A gestão do trabalho na Fiocruz

Visando o atendimento às demandas colocadas pela área da saúde, a Fiocruz desenvolve inúmeros projetos que demandam o seu crescimento e, consequentemente, do número de seus trabalhadores. No início da década de 1990 a instituição contava com 3.500 trabalhadores. Atualmente conta com mais de 11.000.

Além da exigência de novos trabalhadores, também se faz necessário que os profissionais da instituição se preparem para novas formas de trabalho, como por exemplo, o trabalho por equipes de projeto e em rede. Como explicitado no Relatório de Gestão 2011,

para fazer frente às demandas crescentes da Fiocruz a estrutura de gestão precisa evoluir em uma velocidade que sobrepõe nossos limites institucionais. Eis, portanto, um dos maiores desafios da Fiocruz, cumprir sua missão alcançando padrões de excelência internacional (FIOCRUZ, Relatório de Gestão 2011, p. 18).

A gestão do trabalho na Fiocruz é bastante complexa, não só pelo crescimento do seu quadro de pessoal e pelas demandas que ora se colocam, mas, principalmente, por suas características singulares: a diversidade de seus processos de trabalho; seu modelo de gestão participativa; os diferentes vínculos de seus trabalhadores (servidores, terceirizados e bolsistas); e o crescimento da instituição, que foi acompanhado por intenso processo de descentralização, gerando variações entre as Unidades no que diz respeito às prioridades e investimentos voltados para a área.

Como já mencionado anteriormente, para o desenvolvimento da Fiocruz, seu Mapa Estratégico (ver Figura 2) assumiu como perspectiva de base à gestão dos recursos tangíveis e, principalmente, dos intangíveis. Essa perspectiva tem como objetivos a gestão integrada dos recursos basais, a saber: Gestão da Informação e do Conhecimento; Gestão do Trabalho;

Gestão da Captação, Cooperação e do Financiamento; gestão da Qualidade.

A partir dessa perspectiva, a gestão do trabalho deve se alinhar a estratégia organizacional tendo como desafios o desenvolvimento de programas de qualificação para os líderes, o mapeamento de competências institucionais que possam subsidiar os processos de recursos humanos (recrutamento e seleção, avaliação de desempenho; capacitação), o levantamento do perfil dos pesquisadores da instituição, a criação de banco de talentos, entre outros.

Sob a perspectiva do da gestão da informação e do conhecimento, considerando que todos os processos relacionados acima têm como elemento central as pessoas e suas habilidades, um dos fatores críticos é estabelecer mecanismos de difusão e compartilhamento do aprendizado gerado por estas experiências. Este conhecimento pode estar sistematizado em recursos informacionais – bases de dados, documentos, e, portanto, disponível de forma explícita, como pode ser parte do leque de experiências, insights e outras formas de conhecimento tácito.

Nesse sentido, a área de Recursos Humanos na Fiocruz torna-se um dos entes com grande responsabilidade na implementação de mecanismos de gestão do conhecimento, entendida como um conjunto de estratégias voltadas para identificação, socialização e criação de conhecimento organizacional. Com este objetivo, estratégias que promovam e valorizem a aprendizagem organizacional devem ser parte da agenda central da área de Recursos Humanos na instituição.

A Diretoria de Recursos Humanos (Direh) é uma Unidade da Presidência da Fiocruz, é o órgão central de recursos humanos na instituição. Tem como papel coordenar as atividades de gestão do trabalho desenvolvidas nas demais unidades descentralizadas. Sua missão é contribuir para a qualidade dos serviços prestados pela instituição, através da formulação e implementação de políticas de gestão do trabalho. E ainda, desenvolver métodos e instrumentos que contribuam para melhoria da qualidade de vida de seus trabalhadores.

Sua visão de futuro: “Ser reconhecida pela comunidade Fiocruz como unidade estratégica para o desenvolvimento institucional, pela qualidade dos serviços prestados e pela competência técnica na área da gestão do trabalho”.

Além do órgão central, em cada unidade da Fiocruz funciona um Serviço de Recursos Humanos (SRH), com o qual a Direh interage permanentemente, orientando suas atividades de organização da gestão de recursos humanos e acompanhamento da vida funcional dos trabalhadores.

