MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO Universidade Federal de Ouro Preto – UFOP Instituto de Ciências Exatas e Aplicadas - ICEA
Colegiado do Curso de Engenharia de Produção - COEP Campus João Monlevade
ANA CLARA PEREIRA DE MORAIS GUILHERME RODRIGUES NOGUEIRA
PROCESSO DE CRIAÇÃO DE UMA STARTUP DE CLUBE DE VANTAGENS PARA AS ASSOCIAÇÕES DE MOTOBOYS
ANA CLARA PEREIRA DE MORAIS GUILHERME RODRIGUES NOGUEIRA
PROCESSO DE CRIAÇÃO DE UMA STARTUP DE CLUBE DE VANTAGENS PARA AS ASSOCIAÇÕES DE MOTOBOYS
Trabalho de conclusão de curso apresentado à Universidade Federal de Ouro Preto como parte dos requisitos para obtenção de título de bacharel em Engenharia de Produção pelo Instituto de Ciências Exatas e Aplicadas da Universidade Federal de Ouro Preto.
Orientador: Prof. Dr. Frederico César de Vasconcelos Gomes
JOÃO MONLEVADE – MG 2023
SISBIN - SISTEMA DE BIBLIOTECAS E INFORMAÇÃO
Bibliotecário(a) Responsável: Flavia Reis - CRB6-2431 M827p Morais, Ana Clara Pereira de.
Processo de criação de uma startup de clube de vantagens para as associações de motoboys. [manuscrito] / Ana Clara Pereira de Morais. Guilherme Rodrigues Nogueira. - 2023.
116 f.: il.: , tab..
Orientador: Prof. Dr. Frederico César de Vasconcelos Gomes. Monografia (Bacharelado). Universidade Federal de Ouro Preto.
Instituto de Ciências Exatas e Aplicadas. Graduação em Engenharia de Produção . 1. Empreendedorismo. 2. Estudos de viabilidade - economia. 3. Inovações tecnológicas. 4. Negócios - pensamento criativo. 5. Sucesso nos negócios. I.
Nogueira, Guilherme Rodrigues. II. Gomes, Frederico César de Vasconcelos. III.
Universidade Federal de Ouro Preto. IV. Título.
CDU 005.342
MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DE OURO PRETO
REITORIA
INSTITUTO DE CIENCIAS EXATAS E APLICADAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUCAO - ICEA
FOLHA DE APROVAÇÃO
Ana Clara Pereira de Morais Guilherme Rodrigues Nogueira
Processo de criação de uma startup de clube de vantagens para as associações de motoboys
Monografia apresentada ao Curso de Engenharia de Produção da Universidade Federal de Ouro Preto como requisito parcial para obtenção do tulo de Bacharel em Engenharia de Produção.
Aprovada em 01 de fevereiro de 2023
Membros da banca
Doutor Frederico César de Vasconcelos Gomes - Orientador - Universidade Federal de Ouro Preto Doutora Isabela Carvalho de Morais - Universidade Federal de Ouro Preto
Doutor Wagner Ragi Curi Filho - Universidade Federal de Ouro Preto
Frederico César de Vasconcelos Gomes, orientador do trabalho, aprovou a versão final e autorizou seu depósito na Biblioteca Digital de Trabalhos de Conclusão de Curso da UFOP em 06/02/2023
Documento assinado eletronicamente por Frederico Cesar de Vasconcelos Gomes, PROFESSOR DE MAGISTERIO SUPERIOR, em 07/02/2023, às 17:37, conforme horário oficial de Brasília, com fundamento no art. 6º, § 1º, do Decreto nº 8.539, de 8 de outubro de 2015.
RESUMO
Em um contexto empresarial gradativamente mais competitivo e dinâmico, inseridos em um ambiente cada vez mais tecnológico, no qual tem modificado progressivamente a relação homem-trabalho, evidencia-se a necessidade da criação de novos modelos de negócios utilizando ferramentas que possibilitem o seu desenvolvimento de forma inovadora e sustentável. Por consequência, é notória a influência do termo economia de plataforma nas relações de trabalho no mundo contemporâneo, cada vez mais individualizadas e despercebidas, tal processo tem ganhado relevância principalmente no que se refere ao público de motoboys de aplicativo durante a pandemia ocasionada pelo covid-19. A partir desse contexto, o presente trabalho tem como objetivo analisar como a metodologia Lean Startup e Design Thinking podem auxiliar na criação de um modelo de negócio viável economicamente que respeite e auxilie trabalhadores do ramo de entrega delivery em sua rotina de trabalho.
Palavras-chaves: Lean Startup, Design Thinking, Viabilidade Econômica
ABSTRACT
In a business context that is gradually more competitive and dynamic, inserted in an increasingly technological environment, in which the man-work relationship has coincidentally changed, there is a need to create new business models using tools that enable the development of innovative and sustainable ways. As a result, the influence of the term platform economy on labor relations in the contemporary world is notorious, which are increasingly individualized and unnoticed, and this process has gained sacred value mainly with regard to the public of app couriers during the pandemic caused by the covid-19. From this context, the present work aims to analyze how the Lean Startup and Design Thinking methodology can help create an economic business model that respects and helps delivery workers in their work routine.
Key-words: Lean Startup, Design Thinking, Economic Viability
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Tipos de Inovação… ... 25
Figura 2: Grau de Inovação… ... 26
Figura 3: Fases de desenvolvimento da Startup… ... 31
Figura 4: Metodologia Lean Startup ... 33
Figura 5: Círculo do Ouro… ... 35
Figura 6: Passo a Passo construção do Canvas… ... 38
Figura 7: Etapas do Design Thinking… ... 39
Figura 8: Modelo financeiro de um projeto de investimento: fluxo de caixa… ... 45
Figura 9: Modelo de DRE… ... 47
Figura 10: Etapas do projeto… ... 54
Figura 11: Jornada do Entregador ... 62
Figura 12: Jornada Delivery… ... 62
Figura 13: Interface do Aplicativo para cadastro de motoboys… ... 64
Figura 14: Interface do aplicativo para verificação de rotas e retirada financeira com integração de aplicativos terceiros… ... 64
Figura 15: Trilha Academic Working Capital 2022. ... 66
Figura 16: Arquétipo… ... 68
Figura 17: Protocolo de Entrevistas… ... 70
Figura 18: 5 Porquês… ... 72
Figura 19: Canvas Proposta de Valor ... 73
Figura 20: Protótipo de Baixa Fidelidade Startup Lebre… ... 75
Figura 21: Protocolo de Experimentos. ... 76
Figura 22: Modelagem de Negócio… ... 79
Figura 23: Business Model Canvas… ... 80
Figura 24: Banner Startup Lebre… ... 92
Figura 25: Equipe Lebre… ... 101
Figura 26: Apresentação Protótipo de Baixa Fidelidade para a equipe AWC…... 101
Figura 27: Card Digital para Feira de Investimentos 2022… ... 102
Figura 28: Apresentação na Feira de Investimentos. ... 102
Figura 29: Estande Feira de Investimentos… ... 103
Figura 30: Apresentação da Startup Lebre para banca avaliadora na Feira de Investimentos… ... 103
Figura 31: Participantes do AWC 2022 no último dia de evento. ... 104
Figura 32: Momento descontração. ... 104
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Mapa Global de Startup (20 melhores classificadas na América Latina e Caribe)..15
Tabela 2: Orçamento proposto…... 65
Tabela 3: Investimentos iniciais… ... 84
Tabela 4: Relação de custos fixos… ... 84
Tabela 5: Relação de custos variáveis… ... 85
Tabela 6: Demonstração do resultado de exercício do cenário 1… ... 86
Tabela 7: Demonstração do fluxo de caixa do cenário 1… ... 87
Tabela 8: Demonstração do resultado de exercício do cenário 2… ... 88
Tabela 9: Demonstração do fluxo de caixa do cenário 2… ... 89
Tabela 10: Indicadores de viabilidade financeira do cenário 1… ... 90
Tabela 11: Indicadores de viabilidade financeira do cenário 2… ... 90
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 10
1.1 Problema de Pesquisa 19
1.2 Objetivos e Questões da Pesquisa 21
1.2.1 Objetivo Geral 21
1.2.2 Objetivo Específico 21
1.3 Justificativa 22
2 REVISÃO DE LITERATURA 24
2.1 Inovação 24
2.2 Startup 29
2.2.1 Lean Startup 32
2.3 Modelo de Negócio 34
2.4 Design Thinking 38
2.4.1 Prototipagem 41
2.5 Modelagem Financeira do Investimento 43
2.5.1 Análises de Balanço Contábeis 44
2.5.2 Indicadores de Análise de Projetos de Investimento 48
2.5.2.1 Taxa Mínima de Atratividade 49
2.5.2.2 Taxa Interna de Retorno 50
2.5.2.3 Valor Presente Líquido 51
2.5.2.4 Período de Recuperação do Investimento 51
2.5.3 Projeção Financeira 52
3 METODOLOGIA 53
3.1 Classificação da Pesquisa 53
3.2 Etapas do Projeto 54
3.2.1 Idealização 55
3.2.2 Conceituação 57
3.2.3 Experimentação 59
4 DESENVOLVIMENTO 61
4.1 Problema de Mercado 67
4.2 MVP e Validação da Solução 72
4.3 Modelo de Negócio 79
4.4 Mercado e PITCH 82
5 CONCLUSÃO 93
APÊNDICES 97
REFERÊNCIAS 105
1 INTRODUÇÃO
A Revolução Industrial constitui um divisor de águas na história econômica do ocidente por ter desencadeado sucessivas ondas de inovações em máquinas e equipamentos, formas de organização da produção e novas fontes de energia e materiais (TIGRE, 2019). Segundo Corrêa e Corrêa (2022), essa revolução mudou a face da indústria, com uma mecanização crescente das tarefas. Avanços tecnológicos importantes facilitaram a substituição de mão de obra por máquinas e permitiram o desenvolvimento de economias de escala, vindo a ser interessante o estabelecimento de unidades fabris.
