“Aprendizagem organizacional como fator estratégico para inovação na gestão: um estudo das ações de capacitação para o desenvolvimento
institucional na Fiocruz”
por
Carla Xavier dos Santos Kaufmann
Dissertação apresentada com vistas à obtenção do título de Mestre Modalidade Profissional em Saúde Pública.
Orientador principal: Prof. Dr. Sérgio Pacheco de Oliveira
Segunda orientadora: Prof.ª Dr.ª Mônica Carvalho de Mesquita Werner Wermelinger
Rio de Janeiro, junho de 2013.
Esta dissertação, intitulada
“Aprendizagem organizacional como fator estratégico para inovação na gestão: um estudo das ações de capacitação para o desenvolvimento
institucional na Fiocruz”
apresentada por
Carla Xavier dos Santos Kaufmann
foi avaliada pela Banca Examinadora composta pelos seguintes membros:
Prof. Dr. Juliano de Carvalho Lima
Prof. Dr. José Manuel Santos de Varge Maldonado Prof. Dr. Sérgio Pacheco de Oliveira –
Orientador principalDissertação defendida e aprovada em 27 de junho de 2013.
Catalogação na fonte
Instituto de Comunicação e Informação Científica e Tecnológica Biblioteca de Saúde Pública
K21 Kaufmann, Carla Xavier dos Santos
Aprendizagem organizacional como fator estratégico para inovação na gestão: um estudo das ações de capacitação para o desenvolvimento institucional na Fiocruz. / Carla Xavier dos Santos Kaufmann. -- 2013.
132 f. : il.
Orientador: Oliveira, Sérgio Pacheco de
Wermelinger, Mônica Carvalho de Mesquita Werner Dissertação (Mestrado) – Escola Nacional de Saúde Pública Sergio Arouca, Rio de Janeiro, 2013.
1. Gestão do Conhecimento. 2. Aprendizagem. 3. Inovação Organizacional. 4. Capacitação. 5. Organização e Administração.
6. Educação Corporativa. I. Título.
CDD - 22.ed. – 362.1068
AGRADECIMENTOS
Aos meus orientadores: Antenor Amâncio (in memorian), o primeiro a se interessar pelo tema e acreditar que eu seria capaz e que infelizmente não está mais entre nós; a Mônica Wermelinger, pelas indicações de ajuste precisos; e a Sérgio Pacheco de Oliveira, que aceitou a difícil tarefa de assumir a orientação de uma pesquisa já iniciada, permeada por muitas intercorrências.
A equipe da Coordenação, a equipe da Secretaria e aos professores do curso, sempre dispostos a facilitar as condições necessárias.
Aos meus colegas de turma, principalmente as amigas Ana Paula Mendonça, Mariana Borges e Rosane Mendes
A Sonia Goulart, que conseguiu entender os meus anseios e apontar o tema para a pesquisa.
A Andréa da Luz e Juliano Lima, com quem tive a oportunidade de aprender sobre alinhamento estratégico, na prática. Obrigada por acreditarem e apoiarem esse processo de formação.
Ao Sercap, incluindo aí os que já passaram e os que agora estão, todos diretamente envolvidos com o tema desta pesquisa.
Aos profissionais da Fiocruz que contribuíram com a pesquisa, participando das entrevistas e facilitando o acesso aos documentos analisados.
A minha mãe, de quem herdei a espontaneidade, a alegria, a esperança e o bom humor.
Combustíveis poderosos nesta travessia.
A minha irmã Paula, agradeço duplamente: como amiga e como irmã, parceira de todas as horas, presente em todos os desafios, em todas as lutas e com quem, agora, partilho também o interesse pela área da gestão do conhecimento.
Ao meu amor Beto, capaz de caminhar ao meu lado, sempre na perspectiva de ampliação de horizontes, nunca de redução. Além de todos os cuidados dedicados a mim, sem os quais o processo teria sido muito mais sofrido.
As minhas filhas, Yana e Alice, que estimularam, souberam suportar o estresse e, ainda, deram contribuições importantes na formatação deste trabalho.
A Luciana Cavanellas, que sempre me encorajou, ajudou a relativizar o peso e a entender o quanto as minhas escolhas e a minha personalidade fariam diferença nesse processo.
A Eliane Jochem, que desde o início me ajudou a entender, acolher e transformar o sofrimento inerente ao processo de formação e de criação.
Aos meus amigos e familiares, que foram compreensivos com as minhas angústias e ausências. E, ainda assim, me acolheram e não me deixaram esquecer como a vida é boa ao lado deles.
“Hoje é vital não só aprender, não só desaprender, mas sobretudo organizar nosso sistema mental para aprender a aprender.”
Edgar Morin
RESUMO
A pesquisa está situada em uma instituição de ciência, tecnologia e inovação em saúde, inserida no contexto do Complexo Econômico e Industrial da Saúde. Analisa os processos pelos quais a Fiocruz apreende e incorpora o conhecimento gerado no processo de implementação das ações de capacitação promovidas para o seu desenvolvimento institucional, com a finalidade de identificar características inibidoras para a promoção da aprendizagem organizacional. Como um estudo empírico, está baseada em uma ampla variedade de evidências e se configura em um estudo de caso. A análise documental e as entrevistas semi-estruturadas foram os recursos utilizados para identificar os mecanismos de apropriação do conhecimento gerados nos processos de implementação de duas experiências emblemáticas para a instituição: o Programa de Capacitação Profissional para o Desenvolvimento Institucional, implantado em 2001; e o Programa de Desenvolvimento Gerencial e de Qualificação da Gestão, implantado em 2010. Os resultados parciais da pesquisa comprovaram o pressuposto de que a Fiocruz carece de mecanismos eficazes que promovam a aprendizagem organizacional de forma sistemática. Como resultado final o estudo propõe uma estratégia para a aprendizagem organizacional, sistematizada em modelo integrado, tratado numa visão holística que articula estratégia organizacional, competências da gestão, gestão de pessoas e gestão da informação e do conhecimento, aqui considerados como elementos estruturantes. A partir destes elementos são elaboradas proposições e recomendações que se configuram como elementos críticos para a promoção da aprendizagem organizacional, e apontadas as melhores práticas para sua efetividade.
Palavras chave: Gestão do conhecimento; aprendizagem organizacional; capacitação;
educação corporativa.
ABSTRACT
The research is situated at an institution of science, technology and innovation in health, within the context of the Economic-Industrial Health Complex. It analyzes the processes by which Fiocruz apprehends and incorporates the knowledge generated in the process of implementation of training activities promoted for its institutional development, with the aim of identifying inhibiting features in the promotion of organizational learning. As an empirical study, it is based on a wide variety of evidences and is configured as a case study. The documentary analysis and semi-structured interviews were the resources used to identify the mechanisms of appropriation of the knowledge generated in the implementation of two flagship experiments for the institution: the Professional Training Program for Institutional Development, established in 2001; and the Program of Management Development and Qualification of Management, established in 2010. Partial results confirmed the assumption that Fiocruz lacks effective mechanisms to promote organizational learning in a systematic way. As a final result the study proposes a strategy for organizational learning, systematized in an integrated model, treated in a holistic vision that articulates organizational strategy, management skills, people management and information and knowledge management, here considered as structural elements. From these elements are elaborated proposals and recommendations that are configured as critical for promoting organizational learning, and outlined the best practices for their effectiveness.
Keywords: Knowledge management, organizational learning, training, corporate education.