A Direh possui uma estrutura de recursos orgânicos que executa os processos de trabalho pertinentes a administração de recursos humanos, desenvolvimento de recursos humanos, comunicação, informação, informática, núcleo de arquivo, núcleo de qualidade, gestão de contratos, creche, administração, processos administrativos disciplinares e saúde do trabalhador. Em cada Unidade da Fiocruz funciona um Serviço de Recursos Humanos – SRH -, cuja missão é executar a preparação interna a cada unidade dos pleitos a serem encaminhados à Direh. Esta interage permanentemente com os SRHs, orientando suas atividades de organização da gestão do trabalho e no acompanhamento da vida funcional dos trabalhadores.

Por ser um órgão do Sipec - Sistema de Pessoal Civil -, do Ministério do Planejamento, a Direh acompanha as mudanças na política salarial e na legislação trabalhista, que se refletem na vida funcional de seus servidores, além de monitorar a dinâmica da estrutura ocupacional da Fiocruz. (FIOCRUZ, Manual da Qualidade da Direh 2011, p.6)

Nesse contexto e tendo como desafios o desenvolvimento de programas de qualificação para os líderes, o mapeamento de competências institucionais que possam subsidiar os processos de recursos humanos (recrutamento e seleção, avaliação de desempenho; capacitação), o levantamento do perfil dos pesquisadores da instituição, a criação de banco de talentos, entre outros, a área de desenvolvimento de pessoas, torna-se estratégica e ganha maior relevância no contexto atual.

No documento “Diretrizes para construção da política de regulação do trabalho na Fiocruz” apresentado no Coletivo de Dirigentes realizado em 15/12/2011, o item número 5, apresenta uma síntese dos problemas referentes ao desenvolvimento de pessoal. Destacamos:

Um diagnóstico bastante comum nas organizações federais é a gestão do trabalho estruturada em uma burocracia para lidar com o peso das normativas federais, com uma área de desenvolvimento bastante atrofiada lidando também burocraticamente com a execução de capacitações que muitas vezes não estão alinhadas aos desafios institucionais.

Na Fiocruz, em que pese às variações entre as Unidades, até pouco tempo prevaleciam áreas de recursos humanos voltados preponderantemente para a administração de pessoal, com pouca atuação no campo do desenvolvimento.

Mesmo com os movimentos realizados coletivamente, o fortalecimento desta área permanece um desafio. (FIOCRUZ, 2011)

Como diretrizes o documento propõe um programa de qualificação permanente para os profissionais de recursos humanos, a gestão do trabalho associada à gestão de competências e do conhecimento e a integração da política de recursos humanos aos objetivos estratégicos da instituição.

No que tange o planejamento das qualificações, outro aspecto que merece destaque é a necessidade de seu alinhamento ao Plano de Carreiras e Cargos da Fiocruz. Hoje, muitas vezes, as capacitações são voluntariosas, no sentido de estarem apenas relacionadas aos interesses individuais dos servidores de progredir na carreira, buscando formação em áreas e temas desalinhados aos objetivos estratégicos da instituição.

Buscando responder aos desafios colocados, atualmente, o Departamento de Desenvolvimento de Recursos Humanos da Direh (DDRH), vem empreendendo diversas ações, relacionadas a seguir.

Na busca da implementação da gestão por competências, desenvolveu metodologia para mapeamento e mapeou as competências da gestão, que já servem de base para o Programa de Desenvolvimento Gerencial e de Qualificação da Gestão e para o Banco de Talentos, implementado como experiência piloto no processo de lotação dos novos servidores.

Empreende, ainda, grandes esforços na implementação de um efetivo sistema de Gestão de Desempenho, que se define por “uma combinação de uma avaliação das metas pactuadas entre servidores, chefes e suas respectivas equipes e os fatores mínimos obrigatórios” (Disponível Em:http://www.direh.fiocruz.br/adi/02.cfm).

Especificamente no que diz respeito à capacitação, foco deste trabalho, já é reconhecida pelo DDRH a necessidade das empresas deixarem de encarar o desenvolvimento de pessoas como algo pontual, voltado para o treinamento de habilidades específicas, e assumirem uma postura voltada à aprendizagem contínua e ao autodesenvolvimento.

As áreas de T&D formaram-se nas empresas a partir de um modelo de administração taylorista, com estruturas verticalizadas e altamente centralizadas. A produção era padronizada e centralizada, o trabalho alienante e a tecnologia com automatização rígida.

Neste modelo, à cúpula administrativa cabia a responsabilidade de analisar, interpretar e prospectar o ambiente dos negócios e criar normas, manuais e regras que deveriam ser seguidos por todos na empresa.