Para Cooper e Vlaskovits (2016), a mudança ocorre constantemente, mesmo que em ritmos diferentes, dependendo do ponto da curva em que nos encontramos. A mudança acelerada ocorre em épocas de experimentação barata. A vida nova surgiu na Terra durante períodos de tempo nos quais uma convergência de plataformas básicas, como os diferentes aspectos da biosfera terrestre, favoreceu o surgimento de espécies variadas, das quais a maior parte não prosperou. As novas tecnologias surgem quando a descoberta e a extração de quantidades maciças de recursos (água, minerais, combustível) permitem experimentos industriais de baixo custo, dos quais a maior parte fracassa.
De acordo com Tigre (2019), as grandes mudanças tecnológicas são acompanhadas de transformações econômicas, sociais e institucionais, pois a tecnologia não se difunde no vácuo, necessitando de regimes jurídicos, motivação econômica e condições político-institucionais adequadas para se desenvolver. Nesse sentido, o processo de acumulação primitiva de capital, associado às revoluções burguesas europeias a partir do século XVII criou as condições necessárias para as inovações técnicas que deram origem à manufatura. Do ponto de vista tecnológico, a Primeira Revolução Industrial se caracteriza pela substituição da habilidade e do esforço humano pelas máquinas, pela introdução de novas fontes inanimadas de energia e pelo uso de matérias primas novas e muito mais abundantes, sobretudo a substituição de substâncias vegetais ou animais por minerais.
Durante muitos anos, a mão de obra e o capital foram considerados os únicos fatores diretamente ligados ao crescimento econômico. O conhecimento, a educação e o capital
intelectual eram considerados fatores externos, de incidência relativa na economia. Esse conceito mudou de forma drástica nas economias modernas. O crescimento econômico e a produtividade dos países desenvolvidos se baseiam cada vez mais no conhecimento e na informação. Sem dúvida, o enorme e rápido desenvolvimento das novas tecnologias da informação e telecomunicações é claramente responsável por essa nova economia e está contribuindo para criar o que conhecemos atualmente como a sociedade da informação. Estima- se que na maioria dos países desenvolvidos mais de 50% do PIB é gerado sobre a base de investimentos em produtos, isto é, bens e serviços de alta tecnologia, fundamentalmente em Tecnologia da Informação e Comunicações (TIC) (MATTOS, 2013).
A rápida difusão da Internet vem permitindo a integração de inovações que vinham sendo desenvolvidas de forma mais ou menos independente há vários anos, mas que passaram a ser combinadas para produzir mudanças mais radicais na forma como as atividades econômicas são organizadas. Multiplicou-se a intensidade de informação necessária para produzir, comercializar e interagir com fornecedores e clientes e novos modelos de negócios foram desenhados a partir de tecnologias inovadoras. Os serviços intensivos em conhecimento knowledge intensive business services (KIBS) passaram a ser o núcleo da dinâmica econômica.
A maior parte das oportunidades para inovações derivam das TIC 's mas outras áreas do conhecimento como a biotecnologia e a nanotecnologia apresentam perspectivas revolucionárias em esferas distintas do conhecimento (TIGRE, 2019).
Conforme Da Silva e Lima (2018), parte desse processo transformacional deve-se às tecnologias da informação e da comunicação, que apresentam novas possibilidades e oportunidades de negócios, de modo a incitar certa percepção da realidade que difere quase por completo da existente há alguns anos [...]. Transformação é a palavra que norteia o nosso dia a dia. Vivemos em uma sociedade na qual produtos, empresas, hábitos e, por conseguinte, a população passa por mudanças jamais imaginadas. Segundo Mattos (2013), a segunda metade do século XX está associada às grandes conquistas científicas e tecnológicas contemporâneas.
O homem foi ao espaço, integrou continentes por meio das telecomunicações, multiplicou a velocidade do trabalho graças ao computador e agora
aprende a manipular os genes e a transformar microorganismos em verdadeiras fábricas de substâncias que lhe interessam.
As transformações pelas quais a sociedade está passando nos últimos anos fazem as empresas reverem as suas posturas. O mercado em que elas se inserem vem sofrendo os impactos das tecnologias da informação e da comunicação. Nesse contexto, a estagnação não é uma opção, pois, se isso acontecer, é certo que se perderá participação no mercado [...] A inovação possui papel central quando a empresa almeja obter diferenciais competitivos, mantendo-se à frente dos concorrentes (DA SILVA; LIMA 2018).
A internet viabilizou a mudança do paradigma comunicacional e empresarial e tem modificado a forma como pensamos os modelos de negócio, sendo que os “profissionais do futuro” trazem uma forma totalmente diferente de encarar o trabalho. Nesse sentido, as organizações que quiserem prolongar sua existência terão que montar todo um processo interno de adoção de um modelo de organização que acompanhe as mudanças que vão ocorrendo em seu entorno. Assim, vai ser necessário trabalhar de forma a mudar paradigmas organizacionais enraizados há muito nas instituições. Será preciso conseguir ajudar cada um dos membros da organização, por um lado, a perceber como envolver os melhores e lhes dar condições para atingir resultados e, por outro lado, a entender que, apesar de determinada tarefa já ser feita da mesma forma há vários anos, hoje em dia, essa pode já não ser a maneira mais eficaz e eficiente de atingir os resultados ambicionados (STAREC, 2012).
Trott (2012) observa que as empresas devem ser capazes de se adaptar e progredir se desejam sobreviver. Elas funcionam com o conhecimento de que seus concorrentes, inevitavelmente, vão chegar ao mercado com um produto que altera a base da concorrência. A habilidade para mudar e se adaptar é essencial à sobrevivência.
Não há caminho fácil ou atalhos capazes de levar os países em desenvolvimento, como demonstra a história do pequeno grupo de países que teve sucesso nesse terreno, em aberto contraste com a imensa maioria que sobrevive com padrões de civilização abaixo do razoável.
