC, pois a falta da representação temporal, a unidirecionalidade e as diferenças entre as velocidades de resposta dos objetivos estratégicos tornam mais difícil o desenvolvimento de simulações, impedindo a compreensão das consequências futuras da modelagem da estratégia (FERNANDES, 2003).
Os atributos-chave de cada problema estrutural do BSC estão apresentados de forma resumida no Quadro 7. Esses problemas podem ser superados pela inclusão dos conceitos da Dinâmica de Sistemas ao BSC, auxiliando, dessa forma, na obtenção de resultados mais precisos para as organizações (KOZENA; CHLADEK, 2010).
Quadro 7 – Problemas estruturais do BSC
Problemas Atributos–chave
Relações de causa e efeito unidirecionais
– Falta de retroalimentação nos objetivos estratégicos; e – Não considera possíveis restrições no desenvolvimento da estratégia.
Atrasos e diferentes velocidades de desenvolvimento entre as relações de causa
e efeito
– Desconsideração de tempos de espera entre os resultados dos objetivos estratégicos; e
– Desconsideração das diferentes velocidades de
desenvolvimento dos objetivos estratégicos e indicadores. Impossibilidade de realização de simulações
do BSC
– Erros na estratégia são percebidos apenas durante a execução; e
– Não compreensão das consequências futuras das decisões estratégicas.
3 DINÂMICA DE SISTEMAS
Jay Forrester é reconhecido como o pioneiro no desenvolvimento das ideias que deram origem à Dinâmica de Sistemas (DS), difundidas no livro Industrial Dynamics, em 1961 (FERNANDES, 2003). Ela é uma área de conhecimento de aplicação recente no contexto gerencial e seus conceitos estão no escopo da teoria sistêmica, que busca melhorar a compreensão de um sistema ao longo do tempo, pela modelagem do seu comportamento (VITOR; ANEZ; VERAS, 2007). Nessa modelagem, são considerados os atrasos entre as ações, as suas consequências e os mecanismos de feedback que influenciam o comportamento do sistema e definem a sua estrutura (BARNABÉ, 2010; LYELL; MCDONNEL, 2007; COSTA, 2004; FERNANDES, 2003).
Para a DS, um sistema é um conjunto coordenado de componentes interativos – incluindo suas relações – e que pode ser destacado do seu meio ambiente, possuindo estas quatro propriedades (SERRA; RODRIGUES; PAQUETE, 2000): a) agregação – os sistemas podem ser agrupados em categorias, que por sua vez podem ser agrupadas em conjuntos ainda maiores; b) não linearidade – uma determinada ação pode gerar inúmeras respostas possíveis, inclusive respostas desproporcionais à ação original, ou seja, o todo nem sempre corresponde à soma de suas partes; c) fluxos – os indivíduos são conectados em redes e considerados agentes do sistema, podendo dar origem aos efeitos de reforço e de equilíbrio; e d) diversidade – a persistência de qualquer um dos agentes individuais depende da sua interdependência com os outros agentes do sistema.
Enquanto método, a DS funciona no sentido contrário do pensamento analítico, o qual se constitui destes três procedimentos gerais (FERNANDES, 2003): a) identificar um todo que contempla um fator de interesse, observando suas conexões com o ambiente; b) identificar as partes e as interações dentro do todo, ou seja, o papel ou função que a parte cumpre dentro do sistema; e c) explicar o comportamento e as propriedades do todo. Já no processo sistêmico, por outro lado, a síntese precede a análise e o comportamento de um fator, ou variável, será determinado a partir de todas as suas interações com os demais fatores, ou variáveis, que estiverem descritos no fenômeno ou situação de interesse (FERNANDES, 2003).
retroalimentação (feedback); e c) natureza não–linear das interações entre os enlaces de retroalimentação. Isso poderá funcionar no curto prazo, porém na medida em que os congestionamentos diminuirem, novos usuários perceberão o benefício e começarão a utilizar essas estradas, aumentando o trânsito e, em consequência, os congestionamentos.
Assim, a DS busca mapear estruturas organizacionais ou sociais, visando compreender as relações intrínsecas das forças que operam nessas estruturas, estudando–as como parte de um processo integrado. Utiliza–se da técnica de simulação para entender como esses processos evoluem no tempo, bem como para caracterizar os impactos que as mudanças em partes dessas estruturas podem afetar o comportamento global do sistema (BASTOS, 2003).
3.1 MODELAGEM
Nesse sentido, a DS possui um conjunto de ferramentas conceituais que facilita a compreensão das estruturas e da dinâmica de sistemas complexos, além de ser um método de modelagem que permite o desenvolvimento de simulações desses sistemas. Isso facilita a compreensão da dinâmica das organizações, levando a um entendimento antecipado das estruturas e variáveis das estratégias que poderão trazer maior benefício em determinado cenário (BARNABÉ, 2010).
