PMBOK e Gestão de Projetos de Software
Ana Carolina Oran Fonseca e Toledo Ana Carolina Oran Fonseca e Toledo
Qualidade, Processos e Gestão de Software – Prof. Alexandre Vasconcelos http://www.cin.ufpe.br/~processos/
22
Agenda
Introdução
A metodologia PMI e o PMBOK
Visão geral do PMBOK
PMBOK & processos de software
Conclusão
Introdução
Sociedade evoluiu tanto em sua cultura como em seus negócios.
Mercado competitivo.
Escolha estratégica para destaque e sucesso no mercado
Atividades por meio de projetos
4
Projeto
Esforço temporário, com tempo bem definido que deve criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
Executados no dia-a-dia de maneira inconsciente.
Complexos o suficiente para necessitar
de um gerenciamento.
Gerenciamento de projetos
Planejamento, organização, direção e o controle dos recursos para atingir um
resultado específico.
Aplicação de diversos conhecimentos, habilidades e técnicas.
Manter o balanço lógico e eficiente entre
custo, prazo, escopo e qualidade
6
Benefícios do gerenciamento de projetos
Evita surpresas durante a execução dos trabalhos,
Agiliza as decisões,
Antecipa situações de risco que são desfavoráveis a projeto,
Disponibiliza os orçamentos antes do
início dos gastos
PMI
Project Management Institute
Instituição sem fins lucrativos.
Objetivo de normalizar e padronizar a metodologia de gerenciamento de projetos
Criou um guia com as melhores práticas de gerenciamento de
projetos
88
PMBOK
O principal objetivo do Guia PMBOK®
(Project Management Body of Knowledge) é identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de
projetos que é amplamente reconhecido como boa prática.
Não deve e nem pode ser aplicada de
maneira uniforme a todos os projetos.
PMBOK
Descrição de um conjunto de conhecimentos e práticas aplicáveis à maioria dos projetos;
9 áreas de conhecimento
44 processos divididos em 5 grupos, cada processo tem:
– Entradas: subsídios que serão utilizados ou influenciarão o processo;
– Ferramentas e Técnicas: instrumentos ou
mecanismos aplicados às entradas para produzir as saídas;
– Saídas: documentos ou resultados do processos.
10
PMBOK
A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para
oferecer melhor controle gerencial. Essas
fases são conhecidas como o ciclo de vida
do projeto.
Define e autoriza o projeto ou uma fase do Projeto.
Reconhecer que um projeto ou fase deve começar e se comprometer com a sua execução.
Processos
12
Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado.
Planejar e manter um esquema de trabalho viável para atingir aqueles objetivos de negócio que determinaram a existência do projeto.
Processos
Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.
Coordenar pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos
14
Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que
possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto.
Assegurar que os objetivos do projetos estão sendo atingidos, através da monitoração e da avaliação do seu progresso, tomando ações
corretivas quando necessárias.
Processos
Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final
ordenado.
Formalizar a aceitação do projeto ou fase e fazer o seu
Processos
16
Cada área de
conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerência de projetos.
Áreas
18 18
Descreve os processos e as atividades que
integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e
atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Termo de abertura do projeto, Declaração do escopo preliminar do projeto, Plano de
gerenciamento do projeto, Orientar e gerenciar a execução do projeto, Monitorar e controlar o
trabalho do projeto, Controle integrado de mudanças e Encerrar o projeto.
Como formalizar o início do projeto?
Como realizar o planejamento do projeto?
Como formalizar a conclusão do projeto?
Descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja
concluído com sucesso. Ou seja, definição das atividades do projeto.
O que devo entregar?
Quais as características funcionais dos produtos?
O que deve ser feito?
O que NÃO devo fazer?
Como ter uma visão total do projeto?
Planejamento do escopo, Definição do escopo, Criar EAP (estrutura analítica do projeto),
Verificação do escopo e Controle do escopo.
20 20
Descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo correto. Elabora e controla o cronograma.