SUMÁRIO
LISTA DE QUADROS ... 08
LISTA DE FIGURAS ... 08
LISTA DE SIGLAS ... 09
APÊNDICES ... 11
1. INTRODUÇÃO ... 12
2 –OBJETIVOS ... 19
2.1 - Objetivo geral ... 19
2.2- Objetivos específicos ... 19
3 – CONTEXTO ... 20
3.1 - Saúde e Desenvolvimento ... 20
3.2 - A Fundação Oswaldo Cruz – uma instituição intensiva em conhecimento ... 24
3.3 A gestão do trabalho na Fiocruz ... 29
4 - REFERENCIAL TEÓRICO ... 35
4.1 - O Paradigma do Conhecimento ... 35
4.2 - Gestão do conhecimento e aprendizado organizacional ... 37
4.2.1 – Elementos críticos para a promoção da aprendizagem organizacional ... 45
a) Cultura Organizacional e Liderança ... 45
b) Gestão da Informação e do Conhecimento ... 48
c) Gestão de pessoas ... 51
4.2.2 - Práticas para a promoção da aprendizagem organizacional ... 52
a) Universidades Corporativas... 52
b) Gestão de Competências ... 54
c) Comunidades de prática ... 55
d) Portal do conhecimento corporativo ... 56
e) Educação a Distâcia – EAD ... 56
f) Storytelling ... 57
g) Repositórios de Conhecimento... 58
h) Trilhas de aprendizagem ... 58
5 – METODOLOGIA ... 60
5.1 – Levantamento documental bibliográfico ... 61
5.2 - Levantamento documental institucional ... 62
5. 3 – Entrevistas ... 62
6 - RESULTADOS DA PESQUISA ... 66
6.1 – Síntese das entrevistas ... 68
6.2 – Identificação de mecanismos para criação, registro e compartilhamento de Conhecimento ... 86
6.3 - Análise documentos da Fiocruz ... 89
6.4 - Síntese dos resultados ... 100
7 –MODELO INTEGRADO DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL – PROPOSIÇÕES E RECOMENDAÇÕES ... 106
8 – CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 115
9 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 118
Apêndice 01 ... 124
Apêndice 02 ... 125
Apêndice 03 ... 128
‘
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 - Diferenciação entre Dados, Informação e Conhecimento ... 38
Quadro 02 – Síntese das entrevistas – Processos Decisórios ... 68
Quadro 03 – Síntese das entrevistas – Fase de Elaboração ... 72
Quadro 04 – Síntese das entrevistas - Fase de Execução ... 77
Quadro 05 – Síntese das entrevistas – Fase de Avaliação ... 82
Quadro 06 - Mecanismos utilizados para criação, registros e compartilhamento de informações e conhecimentos ... 87
Quadro 07 – Características inibidoras da aprendizagem organizacional na Fiocruz – estado atual ... 101
LISTA DE FIGURAS Figura 1: Sistema Nacional de Inovação em Saúde. ... 21
Figura 2: Mapa Estratégico da Fiocruz – Eixos e Objetivos. ... 27
Figura 3: Processo de criação do conhecimento. ... 44
Figura 4: Emprego da Tecnologia da Informação (TI) na Gestão do Conhecimento. ... 48
Figura 5: Interseção entre a Gestão da Informação e Gestão do Conhecimento. ... 49
Figura 6: Modelo de Gestão e Aprendizagem Institucional. ... 50
Figura 7: Modelo Integrado de Aprendizagem Organizacional ... 109
LISTA DE SIGLAS APF - Administração Pública Federal
ASFOC - Sindicato dos Servidores da Fundação Oswaldo Cruz C&T - Ciência e Tecnologia
CCS - Coordenadoria de Comunicação Social CD - Conselho Deliberativo Fiocruz
CDTS - Centro de Desenvolvimento Tecnológico em Saúde CEIS – Complexo Econômico e industrial da Saúde
CI - Congresso Interno
DDRH - Departamento de Desenvolvimento de Recursos Humanos da Diretoria de Recursos Humanos
DE - Diretoria Executiva
DIREH - Diretoria de Recursos Humanos FIOCRUZ - Fundação Instituto Oswaldo Cruz
GESPUBLICA - Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização GF - Governo Federal
MEGP – Modelo de Excelência na Gestão Publica
MPOG - Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão MS - Ministério da Saúde
OMS - Organização Mundial de Saúde OPAS - Organização Panamericana de Saúde PQ - Plano Quadrienal
PCPDI – Programa de Capacitação Profissional para o Desenvolvimento Institucional PDG – Programa de Desenvolvimento Gerencial
PDGQG – Programa de Desenvolvimento Gerencial e de Qualificação da Gestão PNCTIS – Politica Nacional de Ciência, tecnologia e Inovação em Saúde
PNDP – Politica Nacional Desenvolvimento de Pessoas RH - Recursos Humanos
SERCAP – Serviço de Capacitação SIPEC – Sistema de Pessoa Civil SNI – Sistema Nacional de Inovação
SNIS – Sistema Nacional de Inovação em saúde SNS – Sistema Nacional de saúde
SRHs - Serviços de Recursos Humanos das unidades da Fiocruz SUS – Sistema Único de Saúde
UAs – Unidades de aprendizagem
APÊNDICES
Apêndice 01 - Mensagem convite para participação nas entrevista ... 126 Apêndice 02 - Roteiro de entrevista ... 127 Apêndice 03 – Termo de Consentimento Livre Esclarecido ... 130
1 INTRODUÇÃO
Um novo paradigma técnico-econômico inaugura também uma nova era técnica e econômica, envolvendo a criação de setores e atividades, novas formas de gerar e transmitir conhecimentos e inovações e de produzir e comercializar bens e serviços.
Estamos na era da economia, da informação e do conhecimento. A partir da década de 80 observou-se grande mudança de paradigma das tecnologias intensivas em capital e energia e de produção inflexível e de massa para as tecnologias intensivas em informação, flexíveis e computadorizadas. O cenário mundial sofreu significativas transformações, envolvendo aspectos e dimensões políticas, tecnológicas, organizacionais, informacionais, comerciais e financeiras, institucionais, culturais e sociais. Essas transformações vêm impactando as formas como se realizam o desenvolvimento industrial e tecnológico.
No atual paradigma o conhecimento é o principal recurso e o aprendizado o processo central na promoção da inovação. Na Economia baseada no Conhecimento, a preocupação com o processo de aprendizado se torna ainda mais crucial tanto que alguns autores denominam o atual período mais precisamente como da Economia Baseada no Aprendizado (CASSIOLATO e LASTRES, 1999).
Lastres e Ferraz (1999) chamam a atenção para que sejam considerados os processos de aprendizado em suas várias instâncias, pois estes, resultam na acumulação de conhecimentos que sustentam teoricamente os avanços científicos, técnicos e organizacionais que, por sua vez, codificados em diferentes formatos informacionais, introduzem inovações que transformam o sistema econômico.
A inovação é uma questão de conhecimento que pode já existir em nossa experiência, ou pode resultar de um processo de busca por tecnologias, mercados, ações da concorrência etc. Também pode ser explícito em sua forma, codificado de modo que outros possam acessá- lo, discuti-lo, transferi-lo etc. – ou pode existir de modo tácito: conhecido, mas sem formulação.
O conceito de inovação está diretamente ligado às práticas da gestão do conhecimento e do aprendizado organizacional, ambas relevantes no campo da teoria das organizações.
Neste cenário, as organizações tem como desafio cada vez maior, desenvolver e manter um ambiente no qual o conhecimento e sua gestão e fruição sejam privilegiados e o acúmulo e a troca de experiência entre os funcionários sejam incentivados e facilitados.
Alguns estudos indicam que a chave para manter e aprimorar a competitividade e o desempenho estaria dentro da própria organização. Quando esta prioriza o intercâmbio das ideias e facilita o compartilhamento de informações entre seus membros evita que o conhecimento se perca ou fique guardado dentro das estruturas da organização.
