APOSTILA DE GESTÃO/GERENCIAMENTO DE PROJETOS & PMBOK 5 (JAN/2018)

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APOSTILA DE

GESTÃO/GERENCIAMENTO DE

PROJETOS & PMBOK 5

®

(JAN/2018)

Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc. www.retadechegada.com.br

(21) 3272-5601 e (21) 99157-5825

monicarobs@oi.com.br

Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura.

Diogo Nunes Okida

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Bibliografia principal:

 DINSMORE, Paul Campbell; SILVEIRA NETO, Fernando Henrique. Gerenciamento de Projetos: Como gerenciar seu projeto com qualidade, dentro do prazo e custos previstos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

 FREZATTI, Fábio. Gestão da Viabilidade Econômico-Financeira dos Projetos de

Investimento. São Paulo: Atlas, 2008.

 HELDMAN, KIM. Gerência de Projetos. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

 MARTINS, Petrônio e LAUGENI, Fernando. Administração da Produção. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2006.

 MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2007.

 PMI. Guia PMBOK®: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de

Projetos. 3 ed. EUA, 2004.

Projetos. 4 ed. EUA;

Projetos. 5 ed. EUA;.

 SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2012.

 VARGAS, Ricardo. B. Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Braspost, 2005.

 VERZUH, Eric. Gestão de Projetos. 12 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000.

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Visão Geral



Segundo Dinsmore e Silveira Neto (2004:01): “um

projeto é um esforço temporário realizado para criar

um produto ou serviço único, diferente, de alguma

maneira, de todos os outros produtos e serviços,

com início e fim definidos, que utiliza recursos, é

dirigido por pessoas e obedece a parâmetros de

custo, tempo e qualidade”.



O gerenciamento de projetos se refere à aplicação

de conhecimentos, habilidades, ferramentas e

técnicas às atividades do projeto a fim de satisfazer

seus requisitos, e é realizado com o uso de

processos tais como iniciar, planejar, executar,

controlar e encerrar.



Na obra “Gerenciamento de Projetos”, o termo

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*Planejamento e gerenciamento de projetos

 Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimento,

habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender as suas demandas, sendo realizado por meio da integração dos seguintes processos: iniciação, planejamento, execução,

monitoramento e controle, encerramento.

 Projeto é um conjunto de atividades com começo, meio e fim. Recurso e objetivo estabelecidos. Todo projeto gera um produto único. Ex.: construção de uma ponte.

 Subprojeto – parte de um projeto, ex.: alicerce da ponte.  Portfólio é “um conjunto de projetos ou programas e outros

trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos” (PMBOK, 2004:16) .

 Programa não tem fim “definido” ou “programa é um conjunto de

projetos” (PMBOK, 2004) , ex.: erradicação da malária.

(5)

O ambiente onde os projetos acontecem



No ambiente funcional de uma empresa, o

trabalho segue processos, métodos e rotinas.



Procura-se manter o fluxo sem interrupções e

mudanças.



Qualidade em jogo, produtividade e

resultados são importantes.

(6)

Ambiente funci

onal e

de projeto

s

 Projetos são realizados sob regime de pressão por melhores resultados, tendo de obedecer padrões nacionais,

internacionais, atender a determinações de agências

reguladoras, usar equipes próprias e terceirizadas e respeitar o meio ambiente e valores de cidadania, entre outros.

Fonte: Dinsmore

(7)

Características essenciais



1- Todo o projeto tem um começo e um fim – às

vezes, a data de início não é bem definida, contudo,

o fim tem de estar claramente definido.



2- Todo o projeto gera um produto singular – produto

tangível (prédio, livro etc.) ou intangível

(treinamento...).



Resumidamente, os projetos são singulares e

temporários, geram produtos tangíveis ou

(8)

Atribuições do gerente de projetos



Identificação das necessidades do projeto;



Estabelecimento de objetivos claros e palpáveis;



Atendimento às expectativas de todas as partes

interessadas (stakeholders);



O devido balanceamento entre qualidade, escopo

(intenção), tempo e custo, que, é realizado

obedecendo-se à chamada teoria da tripla restrição.