Quanto tempo será necessário para concluir o projeto?
Em que ordem a equipe deve realizar as atividades?
Quantas pessoas serão necessárias?
Definição da atividade, Seqüenciamento de atividades,Estimativa de recursos da atividade, Estimativa de duração da atividade,
Desenvolvimento do cronograma e Controle do cronograma.
Descreve os processos envolvidos em
planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.
Quais itens do projeto geram custos?
Quais os custos diretos e indiretos?
Quanto tenho para gastar?
Quanto será gasto para gerar cada produto?
Quando deverei pagar os gastos do projeto?
Estimativa de custos, Orçamentação e Controle de custos.
22 22
Descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado.
Preciso obedecer alguma norma? Qual?
Quais parâmetros de qualidade devem ser alcançados?
Como devo medir se o projeto está controlado?
Como devo medir se o produto está correto?
Planejamento da qualidade, Realizar a garantia da qualidade e Realizar o controle da qualidade.
Descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.
Qual a hieraquia do projeto? A quem me reporto?
Quem são as pessoas trabalham no projeto? Qual a personalidade?
Qual o perfil interpessoal de cada uma?
Qual o perfil técnico necessário?
Qual a responsabilidade de cada uma?
Como manter a equipe motivada? Salário, folgas, brindes ?
Preciso realizar treinamento para minha equipe?
Qual o organograma que o projeto deve obedecer?
Planejamento de recursos humanos, Contratar ou mobilizar a equipe do projeto, Desenvolver a
equipe do projeto e Gerenciar a equipe do projeto.
24 24
Com quem devo falar durante o projeto?
Como devo reportar o desempenho do projeto?
Mandar e-mails?
Realizar reuniões? Para quê? Com quem, e com que frequência?
Como devo divulgar as ações e produtos do projeto?
Planejamento das comunicações, Distribuição das informações, Relatório de desempenho e
Gerenciar as partes interessadas.
Descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada.
Descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto.
Identificação, análise e contorno de potenciais riscos
O que pode atrapalhar meu projeto?
O que causa atraso?
O que causa estouro de custo?
E se isso acontecer, o que devo fazer?
Planejamento do gerenciamento de riscos, Identificação de riscos, Análise qualitativa de
riscos, Análise quantitativa de riscos, Planejamento de respostas a riscos e Monitoramento e controle de riscos.
26 26
Descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos
processos de gerenciamento de contratos.
Planejar compras e aquisições, Planejar
contratações, Solicitar respostas de fornecedores, Selecionar fornecedores, Administração de contrato e Encerramento do contrato.
Qual produto a equipe do projeto gerará e qual será necessário comprar?
Quem serão os fornecedores?
Como vou selecionar um fornecedor?
Como será o contrato? E o pagamento?
Como será a monitoração do contrato?
PMBOK & processos de software
Ferramentas de Planejamento
Metodologia de
desenvolvimento de software Metodologia de gerenciamento de projetos
Ferramentas de planejamento
– Como definir o escopo do software a ser desenvolvido?
– Como estimar seu custo?
– Como avaliar os riscos associados?
Metodologia de desenvolvimento de software
– Como assegurar as restrições de Prazo, Custo e Qualidade
28
Metodologias de gerenciamento de
projetos
Informa que deve haver fases e um planejamento realizado antes de cada fase
Informa que papéis e
responsabilidades devem ser definidos
Define um framework de gerenciamento
PMBOK & processos de software
Metodologias de desenvolvimento de
software
Informa que fases existem e que atividades devem ser consideradas no
planejamento
Informa os papéis e
responsabilidades da fase de desenvolvimento
Define como o framework
será colocado em prática
PMBOK & processos de software
PMBOK vs. CMM
O CMM tem como área de atuação organizações que
desenvolvem projetos de software, analisadas de acordo com a capacidade de produção.