As ações em saúde e o desenvolvimento científico e tecnológico estão inseridos em um contexto produtivo e econômico que conforma o Complexo Econômico Industrial da Saúde - CEIS. Para todas as ações em saúde, são estabelecidas relações com segmentos econômicos e empresariais, que envolvem a produção e a compra de bens e serviços.
O CEIS é um conceito que procura articular a lógica econômica com a lógica sanitária.
Nesse sentido, a saúde não é considerada como um problema que gera despesas, mas sim, é vista como parte de uma solução que abre frente de expansão econômica para a geração de renda e emprego em segmentos de alta densidade de conhecimento e inovação.
A saúde deve ser vista como área estratégica da sociedade do conhecimento, um espaço central de inovação e de desenvolvimento da base produtiva e como fator de desenvolvimento social. A área da saúde abre Janelas de oportunidades para inovação, desenvolvimento sócio-econômico e inserção nacional soberana. Constitui-se numa das mais importantes frentes de inovação.
De acordo com Gadelha (2009) a saúde é fonte de geração de renda, de investimento e de emprego. Representa 20% do Gasto Mundial em P&D (cerca de US$ 160 bilhões) e cerca de 8% do PIB brasileiro, 10% do trabalho qualificado no país e 9 milhões de empregos diretos e indiretos. A área da saúde é a que lidera a produção científica nacional.
A Fundação Oswaldo Cruz, contexto de realização dessa pesquisa, possui um papel significativo frente ao sistema nacional de inovação em saúde. A instituição abriga atividades que incluem o desenvolvimento de pesquisas; a prestação de serviços hospitalares e ambulatoriais de referência em saúde; a fabricação de vacinas, medicamentos, reagentes e kits de diagnóstico; o ensino e a formação de recursos humanos; a informação e a comunicação em saúde, ciência e tecnologia; o controle da qualidade de produtos e serviços; e a implementação de programas sociais. Já na sua criação, em 1900, a Fiocruz buscava implementar um modelo institucional baseado em estruturas e dinâmicas que favorecessem a
inovação em Ciência, Tecnologia e Saúde, fomentada pela articulação entre as atividades de pesquisa, ensino, produção e assistência. Historicamente é uma instituição intensiva em informação e conhecimento. Sua missão está voltada diretamente para a melhoria da saúde e da qualidade de vida da população e o desenvolvimento sócio-econômico do país:
Diante de todo o exposto, é possível reconhecer o quanto a Fiocruz oferece ao conjunto da sociedade em termos de produção de conhecimento. Como citado anteriormente, a Fiocruz é reconhecida não só pelos produtos que oferece ao SUS, mas, também, por suas práticas e processos de trabalho, que são tidos por outras instituições como referência e fonte de aprendizagem.
Muitas parcerias e projetos em rede são firmados através de convênios de cooperação com universidades e empresas no âmbito nacional e internacional.
Em função de sua natureza, que articula pesquisa, ensino e desenvolvimento tecnológico, entre outras frentes, a Fiocruz se configura com forte apelo ao ensino e à capacitação, tanto voltados para o público externo, visando o fortalecimento do SUS, como para público interno, no caso, seus trabalhadores. A capacitação se torna elemento estratégico quando se tem em vista dois aspectos desta realidade: a complexidade das suas áreas de atuação, que exigem o desenvolvimento permanente dos recursos humanos, e a busca pela profissionalização dos seus processos de gestão.
A importância do fortalecimento de ações de Recursos Humanos por meio da capacitação contínua da força de trabalho pode ser percebida em alguns instrumentos que instituem políticas e diretrizes internas e externas à Fiocruz.
Um aspecto que merece atenção é que, além da valorização e dos investimentos direcionados para ações de capacitação como elemento estratégico para o desenvolvimento institucional, é necessário que a Fiocruz empreenda ações que garantam a incorporação do conhecimento gerado no processo de implementação destas ações, como um conhecimento organizacional. No atual paradigma, a aprendizagem organizacional é um tema de extrema relevância frente aos desafios colocados para a gestão de instituições públicas e privadas.
Considerando o contexto atual vivido pela Fiocruz, frente às mudanças necessárias no padrão de gestão, esta questão se coloca ainda mais fortemente.
Nesta perspectiva, a aprendizagem organizacional não se limita à oferta das ações de capacitação, mas deve estar preocupada com a capacidade da organização em fazer com que o conhecimento absorvido por seus colaboradores nos processos de implementação destas
ações, assim como do resultado propiciado por elas, sejam incorporados como conhecimento organizacional.
Nesse contexto a área de desenvolvimento de pessoas, torna-se estratégica e ganha maior relevância. Cabe a esta área o desafio de implementar programas de qualificação para os líderes, o mapeamento de competências institucionais que possam subsidiar os processos de recursos humanos (recrutamento e seleção, avaliação de desempenho; capacitação), o levantamento do perfil dos pesquisadores da instituição, a criação de banco de talentos, entre outros.
A presente pesquisa, alinhada aos desafios da área, se propôs a investigar, por meio da identificação e da análise dos processos de implementação de ações de capacitação para o desenvolvimento institucional, como a Fiocruz apreende e incorpora o conhecimento gerado neste processo, promovendo a aprendizagem organizacional.
Desta forma, o objetivo desse estudo é elaborar um conjunto de proposições e recomendações que se configuram como fatores críticos para a promoção da aprendizagem organizacional a partir da implementação de ações de capacitação para o desenvolvimento institucional.
Para o alcance do objetivo proposto a pesquisa se propõe a: analisar como a Fiocruz se apropria do conhecimento criado nos processos de implantação das ações de capacitação para o desenvolvimento institucional, como um conhecimento organizacional; identificar os mecanismos de apropriação do conhecimento utilizados durante os processos de implementação de ações de capacitação para o desenvolvimento institucional da Fiocruz; e apontar os elementos críticos para promoção da aprendizagem organizacional que subsidiem o planejamento das ações de capacitação na Fiocruz.
Por fim, esta pesquisa buscou elaborar proposições e recomendações que se configuram como fatores críticos para a promoção da aprendizagem organizacional a partir da implementação de ações de capacitação para o desenvolvimento institucional.
A metodologia escolhida para o desenvolvimento da pesquisa foi o estudo de caso, pois, somente por meio da análise de experiências pregressas pode-se verificar, de fato, a falta ou a não utilização sistemática de estratégias e mecanismos de aprendizagem organizacional no âmbito das ações de capacitação para o desenvolvimento institucional. Para tanto, o estudo
foi realizado por meio de levantamento documental e entrevistas com os principais atores envolvidos no processo de implantação das ações.
Foram elencadas duas experiências empreendidas pela Presidência da Fiocruz: o Programa de Capacitação Profissional para o Desenvolvimento Institucional (PCPDI), lançado em 2002, e o Programa de Desenvolvimento Gerencial e de Qualificação da Gestão (PDGQG), lançado em 2011.
O Programa de Capacitação Profissional para o Desenvolvimento Institucional foi elaborado pela Vice-presidência de Ensino e Recursos Humanos em parceria com a Diretoria de Recursos Humanos (Direh) e, também, com outras unidades da Fiocruz. O programa agregou atividades de ensino e aprendizagem destinadas aos trabalhadores da Fiocruz de diferentes níveis de escolaridade, visando sua formação nas bases de excelência requeridas à Instituição.