– Teoria da Tripla Restrição – os gerentes

balanceiam três fatores conflitantes (tempo, custo,

escopo ou qualidade) de acordo com a visão

adotada e o restante é conseqüência desse

balanceamento.

(9)

Conjunto de conhecimentos

do gerenciamento



PMI (Project Management

Institute) é uma organização que

congrega profissionais de

gerenciamento de projetos que

buscam (...) aperfeiçoar seu

trabalho.



As três áreas estudadas pelo

PMI são:

– prazos (prazos),

– custos (recursos) e

– qualidade (padrões do

projeto)

Eles (prazo, custos e qualidade)

formam o “trinômio sagrado”

do gerenciamento de projetos.

 PMBOK (Project Management

BODY OF KNOWLEDGE) – conjunto de boas práticas no gerenciamento de projetos, NÃO É um livro,mas as instruções estão num livro.

 PMP (Project Management Professional) – profissional certificado pelo PMI.

 PMO (Project Management Office) – é a técnica de

gerenciamento dos projetos por meio de um

escritório/profissionais/equipe...

 Técnica é o conjunto de processos de uma área ou ciência.

Fonte: Dinsmore

(10)

Stakeholders do projeto



Campeões (patrocinadores, sponsor) – investidores,

diretores, supervisores de alta gerência, clientes

(internos e externos) etc.



Participantes – gerentes e equipe de projeto,

agências reguladoras, fornecedores, empreiteiros,

especialistas etc.



Externos – ambientalistas, líderes e grupos de

comunidade, mídia, familiares dos integrantes do

projeto.

(11)

Project Office (Escritório de

Projetos)



Tem como objetivo básico orientar e dar suporte à

empresa, permitindo que ela desenvolva seus

projetos da forma mais eficiente e eficaz possível.



Visa melhorar a taxa de sucesso de projetos que

continuamente ficam mais complexos, o que levou as

empresas a montarem um grupo de profissionais

com capacidade de resolver problemas críticos ad

hoc. Aumentar a visibilidade dos projetos junto aos

acionistas e stakeholders.

(12)

Mudanças no PMBOK, da versão 3

para a versão 4

(13)

P ara us o ex c lus iv o d e M ôn ic a Robe rta; CP F /M F : 12 3.4 56 .78 7 -09 P ara us o ex c lus iv o d e M ôn ic a Robe rta; CP F /M F : 12 3.4 56 .78 7 -09

Mudanças no PMBOK, da versão 4

para a versão 5

Fonte: PMBOK 5 (2013)

(14)

Mudanças no PMBOK, da versão 4

para a versão 5 – cont.

(15)

Novas visões

 Quatro áreas:

– prazo, custo, qualidade e

– escopo (abrangência, onde termina um trabalho e começa outro).

 Oito áreas:

– prazo,custo, qualidade, escopo,

– RH (recrutamento, seleção, administração salários, benefícios...),

– aquisições (contratos e fornecimentos, escolha de bons fornecedores e prestadores de serviços),

– riscos (contingência, se A, então fazer X) e

– comunicações (geração, coleta, armazenamento e distribuição das informações).

 Dez áreas:

(16)

#Dez Áreas de Conhecimento do PMBOK



Integração ;



Escopo,



Tempo;



Custos,



Qualidade,



Recursos Humanos,



Comunicações,



Riscos e



Aquisições



Stakeholders



=> “Índio es tá com queixo ralado e co r ri a sempre”

(17)

*Ciclo de vida do projeto – Dinsmore

 Fase de Iniciação – identificação das necessidades, viabilidade,

alternativas, desenvolvimento de orçamentos e cronogramas, equipe e proposta.

 Fase de Planejamento – realização de estudos e análises, recursos

(humanos, materiais e financeiros), detalhamento do projeto, plano e aprovação para execução.