Desde a Segunda Guerra Mundial, apenas Coreia do Sul, Taiwan e Singapura deixaram o atraso para trás. Em uma leitura mais flexível, pode-se incluir o Japão nessa lista,
embora componentes avançados já estivessem presentes desde o século XIX. Essa realidade, que questiona insistentemente as narrativas que apenas procuram generalizar as virtudes das economias que deram certo, tornou-se ainda mais complexa com o lugar cada vez mais especial ocupado por conhecimento, ciência, tecnologia e inovação. Seja na produção industrial, na agricultura ou no mundo dos serviços, o desenvolvimento dos países é cada vez mais dependente da geração de conhecimento, de informações qualificadas, habilidades e competências diversas. São variáveis que impactam a capacidade de fazer diferente, com melhor qualidade e de modo mais eficiente. Inovação é o nome desse jogo, que determina, em última instância, o dinamismo econômico das nações (COUTINHO et al, 2017).
A crise estrutural capitalista demanda, para sua superação, a destruição do capital existente, abrindo espaço para a introdução do novo, reformulando a base produtiva e introduzindo profundas alterações na dinâmica de desenvolvimento. Também, durante as crises, destacam-se iniciativas que procuram dar sobrevida à estrutura existente e retardar ao máximo a desvalorização dos investimentos realizados, bem como garantir uma taxa de lucro extraordinária por um longo tempo. Esse embate leva a movimentos contraditórios, de cujo choque resulta o ritmo e a dinâmica do processo de superação da recessão. Cabe ao Estado, principalmente por meio de políticas públicas e medidas regulatórias, criar condições para um projeto nacional que permita não apenas superar a recessão, mas também apontar para uma inserção em condições vantajosas no cenário que se construirá a partir da crise (PROENÇA et al., 2015).
Em anos recentes, um consenso que foi estabelecido é o que correlaciona de forma direta a taxa de crescimento de um país com sua dinâmica de inovação. Estudiosos apontam para a importância de se garantir uma maior ligação e apropriação dos frutos dos avanços científicos e tecnológicos, que permitam a introdução de inovações e, consequentemente, garantam o crescimento de investimentos, ampliando condições objetivas para o desenvolvimento. Essa tem sido a tônica do discurso oficial recente de países desenvolvidos e mesmo dos de industrialização tardia (SICSÚ, 2010).
Para Vilenky (2021), a pandemia nos trouxe a clara visão sobre a necessidade da tecnologia em nossas vidas, seja do ponto de vista do conforto, seja sob a ótica de resolução
de problemas financeiros ou ainda sobre a necessidade de estudar, comer e interagir com amigos e familiares. O mundo acelerou, e podemos escolher se queremos assistir ou participar desta mudança. O mais importante, é compreender que a mudança acontece há anos, porém agora a velocidade é o motor que nos impulsiona a agir. Sob esse contexto, para vencer essa adversidade, o atual empreendedor deve estar atento a seu cenário, saber quais mudanças estão sendo geradas, para que possa tomar decisões necessárias em seu empreendimento, com o objetivo de garantir a sua sobrevivência no mercado. De acordo com Pestana (2016), a inovação é fundamental para os novos negócios, especialmente para as chamadas startups, que têm crescido muito no Brasil mesmo diante de uma grande recessão e crise econômica.
Em meio à concorrência internacional e com as constantes surpresas de novos produtos importados sendo lançados com cada vez mais avanços, se comparados aos nacionais, o Brasil, embora atrasado, começa a despertar para a importância do fomento à ciência, à tecnologia e à inovação (CT & I). Portanto, inúmeras agências de fomento, leis e programas surgem para dar suporte e atuar como importantes ferramentas para o desenvolvimento das empresas (DA SILVA; LIMA 2018).
Observando o levantamento realizado pela Startup Ecosystem Index Report (Startupblink, 2021), o qual descreve os melhores ecossistemas para startups, listados pela StartupBlink (centro de pesquisa internacional responsável pelo mapeamento em 1 mil cidades em 100 países) que avaliam quesitos como ambiente de inovação, de negócios e qualidade das empresas de tecnologia. A Tabela 1 mostra o ranking entre as principais cidades da América Latina, dessa forma, podemos observar que São Paulo se classifica como a cidade mais favorável para a criação de novos empreendimentos da América Latina e na 20ª posição no ranking Global.
Tabela 1: Mapa Global de Startup (20 melhores classificadas na América Latina e Caribe)
Rank Cidades Países Rank
Global
Rank Mundial (2020)
Total Startups
(2021)
1 São Paulo Brasil 20 -2 17.642
2 Cidade do México México 50 3 8.385
3 Buenos Aires Argentina 60 -14 7.152
4 Santiago Chile 70 -10 6.670
5 Bogotá Colômbia 77 - 6.364
6 Lima Peru 138 -27 4.254
7 Curitiba Brasil 144 39 4.053
8 Rio de Janeiro Brasil 148 -55 4.003
9 Monterrey México 149 -40 3.997
10 Belo Horizonte Brasil 154 -53 3.763
11 Guadalajara México 156 -42 3.682
12 Montevideo Uruguai 165 110 3.275
13 Medellin Colômbia 183 -52 2.627
14 Porto Alegre Brasil 188 12 2.538
15 Florianópolis Brasil 270 -43 1.164
16 Córdoba Argentina 297 22 989
17 Cali Colômbia 298 32 985
18 San José Costa Rica 333 154 738
19 Brasília Brasil 339 -3 725
20 San Juan Puerto Rico 347 25 695
Fonte: Startupblink ( 2021, p. 44)
A existência de um ecossistema de startups dinâmico contribui fortemente para sustentar a inovação, traz dinamismo e eficiência à produtividade dos setores industriais, facilita a difusão do conhecimento e gera maiores oportunidades de empregos de qualidade. Por dependerem, quase que exclusivamente, de seu próprio desempenho (de crescimento e conteúdo tecnológico), as startups tendem a oferecer soluções a problemas emergentes, mas também criam demandas mediante o desenvolvimento de novas formas de negócios, muitas vezes para atender a problemas antigos (MATOS; RADAELLI, 2020).
Proença et al (2015) observam que inovar é a principal opção estratégica para alavancar a competitividade das empresas e, por meio delas, promover o desenvolvimento econômico. É com a inovação que a empresa adquire forças para competir e para se inserir em novos mercados.
Um levantamento do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA, 2005), sobre inovação industrial, mostrou que, dentre as empresas industriais brasileiras,
somente 2% se destacam como inovadoras e diferenciadoras de produtos. Entretanto, esses 2%
correspondem a 26% do faturamento industrial brasileiro, empregam mais de 13% da força de trabalho industrial e têm produtividade 37% superior às demais. Além disso, apresentam como agregado social: o salário médio, mais do que 100% superior às demais e a permanência nos empregos, pelo menos 36% maior do que nas empresas nacionais especializadas em produtos padronizados e/ou que não diferenciam produtos.
Segundo Coutinho et al (2017), no Brasil, o compromisso com tecnologia e inovação como motor do crescimento e desenvolvimento ainda não está amplamente assegurado na cena brasileira, e o clima de instabilidade obscurece ainda mais a escolha das alternativas.
Atualmente, a fusão entre as crises econômica e política drena a representatividade do governo, questiona até mesmo sua legitimidade e, mais importante, ameaça engolir avanços sociais relevantes alcançados nos últimos anos, como a retirada de mais de 20 milhões de pessoas da extrema pobreza. O grave é que o debate público sobre as alternativas para a economia sofre com o assédio da crise. Questões não resolvidas há décadas afloram muitas vezes desordenadamente e fomentam uma profusão de narrativas, oficiais e não oficiais, que pretendem anunciar as saídas para a paralisia do governo e a retomada do crescimento do país, a maioria delas tangenciando aspectos centrais.