O Programa de Desenvolvimento Gerencial e de Qualificação da Gestão é uma ação que faz parte de um projeto estratégico da Fiocruz, presente em seu Plano Quadrienal 2011- 2014. Para atingir este objetivo a Fiocruz se propõem a implementar um programa permanente de qualificação com criação, fomento e incentivo de ações de capacitação para gerentes e profissionais da gestão, com o objetivo de desenvolver a visão estratégica e a capacidade de inovação dos dirigentes da instituição.
As experiências selecionadas para a pesquisa se constituíram em um excelente campo de pesquisa sobre a aprendizagem organizacional na Fiocruz. Foram empreendidas pela Presidência da instituição, com vistas à melhoria da gestão. Possuem alto grau de estruturação, são experiências emblemáticas no sentido de potencialmente contarem com mecanismos voltados para a retenção do conhecimento gerados em seus processos de concepção e implantação.
Mesmo sendo ações tão emblemáticas, observa-se relativa falta de sistematização e dificuldade na obtenção de registros referentes aos processos de implementação de experiências pregressas, que possam subsidiar novos empreendimentos voltados para o desenvolvimento institucional por meio da capacitação. Desta forma, partimos do pressuposto que a Fiocruz carece de mecanismos eficazes que promovam a aprendizagem organizacional de forma sistemática.
Diversas situações podem ser enumeradas com vistas a traduzir essa dificuldade. A cada nova ação de capacitação a ser empreendida, por exemplo, no que diz respeito a procedimentos utilizados para a execução das ações, não se pode contar com registros sistematizados sobre estes processos. De forma geral, o que se observa, é que o aprendizado a partir de experiências pregressas não está disponível como informação organizada para sua reutilização, contribuindo para a melhoria contínua nos processos.
O conhecimento gerado, que potencialmente favoreceria novas experiências, se refere tanto ao conhecimento explícito – registrado em diferentes suportes com sistemas informatizados e relatórios, bem como o tácito, aquele que é apreendido pelos diversos atores que participam dos projetos e que tende a não ser utilizado, uma vez que a Fiocruz não estabelece de forma sistemática mecanismos que promovam a conversão deste conhecimento em conhecimento explícito e organizacional. Desta forma, grande parte do conhecimento apreendido nestas experiências permanece no nível individual, não estando disponível como um conhecimento organizacional.
Outra dificuldade encontrada diz respeito a um aspecto da cultura da instituição, muito focada no resultado dos projetos e no produto gerado por eles. Este não é de forma nenhuma um aspecto negativo. O fato é que a aprendizagem organizacional não pode estar baseada somente nos resultados ou nos produtos gerados por seus projetos. Parte substancial e relevante da informação e do conhecimento gerados como estratégicos para a aprendizagem organizacional, está também nos processos de implementação das ações, etapas em que ocorre maior interação entre as pessoas.
Após esta introdução e a apresentação dos objetivos geral e específicos, descritos no item 2, o trabalho está estruturado em seis partes.
O item 3 apresenta o contexto da pesquisa, partindo do nível mais macro, a área da saúde. Em seguida apresenta o contexto da Fiocruz, até chegar ao contexto da gestão do trabalho e do desenvolvimento de pessoas na Fiocruz, área responsável pela implementação de ações de capacitação.
O item 4 sistematiza o referencial teórico, buscando reforçar a relação da gestão do conhecimento com a aprendizagem organizacional e os elementos críticos para estruturação destas abordagens como estratégia organizacional.
O item 5 descreve a metodologia utilizada na pesquisa, destacando a importância do método e das ferramentas escolhidas: a revisão da literatura sistematizada no referencial teórico, o levantamento e análise de documentos institucionais, e a realização de entrevistas com os atores com alto grau de responsabilidade no processo de implantação dos dois programas de capacitação para o desenvolvimento institucional, analisados como estudo de caso.
O item 6 apresenta os resultados da pesquisa, obtidos a partir da análise sobre o processo de implementação das ações de capacitação estudadas, do ponto de vista dos mecanismos de identificação, organização, preservação e uso da informação e do conhecimento. O conjunto dos resultados apresentados nesta análise subsidiou a formulação das proposições que se constituem como elementos críticos para a promoção da aprendizagem organizacional no contexto das ações de capacitação na Fiocruz.
No item 7 foi formulado um conjunto proposições e recomendações para a aprendizagem organizacional na Fiocruz, materializadas na proposta de um modelo integrador de gestão do conhecimento para a promoção da aprendizagem organizacional, no âmbito do sistema de educação corporativa institucional.
O item 8 traz as considerações finais, relacionando o que se buscou estudar, aos resultados e a proposta do Modelo Integrado de GC para promoção da Aprendizagem Organizacional. Aponta ainda as limitações e recomendações para a busca de um modelo efetivo, que não se esgotam nesta pesquisa.
Acredita-se que este estudo contribuirá de forma relevante para a incorporação sistemática de práticas que promovam a aprendizagem organizacional, no âmbito do desenvolvimento e implementação de ações de capacitação voltadas ao desenvolvimento institucional.
Considerando o contexto atual vivido pela Fiocruz frente às mudanças necessárias no padrão de gestão o estudo desenvolvido é de caráter estratégico não somente para Direh e Fiocruz, mas para a reflexão sobre os processos de inovação no âmbito da Ciência e Tecnologia em Saúde.
2 OBJETIVOS
2.1 Objetivo geral
Elaborar um conjunto de proposições e recomendações que se configuram como fatores críticos para a promoção da aprendizagem organizacional a partir da implementação de ações de capacitação para o desenvolvimento institucional.
2.2 Objetivos específicos
Analisar como a Fiocruz se apropria dos conhecimentos gerados nos processos de implantação das ações de capacitação para o desenvolvimento institucional, como um conhecimento organizacional;
Identificar os mecanismos de apropriação do conhecimento gerados durante os processos de implementação de ações de capacitação para o desenvolvimento institucional da Fiocruz, relacionando os documentos institucionais às falas dos gestores entrevistados;
Apontar os elementos críticos para promoção da aprendizagem organizacional que subsidiem o planejamento das ações de capacitação na Fiocruz;
3 CONTEXTO
3.1 Saúde e Desenvolvimento
A saúde deve ser vista como área estratégica da sociedade do conhecimento, um espaço central de inovação e de desenvolvimento da base produtiva e como fator de desenvolvimento social. A área da saúde abre Janelas de oportunidades para inovação, desenvolvimento sócio-econômico e inserção nacional soberana.
De acordo com Gadelha (2009) a saúde é fonte de geração de renda, de investimento e de emprego. Representa 20% do Gasto Mundial em P&D (cerca de US$ 160 bilhões) e cerca de 8% do PIB brasileiro, 10% do trabalho qualificado no país e 9 milhões de empregos diretos e indiretos. A área da saúde é a que lidera a produção científica nacional.
Podemos perceber a existência de um movimento crescente de penetração da lógica capitalista na produção em saúde e das pressões competitivas que marcam as atividades de produção e serviços contemporâneos. A introdução desta lógica de eficiência econômica e obtenção de competitividade, expressa grande capacidade do impacto da saúde no desenvolvimento local e nacional.
No contexto dos sistemas nacionais de inovação em saúde (SNIS), se desenvolveu o conceito de Complexo Econômico-Industrial da Saúde – CEIS (Gadelha 2009), privilegiando as relações entre as inovações e a estrutura produtiva, como enfatizado por Lundvall (1992), captando as relações de interdependência entre os setores de atividades, sendo parte destacada dos sistemas nacionais de inovação (SNI).
O CEIS responde por uma parcela significativa do PIB nas economias emergentes e desenvolvidas. É a designação adotada para o Sistema Produtivo de Saúde e permite uma abordagem sistêmica da base produtiva e de inovação.