3.1.1 Loops de feedback, reforço e equilíbrio
Quando duas ou mais variáveis formam um loop (ciclo completo) fechado de relações, onde a primeira influencia a segunda, a segunda uma terceira e assim por diante, até que a última variável gere uma influência sobre a primeira variável considerada, há um loop de
Figura 4 – Comportamento de equilíbrio em um loop de feedback
Os loops de reforço possuem um comportamento mais previsível, pois as variáveis reforçam ou aceleram a mudança inicial, além de possuírem comportamento exponencial, seja crescente ou decrescente, que poderá ocorrer de forma indefinida, a não ser que sejam introduzidas variáveis de restrição. Já os loops de equilíbrio ocorrem quando existe uma relação ou quando um número ímpar de relações do loop for negativo. Assim, os loops de equilíbrio restringem a direção inicial da mudança das variáveis (BASTOS, 2003).
3.1.2 Paradigmas Soft e Hard
Embora possua uma ampla base matemática, a modelagem de sistemas pode ser classificada através de dois tipos, quais sejam: a soft, mais subjetiva e focada no aspecto qualitativo e no aprendizado sistêmico; e a hard, com um foco mais quantitativo e voltada à simulação e tomada de decisão (COSTA, 2004; FERNANDES, 2003).
A primeira (soft) pode ser representada através de diagramas de enlace-causal, também chamados causais, de influência, de feedback e de loop e que possibilitam uma maior compreensão pela simplicidade de construção e representação (VITOR; AÑEZ; VERAS, 2007; COSTA, 2004). Tais diagramas representam as variáveis do modelo e as relações de causa e efeito entre elas, permitindo identificar as interações e suas influências na dinâmica da estrutura do sistema, conforme ilustrado na figura anterior.
que provoca atrasos (delays). Ainda de acordo com esse autor, os diagramas de enlace-causal possuem duas finalidades importantes, sendo a primeira de servir como um esboço das hipóteses causais; enquanto a segunda de simplificar o desenho do modelo.
A partir da figura anterior, no âmbito organizacional, podemos observar que a entrega de projetos na qualidade acordada irá influenciar no decorrer do tempo o nível de satisfação dos usuários, que tende a aumentar e, com isso, aumentará a demanda por projetos. Se nada mais mudar, o aumento dessa demanda resultará na diminuição da capacidade de atendimento, o que poderá gerar atrasos ou qualidade inferior nos projetos. Esse exemplo caracteriza bem um ciclo de feedback (loop) de equilíbrio, sendo possível observar uma influência negativa, visto que a entrega de projetos dentro da qualidade acordada não poderá aumentar indefinidamente, em virtude de outras variáveis e comportamentos sistêmicos.
A modelagem hard, por sua vez, pode ser representada através do diagrama de fluxos e estoques (vide a Figura 5), que permite o desenvolvimento de abordagens matemáticas com foco em simulação computacional, visto exigir maior detalhamento do comportamento funcional do sistema (VITOR; AÑEZ; VERAS, 2007; COSTA, 2004). Porém, para fins de melhor compreensão do modelo de simulação, sugere-se que a modelagem soft preceda à modelagem hard na DS (VITOR; AÑEZ; VERAS, 2007).
Figura 5 – Diagrama de fluxos e estoques
externas ao sistema considerado (vide o Quadrante 3); e d) conectores, ou os links de informação que descrevem a relação entre os estoques, fluxos e conversores (vide o Quadrante 4).
Figura 6 – Elementos do diagrama de fluxos e estoques
A dinâmica em um sistema complexo não é criada a partir de feedback, uma vez que padrões dinâmicos podem ocorrer sem ele estar presente no sistema, pois ela ocorrerá como resultado do acúmulo dos fluxos nos estoques (BASTOS, 2003). Apesar de existirem semelhanças entre os diagramas causais e de fluxos e estoques, eles fazem parte de diferentes paradigmas, ou seja, o hard e o soft, conforme podemos observar no Quadro 8.
Quadro 8 – Diferenças entre os paradigmas de modelagem soft e hard
Hard Soft
Definição do Modelo Uma representação da realidade Um método para gerar debates e ideias sobre a realidade
Definição do Problema
Uma única e bem definida dimensão
(objetivo específico) Múltiplas dimensões (objetivos diversos)
Dados e Informações Quantitativos Qualitativos
Objetivos Soluções e otimizações Ideias e aprendizagem
Resultados Produtos ou recomendações Aprendizado em grupo ou
autodesenvolvimento Fonte: Bastos (2003).
3.2 BSC DINÂMICO
Segundo Fernandes (2003), teria sido Barry Richmond o primeiro a publicar as deficiências no emprego dos mapas estratégicos para a modelagem e construção das estratégias, bem como de que os problemas apresentados pelos mapas estratégicos poderiam ser solucionados a partir do emprego da linguagem dos fluxos e estoques. Disso decorre a expressão Dynamic Scorecard, que alavanca os conceitos do BSC tradicional com os da DS e neste estudo é identificado por BSCD.