Também conhecido como Software CMM (SW-CMM) pode ser definido como sendo uma soma de "melhores práticas" para diagnóstico e avaliação de maturidade do desenvolvimento de softwares em uma organização
"CMM" não deve ser entendido como sendo um
metodologia, pois o "CMM“ não diz o que exatamente fazer, mas sim o que deve ser feito (melhores práticas).
O PMBOK é voltado para organizações que desenvolvem
projetos em qualquer área, Também mostra do que deve
ser feito no gerenciamento de projetos.
30
PMBOK vs. CMM
PMBOK CMM
Foco em processos Foco na melhoria contínua dos processos
Ênfase na pessoa como gerente Ênfase na empresa como organização Visa definir o processo de gerenciar e
estabelecer o programa de gerência de projetos
Visa definir o processo de
desenvolvimento padrão e estabelecer a maturidade da organização
Objetivo: Reunir o conhecimento comprovado internacionalmente na área de Gestão de Projetos; Fornecer um guia genérico para todas as áreas de projetos e Padronizar os termos utilizados na gerência de projetos
Objetivo: Ser um guia para as
empresas implementarem melhorias em seu processo; Fornecer um
método confiável e coerente de avaliação de organizações de software
Áreas de Conhecimento PMBOK Disciplinas do CMM nível 2 Gerência de escopo Gerência de requisitos
Gerência de tempo Gerência de custo Gerência dos riscos
Gerência das comunicações
Planejamento de projeto
Acompanhamento e supervisão
Gerência dos recursos humanos Gerência das aquisições
Subcontratação
Garantia da qualidade Garantia da qualidade Gerência da integração Gerência de configuração
PMBOK vs. CMM
32
PMBOK vs. RUP
O RUP não cobre todos os aspectos de gerência de projetos de software, como:
recursos humanos, custo e orçamento,
subcontratação e etc. Porém para os aspectos relacionados ao produto de software, o RUP descreve algumas das atividades e técnicas desempenhadas pelo gerente de projeto.
O RUP é um processo: Guiado por casos de uso, Centrado na arquitetura, Iterativo e
incremental
PMBOK RUP
Qualquer tipo de projeto Específico para projetos de software
Fases do projeto dependem
do domínio da aplicação Fases e iterações específicas para
desenvolvimento de software
Apenas práticas de GP Práticas de GP e de desenvolvimento de software
Cobre todos os aspectos de GP
Cobre alguns aspectos de GP
PMBOK vs. RUP
34
Áreas de Conhecimento PMBOK Disciplinas do RUP
Integração Gerenciamento de Projeto
Requisitos Implantação
Configuração e Mudanças
Escopo Gerenciamento de Projeto
Requisitos
Configuração e Mudanças
Tempo Gerenciamento de projeto
Qualidade Gerenciamento de Projeto
Configuração e Mudanças
Comunicações Gerenciamento de Projeto
Riscos Gerenciamento de Projeto
PMBOK vs. RUP
PMBOK vs. Metod. Ágil
PMBOK prega:
– Criar um plano de projeto precocemente detalhado no ciclo de vida
– Criar precocemente estimativas precisas para o projeto
– Usar o processo de mudanças preventivamente
– Medir o progresso em termos de valor
agregado
36
PMBOK vs. Metod. Ágil
Reflexão
– Um software é, pela sua própria natureza, intangível – É impossível antever todas as suas funcionalidades – As necessidades emergem durante todo o seu
desenvolvimento, e vão amadurecendo até a sua implantação
– A utilização do software aprimora os seus recursos
A mudança neste contexto torna-se inevitável
PMBOK vs. Metod. Ágil
38
PMBOK vs. Metodologias ágeis
As Metodologias Ágeis de
desenvolvimento de software se propõe a construir softwares com maior
produtividade e, sobretudo, com qualidade garantida. Para isso elas encaram os
projetos sobre um novo paradigma e
defendem a adoção de uma série de
princípios e práticas
PMBOK vs. Metod. Ágil
40
PMBOK vs. XP
XP PMBOK
Planeja-se apenas o necessário
para o próximo ciclo ou iteração É neutro com relação a iteratividade
Responsabilidades são aceitas Responsabilidades são atribuídas Quem vai implementar faz a
estimativa
Apresenta vários métodos de estimativa
Ignora interdependências entre
tarefas Enfatiza a análise de
interdependências Planejar para as prioridades
versus Planejar para o desenvolvimento
Inclinação ao planejamento para
as prioridades
XP PMBOK Presunção da qualidade do
trabalho da equipe
Forte investimento em garantia e controle da qualidade
Gerente do Projeto guia as mudanças do processo de gerenciamento
Inclinação para políticas pré- definidas de gerenciamento Gerente do Projeto lidera a
adaptação do XP à cultura da companhia
Gerente do Projeto adapta o PMBOK à cultura através da Gerência de Integração
“Travel light”: processo de GP
deve ser leve para a equipe PMBOK não faz referência a qual deve ser o “peso” do processo O gerente do projeto deve
escolher métricas realistas PMBOK sugere Análise de Valor Agregado para medir
desempenho
PMBOK vs. XP
42
Reconhecendo a relevância da gerência de
projetos foi apresentado o PMBOK, um modelo para gerenciamento de projetos.