O paradigma do conhecimento exige novos modelos de gestão, com a produção fundamentada na flexibilidade, diversificação e autonomia, no uso da tecnologia com automação flexível e no perfil do trabalhador gestor. Ao implantar sistemas educacionais nesse novo modelo o que se preconiza é o desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades, e não somente a aquisição de conhecimento técnico e instrumental. Nesse contexto a educação é o veículo para a criação da vantagem competitiva, eficaz na busca do alinhamento e desenvolvimento dos talentos humanos de acordo com as estratégias empresariais.

Essa é uma diretriz da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP) - Decreto 5.707 de 23/02/2006 e da Portaria MPOG 208 de 25/07/2006 - que institui a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas na ADMPF. O Decreto ressalta a capacitação como elemento estratégico, de extrema importância para o fortalecimento de ações de Recursos Humanos por meio da capacitação contínua da força de trabalho. Tem por objetivo:

promover a melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão; o desenvolvimento permanente do servidor público; a adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, tendo como referência o Plano Plurianual; a divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e a racionalização e efetividade dos gastos com capacitação (BRASIL, 2006).

Para tanto, estabelece como instrumentos o Plano Anual de Capacitação e o Relatório de Execução do Plano Anual de Capacitação. O Plano Anual de Capacitação deve ser elaborado anualmente pelos órgãos e entidades e deve compreender as definições dos temas e as metodologias de capacitação a serem implementadas, bem como as ações de capacitação voltadas à formação de seus servidores.

O Relatório Anual de Execução do Plano de Capacitação, deve ser encaminhado ao Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão (MPOG), no primeiro mês do ano subsequente a execução do Plano. O objetivo do relatório é contribuir para o diagnóstico da implantação da PNDP na Administração Pública Federal, apontando assim as melhorias necessárias na busca de sua efetividade.

Desde sua publicação e com o objetivo de preparar os profissionais da área de RH que compõem o SIPEC, o MPOG vem empreendendo uma série de ações como: encontros nacionais e regionais de desenvolvimento de pessoas incluindo chamadas para apresentação de relatos de experiências exitosas na implantação da Política; e a formação de redes de compartilhamento de conhecimentos: Rede de Desenvolvimento de Pessoas; Fórum Federal de Gestão de Pessoas do Estado do Rio de Janeiro – FEGEP/RJ.

Interessante observar que a abordagem da GC consegue alinhavar todas as práticas instituídas pelo Decreto e colocadas como desafio para a área de desenvolvimento na Fiocruz.

Hoje, o próprio Comitê Gestor da Política, assim como a Fiocruz, ampliou a visão nesse sentido e, nas chamadas para apresentação de trabalhos já prevê como área temática a aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento.

Em alinhamento as diretrizes aqui expostas para á gestão do trabalho e, mais especificamente no que tange a capacitação, o Serviço de Capacitação (Sercap) desenvolveu metodologias para planejamento da capacitação na Fiocruz, orientadas pelo alinhamento estratégico e o desenvolvimento de competências necessárias à melhoria da getão. O planejamento deve seguir como etapas: estudo dos objetivos estratégicos e definição dos projetos estratégicos prioritários; definição dos conhecimentos a serem desenvolvidos;

desenho das melhores estratégias de aprendizagem para desenvolver os conhecimentos elencados; e definição das ações de capacitação.

O documento estabelece ainda o importante papel dos gestores no processo de planejamento das capacitações.

Avançar na inovação das ações de planejamento da capacitação na Fiocruz, de forma a oferecer diretrizes capazes de promover o alinhamento com as competências Gerenciais e Individuais da Gestão necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos, demonstra o quanto à área vem buscando inovar na construção de estratégias de aprendizagem e efetivação do alinhamento das ações de capacitação com as diretrizes estratégicas da Fiocruz (KAUFMANN, ARAÚJO, CARVALHO, 2012).

Diante do exposto o maior desafio para a área de desenvolvimento de pessoas é desenhar estratégias que integrem, direcionem e alinhem todas as ações sob sua responsabilidade. A implantação de uma escola corporativa que vise à gestão das competências, integrando a gestão da carreira é uma diretriz da gestão atual, sendo uma destas estratégias.

Nesse processo, os profissionais de RH da instituição, muito mais do que responder a regras e burocracias, também são convidados a participar, para que em breve, tenhamos uma rede sinérgica de profissionais capazes de atuar de forma estratégica.