A saúde passa a ser vista como um espaço econômico interdependente que configura um sistema de inovação e um sistema produtivo, congregando alto potencial de geração de conhecimentos, a existência de uma base econômica setorial de alta
importância, o consumo de massas e a presença destacada do Estado na regulação na promoção das atividades e da inovação (GADELHA, C. A. G. et al, 2009, p. 1).
O conceito de CEIS pode ser visto como um foco no interior do SNIS, na medida em que privilegia o sistema produtivo de bens e serviços, enfatizando a dinâmica de cada subsistema e setor e, principalmente, suas interações que envolvem relações de mercado, tecnológicas e político-institucionais. Em sua abordagem o CEIS procura articular os subsistemas da indústria química e biológica com o das indústrias de equipamentos e o de serviços, considerando as tensões e interfaces existentes entre a lógica econômica e a lógica sanitária.
Em 2007, o Governo Federal lançou um Plano Nacional para orientar o desenvolvimento da saúde: o “Mais Saúde”, também conhecido como PAC da saúde. O referido Plano considerou a saúde como mola propulsora para o desenvolvimento do país. No Mais Saúde o CEIS é considerado como um dos eixos estratégicos.
O desenvolvimento da base produtiva em saúde também está expresso na Política de Inovação do Ministério de Ciência e Tecnologia. A Política Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação em Saúde (PNCTIS) é parte integrante da Política Nacional de Saúde, formulada no âmbito do Sistema Único de Saúde (SUS). O artigo 200, inciso V, da Constituição Federal estabelece as competências do SUS e, dentre elas, inclui o incremento do desenvolvimento científico e tecnológico em sua área de atuação.
O sistema nacional de inovação em saúde é uma interseção entre o sistema nacional de inovação e o sistema nacional de saúde, conforme figura abaixo.
Figura 1: Sistema Nacional de Inovação em Saúde. Fonte: Gadelha, C. A. G. et al. (p. 3, 2009).
Albuquerque e Cassiolato (2002) ressaltam algumas características na configuração destes sistemas: o papel das universidades e institutos de pesquisa, com forte participação no fluxo e nas interações com indústrias; atuação dos prestadores de serviços, enquanto demandantes, mas também interagindo ao longo dos processos de inovação junto aos outros segmentos do complexo; as políticas e instituições estatais regulatórias e de fomento, no âmbito do próprio setor saúde ou nas áreas de política industrial e C&T; e as indústrias nos diversos segmentos – farmacêutica, materiais e equipamentos, vacinas e imunobiológicos.
O conceito de CEIS pode ser visto como um foco no interior do sistema nacional de inovação em saúde, na medida em que privilegia o sistema produtivo de bens e serviços, enfatizando a dinâmica de cada subsistema e setor e, principalmente, suas interações que envolvem relações de mercado, tecnológicas e político-institucionais. Em sua abordagem o CEIS procura articular os subsistemas da indústria química e biológica com o das indústrias de equipamentos e o de serviços, considerando as tensões e interfaces existentes entre a lógica econômica e a lógica sanitária.
Albuquerque, Souza e Baessa (2004), em seu artigo Pesquisa e Inovação em Saúde, definem três pontos principais, que determinariam o sucesso de um projeto em inovação na área da saúde, como ocorre nos países desenvolvidos. O primeiro diz respeito ao complexo médico industrial. Para os autores, é necessária uma articulação entre as diferentes indústrias (farmacêutica e produtora de equipamentos médicos e instrumentos de diagnóstico), a assistência médica e os centros de formação profissional (escolas e universidades).
Em segundo lugar, seria essencial que o sistema biomédico de inovação englobasse um conjunto de relações, e que os hospitais participassem efetivamente deste. O terceiro ponto destacado pelos autores se refere às interações entre indústrias/universidades e produtores/usuários. Albuquerque, Souza e Baessa (2004) entendem que toda pesquisa na área biomédica é traduzida para a prática a partir dessas interações, e que essa tradução resulta nos avanços alcançados na própria prática.
Após apontar os três caminhos para o sistema de inovação ideal, os autores analisam essa questão no contexto brasileiro e percebem algumas debilidades. Em primeiro lugar, no Brasil não existem tantas universidades e institutos de pesquisa, o que significa que o nosso complexo é menor do que o dos países centrais. Estamos em “desvantagem” também em relação ao setor industrial, que além de ser pouco desenvolvido não se faz presente nos fluxos de informação científica e tecnológica. Somando mais pontos negativos, nossa indústria
farmacêutica, por exemplo, não mantém um diálogo eficaz com as universidades e os institutos de pesquisa, devido a não realização de pesquisa e desenvolvimento. Como a interação entre os setores é debilitada, soma-se ao prejuízo o não desenvolvimento da indústria de biotecnologia (Idem, 2004).
Com relação à indústria de equipamentos médico-hospitalares, os autores salientam, mais uma vez, a falha nas interações (entre outros setores e entre os sistemas de saúde e inovação) e a frágil intervenção e regulamentação estatal. Os autores acabam diagnosticando, enfim, uma falha na gestão da informação e do conhecimento no Brasil, que reflete em todos os setores da saúde e da inovação na saúde. Nosso país, segundo os autores, sofre um atraso em relação aos países centrais como consequência da falta de comunicação entre os vários componentes do sistema de inovação, com baixa convergência e graus de formalização e normalização inadequados; superposição de funções gestoras entre instituições; cobertura insuficiente e ineficácia de sistemas de informação especializados na saúde e no domínio da ciência & tecnologia, inadequada gestão de estoques; invisibilidade de recursos e serviços; baixa convergência e interoperabilidade entre os mesmos sistemas; (Idem, 2004).
A Fundação Oswaldo Cruz, contexto de realização dessa pesquisa, possui um papel significativo frente ao sistema nacional de inovação em saúde. A instituição abriga atividades que incluem o desenvolvimento de pesquisas; a prestação de serviços hospitalares e ambulatoriais de referência em saúde; a fabricação de vacinas, medicamentos, reagentes e kits de diagnóstico; o ensino e a formação de recursos humanos; a informação e a comunicação em saúde, ciência e tecnologia; o controle da qualidade de produtos e serviços; e a implementação de programas sociais. No item seguinte será apresentada a Fiocruz, com ênfase em seus principais desafios e seu alto potencial na geração de conhecimentos. Será mostrado também o quanto a instituição já destaca a importância da gestão do conhecimento como um recurso basal para a melhoria da gestão.
3.2 A Fundação Oswaldo Cruz – uma instituição intensiva em conhecimento
Já na sua criação, em 1900, a Fiocruz buscava implementar um modelo institucional baseado em estruturas e dinâmicas que favorecessem a inovação em Ciência, Tecnologia e Saúde, fomentada pela articulação entre as atividades de pesquisa, ensino, produção e assistência. Historicamente é uma instituição intensiva em informação e conhecimento. Sua missão está voltada diretamente para a melhoria da saúde e da qualidade de vida da população e o desenvolvimento sócio-econômico do país:
Produzir, disseminar e compartilhar conhecimentos e tecnologias voltados para o fortalecimento e a consolidação do Sistema Único de Saúde (SUS) e que contribuam para a promoção da saúde e da qualidade de vida da população brasileira, para a redução das desigualdades sociais e para a dinâmica nacional de inovação, tendo a defesa do direito à saúde e da cidadania ampla como valores centrais (Disponível em: http://portal.fiocruz.br/pt-br/a-fundacao).
Promover a saúde e o desenvolvimento social, gerar e difundir conhecimento científico e tecnológico, ser um agente da cidadania. Estes são os conceitos que pautam a atuação da Fiocruz, vinculada ao Ministério da Saúde, a mais destacada instituição de ciência e tecnologia em saúde da América Latina.