Conforme Lourenço e Frota (2021), o ecossistema de desenvolvimento de startups no Brasil ganhou musculatura nos últimos anos. Segundo estimativa da Abstartups, hoje o país tem cerca de 13.600 startups — um crescimento de aproximadamente 218% em relação a 2016. O universo cada vez maior de startups e sua crescente relevância é viabilizado pelo ecossistema de empreendedorismo e, ao mesmo tempo, impulsiona essa rede de agentes, que inclui fundos de venture capital (VC), investidores anjo, aceleradoras e hubs de inovação, entre outros. Entre 2016 e 2019, por exemplo, estima-se que o número de aceleradoras ativas tenha crescido 39%, chegando em 2019 a cerca de 60 aceleradoras atuando e um total de mais de 2000 aceleradas até então. Já o montante investido em startups brasileiras por investidores-anjo e por fundos de VC, incluindo fundos de investimento de impacto, foi de R$11 bilhões (transações divulgadas) em 2019, apresentando um crescimento de 500% em relação ao montante investido em 2016.
Para Matos e Radaelli (2020), os dados mostram que o ecossistema brasileiro de startups cresceu muito nos últimos anos e esse crescimento vem se acelerando ainda mais, com o aumento do número de startups, iniciativas de apoio, capital disponível, elementos promotores da cultura empreendedora e casos de sucesso, como as chamadas empresas unicórnios. Segundo Lourenço e Frota (2021), a expectativa para os próximos anos continua sendo de crescimento, especialmente porque o desenvolvimento do ecossistema brasileiro ainda é incipiente. O investimento em startups no Brasil representa 0,14% do PIB. Já nos Estados Unidos, onde o ecossistema é mais maduro, essa parcela é quatro vezes maior. Fundos de VC nacionais já sinalizaram a intenção de triplicar a atuação na área nos próximos cinco anos e grandes players que fizeram captações recentes ainda dispõem de montantes relevantes para desembolsar.
Fatores macroeconômicos também estão dando um impulso. A redução dos juros básicos da economia, por exemplo, contribui para a diversificação do investimento de pessoas físicas e atrai mais capital para investimentos de risco.
Com o objetivo de contribuir para o ecossistema de inovação, o tema proposto neste trabalho está relacionado ao processo de construção do modelo de negócio para uma startup enxuta, ampliando a base literária e promovendo a maior inclusão de demais participantes no ecossistema de inovação.
A startup em questão, denominada “Lebre”, busca atuar com uma abordagem empreendedora econômica e social, voltada para assistência e apoio à motoboys de aplicativo delivery, por meio de benefícios ofertados.
1.1 Problema de Pesquisa
A produção e o consumo de alimentos se modificam ao longo do tempo. Se, no passado, a terra era o único fator de produção, hoje, a tecnologia coloca na mesa quantidade e diversidade de alimentos. Na esteira desse avanço, surge o delivery que, com a pandemia e o isolamento social, ganhou protagonismo no abastecimento de alimentos (JÚNIOR, 2021).
Segundo Júnior (2021), dados do setor de delivery mostram o aumento de 155% no número de usuários entre o período de março a abril de 2020 — um grande salto impulsionado
coronavírus previa um crescimento de apenas 30%. O acréscimo no número de pedidos refletiu o aumento de usuários, atingindo 975% de aumento. A partir desta crescente demanda pelo fluxo logístico de entregas urbanas, o delivery tornou-se um mercado visado por grandes empresas de software brasileiras, denominadas de foodtech.
A fim de buscar soluções para o processo de roteirização, essas organizações desenvolvem aplicativos que relacionam os pedidos realizados nos restaurantes à entregadores freelancers (mão de obra para realizar serviços esporádicos e sem vínculo empregatício), definindo seus trajetos e remuneração por cada entrega, algumas destas soluções se destacam no cenário nacional, como por exemplo: iFood, Uber Eats e Rappi. Tais empresas se tornaram presentes no cotidiano de grandes metrópoles, onde a demanda por esse serviço é ampla.
Segundo estudos do IPEA (2021), o número de brasileiros que trabalham para aplicativos de entrega cresceu cerca de 1.000% nos últimos cinco anos, totalizando cerca de 1,4 milhão de trabalhadores informais que atuam nesse formato. O momento pandêmico agravou a vulnerabilidade dessas pessoas, afirma nota atribuída por membros do instituto à entrevista cedida ao site G1 (2021):
“Há aumento da vulnerabilidade social, caracterizada pela ausência de seguro-desemprego, auxílio-doença e contribuição previdenciária pelo empregador. No longo prazo, os efeitos podem ser ambíguos devido ao comportamento estratégico das empresas dentro e fora do setor. É possível observar dois mecanismos em ação: a demanda por esses trabalhadores pode diminuir à medida que a situação econômica geral piora em decorrência da pandemia e as empresas podem recorrer a formas de trabalho mais baratas e flexíveis.” (G1, 2021).
O Ministério da Saúde divulgou um levantamento com dados entre 2007 a 2016, que mostra que os motoboys são os que mais se acidentam no trânsito, tendo relação com sua atividade laboral. Segundo dados publicados pelo IPEA (2021), em onze anos, o número de notificações de acidentes de transporte relacionados ao trabalho aumentou quase seis vezes,
passando de 2.798 em 2007 para 18.706 em 2016. Essa pesquisa mostra que oito em cada dez acidentes de trânsito relacionados ao trabalho foram sofridos por homens, sendo que cerca de 40% são homens jovens entre 18 e 29 anos e 48% ocorreram na região Sudeste. Analisando os riscos empregados a função de motoboy e a crescente operação de food techs no ramo, Tinoco (2020) afirma:
“Caracterizada como perigosa, a atividade desenvolvida pelos entregadores de mercadorias por aplicativo não é considerada trabalho com vínculo empregatício, ou seja, as startups possuem isenção da responsabilidade de remunerar conforme a Consolidação das Leis do Trabalho. Esses colaboradores acabam se submetendo a uma jornada de trabalho extremamente árdua, pelo fato dos ganhos estarem diretamente relacionados com o número de entregas realizadas e o seu valor é baixo. Além disso, ficam expostos aos perigos comuns das grandes cidades como, por exemplo, a violência e os acidentes de trânsito. Por isso, ficam evidentes os variados tipos de riscos ocupacionais encontrados quando estudados mais detalhadamente.” (TINOCO, 2020, p.16).
Neste cenário, é importante analisar com relação ao suporte oferecido pelos aplicativos aos motoboys. Ademais, traz à tona questionamentos sobre de quem é a responsabilidade pelo cumprimento dos direitos básicos, uma vez que é necessário assegurar melhores condições de segurança para os colaboradores.
Tendo em vista os pontos abordados, se mostra evidente a necessidade pela busca de alternativas que atribuam melhores condições ocupacionais aos trabalhadores envolvidos nesta atividade, garantindo assim, benefícios como: auxílio em caso de acidentes, descontos em diversos segmentos de mercado e pontos de apoio distribuídos estrategicamente para necessidades básicas.
Logo, a proposta da Lebre surge da iminência de resolver os problemas associados à falta de assistência aos motofretistas dos aplicativos de delivery. Dessa forma, o presente
trabalho está associado ao processo de criação de uma startup cujo foco é suportar as necessidades básicas enfrentadas pelos motoboys diariamente na cidade de Juiz de Fora, Minas Gerais. Nesse sentido, emerge como problema de pesquisa deste trabalho: como projetar uma startup enxuta voltada para assistência e apoio à entregadores delivery, por meio da oferta de benefícios?
1.2 Objetivos e Questões da Pesquisa
Este trabalho surge para esclarecer algumas perguntas que foram emergindo ao longo da revisão bibliográfica e para isso foi traçado um objetivo geral com o qual se espera esclarecer esses questionamentos. Para alcançar o objetivo maior desta dissertação adotou-se o procedimento de desmembrá-lo em objetivos específicos, que ao serem alcançados permitirão obter as respostas para todas as perguntas norteadoras deste trabalho.