4 REFERENCIAL TEÓRICO

4.1 O Paradigma do Conhecimento

Um novo paradigma técnico-econômico inaugura uma nova era técnica e econômica, envolvendo a criação de setores e atividades, novas formas de gerar e transmitir conhecimentos e inovações e de produzir e comercializar bens e serviços.

Estamos na Era da economia, da informação e do conhecimento. A partir da década de 80 observou-se grande mudança de paradigma das tecnologias intensivas em capital e energia e de produção inflexível e de massa para as tecnologias intensivas em informação, flexíveis e computadorizadas. O cenário mundial sofreu significativas transformações, envolvendo aspectos e dimensões políticas, tecnológicas, organizacionais, informacionais, comerciais e financeiras, institucionais, culturais, e sociais. Essas transformações vêm impactando as formas como se realizam o desenvolvimento industrial e tecnológico.

O modo de desenvolvimento é informacional porque a tecnologia de geração de conhecimentos, de processamento da informação e comunicação de símbolos é a fonte de produtividade da atualidade. No entanto, Castells (apud SANTOS, 2002) destaca que não é isto que caracteriza a revolução tecnológica da atualidade. O conhecimento e a informação sempre foram recursos da produção, em outros modos de desenvolvimento, como o industrial e o agrícola. O que ocorre de novo é que, primeiramente, a revolução tecnológica atual está centrada nas tecnologias da informação (TIs). Isso faz com que as fontes de produtividade – informação e conhecimento – sejam, ao mesmo tempo, o produto gerado, pois a finalidade do desenvolvimento tecnológico, passa a estar centrado na produção de novos conhecimentos e informação. As tecnologias mecânicas tinham por finalidade agir sobre a matéria; já as tecnologias da informação – cerne da evolução tecnológica atual, estão voltadas, elas mesmas, para os processos relacionados à informação: geração, análise, recuperação e disseminação. É um ciclo virtuoso onde a tecnologia da informação é desenvolvida para buscar novas informações e conhecimento.

No atual paradigma o conhecimento é o principal recurso e o aprendizado o processo central na promoção da inovação. Na Economia baseada no Conhecimento, a preocupação com o processo de aprendizado se torna ainda mais crucial tanto que alguns autores denominam o atual período mais precisamente como da Economia Baseada no Aprendizado (CASSIOLATO e LASTRES, 1998).

Lastres e Ferraz (1999) chamam a atenção para que sejam considerados os processos de aprendizado em suas várias instâncias, pois estes, resultam na acumulação de conhecimentos que sustentam teoricamente os avanços científicos, técnicos e organizacionais que, por sua vez, codificados em diferentes formatos informacionais, introduzem inovações que transformam o sistema econômico.

A inovação pressupõe um processo que envolve conhecimento, informação e criatividade. Porém, é mais do que simplesmente conceber uma nova ideia; é o processo de desenvolver seu uso prático. Todas as definições de inovação enfatizam a necessidade de completar os aspectos do desenvolvimento e da exploração de novo conhecimento, e não apenas sua invenção.

O conceito de inovação, além de se referir ao conhecimento científico, associa-se a tudo o que diferencia e cria valor a um negócio, incluindo, entre outros fatores, à reestruturação dos métodos de organização (TIGRE, 2006). Nesse sentido, podemos citar como inovações, mudanças ocorridas na estrutura gerencial da empresa como: mudanças nos processos de trabalho, novas concepções em gestão, especialização de trabalhadores, relacionamento entre clientes e fornecedores, entre outras.

Segundo Dosi (1988) inovação caracteriza-se, portanto, como a busca, descoberta, experimentação, desenvolvimento, imitação e adoção de novos produtos, processos e novas técnicas organizacionais.

A inovação é uma questão de conhecimento que pode já existir em nossa experiência, ou pode resultar de um processo de busca por tecnologias, mercados, ações da concorrência etc. Também pode ser explícito em sua forma, codificado de modo que outros possam acessá-lo, discuti-acessá-lo, transferi-lo etc. – ou pode existir de modo tácito: conhecido, mas sem formulação.

Nesse contexto a gestão do conhecimento e a aprendizagem organizacional são temas que vem ganhando cada vez mais espaço na teoria das organizações, por responderem com afinco ao cenário exposto, principalmente, por vincularem-se ao conceito de inovação.