O atual presidente da Fiocruz, Dr. Paulo Gadelha, em apresentação feita na ocasião do VIII Congresso Regional de Informação em Ciências da Saúde <http://www.crics8.org/>
destacou que a Informação se constitui como área finalística da instituição e que os fluxos e as estruturas informacionais que constituem este campo de atuação, com iniciativas já consolidadas e outras em desenvolvimento. Dentre estas iniciativas destacam-se: Veículos de Comunicação (Web-TV, Programa Radis, o Canal Saúde, a Editora Fiocruz, o VideoSaúde, Coordenação de Comunicação Social); Comunicação Científica (Periódicos Científicos, Editora Científica); Unidades Técnico Científicas (Instituto de Comunicação e Informação Científica e Tecnológica, Casa de Oswaldo Cruz); Instâncias web (Portal Fiocruz, Bibliotecas Virtuais em Saúde); Acervos Documentais (Rede de Bibliotecas, Arquivo); Produção gráfica (MultiMeios); Instâncias de decisão coletiva (Câmara Técnica de Informação, Comunicação e Informática).
Diante de todo o exposto, é possível reconhecer o quanto a Fiocruz oferece ao conjunto da sociedade em termos de produção de conhecimento. Como citado anteriormente,
a Fiocruz é reconhecida não só pelos produtos que oferece ao SUS, mas, também, por suas práticas e processos de trabalho, que são tidos por outras instituições como referência e fonte de aprendizagem.
Hoje, a instituição abriga atividades que incluem o desenvolvimento de pesquisas, a prestação de serviços hospitalares e ambulatoriais de referência em saúde, a fabricação de vacinas, medicamentos, reagentes e kits de diagnóstico, o ensino e a formação de recursos humanos, a informação e a comunicação em saúde, ciência e tecnologia, o controle da qualidade de produtos e serviços, e a implementação de programas sociais.
Para desenvolver atividades tão diversificadas e complexas, a Fiocruz adota um modelo de gestão participativa:
Seu sistema de governança possui destaque singular no âmbito da administração pública brasileira em razão de estar estruturado com princípios, estruturas e práticas participativas e democráticas incorporadas nos processos de tomadas de decisões corporativas, resultando em deliberações colegiadas em todos os níveis organizacionais. Nessa estrutura de governança constam os colegiados institucionais: Congresso Interno, o Conselho Superior de Controle Social e a Ouvidoria, o Coletivo de Gestores, as Câmaras e Fóruns técnicos, os órgãos de autocontrole como Auditoria e Procuradoria (Disponível em:
http://portal.fiocruz.br/pt-br/content/gest%C3%A3o-participativa).
O Congresso Interno (CI) é órgão máximo de representação institucional. A cada quatro anos, sempre no primeiro ano de nova gestão, compete a ele deliberar sobre assuntos estratégicos relacionados ao macroprojeto institucional e que possam interferir nos rumos da instituição.
A instituição está presente em 10 estados brasileiros. Além dos institutos sediados no Rio de Janeiro, conta ainda com unidades nas regiões Nordeste, Norte e Sul do Brasil. Está organizada da seguinte forma: dezesseis unidades técnico científicas, voltadas para o ensino, pesquisa, inovação, assistência, desenvolvimento tecnológico e extensão no âmbito da saúde;
quatro unidades técnico administrativas, dedicadas ao gerenciamento físico, às suas operações comerciais e à gestão econômico-financeira da Fundação; uma unidade técnica de apoio, que atua na produção de animais de laboratório e derivados de animais. A partir de seus projetos de ampliação, foram criadas bases para a institucionalização de unidades – denominados de escritórios - no Ceará, Mato Grosso do Sul, Piauí e Rondônia. Conta, ainda, com um escritório em âmbito internacional sediado em Maputo, capital de Moçambique, na África.
Muitas parcerias e projetos em rede são firmados através de convênios de cooperação com universidades e empresas no âmbito nacional e internacional.
Como exemplo, podemos citar a Rede Nacional de Inovação em Oncológicos INCA e Fiocruz, que tem por objetivo, o fortalecimento do Complexo Industrial da Saúde, viabilizando uma base produtiva de ampla tecnologia que articule assistência, pesquisa, inovação e produção de medicamentos para o câncer.
O Escritório da Fiocruz na África é outro exemplo significativo. Unidade responsável pela coordenação da cooperação com os países africanos tem por objetivo o mapeamento dos sistemas de saúde, análise dos aspectos conjunturais, determinação das necessidades locais, promoção de reuniões sobre políticas estratégicas que subsidiem os projetos de cooperação e mapeamento dos mesmos visando uma melhor articulação entre eles. A unidade de Farmanguinhos é responsável pelo suporte técnico que a Fiocruz proporciona à instalação da fábrica de medicamentos do Governo de Moçambique, com a mobilização de recursos humanos, técnicos e financeiros adequados.
A Fiocruz congrega segmentos industriais, de prestação de serviços e insumos em saúde, atividades estas com alto grau de dinamismo, competitividade e elevado potencial de inovação, que contribuem para sua consolidação como instituição estratégica de Estado no campo da saúde e ainda, para o sistema nacional de inovação em saúde.
Em 2011 a Fiocruz lançou o seu Plano Quadrienal 2011 - 2014 (PQ), documento originado a partir das formulações e decisões do seu VI Congresso Interno CI), onde assume e propõe à sociedade e ao governo a condição da Fundação Oswaldo Cruz como Instituição Pública e Estratégica de Estado para a Saúde. Neste VI Congresso, pela primeira vez, a Fiocruz instituiu o planejamento de longo prazo, até 2022, dadas as características dos seus produtos e serviços, e dos nítidos processos de transformação e inovação em curso nas suas áreas de atuação. As macrodiretrizes para 2022 compõem uma estratégia maior, sendo articuladas em perspectivas e decompostas em objetivos estratégicos no Mapa Fiocruz, conforme apresentado a seguir.
Figura 2: Mapa Estratégico – Eixos e Objetivos. Fonte: Fiocruz, Plano Quadrienal 2011-2014 – documento de referência para o 5º coletivo de gestores.
A primeira perspectiva de seu Mapa, orientadora de todas as demais, está voltada diretamente aos resultados para a sociedade. A segunda perspectiva se ocupa dos processos estratégicos da instituição, refletindo os focos centrais de atuação: Desafios do Sistema Único de Saúde (SUS); Ciência e Tecnologia, Saúde e Sociedade; Complexo Produtivo e de Inovação em Saúde; Saúde, Ambiente e Sustentabilidade; Saúde, Estado e Cooperação Internacional e Inovação na Gestão. Por fim, assume-se uma perspectiva de base, denominada gestão dos recursos (tangíveis e, principalmente, intangíveis), considerados Recursos Basais.
Para o eixo estratégico “Inovação na Gestão”, foco deste trabalho, a Fiocruz adotou a seguinte definição: Conjunto de ações gerenciais que introduzam ganhos substantivos na administração pública. Os macroprojetos eleitos pela comunidade Fiocruz referentes a este Eixo, visam aperfeiçoar o desempenho em áreas hoje definidas como portadoras de futuro na busca de resultados para a gestão pública, como: as tecnologias de informação e comunicação (TICs); a gestão do conhecimento; o planejamento e controle estratégico; a busca da excelência da gestão pública e a gestão estratégica do trabalho e das pessoas.