 Fase de Execução/Controle – atividades, monitoramento, controle e

modificação.

 Fase de Encerramento – conclusão das atividades, treinamento de pessoal

operacional, comissionamento, re-alocação dos membros.

 Dinsmore (2006): Iniciação; planejamento; execução/controle; encerramento.

Fonte: Dinsmore

(18)

*Cinco Processos do Gerenciamento -

PMBOK

 Iniciação (I);  Planejamento (P);  Execução (EX);  Monitoramento e Controle (MC);  Encerramento (EN). 18 Fonte: PMBOK (2004)

 Obs.: Fases do projeto

 Dinsmore (2006): Iniciação; planejamento; execução/controle; encerramento.

 PMBOK (2004): iniciação; planejamento; execução; monitoramento e controle; encerramento.

(19)

Grupos de Gerenciamento

 I: Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto

ou uma fase do projeto.

 II: Grupo de processos de planejamento. Define e refina os

objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi idealizado.

 III: Grupo de processos de execução. Integra pessoas e

outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto.

 IV: Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede

e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto.

 V: Grupo de processos de encerramento. Formaliza a

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Relacionamento entre grupos



Pode-se organizar os processos de gerenciamento

de projetos em grupos.



Os grupos são ligados pelos resultados que os

produzem.



Os processos podem ocorrer em cada fase do

projeto, havendo uma interação entre elas.

INÍCIO PLANEJAMENTO

CONTROLE EXECUÇÃO

(21)

*I- Gerenciamento de Integração do

Projeto (PMBOK 5.0/2013)



1.1- Desenvolver o termo de abertura do projeto (I)



1.2- Desenvolver o plano de gerenciamento do

projeto (P)



1.3- Orientar e gerenciar o trabalho do projeto (EX)



1.4- Monitorar e controlar o trabalho do projeto (MC).



1.5- Realizar o controle integrado de mudanças (MC)



1.6- Encerrar o projeto ou fase (ENC)

(22)

*II- Gerenciamento do Escopo

do Projeto (PMBOK 5.0/2013)



2.1- Planejar o gerenciamento do escopo (P)



2.2- Coletar os requisitos (P)



2.3- Definir o escopo (P)



2.4- Criar EAP (P)



2.5- Verificar o escopo (MC)

(23)

*III- Gerenciamento de Tempo do

Projeto (PMBOK 5.0/2013)



3.1- Planejar o gerenciamento do cronograma (P)



3.2- Definir as atividades (P)



3.3- Sequenciar as atividades (P)



3.4- Estimar os recursos das atividade (P)



3.5- Estimar as durações das atividades (P)



3.6- Desenvolver o cronograma (P)

(24)

*IV- Gerenciamento de Custos do

Projeto (PMBOK 5.0/2013)



4.1- Planejar o gerenciamento dos custos (P)



4.2- Estimar os custos (P)



4.3- Determinar o orçamento (P)



4.4- Controlar os custos (MC)

Obs: A análise de viabilidade econômica ( VPL, TIR,

(25)

Principais Técnicas de Análise de

Investimentos



Período de payback



_{TIR - Taxa Interna de}

Retorno

(26)

*Brasil x EUA - Cesgranrio

PREFERÊNCIA

_BRASIL

_EUA

1º

VPL

TIR

2º

TIR

VPL

3º

Payback

(27)

*Período de Payback

 Payback simples – em quanto tempo o dinheiro retorna sema levar em conta a

inflação.

– Compra de uma casa = R$100.000,0 – Aluguel mensal = R$1.000,0

– Payback simples = investimento : fluxo => $100.000 : $1.000 = 100 meses

 Payback descontado – atualiza o valor no tempo, por meio de uma taxa de

remuneração.

– Comparando os projetos A e B, com uma taxa de juros de 10% a.a. (ANO

= 365dias) em quanto o dinheiro retornará?