1.2.1 Objetivo Geral
Descrever sobre a criação de uma startup voltada para assistência e apoio à motoboys, na localidade de Juiz de Fora, Minas Gerais.
1.2.2 Objetivo Específico
● Estudar sobre a criação da lebre em uma visão empreendedora econômico e social;
● Descrever as dificuldades enfrentadas na criação da startup;
● Analisar os indicadores utilizados em sua criação;
1.3 Justificativa
Ao longo de seu desenvolvimento inicial, as startups passam por diversas validações, experimentações e aprendizados que fazem com que possam aumentar suas chances de construir uma startup bem sucedida, crescendo de forma rápida e exponencial. No entanto, existem alguns riscos no decorrer do caminho, como por exemplo, falta de apoio financeiro para continuar no desenvolvimento da startup, não existir uma necessidade clara de mercado,
forma, ao desenvolver uma startup os passos devem estar bem esclarecidos e todas as etapas precisam ser bem exploradas, testadas, e principalmente, validadas.
Ries (2019) explora que um dos principais motivos pelo qual uma startup fracassa é o fascínio exercido por um bom plano, uma estratégia sólida e uma pesquisa de mercado meticulosa. Em outros tempos, tudo isso era indicativo de um sucesso provável, e daí vem a tentação de aplicá-las também às startups. Só que isso não funciona, porque as startups atuam sob grande incerteza, ainda não sabem quem é seu cliente, nem qual deve ser seu produto.
Quanto maior a incerteza no mundo, mais difícil é prever o futuro. Os antigos métodos de gestão não servem a essa tarefa. Planejamento e previsão são precisos apenas quando se baseiam num histórico operacional longo e estável e num ambiente relativamente estático. As startups não têm nem um nem outro. Segundo Tidd e Bessant (2008), em um mundo complexo e cheio de incertezas, é tolice pensar que podemos fazer planos detalhados antes de entrarmos em ação e implementá-los de forma sistemática. A vida – e certamente a vida no ambiente empresarial – não é tão simples assim.
Ao analisar a jornada de uma startup é possível identificar que é um ambiente propício para uma comunicação mais ágil, menos burocratização e rodeado de tecnologias. Dessa forma, o presente trabalho busca descrever as etapas de criação da startup Lebre e as dificuldades envolvidas em seu processo, com a finalidade de desenvolver o pensamento crítico, habilidades e características de um empreendedor. Do ponto de vista de Chiavenato (2021), empreendedorismo é o processo pelo qual indivíduos com ideias inovadoras perseguem oportunidades mesmo sem ter a totalidade dos recursos de que necessitam para aproveitá-las.
A essência do comportamento empreendedor é a identificação de oportunidades e a criação de ideias úteis e inovadoras para transformá-las em realidade. As tarefas adequadas para esse comportamento empreendedor sempre requerem criatividade, impulso, iniciativa própria e uma sólida vontade de assumir riscos e imprevistos em um mundo em constante mudança e transformação pela frente.
Haja vista os pontos abordados, é mister destacar a importância de desenvolver tais competências e mentalidade, essas características podem ser construídas a partir de
realização excepcional de cada empreendedor depende do seu mindset: fazendo uma autoavaliação constante, conhecendo todo o seu potencial e suas limitações, sabendo o significado da inovação, dos sucessos e das falhas, de seus relacionamentos e suas condições de empatia e de liderança e, principalmente, de como aprender e desenvolver continuamente a sua mentalidade. A mentalidade de crescimento é mais profunda e se expande muito além do indivíduo, pois pode ser aplicada também a pessoas, equipes e organizações que as cercam.
O fato é que as pessoas mais bem-sucedidas no mundo não são necessariamente as mais inteligentes ou com os maiores quocientes intelectuais, elas simplesmente desenvolveram e souberam aplicar melhores modelos mentais e utilizam esses princípios tanto para crescer profissionalmente, como para filtrar seus pensamentos, decisões, estratégias e execução mediante uma mentalidade de crescimento. Essa é a psicologia do sucesso (CHIAVENATO, 2021).
Avaliando o contexto pós-pandêmico em que estamos inseridos, é possível observar uma sobrecarga dos entregadores devido ao aumento do consumo de delivery. Sob essa perspectiva, surgiu a ideia de estudar sobre a criação da startup Lebre com uma abordagem empreendedora econômica e social, com o objetivo de reduzir o impacto da precarização das relações de trabalho estabelecidos pelas grandes empresas de delivery agregando uma maior segurança e melhores condições para os entregadores durante a jornada de trabalho.
Nesse contexto, Kalil (2020) opina que as condições de trabalho variam de acordo com a forma de trabalho, a plataforma e o tipo de atividades realizadas. Contudo, é possível identificar algumas características comuns, como a falta de controle ostensivo, pessoal e direito dos trabalhadores em relação às atividades que desempenham e a realização de tarefas de maneira bem definida e determinada pelos contratantes ou pelas plataformas. No trabalho sob demanda por meio de aplicativos há o uso de códigos de computadores para mediar as relações de trabalho, o que se denomina por gerenciamento automático ou gerenciamento algorítmico.
O algoritmo é considerado invisível, apesar de integrado em diversos aspectos do cotidiano das pessoas, torna-se uma caixa preta e é afastado do escrutínio do público, passando a ser encarado como um elemento natural. O que as empresas requerentes identificam como positivo no crowdwork (trabalho via plataformas digitais, ou também
conhecido como terceirização online) e as persuade em aceitar reduzir o controle sobre quem faz e como são feitas as tarefas é o que coloca os trabalhadores em situação prejudicial, não há qualquer previsão a respeito da quantidade de trabalho disponível. A insegurança em relação à quantidade de trabalho e as baixas remunerações fazem com que os trabalhadores nas plataformas de crowdwork tentem maximizar os seus ganhos, trabalhando a maior quantidade de tempo possível. Nesse sentido, fica evidenciado como o trabalho pode invadir o resto da vida dos trabalhadores, dado que buscam preencher qualquer tempo livre com atividades que lhes permitam obter renda suficiente para sobreviver.
2 REVISÃO DE LITERATURA 2.1 Inovação
Para Schumpeter (1934), inovação seria a introdução comercial de um novo produto ou uma combinação de algo já existente criado a partir de uma invenção que por sua vez pertence ao campo da ciência e tecnologia. Dessa forma, está ligada diretamente a melhoria de um serviço, produto ou processo existente e, também, na criação de um produto totalmente novo que possa ser comercializado.
Plessis (2007, p. 21) diz que “Inovação é a criação de novos conhecimentos e ideias para facilitar novos resultados empresariais, visando melhorar processos e estruturas internas de negócios e criar produtos e serviços orientados ao mercado.” Com isso, para inovar é necessário aplicar os conhecimentos que referenciam os clientes, desenvolvendo tecnologias e tendência de mercado. E o conhecimento para criação de algo novo e que seja útil para o público, com o intuito de gerar novos produtos, serviços e processos. Vale ressaltar que a inovação ainda requer perspectiva de quem usa, ou seja, os usuários consideram a inovação vantajosa quando ela agrega e torna o problema prático para empresa quando gera um fluxo positivo de capital (WALLIN;KROGH, 2010).
Segundo Manual de Oslo (1997), inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização local
de trabalho ou nas relações externas. Sendo assim, o manual distingue 4 tipos de inovação:
produto, processo, marketing e organizacional conforme Figura 1.
Figura 1: Tipos de Inovação
Fonte: site LINDS, 2021
A inovação de produto é um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no que se refere às características e seu uso. Podem ser utilizados novos conhecimentos ou tecnologias, como também pode estar baseado em novos usos ou combinações para conhecimentos e tecnologia. Ligado exclusivamente a inovação das partes técnicas, softwares, componentes ou facilidade de uso (MANUAL DE OSLO, 1997). Contemplando a inovação no âmbito do serviço, está relacionado na oferta do serviço, adição de novas funcionalidades ou características em serviços existentes, ou a introdução de serviços inteiramente novos.