Para as organizações torna-se um desafio proporcionar um ambiente em que o conhecimento possa fluir, em que haja valorização da experiência e do know-how de seus funcionários, intercâmbio de ideias e compartilhamento de informações entre os diversos membros que compõe sua estrutura. Pesquisas indicam que o conhecimento necessário para mantê-las competitivas no mercado e para a melhoria do seu desempenho, encontra-se, em boa parte, dentro da própria organização. No entanto, muitas vezes, perdidos em departamentos, depositados em banco de dados, sem nenhum gerenciamento.

Segundo Davenport e Prusak (1999) as organizações, estavam perdendo milhões de dólares com a demissão ou aposentadoria de seus funcionários uma vez que levavam consigo todo o conhecimento construído. Ou seja, todo aquele conhecimento subjacente às rotinas e práticas, a produção (de bens e serviços) e ao relacionamento (com clientes e com fornecedores). Isso fez com que as empresas passassem a valorizar a experiência e o know – how de seus funcionários.

No ambiente das organizações, a Gestão do Conhecimento, traduz a tentativa de gerenciar os recursos informacionais, na perspectiva de utilizá-los como recursos estratégicos, conferindo à informação o seu verdadeiro valor: auxiliar o homem a pensar, decidir e agir (SANTOS, 2002).

4.2 Gestão do Conhecimento e Aprendizado Organizacional

O novo paradigma tecnológico denominado como era da economia da informação e do conhecimento, baseado nas tecnologias da informação (TIs), potencializa o estabelecimento de fluxos informacionais. A Gestão do Conhecimento surge com a necessidade em se criar uma competência para gerenciar estes fluxos e adquirir, a partir deste gerenciamento, novos conhecimentos.

No contexto atual, entendemos que a aplicação e o uso do conhecimento, geram novas informações e novos conhecimentos. Para o autor, mais importante que a questão da estocagem é perceber a informação como um processo sempre em continuidade (RAFFESTIN apud SANTOS, 2002).

Para Santos (Idem), a informação está intrínseca em quase todas as ações de uma organização. Por isso, as empresas precisam estar atentas e aptas a compreender as etapas e os processos organizacionais e humanos como um todo. Afinal, é partir dos processos organizacionais que a informação se transforma em conhecimento e ação.

As organizações perceberam essa necessidade de gerir o conhecimento, e este processo passou por uma evolução. No primeiro momento, as empresas focaram essa busca nos dados, depois na informação, mas agora o conhecimento é a meta. Consideramos a agregação de inteligência à informação como critério para estabelecer os estágios evolutivos (dado -> informação -> conhecimento).

O quadro abaixo apresenta a diferenciação entre dado, informação e conhecimento:

CONCEITO AVALIAÇÃO

QUANTITATIVA

AVALIAÇÃO QUALITATIVA

DADOS

Conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos; dados descrevem parte do que aconteceu;

não fornecem julgamento nem interpretação e nem qualquer base sustentável para tomada de decisão.

Custo de obtenção Velocidade de recuperação Capacidade de armazenamento

Prontidão (Acesso) Relevância (Úteis) Clareza (Significado)

INFORMAÇÃO Mensagem que tem por finalidade mudar o modo como o destinatário vê algo; são os dados que fazem a diferença. Transformamos dados em informação agregando valor de diversas maneiras. (Limitação da tecnologia)

Conectividade

Transações

Informatividade

Utilidade

CONHECIMENTO Mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e informações.

Potencial que leva à ação

Quadro 1: Diferenciação entre Dados, Informação e Conhecimento. Fonte: SANTOS, p. 61, 2002).

No contexto atual, Choo (2003) destaca três áreas onde podemos considerar central o papel e o uso estratégico da informação para o desenvolvimento de uma empresa. Em primeiro lugar, uma organização precisa estar atenta à influência que o ambiente externo exerce. Para o autor as empresas que usam a informação para compreender as mudanças e dinâmicas externas já estão em vantagem no ambiente competitivo.

Um segundo campo de utilização estratégica da informação, seria aquele em que a empresa visa gerar novos conhecimentos através do aprendizado. Para isso, é necessário criar, organizar e processar a informação, construindo um ambiente propício para o desenvolvimento de novas capacidades e de melhora dos processos organizacionais (Idem, 2003).