(28)

Valor Presente Líquido (VPL)



Quanto o projeto valeria hoje, desconta-se o fluxo de caixa

gerado pelo projeto.

– VPL = - V_inicial + [(V1: (1+i)1_{+ (V1: (1+i)}2_{+ (Vn: (1+i)}n_)]

(29)

Taxa Interna de Retorno (TIR)



É a taxa de desconto que anula o VPL (VPL = 0)

– VPL = - V_inicial + [(V1: (1+i)1_{+ (V1: (1+i)}2_{+ (Vn: (1+i)}n_{)] = 0}

Projeto A Projeto B incremental

(30)

Valor Presente Líquido (VPL) x

Taxa Interna de Retorno (TIR)

(31)

*V- Gerenciamento da Qualidade do

Projeto (PMBOK 5.0/2013)



5.1- Planejar o gerenciamento da qualidade (P)



5.2- Realizar a garantia da qualidade (EX)



5.3- Controlar a qualidade (MC)



Obs: Segundo PMBOK, existem basicamente 7

(sete) ferramentas da qualidade: Fluxograma,

Brainstorming, Diagrama de Causa e Efeito, Coleta

de Dados, Histograma, Análise de Pareto e

(32)

(33)

*Brainstorming x Brainwriting



Brainstorming

(processo de “tempestade cerebral”) e

variações – grupo entre 5 e 12 pessoas, participação

voluntária, regras claras e prazo determinado, lançar

e detalhar ideias com um certo enfoque, exposição

oral (críticas e inibições).

– Estruturado

– Não estruturado



Brainwriting

(processo “escrita cerebral”) – as ideias

(34)

Diagrama de Causa e Efeito

 Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa ou

(35)

*Folha de verificação ou controle



Folha de verificação ou controle – ferramenta

utilizada para quantificar a freqüência com que

certos eventos ocorrem, num certo período de

tempo.

(36)

Gráfico de Pareto

 Gráfico de Pareto – é um gráfico de colunas construído a partir

de um processo de coleta de dados (em geral, folha de

verificação), e pode ser utilizado para priorizar problemas ou causas relativas a um determinado assunto.

 “Poucos são responsáveis por muitos e vice-versa”.

(37)

*Histograma



Histograma – é um gráfico de colunas

que mostra a distribuição de dados por

categoria.

(38)

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*Gráfico ou Carta de Controle



Gráfico ou Carta de Controle – gráfico específico de

controle que serve para acompanhar a variabilidade de

um processo, identificando suas causas:

– Causas comuns - intrínsecas ao processo, ex.: funcionamento do próprio sistema como projeto e equipamento.

(39)

*VI- Gerenciamento de Recursos

Humanos do Projeto (PMBOK 5.0/2013)



6.1- Planejar o gerenciamento dos recursos

humanos (P)



6.2- Mobilizar a equipe do projeto (EX)



6.3- Desenvolver a equipe do projeto (EX)



6.4- Gerenciar a equipe do projeto (EX)

(40)

#Ciclo de vida de um grupo



Fase1: Formação, estágio inicial - as pessoas ainda não se

conhecem.



Fase2: Tempestade, fase de conflito – pessoas as percebem

suas diferenças de opiniões, valores, atitudes e manifestam

seu desacordo.



Fase3: Normatização, - criação de normas de convivência.



Fase4: Desempenho – condição de um grupo maduro que

superou com sucesso as fases anteriores. O nível de

desempenho vai depender de como ocorreu essa evolução.