Segundo o Manual de Oslo (1997), uma inovação de processo é a implementação de um método de produção ou distribuição novo ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanças significativas técnicas, equipamentos e/ou software. Elas podem estar associadas a redução de custos de produção ou distribuição, melhorar a qualidade, ou até mesmo produzir ou distribuir produtos novos significativamente melhorados.
Relacionado ao método de produção está ligado a questões técnicas, equipamentos e softwares utilizados na produção dos bens ou serviços. Já o método de distribuição está associado à logística da empresa e seus equipamentos, softwares, técnicas no fornecimento de insumos, alocação de suprimentos e, até mesmo, na entrega de produtos finais.
As inovações organizacionais visam melhorar o desempenho da empresa por meio da redução de custos administrativos ou custos de transação, aumentando a produtividade com a
satisfação dos funcionários. Segundo o Manual de Oslo (1997), é a implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas.
A inovação de marketing está interligada em melhor atender às necessidades dos consumidores, com o intuito de abrir novos mercados ou reposicionar o produto da empresa no mercado, para aumentar as vendas. Além disso, compreendem mudanças significativas no design do produto, constituindo assim, um novo conceito de marketing.
Dentre o processo de inovação, existem os graus que podem ser aplicados no dia a dia do empreendimento com o intuito de potencializar resultados, respeitando o objetivo de cada um, são eles a inovação radical, incremental e disruptiva demonstrada na figura 2.
Figura 2: Grau de inovação
Fonte: adaptado site Sydle (2022).
A inovação radical foi introduzida por Joseph Schumpeter (1883 - 1950), economista austríaco e professor de Harvard. Para ele, quando o produto ou serviço é completamente novo é classificado como uma inovação radical. Dessa forma, busca explorar novos mercados, o que não impacta somente as empresas internamente, mas como todo o segmento da organização.
É classificada como de alto risco e grande potencial, tendo em vista que para sua execução requer um alto investimento, mas em contrapartida gera um alto impacto no mercado, é também, necessário um tempo maior para implementação, mas desenvolve uma alta capacidade de renovação e reinvenção da organização e, por fim, possibilita a expansão
dos nichos de atuação da empresa. Vale ressaltar que é recomendada para a empresa que tem clareza nos objetivos.
A inovação incremental são tecnologias e incrementos realizados em produtos e/ou serviços já existentes no mercado. Dessa forma, tem como objetivo aprimorar a experiência do consumidor e garantir escalabilidade da solução dentro do mercado. É comumente associado a inovação incremental à filosofia japonesa Kaizen - melhoria contínua, ou seja, são pequenas mudanças feitas nos produtos, processos e métodos existentes de forma contínua.
“A inovação disruptiva descreve um processo pelo qual um produto ou serviço enraíza- se inicialmente em aplicações simples no fundo de um mercado e, em seguida, implacavelmente se move em direção ao topo do mercado, deslocando concorrentes estabelecidos”
(CHRISTENSEN; RAYNOR; MCDONALD, 2015, p.4). Para o processo da inovação disruptiva acontecer, o negócio deve entrar em mercados low-end, mercados sub atendidos pelas empresas estabelecidas, ou em mercados até então inexistentes (new market).
Com isso, as empresas estabelecidas no mercado não entendem como ameaça e não desprendem forças para avançar no mercado, por entender que são oportunidades limitadas, sem grande avanço e sem interesse dos consumidores. Caso ocorra em mercados até então inexistentes, as organizações concorrentes não conseguem enxergar as oportunidades dentro do mercado e as empresas que estão surgindo ganham força e espaço para melhorar custo e os benefícios dos produtos e/ou serviços ofertados.
Para inovar, as empresas correm alguns riscos, em que é possível avaliar antecipadamente as consequências caso o processo não ocorra da forma como deveria, como também pode ser algo que não esteja dentro do escopo. Dessa forma cabe ao empreendedor a capacidade para lidar em situações de emergência (KNIGHT, 1921).
As incertezas dentro do processo de inovação estão ligadas diretamente à inovação radical, tendo em vista que não possui um mercado estruturado e nem um produto/serviço, sendo criado totalmente do zero. De acordo com Leifer (2012), a caracterização da inovação radical é definida pela incertezas que o produto ou processo incorre, sendo elas:
● Incerteza técnica: trata-se da validação do conhecimento científico, das especificações técnicas e questões relativas à evolução do produto (ramp-up).
● Incerteza mercadológica: está relacionada aos desejos e necessidades dos consumidores e também relaciona com a estratégia de venda e distribuição.
● Incerteza organizacional: refere-se ao interesse no modelo de negócio existente, abrange também as competências da equipe responsável pelo projeto, recrutamento e seleção de pessoas, lidar com as inconstâncias no apoio administrativo entre outros.
● Incerteza de recurso: trata -se da descoberta de capital e competências necessárias para realização do projeto, disponibilização de recursos, identificação de parceiros e administração dessas parcerias de forma eficaz.
Para realizar a captação da inovação são utilizadas várias técnicas como por exemplo, Design Thinking, Brainstorm, pesquisas de mercado, benchmarking, TRIZ, etc. Porém, a inovação como visto acima é muito mais que uma simples ideia, requer técnica, método e gestão, pois esse processo envolve incertezas, riscos e imprevisibilidade. Com isso, utiliza -se por base o learning plan, um modelo de gestão de incertezas que possui como objetivo organizar a busca por informações, escolher o método de coleta de dados, testar as premissas, executar o piloto, desenvolver protótipos e buscar validação com consumidores e clientes (INNOSCIENCE, 2014).
2.2 Startup
Na obra “A Startup Enxuta” escrita por Eric Ries, publicada no ano de 2011, o conceito de startup é definido como uma instituição humana projetada para criar um novo produto ou serviço sob condições de incerteza. Além disso, possui um caráter inovador que requer a elaboração de ações de planejamento, gestão e execução de serviço para o seu crescimento.
Há pouco tempo, a startup era sinônimo de uma empresa de pequeno porte em seu estágio inicial (GITAHY, 2010). Para Nardes et.al (2014) , o conceito evoluiu e, atualmente, especialistas, investidores e empreendedores adotam a ideia de que startup é basicamente um
empreendimento que enfrenta um ambiente de extrema incerteza, isto é, trata-se de um grupo de pessoas buscando empreender em mercados onde as variáveis são pouco conhecidas.
Startup é um novo conceito de empreendedorismo que preza pelo feedback contínuo (RIES, 2012). Diferente de uma empresa tradicional em que é recomendado fazer um plano de trabalho detalhado para que depois vá ao mercado, nas startups o recomendado é validar a ideia para que se constate se tem mercado e se tem pessoas que consumam o produto (CARVALHO; ALBERONE; KICORVE, 2012). Dessa forma, é um feedback constante tanto quantitativo quanto qualitativo e esse ciclo pode ser resumido em construir, medir e aprender (RIES, 2012).
As startups estão crescendo cada vez mais, pela forma como são desenvolvidas, sendo pensadas totalmente “fora da caixinha”, trazendo uma visão mais ampla do mercado e impactando diretamente na forma de consumo das pessoas, tendo em vista que as empresas alteram sua forma de consumir determinado produto ou serviço. Um exemplo disso é a Netflix, que mudou completamente a forma de streaming, com filmes ilimitados por um preço acessível.
Por serem amplamente baseadas em inovações tecnológicas e na apresentação de soluções de problemas que surgem ou ainda vão surgir, podem ser consideradas techs. Além disso, quebram barreiras com menores custos, simplificando produtos e serviços com o uso de tecnologias, comunicação ágil e menos burocratização.
Como todo mercado possui diversos segmentos, para as startups não seria diferente.
Existem quatro grandes segmentos no mercado de startup e são eles: fintechs, edtechs, healthtechs e HR techs.