A DS pode ajudar a alta administração a superar as deficiências inerentes ao BSC tradicional, como as três detalhadas neste estudo, ao prover a compreensão da complexa dinâmica das relações causais do ambiente de negócio (BARNABÉ, 2010; LYELL; MCDONNEL 2007; COSTA, 2004; FERNANDES 2003). Afinal, ela propicia a linguagem e a metodologia adequadas para representar as estruturas de aprendizagem e feedback dos objetivos estratégicos e das iniciativas estratégicas, bem como os atrasos entre as relações de causa e efeito (RYDZAK et al., 2004). Fernandes (2002) sugeriu a utilização conjunta do BSC com a DS. A partir da exploração dos pontos fortes do BSC e da DS, Fernandes (2003) sugere o BSCD, através de mapas estratégicos não lineares. Isso efetivamente viabilizaria um sistema de feedback.
O BSCD permite que gestores desenvolvam um modelo quantificável do sistema de gestão estratégica desenvolvido para a organização, podendo explorar os efeitos de feedbacks, atrasos e propriedades emergentes. Também permite o teste por simulação de uma série de estratégias antes das suas execuções, possibilitando que os gestores pensem “fora da caixa” (RYDZAK et al., 2004). Assim, sugere-se que as organizações, modelos de governança e gestores, que utilizam ou fazem referência ao BSC como modelo para o desenvolvimento da gestão estratégica organizacional, passem a incorporar a DS como instrumento de aperfeiçoamento.
3.2.1 Sistemas de ciclo aberto e de feedback
Para Forrester (1971), os sistemas podem ser classificados nestes dois tipos: aberto e
Por outro lado, um sistema de ciclo de feedback é influenciado pelo seu próprio comportamento passado, representado por uma estrutura em circuito fechado em que os resultados obtidos nas saídas de um processo poderão influenciar a entrada dos mesmos, criando uma causalidade sem um sentido único (FILHO, 2006). O mapa estratégico dinâmico (não-linear) proposto por Fernades (2003) é efetivamente um sistema de ciclo de feedback.
Dessa forma, Fernandes (2003) criou uma ferramenta mais robusta que mantém as perspectivas originais do BSC, mas que incorpora os ciclos de feedback e os atrasos entre as relações de causa e efeito da DS, conforme a Figura 7, onde observamos as quatro perspectivas do BSC. Porém, toda a cadeia de causalidade, antes construída de forma unidirecional, passa a considerar os feedbacks entre objetivos estratégicos e perspectivas, além dos atrasos entre os resultados estratégicos, complementando o mapa estratégico original e refletindo de forma mais eficiente a dinâmica das variáveis estratégicas.
Figura 7 – Mapa estratégico dinâmico
Fonte: Fernandes (2002).
3.2.2 Mapa estratégico dinâmico
Figura 8 – Exemplo de mapa estratégico tradicional
Fonte: Fernandes (2003).
Figura 9 – Exemplo de mapa estratégico dinâmico utilizando a modelagem de fluxos e estoques
Fonte: Fernandes (2003).
A partir da comparação entre as duas figuras anteriores, pode-se perceber, após o investimento em qualidade, que existem dois atrasos para que as receitas comecem a aumentar, convertendo-se em lucros, quais sejam: no nível de qualidade e na base de clientes. Além disso, o aumento da base de clientes terá um efeito negativo no nível de qualidade (feedback). Esses tipos de efeitos – retroalimentação e temporal – são impossíveis de serem capturados através de um mapa estratégico tradicional.
No BSCD, a causalidade unidirecional é substituída pelos circuitos de loops e
feedbacks, que são multidirecionais por natureza, pois os modelos da DS facilitam a representação da dimensão temporal, incluindo os efeitos de atraso comuns na dinâmica das organizações, além de permitir a utilização de mecanismos de simulação. Esses modelos permitem a identificação dos elementos ambientais que influenciam a estrutura sistêmica e que interagem com os elementos internos previamente considerados (MALDONADO; VIEIRA, 2011).
Portanto, o BSCD atualiza o mapa estratégico original, aplicando os efeitos descritos no mapa estratégico sobre os fluxos que ocorrem na organização e oferecendo informações mais precisas e complexas (KOZENA; CHLADEK, 2010). Nesse contexto, Akkermans e Oorschot (2002) destacam que o processo de construção do BSCD força os gestores a explicitarem seus modelos mentais e a compartilhá-los, desafiando a consistência interna e alinhando–os. Disso resulta a representação da estratégia organizacional num mapa estratégico dinâmico, como um sistema de feedback cíclico e dinâmico, buscando encontrar sua sustentabilidade para a gestão estratégica organizacional (FILHO, 2006), através de tomadas de decisão mais efetivas com a realidade organizacional. Nesse contexto, as seguintes proposições serão consideradas nesta pesquisa:
P1: O uso da modelagem soft da dinâmica de sistemas mitiga o problema das relações de causa e efeito lineares, unidirecionais e estáticas do BSC de TI.
P2: O uso da modelagem hard da dinâmica de sistemas permite uma maior compreensão da dinâmica organizacional.
P3: A simulação do BSCD de TI possibilita o conhecimento antecipado dos impactos negativos e positivos da estratégia organizacional de TI.
3.2.3 Fases, etapas e tarefas