Fase5: Encerramento – grupo de desmobiliza e encerra suas

atividades. Problema foi resolvido, projeto terminou, nova

turma está chegando

(41)

*VII- Gerenciamento das Comunicações

do Projeto (PMBOK 5.0/2013)



7.1- Planejar o gerenciamento das comunicações (P)



7.2- Gerenciar as comunicações (EX)



7.3- Controlar as comunicações (MC)

(42)

*VIII- Gerenciamento de Riscos do

Projeto (PMBOK 5.0/2013)



8.1- Planejar o gerenciamento de riscos (P)



8.2- Identificar os riscos (P)



8.3- Realizar a análise qualitativa de riscos (P)



8.4- Realizar a análise quantitativa de riscos (P)



8.5- Planejar as respostas aos riscos (P)

(43)

*IX- Gerenciamento de Aquisições

do Projeto (PMBOK 5.0/2013)



9.1- Planejar o gerenciamento das aquisições (P)



9.2- Conduzir as aquisições (EX)



9.3- Controlar as aquisições (MC)



9.4- Encerrar as aquisições (ENC)

(44)

IX- Gerenciamento das Partes

Interessadas/Stakeholders (PMBOK

5.0/2013)



10.1- Identificar as partes interessadas (I)



10.2- Planejar o gerenciamento das partes

interessadas (P).



10.3- Gerenciar o engajamento das partes

interessadas (EX).



10.4- Controlar o engajamento das partes

interessadas (MC).

(45)

Superposição de etapas



Duas abordagens para programar projetos:

– Em série – término de um estágio, começo de outro.

– Em fases superpostas ( programação com superposição

de etapas, fast track) – ações concomitantes.

– Obs.: Crashing – compressão com a redução do tempo

das tarefas.

Fonte: Dinsmore

(46)

(47)

Mandamentos do gerenciamento de

projetos

I- Concentre-se ativamente na função interface (5w´s e

2h´s – What, Who, When, Where, Why, How e How

Much).

II- Faça a montagem da sua própria equipe.

III- Planeje técnica e estrategicamente (marcos,

grandes: work breakdown structure)

IV- Lembre-se da Lei de Murphy.

V- Vista as três camisas do gerente de projetos (projeto,

cliente e empresa).

VI- Administre conflitos.

VII- Espere o inesperado.

VIII- Confie na sua intuição.

IX- Aprimore suas habilidades comportamentais.

X- Resolva problemas através da negociação e da

colaboração (sinergia 2+2=5).

(48)

Dois enfoques

 Enfoque técnico – na abordagem clássica, basta cumprir a metodologia detalhada para se ter um projeto bem planejado e controlado. – Conhecer a situação. – Definir os objetivos. – Fixar estratégia. – Identificar atividades. – Identificar recursos. – Estabelecer tempo para cada atividade e fixar datas.

– Rever tudo.

 Enfoque gerencial – atividades são

executadas e coordenadas por pessoal; logo, deve-se planejar a coordenação do projeto.

– Fazer articulação política do projeto (ajustar as partes).

– Selecionar os membros-chave do projeto. – Estabelecer esquema de comunicação. – Levantar necessidades de entrosamento e treinamento.

– Preparar e executar programas de treinamento.

– Efetivar auditoria gerencial e tomar medidas corretivas.

– Monitorar aspectos

(49)

Início do projeto

 Questões: Quais as filosofias e políticas que nortearão o projeto? Quais os objetivos e metas principais...

 Elaboração de um documento que reconhece formalmente a necessidade e as premissas do projeto: “Termo de Abertura de Projeto” (Project Charter”) ou Proposta do Projeto.

– Justificativa do projeto;

– Requisitos e necessidades, expectativas da administração e impactos sobre o negócio;

– Premissas e restrições;

– Objetivos;

– Lista dos resultados principais a serem alcançados;

– Fases, resultados e marcos;

– Medidas de desempenho;

– Riscos e desafios;

– Estimativa de recursos;

(50)

(51)

(52)

Seqüência para elaboração do Plano do

Projeto

(53)

(54)

Estruturas organizacionais para o

gerenciamento de projetos

 A- Organização funcional ou hierárquica – mais comum, as atividades são divididas

funcionalmente por especialidade e disciplina.

 B- Organização força-tarefa ou projetizada – as pessoas são separadas e gerência

centralizada.

 C- Organização matricial ou

horizontal – estrutura híbrida que visa otimizar os pontos fortes e minimizar os fracos. Existe uma mobilidade lateral.