As fintechs estão relacionadas ao segmento de mercado financeiro. Sua principal função é na oferta tecnológica aos clientes, para facilitar os acessos nas plataformas e resolução de problemas de forma mais assertiva. Temos uma fintech super popular desse segmento, com uma maior autonomia para gerenciar o seu dinheiro e visualização das informações, o Nubank.
As edtechs, conforme pesquisa realizada pela ABStartups (2019), em parceria com o Centro de Inovação para Educação Brasileira (CIEB), o mercado está em expansão e conta com aproximadamente 566 empresas mapeadas. Elas representam o maior mercado de startups e estão ligadas à educação. Atuam com a oferta de cursos online, jogos educativos, entre outros.
Um exemplo bastante conhecido pelos jovens é o Descomplica, uma plataforma online criada inicialmente para auxiliar no exame preparatório para vestibulares e Enem.
As healtechs (segmento de saúde) tiveram um grande crescimento em virtude da epidemia do coronavírus, ou seja, empresas que possuem sua tecnologia voltada para a saúde se tornaram essenciais. Tendo em vista o lockdown e a escassez do atendimento presencial, a telemedicina foi a principal alternativa para monitoramento das doenças crônicas dos pacientes sem exposição ao risco.
E por fim nós temos a HR techs, são empresas do ramo de recursos humanos. Possui como objetivo a automatização dos processos e aumento da produtividade do setor. Alguns processos antes realizados manualmente, com a ajuda das tecnologias das HR techs são desenvolvidos com um curto período de tempo. O principal processo ofertado está na automatização de processos, desde a geração de relatórios do mapeamento comportamental até o envio de respostas padrões para os candidatos.
O principal objetivo das startups é navegar em mares não navegados, visando encontrar soluções para problemas não resolvidos ou formas diferentes de resolvê-los, criando oportunidades de mercado que gerem crescimentos significativos e exponenciais para a organização (KIM C.; MAUBORGNE R., 2005). Por isso, são consideradas incertas quanto ao processo de desenvolvimento, tendo em vista que são inovações para problemas pouco usuais.
Segundo o SEBRAE (2023), para se alcançar a escalabilidade, as startups passam por fases que revelam o desenvolvimento da maturidade. Dessa forma, são 5 fases que contempladas a startup conquista a maturidade e o crescimento escalável, conforme demonstrado na figura 3.
Figura 3 - Fases de desenvolvimento da Startup
Fonte: elaborado pelos autores
A primeira fase, conhecida por ideação o pré-seed, consiste em identificar oportunidades e uma solução através das pesquisas de mercado realizadas em campo. Nessa etapa a startup não encontra-se em fase de operação e é necessário buscar e analisar as dores, bem como os desejos dos potenciais clientes. Vale destacar que é nessa fase, que se define um segmento e o público alvo (SEBRAE, 2023).
A fase de validação ou seed, é quando todo o levantamento foi realizado na primeira fase e tem-se uma potencial solução, sendo necessária a validação no mercado. Nessa etapa, é lançado o Minimum Viable Product (MVP) ou produto mínimo viável, que nada mais é que um protótipo com as funcionalidades básicas para atendimento à dor do cliente. Dessa forma, é feita uma segmentação no mercado identificado na fase anterior e realizado testes de validação do MVP, essa etapa permite modificações conforme aceitabilidade do cliente e também pode ser crucial para interromper o processo de criação (SEBRAE, 2023).
A terceira etapa é o início da comercialização do produto ou serviço, denominada operação ou early stage. Nessa etapa, as estratégias de marketing e vendas são colocadas em prática, sendo assim toda a equipe deve estar estruturada para atuar. Vale ressaltar que nessa fase, muitas startups recebem o aporte financeiro dos investidores anjos, pois os mesmos, acreditam no potencial de crescimento e visualização que o negócio está no estágio da operação (SEBRAE, 2023).
Segundo o SEBRAE (2023) a fase de tração ou grow stage, está associada ao estágio da maturidade. A startup está em plena operação e consegue validar seu plano de negócios. Possui uma base de clientes consolidada e consegue atrair rodadas de investimentos.
E por fim, o último estágio está associado à expansão do negócio, conhecido como scale - up ou expansion stage, fase dedicada ao aumento da receita e base de clientes (SEBRAE, 2023).
No Brasil, existem alternativas de crescimento para startups como incubadoras e aceleradoras, que auxiliam em todo o processo de criação de uma startup. Além disso, existem os investidores anjos, que acreditam no potencial da startup e destinam recursos e conhecimentos para auxílio no crescimento e desenvolvimento da empresa.
Ademais, vale ressaltar que o mercado brasileiro conforme citado anteriormente é extremamente favorável para a criação de novos empreendimentos, principalmente na cidade de São Paulo dentre as principais cidades da América Latina é a mais favorável para a criação de novos empreendimentos e na 20ª posição no ranking Global, conforme demonstrado na tabela 1.
2.2.1 Lean Startup
O Lean Startup é um conceito associado a um produto ou serviço inovador e normalmente acompanhado de incertezas quanto ao sucesso da empresa, dessa forma é difícil traçar planos confiáveis de desempenho no mercado após a concepção do plano de negócios.
Para uma startup, não é viável começar executando o modelo de negócio, mas sim, estudar o mercado e encontrar seu modelo de negócio (BLANK, 2013).
Segundo RIES (2012), o lean startup é uma metodologia que auxilia as startup a conquistarem seus objetivos, descobrindo o produto certo a criar, ou seja, o produto desejado pelos consumidores o mais rápido possível. Sendo assim, são testadas hipóteses ao longo da jornada de criação com os seus potenciais clientes com um espaçamento de tempo curto para tornar mais produtivo o percurso. Dessa forma, ao longo dos testes é possível compreender os pontos que agregam valor ao produto, os pontos de melhoria e, se a startup deve perseverar no caminho com o modelo atual de negócio ou pivotar, mudando de estratégia, produto e validando novamente as novas hipóteses.
A execução do método, segundo Ries (2012) é concebida através do ciclo Construir, Medir e Aprender. Uma forma ainda mais otimizada de estruturar o processo de criação da startup, baseado na metodologia Lean Startup, conforme demonstrado na figura 4.
Figura 4 - Metodologia Lean Startup
Fonte: Ries, 2012.
O primeiro passo, é a etapa de construção, nesta etapa temos a concepção do MVP.
Um bom protótipo serve de parâmetro para validação dos dados que permeiam o desenvolvimento do projeto. Vale destacar que é fundamental que o MVP tenha funcionalidades reais que comprovem o funcionamento, pois qualquer trabalho a mais é considerado desperdício (RIES, 2012).
A segunda etapa, conhecida como Medir, serve para análise do desempenho do produto na interação com o cliente. Utiliza-se da contabilidade para inovação, que nada mais é que os resultados obtidos com o MVP, traçando melhoras na baseline do produto auxiliando na tomada de decisão para a etapa final (RIES, 2012).
E por fim, temos a etapa Aprender, super importante para o processo de desenvolvimento do produto, pois através dos resultados observados na iteração, consegue se exibir empiricamente se a proposta de valor foi aceita pelos futuros clientes ou se apontam divergência da ideia inicial. É nesse estágio que a startup decide se vai prosseguir com o desenvolvimento da startup ou se vai pivotar (RIES, 2012).
Sendo assim, o Lean Startup viabiliza testes rápidos com baixos custos, tendo em vista que os passos a serem seguidos são curtos e não desprendem uma verba alta para validação das hipóteses. Ademais, pelo mercado de inovação ser repleto de incertezas, é muito relevante para as empresas entender de forma rápida como os clientes reagiriam a seu produto e caso obtivessem uma negativa, conseguiriam apoiar e dedicar esforços para análise e mudança dos planos.
2.3 Modelo de Negócio
Para Magretta (2002), modelo de negócio é a lógica empresarial de uma organização, que pode ser representada por uma história que explique o seu funcionamento de forma coerente, ou seja, é a forma como sua empresa gera e entrega valor ao seu cliente.