A terceira forma de informação estratégica nas organizações se dá no campo das tomadas de decisão. Para o autor, é necessário mais que a racionalidade para tomar decisões em uma organização; é preciso usar a informação, colocando-a acima dos graus de interesse que advêm de diferentes setores, sócios e indivíduos que compõem a empresa (CHOO, 2003).

A gestão do conhecimento - GC e a aprendizagem organizacional - AO são temas que vêm ganhando cada vez mais espaço na teoria das organizações, por responderem com afinco ao cenário exposto, principalmente, por vincularem-se ao conceito de inovação.

Segundo Burnham et al (2005) as organizações que desenvolvem a gestão do conhecimento podem oferecer contribuições significativas para a disseminação e socialização do conhecimento. Entre as contribuições, destacam-se: uma postura de constante transformação na cultura organizacional em termos de compartilhamento do conhecimento e dos processos de sua construção coletiva, orientada para se tornarem “eternas aprendizes”; a implantação de sistemas baseados nas Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC), para armazenamento, recuperação, disseminação e compartilhamento do conhecimento.

Neto (2008) destaca que a GC também pode ser denominada como uma grande área

“guarda-chuva”, incorporada de várias abordagens gerenciais e ferramentas que são analogamente distintas e imbricadas e constantemente convidadas ao diálogo e a intercomunicação como, por exemplo, gestão estratégica da informação e do conhecimento, gestão do capital intelectual, aprendizagem organizacional, inteligência competitiva, comunidades de prática, memória organizacional, dentre outras. O autor descreve GC como:

conjunto de atividades voltadas para a promoção do conhecimento organizacional, possibilitando que as organizações e seus colaboradores possam sempre se utilizar das melhores informações e dos melhores conhecimentos disponíveis, com vistas ao

alcance dos objetivos organizacionais e maximização da competitividade. Uma gestão voltada para o conhecimento é aquela capaz de estabelecer uma visão estratégica para o uso da informação e do conhecimento, promover aquisição, criação, codificação parcial e transferência de conhecimentos tácitos e explícitos, estimular, e promover a criatividade, a inovação, a aprendizagem e a educação continuada, além de propiciar contexto organizacional adequado – ao se reconhecer o papel fundamental da cultura organizacional, das pessoas, seus comportamentos e atitudes – em tempos onde a informação e o conhecimento constituem-se como os únicos fatores capazes de fortalecer as competências essenciais das organizações e contribuir para a consolidação de vantagens competitivas sustentáveis (NETO, 2008, p. 19).

Na definição da OECD (2003) GC inclui qualquer atividade relacionada com a captura, uso e compartilhamento do conhecimento pela organização. Exemplos: Circulação de informação entre as unidades da organização, alocação de recursos para obter conhecimento externo, estímulo a trabalhadores experientes para que eles transfiram seu conhecimento para trabalhadores novos ou com menos experiência; preparação de documentação escrita, tais como lições aprendidas, manuais de treinamento, boas práticas de trabalho, artigos para publicação, etc. (OECD; MINISTÉRIO DA INDÚSTRIA DO CANADÁ, 2003, p. 206).

Uma definição geral da gestão do conhecimento aplicada nos diferentes ambientes é proposta por Cianconi (2003), que a considera como “ações sistemáticas para facilitar o compartilhamento do conhecimento, envolvendo políticas, metodologias e tecnologias para seu compartilhamento, mapeamento e avaliação” (CIANCONI, 2003, p.16).

Segundo a autora, para as empresas, é cada vez mais difícil estabelecer metas de longo prazo, considerando as inúmeras variáveis que interferem no comportamento organizacional ao longo do tempo. O planejamento estratégico implica em profundo conhecimento do que uma empresa é, do que faz e como sabe fazê-lo, e como pode ser mudada para fazer diferente através do aprendizado de algo novo, de novos conhecimentos. Além disso, diante da dificuldade de se prever com precisão, também, o ambiente externo, os planos devem possuir a capacidade de lidar com as contingências, serem flexíveis e, incorporarem a ideia de

“organização que aprende” (Idem, 2003, p.65). Aprender a aprender, permanentemente, mesmo que isso implique na revisão de valores e crenças. Nesse sentido, as empresas, cada vez, mais se assemelham a escolas e universidades. Investem em pesquisa e aprendizagem, têm formação continuada, buscam a replicação de conhecimentos, para que não necessitem aprender a partir da fonte original e procuram fazer com que o conhecimento se espalhe e constitua parte da inteligência coletiva (Idem, 2003).