54 Fonte: Dinsmore

(55)

Tipos de organização matricial

 Matriz funcional ou fraca – gerente funcional exerce influência

mais forte sobre as atividades globais.

 Matriz de projeto ou forte – inclinada para a filosofia de

força-tarefa, os coordenadores ou gerentes assumem mais poder.

 Matriz equilibrada – distribuição eqüitativa de poder de decisão

(56)

Estrutura matricial

 Pressão externa por um enfoque duplo; pressão por maior velocidade de processar informações e pressão pelo uso de recursos compartilhados.

 Pensamentos favoráveis: do modo que estamos agindo não funciona; estamos entalados numa gigantesca burocracia – as coisas não andam; não estamos fornecendo aquilo que o nosso cliente necessita; nosso pessoal técnico não tem input

suficiente; há insatisfação na equipe; precisamos conciliar os aspectos técnicos de qualidade com a necessidade de realizar o trabalho dentro do prazo e do custo; as pessoas escrevem demais – precisamos de uma abordagem menos formal;

estamos rodeados por procedimentos e regulamentos.

 Pensamentos desfavoráveis: o nosso sistema de organização agora é ótimo (status quo); sempre trabalhamos desse jeito; a matriz é muito complexa; é difícil saber quem está no comando; certas operações serão duplicadas em um esquema matricial; as responsabilidades devem estar claramente definidas; a

(57)

Estrutura analítica e redes de

interdependência

 É a forma hierárquica para divisão dos projetos em atividades mensuráveis e controláveis.

 Para serem planejados e controlados, os projetos devem ser divididos em tarefas.

 Essas tarefas precisam ser de tamanho suficiente para poderem ser realizadas pelas pessoas a quem são atribuídas, mas não devem ser tão pequenas a ponto de se tornarem detalhe de menor importância (regra do nem 8 nem 80).

 Na estrutura analítica, as atividades são subdivididas a níveis que permitem que as pessoas possam controlá-las.

 A estrutura analítica é também conhecida como: Estrutura

Analítica do Projeto (EAP), Estrutura Analítica do Trabalho (EAT) ou Work Breakdown Structure (WBS).

 A estrutura analítica é um meio gerencial para atingir um fim.

 O número de níveis de decomposição da estrutura analítica depende do tamanho do projeto, de sua complexidade e da

(58)

*Critérios para a estrutura analítica



Sistemas e subsistemas – aplicam-se a projetos

compostos e sistemas inter-relacionados que mantêm

suas identidades individuais.



Tecnologia – neste, o projeto é composto de tecnologias

e disciplinas técnicas distintas, a coordenação ao longo

das linhas tecnológicas é base lógica para a estrutura

analítica.



Pacotes de fornecimento – quando o projeto é composto

principalmente de itens a serem fornecidos por terceiros,

pode-se preferir a divisão por pacotes de fornecimento.



Espaço físico – se o projeto compreende várias

instalações operacionais amplamente independentes,

uma opção lógica é a divisão por área física.



Requisitos organizacionais – influências organizacionais

podem afetar a estrutura analítica por razões que

parecem ilógicas do ponto de vista técnico, ex.: sindicatos

podem impor regulamentos especiais de trabalho ou

(59)

Estrutura analítica simplificada para

um projeto de construção

Fonte: Dinsmore

(60)

Estrutura analítica sumária para um

projeto de construção

Fonte: Dinsmore

(61)

*Redes de Interdependência

 A partir da WBS/EAP que determina o escopo dos pacotes de trabalho, é preciso planejar o seqüenciamento das atividades descritas para determinar quais são as atividades mais críticas e em que seqüência elas se encontra.

 A rede e o caminho crítico proporcionam:

– Uma visão de conjunto do projeto.

– A identificação dos elementos críticos.

– Fixação de responsabilidades.

– Flexibilidade para re-planejamento e remanejamentos de atividades e ações.

– Facilidade de comunicação entre os diversos membros da equipe.