Segundo Timmers (1998), modelo de negócio é uma representação dos fluxos dos produtos, serviços e informações, incluindo uma descrição dos autores de vários negócios e seus papéis e dos benefícios gerados para os participantes do negócio (gestores e clientes).
Conforme Johnson et al., (2008) os modelos são construídos a partir de quatro elementos chaves, que são: proposta de valor ao cliente, a fórmula do lucro, recursos e atividades. A integração dos quatros pontos gera o modelo de negócio de uma organização, descrevendo como a empresa agrega valor para os clientes de forma sustentável.
O plano de negócio é um documento que descreve (por escrito) os objetivos de um negócio e quais os passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado (ROSA, 2014, p.10).
Além disso, no plano, ficam registrados: o conceito, os riscos, os concorrentes, o perfil da clientela, as estratégias de marketing e plano financeiro (SEBRAE, 2019). Na construção do plano de negócio nós temos então, a criação de um produto ou serviço, a estruturação de todo o plano, campanhas de marketing e lançamento oficial do produto.
Ademais, o plano de negócio explana a estabilidade financeira da empresa, bem como as projeções futuras. Tem como principal foco fornecer a executivos e investidores um panorama detalhado sobre a situação do negócio. Sendo assim, ao contrário do modelo de negócio é uma ferramenta para ser aplicada sob o ponto de vista extremo, serve para mostrar o quão atraente é o negócio e qual a perspectiva para o futuro, ou seja, é o oposto do modelo de negócio, que começa pelo cliente, estimula boas perguntas, unifica as visões e levanta as hipóteses a serem validadas (PEREIRA, 2019).
Dessa forma, para construção do modelo de negócio existem metodologias que são norteadoras do caminho e que auxiliam no desenvolvimento da empresa. Temos a metodologia Golden Circle, concebida pelo Simon Sinek em 2009 numa palestra intitulada “como grandes líderes inspiram ação”. (SINEK, 2009).
Segundo o site SYDLE (2021), a metodologia concentra-se no propósito e nos ideais das corporações para inspirar em vez de vender. O círculo dourado, ou em inglês Golden Circle, é representado por um gráfico com três círculos, conforme demonstrado na figura 5.
Figura 5 - Círculo do Ouro
Fonte: site SYDLE (2021)
O primeiro representa o Por quê?, que remete a qual o propósito do negócio, da iniciativa ou empreendimento. Sabendo o porquê, tudo flui com mais assertividade. A segunda camada representa o Como?, que são determinadas as estratégias para se chegar ao sucesso, baseado na definição do propósito determinado na primeira camada. E por último, a terceira camada, o "O Quê?", ponto em que a jornada da empresa pode expandir os seus serviços, são definidos o que se faz ou vende. (SYDLE, 2021).
Dessa forma, baseado na metodologia primeiro define-se a motivação depois parte para a venda, conquistando mais clientes. Deve-se levar em consideração todas as etapas do processo e aproveitar cada estratégia para colocar em prática e adaptar de acordo com a construção do seu negócio.
Além da metodologia Golden Circle, temos a ferramenta Business Model Canvas que busca de maneira visual, projetar os empreendimentos do futuro. A ferramenta permite o encaixe estratégico entre as diferentes áreas, facilitando a análise e a compreensão, tornando o processo divertido e intuitivo. (SYDLE, 2021)
Para Gonçalves (2013), o Business Model Canvas, mais conhecido como Canvas, é uma ferramenta de planejamento estratégico, que permite desenvolver e esboçar modelos de negócio novos ou existentes. É um mapa visual pré-formatado contendo nove blocos, são eles:
● Proposta de Valor: descreve o pacote de produtos e serviços bem como quais valores são entregues aos segmentos de clientes;
● Segmento de Clientes: descreve quais distintos grupos de pessoas ou organizações que uma empresa busca alcançar, servir e criar valor;
● Os Canais: apresenta como uma empresa se comunica e alcança seus clientes a fim de realizar uma proposta de valor;
● Relacionamento com o Cliente: descreve quais os tipos de relacionamento que uma organização pode adotar com seus segmentos de clientes específicos;
● Atividade Chave: descreve as ações mais importantes que uma empresa deve tomar para fazer funcionar seu modelo de negócio;
● Recursos Principais: descreve os recursos mais importantes para fazer um modelo de negócio funcionar;
● Parcerias Principais: descreve a rede de fornecedores e os parceiros que põe o modelo de negócio em execução;
● Fonte de Receita: representa o dinheiro que uma empresa gera a partir de cada segmento de cliente;
● Estrutura de Custos: descreve todos os custos envolvidos na operação de um modelo de negócio.
Dessa forma, a partir da estruturação da ferramenta seguindo a sequência conforme figura 6, é possível conceitualizar o negócio, ou seja, a forma como irá operar e gerar valor ao mercado, definindo seus principais fluxos e processos, permitindo análise e visualização do seu modelo de atuação no mercado (GONÇALVES, 2013).
Figura 6 - Passo a Passo construção do Canvas
Fonte: Pereira (2016)
A ferramenta é bastante usual e rapidamente conquistou mercado, pela praticidade e simplicidade. Ademais permite uma rápida análise dos preceitos da empresa e auxiliar na construção da prototipação da ideia.
2.4 Design Thinking
Simplificando o Design Thinking , de acordo com Brown (2020), tem duas funções.
Primeira, expandir o conceito do design para abarcar os desafios enfrentados pelos negócios e pela sociedade; mostrar como uma abordagem criativa e focada na resolução de problemas e no ser humano propicia a descoberta de soluções novas e mais eficazes. Segunda, o design thinking extrapola as grandes habilidades do designer profissional treinado, sendo disponível para qualquer um que deseja dominar sua mentalidade e métodos. Dessa maneira, para os adeptos a metodologia, consiste em encontrar melhores respostas para os desafios que todos enfrentam.
Ainda segundo Brown (2020), o design thinking não é “a mão invisível”. Ele é deliberado. Como afirmou o laureado com o Nobel Herbert Simon em seu tratado de 1969, As Ciências Artificial: “todo mundo usa o design para criar cursos de ação cujo objetivo é transformar determinadas situações em favoritas”. Dessa forma, os apoiantes da metodologia são os responsáveis por entender os resultados que projetam e ter consciência das escolhas que fazem.
É baseado na capacidade de ser intuitivo, reconhecer os padrões, desenvolver ideias que tenham significado emocional além do funcional, expressar em mídia além de palavras e símbolos. Vale destacar que não está relacionada apenas em propostas pautadas no ser humano, ela é humana por natureza, ou seja, se beneficia da capacidade que todos possuem, mas são negligenciadas por práticas muitas vezes convencionais de resolução de problemas (BROWN, 2020).
A metodologia de design thinking é utilizada para o desenvolvimento de produtos e serviços focados na necessidade, desejos e limitações do cliente, tendo o seu foco principal em converter dificuldades em benefícios para os clientes e valor para os seus negócios. Dessa
forma, as etapas do processo de desenvolvimento são: Imersão, ideação, prototipação e desenvolvimento (BASTOS, 2020), ver figura 7.
Figura 7 - Etapas do Design Thinking
Fonte: Bastos (2020).
O processo de desenvolvimento do design thinking percorrendo por todas as etapas busca - se inovação de maneira não linear, a atribuição e descoberta de valores novos, tudo é baseado na experiência do consumidor.
A imersão, primeira etapa, começa com a compreensão do contexto e realidade da empresa. É recomendado o uso da ferramenta de gestão análise de SWOT, para entender sobre as forças e fraquezas, oportunidades e ameaças. Além disso, é importante avaliar o feedback dos clientes, o desempenho dos funcionários e a cultura organizacional (BASTOS, 2020).
A segunda etapa, a de ideação, com a imersão concluída e os pontos mapeados é necessário reunir a equipe desenvolvedora para realizar um brainstorming e produzir ideias para criar insights. É uma etapa interessante para agregar dados a grande data, expandindo as chances de sucesso (BASTOS, 2020).