O PMBOK é uma referência geral para
gerenciamento de projetos para várias áreas de aplicação. Alguns cuidados e providências
devem ser tomados para definir e implantar um processo de gerenciamento de projetos,
baseado no PMBOK, numa organização.
Conclusão
Conclusão
Será preciso definir o processo (uma instância do PMBOK) e planejar a sua implantação.
Suas praticas seguem especificações de modelos de maturidade de software como o CMMI e MPS-BR, gerando ampla documentação que registra todos os momentos do ciclo de vida do projeto
Tal prática garante para grandes projetos que
demandam grandes equipes, alto custo, um maior
controle da sua execução, proporcionando segurança ao
gerente de projeto que seguir o arcabouço de processos
definidos pelo PMBOK guide, fornecido pelo PMI.
44 44
Referências
Rahal Junior, Nelson Abu Samra.
PMBOK x Ágil. 2007,
http://blogdoabu.blogspot.com/2007/12/pmbok-x-agil.html site acessado em outubro de 2008.
Soares, Franklin de Oliveira. Pmbok x scrum: uma comparação entre o modelo de gerência tradicional e gerência ágil de projetos.
http://www.sbpcnet.org.br/livro/60ra/resumos/resumos/R1118-1.html site acessedo em outubro de 2008.
Tavares, Aleckssandro. Gerência de Projeto com PMBOK e SCRUM Um Estudo de Caso. Monografia apresentada na disciplina de Trabalho de Conclusão de Curso I da Faculdade Cenecista Nossa Senhora dos Anjos, Gravataí, 2008.
http://sites.facensa.com.br/sidnei/files/TCCI-EmAndamento/aleckssandrotava res.pdf
PMI (Project Management Institute) - PMBOK Guide 3ª Edição. Project Management Institute, 2004.
Sotille, Mauro – Comparação PMBOK & CMM + CMMI. PMTech, 2003 http://pmtech.com.br/artigos/PMBOK&CMM+CMMI.pdf. Site acessado em outubro de 2008.
Charbonneau, Serge - Software Project Management - A Mapping between RUP and the PMBOK. IBM DeveloperWorks, 2004
http://www.ibm.com/developerworks/rational/library/4721.html. Site acessado em outubro de 2008.
Tibério, Gustavo. PMBOK e Gestão de Projetos de Software. 2007, Apresentação para obtenção da nota de qualidade na Universidade Federal de Pernambuco. www.cin.ufpe.br/~processos. Site
acessado em agosto de 2008.
PMI. A metodologia PMI e o PMBOK. Apresentação PMI-MG Ituitaba PMI.
http://www.pmimg.org.br/downloads/Apresentacao%20PMI-MG%20I tuitaba%20PMI%20(Parte%20II).pdf
. Site acessado em setembro de 2008.
Referências
46 46 46