Por outra abordagem, numa perspectiva de avaliação, é preocupação permanente da Fiocruz a melhoria dos processos de gestão. Isto se traduz na implementação de ciclos de avaliação continuada para a melhoria da gestão e do desempenho institucional, baseados no Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – Gespública. Em 2011, a instituição recebeu o Certificado de nível 6 de Gestão segundo o Modelo de Excelência na Gestão Pública (MEGP). Evidenciando um processo de evolução incremental, em 2012 a
Fiocruz recebeu o certificado de nível sete deste mesmo programa. A certificação traduz o avanço que a instituição teve desde a última avaliação, quando alcançou o nível seis.
Para dar suporte a este processo em 2006 a instituição criou a Coordenação de Gestão da Qualidade que tem por propósito estabelecer sistemática de análise crítica que favoreça o aprendizado institucional, a partir da cooperação entre áreas e inter-relacionamento das práticas.
Importante observar que um dos critérios de avaliação do instrumento do Gespública é relacionado às práticas e mecanismos de gestão da informação e do conhecimento, avaliando- se como o conhecimento é desenvolvido e compartilhado na organização, as práticas existentes para identificação, tratamento e compartilhamento do conhecimento, os métodos para identificar, desenvolver e incorporar novas tecnologias com esta finalidade.
Alinhada às diretrizes aqui expostas, nos próximos anos a Fiocruz trabalhará para a ampliação da capacidade de liderança dos dirigentes, o desenvolvimento de sua força de trabalho e a constituição de uma estrutura organizacional horizontal e flexível, potencializada pelos trabalhos em rede interna e externa, no intuito de cumprir uma de suas macrodiretrizes propostas na gestão 2009-2012: a excelência na gestão.
Por fim, vale ressaltar que o eixo da Inovação na Gestão, ao definir a gestão do trabalho e a gestão do conhecimento como dois recursos basais, sinaliza sobre a importância de criação de um ambiente favorável ao aprendizado e à inovação na Fiocruz. Sinaliza também a importância do envolvimento da área de recursos humanos para uma implantação bem sucedida da gestão do conhecimento, vinculando de forma clara as políticas e diretrizes de gestão do conhecimento e de recursos humanos.
A partir desta perspectiva, a aprendizagem organizacional, tema central desta pesquisa, é hoje um componente crítico para a capacidade da instituição em inovar e aprender, e, como destacado acima, ela deve ser implantada de forma alinhada aos objetivos estratégicos da organização.
3.3 A gestão do trabalho na Fiocruz
Visando o atendimento às demandas colocadas pela área da saúde, a Fiocruz desenvolve inúmeros projetos que demandam o seu crescimento e, consequentemente, do número de seus trabalhadores. No início da década de 1990 a instituição contava com 3.500 trabalhadores. Atualmente conta com mais de 11.000.
Além da exigência de novos trabalhadores, também se faz necessário que os profissionais da instituição se preparem para novas formas de trabalho, como por exemplo, o trabalho por equipes de projeto e em rede. Como explicitado no Relatório de Gestão 2011,
para fazer frente às demandas crescentes da Fiocruz a estrutura de gestão precisa evoluir em uma velocidade que sobrepõe nossos limites institucionais. Eis, portanto, um dos maiores desafios da Fiocruz, cumprir sua missão alcançando padrões de excelência internacional (FIOCRUZ, Relatório de Gestão 2011, p. 18).
A gestão do trabalho na Fiocruz é bastante complexa, não só pelo crescimento do seu quadro de pessoal e pelas demandas que ora se colocam, mas, principalmente, por suas características singulares: a diversidade de seus processos de trabalho; seu modelo de gestão participativa; os diferentes vínculos de seus trabalhadores (servidores, terceirizados e bolsistas); e o crescimento da instituição, que foi acompanhado por intenso processo de descentralização, gerando variações entre as Unidades no que diz respeito às prioridades e investimentos voltados para a área.
Como já mencionado anteriormente, para o desenvolvimento da Fiocruz, seu Mapa Estratégico (ver Figura 2) assumiu como perspectiva de base à gestão dos recursos tangíveis e, principalmente, dos intangíveis. Essa perspectiva tem como objetivos a gestão integrada dos recursos basais, a saber: Gestão da Informação e do Conhecimento; Gestão do Trabalho;
Gestão da Captação, Cooperação e do Financiamento; gestão da Qualidade.
A partir dessa perspectiva, a gestão do trabalho deve se alinhar a estratégia organizacional tendo como desafios o desenvolvimento de programas de qualificação para os líderes, o mapeamento de competências institucionais que possam subsidiar os processos de recursos humanos (recrutamento e seleção, avaliação de desempenho; capacitação), o levantamento do perfil dos pesquisadores da instituição, a criação de banco de talentos, entre outros.
Sob a perspectiva do da gestão da informação e do conhecimento, considerando que todos os processos relacionados acima têm como elemento central as pessoas e suas habilidades, um dos fatores críticos é estabelecer mecanismos de difusão e compartilhamento do aprendizado gerado por estas experiências. Este conhecimento pode estar sistematizado em recursos informacionais – bases de dados, documentos, e, portanto, disponível de forma explícita, como pode ser parte do leque de experiências, insights e outras formas de conhecimento tácito.
Nesse sentido, a área de Recursos Humanos na Fiocruz torna-se um dos entes com grande responsabilidade na implementação de mecanismos de gestão do conhecimento, entendida como um conjunto de estratégias voltadas para identificação, socialização e criação de conhecimento organizacional. Com este objetivo, estratégias que promovam e valorizem a aprendizagem organizacional devem ser parte da agenda central da área de Recursos Humanos na instituição.
A Diretoria de Recursos Humanos (Direh) é uma Unidade da Presidência da Fiocruz, é o órgão central de recursos humanos na instituição. Tem como papel coordenar as atividades de gestão do trabalho desenvolvidas nas demais unidades descentralizadas. Sua missão é contribuir para a qualidade dos serviços prestados pela instituição, através da formulação e implementação de políticas de gestão do trabalho. E ainda, desenvolver métodos e instrumentos que contribuam para melhoria da qualidade de vida de seus trabalhadores.
Sua visão de futuro: “Ser reconhecida pela comunidade Fiocruz como unidade estratégica para o desenvolvimento institucional, pela qualidade dos serviços prestados e pela competência técnica na área da gestão do trabalho”.
Além do órgão central, em cada unidade da Fiocruz funciona um Serviço de Recursos Humanos (SRH), com o qual a Direh interage permanentemente, orientando suas atividades de organização da gestão de recursos humanos e acompanhamento da vida funcional dos trabalhadores.
A Direh possui uma estrutura de recursos orgânicos que executa os processos de trabalho pertinentes a administração de recursos humanos, desenvolvimento de recursos humanos, comunicação, informação, informática, núcleo de arquivo, núcleo de qualidade, gestão de contratos, creche, administração, processos administrativos disciplinares e saúde do trabalhador. Em cada Unidade da Fiocruz funciona um Serviço de Recursos Humanos – SRH -, cuja missão é executar a preparação interna a cada unidade dos pleitos a serem encaminhados à Direh. Esta interage permanentemente com os SRHs, orientando suas atividades de organização da gestão do trabalho e no acompanhamento da vida funcional dos trabalhadores.
Por ser um órgão do Sipec - Sistema de Pessoal Civil -, do Ministério do Planejamento, a Direh acompanha as mudanças na política salarial e na legislação trabalhista, que se refletem na vida funcional de seus servidores, além de monitorar a dinâmica da estrutura ocupacional da Fiocruz. (FIOCRUZ, Manual da Qualidade da Direh 2011, p.6)
Nesse contexto e tendo como desafios o desenvolvimento de programas de qualificação para os líderes, o mapeamento de competências institucionais que possam subsidiar os processos de recursos humanos (recrutamento e seleção, avaliação de desempenho; capacitação), o levantamento do perfil dos pesquisadores da instituição, a criação de banco de talentos, entre outros, a área de desenvolvimento de pessoas, torna-se estratégica e ganha maior relevância no contexto atual.
No documento “Diretrizes para construção da política de regulação do trabalho na Fiocruz” apresentado no Coletivo de Dirigentes realizado em 15/12/2011, o item número 5, apresenta uma síntese dos problemas referentes ao desenvolvimento de pessoal. Destacamos:
Um diagnóstico bastante comum nas organizações federais é a gestão do trabalho estruturada em uma burocracia para lidar com o peso das normativas federais, com uma área de desenvolvimento bastante atrofiada lidando também burocraticamente com a execução de capacitações que muitas vezes não estão alinhadas aos desafios institucionais.
Na Fiocruz, em que pese às variações entre as Unidades, até pouco tempo prevaleciam áreas de recursos humanos voltados preponderantemente para a administração de pessoal, com pouca atuação no campo do desenvolvimento.
Mesmo com os movimentos realizados coletivamente, o fortalecimento desta área permanece um desafio. (FIOCRUZ, 2011)
Como diretrizes o documento propõe um programa de qualificação permanente para os profissionais de recursos humanos, a gestão do trabalho associada à gestão de competências e do conhecimento e a integração da política de recursos humanos aos objetivos estratégicos da instituição.
No que tange o planejamento das qualificações, outro aspecto que merece destaque é a necessidade de seu alinhamento ao Plano de Carreiras e Cargos da Fiocruz. Hoje, muitas vezes, as capacitações são voluntariosas, no sentido de estarem apenas relacionadas aos interesses individuais dos servidores de progredir na carreira, buscando formação em áreas e temas desalinhados aos objetivos estratégicos da instituição.
Buscando responder aos desafios colocados, atualmente, o Departamento de Desenvolvimento de Recursos Humanos da Direh (DDRH), vem empreendendo diversas ações, relacionadas a seguir.
Na busca da implementação da gestão por competências, desenvolveu metodologia para mapeamento e mapeou as competências da gestão, que já servem de base para o Programa de Desenvolvimento Gerencial e de Qualificação da Gestão e para o Banco de Talentos, implementado como experiência piloto no processo de lotação dos novos servidores.
Empreende, ainda, grandes esforços na implementação de um efetivo sistema de Gestão de Desempenho, que se define por “uma combinação de uma avaliação das metas pactuadas entre servidores, chefes e suas respectivas equipes e os fatores mínimos obrigatórios” (Disponível Em:http://www.direh.fiocruz.br/adi/02.cfm).
Especificamente no que diz respeito à capacitação, foco deste trabalho, já é reconhecida pelo DDRH a necessidade das empresas deixarem de encarar o desenvolvimento de pessoas como algo pontual, voltado para o treinamento de habilidades específicas, e assumirem uma postura voltada à aprendizagem contínua e ao autodesenvolvimento.
As áreas de T&D formaram-se nas empresas a partir de um modelo de administração taylorista, com estruturas verticalizadas e altamente centralizadas. A produção era padronizada e centralizada, o trabalho alienante e a tecnologia com automatização rígida.
Neste modelo, à cúpula administrativa cabia a responsabilidade de analisar, interpretar e prospectar o ambiente dos negócios e criar normas, manuais e regras que deveriam ser seguidos por todos na empresa.
O paradigma do conhecimento exige novos modelos de gestão, com a produção fundamentada na flexibilidade, diversificação e autonomia, no uso da tecnologia com automação flexível e no perfil do trabalhador gestor. Ao implantar sistemas educacionais nesse novo modelo o que se preconiza é o desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades, e não somente a aquisição de conhecimento técnico e instrumental. Nesse contexto a educação é o veículo para a criação da vantagem competitiva, eficaz na busca do alinhamento e desenvolvimento dos talentos humanos de acordo com as estratégias empresariais.
Essa é uma diretriz da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP) - Decreto 5.707 de 23/02/2006 e da Portaria MPOG 208 de 25/07/2006 - que institui a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas na ADMPF. O Decreto ressalta a capacitação como elemento estratégico, de extrema importância para o fortalecimento de ações de Recursos Humanos por meio da capacitação contínua da força de trabalho. Tem por objetivo:
promover a melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão; o desenvolvimento permanente do servidor público; a adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, tendo como referência o Plano Plurianual; a divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e a racionalização e efetividade dos gastos com capacitação (BRASIL, 2006).
Para tanto, estabelece como instrumentos o Plano Anual de Capacitação e o Relatório de Execução do Plano Anual de Capacitação. O Plano Anual de Capacitação deve ser elaborado anualmente pelos órgãos e entidades e deve compreender as definições dos temas e as metodologias de capacitação a serem implementadas, bem como as ações de capacitação voltadas à formação de seus servidores.
O Relatório Anual de Execução do Plano de Capacitação, deve ser encaminhado ao Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão (MPOG), no primeiro mês do ano subsequente a execução do Plano. O objetivo do relatório é contribuir para o diagnóstico da implantação da PNDP na Administração Pública Federal, apontando assim as melhorias necessárias na busca de sua efetividade.
Desde sua publicação e com o objetivo de preparar os profissionais da área de RH que compõem o SIPEC, o MPOG vem empreendendo uma série de ações como: encontros nacionais e regionais de desenvolvimento de pessoas incluindo chamadas para apresentação de relatos de experiências exitosas na implantação da Política; e a formação de redes de compartilhamento de conhecimentos: Rede de Desenvolvimento de Pessoas; Fórum Federal de Gestão de Pessoas do Estado do Rio de Janeiro – FEGEP/RJ.
Interessante observar que a abordagem da GC consegue alinhavar todas as práticas instituídas pelo Decreto e colocadas como desafio para a área de desenvolvimento na Fiocruz.
Hoje, o próprio Comitê Gestor da Política, assim como a Fiocruz, ampliou a visão nesse sentido e, nas chamadas para apresentação de trabalhos já prevê como área temática a aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento.
Em alinhamento as diretrizes aqui expostas para á gestão do trabalho e, mais especificamente no que tange a capacitação, o Serviço de Capacitação (Sercap) desenvolveu metodologias para planejamento da capacitação na Fiocruz, orientadas pelo alinhamento estratégico e o desenvolvimento de competências necessárias à melhoria da getão. O planejamento deve seguir como etapas: estudo dos objetivos estratégicos e definição dos projetos estratégicos prioritários; definição dos conhecimentos a serem desenvolvidos;
desenho das melhores estratégias de aprendizagem para desenvolver os conhecimentos elencados; e definição das ações de capacitação.
O documento estabelece ainda o importante papel dos gestores no processo de planejamento das capacitações.
Avançar na inovação das ações de planejamento da capacitação na Fiocruz, de forma a oferecer diretrizes capazes de promover o alinhamento com as competências Gerenciais e Individuais da Gestão necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos, demonstra o quanto à área vem buscando inovar na construção de estratégias de aprendizagem e efetivação do alinhamento das ações de capacitação com as diretrizes estratégicas da Fiocruz (KAUFMANN, ARAÚJO, CARVALHO, 2012).
Diante do exposto o maior desafio para a área de desenvolvimento de pessoas é desenhar estratégias que integrem, direcionem e alinhem todas as ações sob sua responsabilidade. A implantação de uma escola corporativa que vise à gestão das competências, integrando a gestão da carreira é uma diretriz da gestão atual, sendo uma destas estratégias.
Nesse processo, os profissionais de RH da instituição, muito mais do que responder a regras e burocracias, também são convidados a participar, para que em breve, tenhamos uma rede sinérgica de profissionais capazes de atuar de forma estratégica.