– Informações para avaliar alternativas e tomar decisões.

 Representações das redes de interdependência visando identificar o caminho crítico:

– PERT (Program Evaluation and Review Techinique);

– CPM (Critical Path Method);

– PDM (Procedence Diagram Method).

(62)

*Rede CPM (Critical Path Method)

 Em 1957, nos EUA.  Muito usado em construções e unidades de processo.  Adota o procedimento do PERT, contudo, é usado em projetos com baixo grau de incerteza, onde as atividades envolvidas possuem registros de uma performance (avaliação de alto grau de precisão) que permitem uma previsão de prazos e custos de execução bem acurada.

 No caminho crítico (caminho mais longo) não existe

folga, isto é, a folga é igual

(63)

*Rede PERT (Program Evaluation

and Review Techinique)

 Em 1958 (Marinha, Polaris/EUA).

 É uma rede com “setas”

(arrows) e “nós” (nodes), onde as setas representam as

atividades e os nós, os eventos concluídos ou a serem

atingidos.

 É usado normalmente em projetos que contam com elevado grau de incerteza na execução de suas atividades.

 Durações: A (otimista); M (mais provável) e B (pessimista)

 Distribuição de Probabilidade Beta: T = (A+4 X M + B) ÷ 6

 Variância = [(O – P) ÷ 6]2

 Atividades críticas = afetam a duração do projeto

 Folga = diferença entre os tempos das atividades.

(64)

*Rede PDM (Precedence Diagram Method)

 Década de 1970.

 Incorpora algumas técnicas do PERT e do CPM, mas é de maior simplicidade.

 As atividades do projeto são colocadas em blocos e as setas que interligam os diversos blocos apenas representa as dependências lógicas das atividades entre si.

– Atividades sucessoras – depende da anterior

– Atividades precedente ou antecessoras – precisa ser completada

Fonte: Dinsmore

(65)

Rede PERT x CPM x PDM - Dinsmore

(66)

Método GERT (Graphical

Evaluation and Review Technique )



O Método GERT (Técnica de Avaliação e Análise Gráfica)

é uma forma de desenvolvimento do projeto através

da "Diagramação Condicional" com aplicações mais

adequadas a

projetos de Pesquisa e Desenvolvimento.



GERT é um método para desenho de diagrama em rede

que permite um caminho de retorno entre atividades.

“Exemplo: imagine que você tenha uma atividade de

projetar um componente e depois testá-lo. Depois do

teste, poderá ou não ser necessário reprojetá-lo” –

Rodrigues (2010) .

(67)

# Atividades Fantasmas



O método do diagrama de setas (MDS) é um método de

construção de um diagrama de rede do cronograma do

projeto que usa setas para representar atividades e as

conecta nos nós para mostrar suas dependências.



A Figura 6-6 mostra um diagrama de lógica de rede

simples desenhado usando MDS.



O MDS usa somente dependências do tipo término para

início e pode exigir o uso de relacionamentos “fantasmas”

chamados de atividades fantasmas, que são mostradas

como linhas pontilhadas, para definir corretamente todos

os relacionamentos lógicos.



Como as atividades fantasmas não são atividades reais

do cronograma (não possuem conteúdo de trabalho), é

atribuída a elas uma duração nula para fins de análise de

(68)

# Atividades Fantasmas – cont.

 Por exemplo, na Figura 6-6, a atividade do cronograma “F”

depende do término das atividades do cronograma “A” e “K,” e também do término da atividade do cronograma “H.” 68

(69)

Caminho Crítico x Folgas



Caminho Crítico - é caminho com a menor folga de

tempo possível (usualmente zero). Determina a duração

do projeto. Constituído pelas atividades mais

importantes do projeto. Qualquer atraso nas atividades

do caminho crítico implica um atraso no término do

projeto. - Rangel (2008).



Folga é a diferença entre os tempos das atividades. No

caminho crítico (caminho mais longo) não existe folga,

isto é, a folga é igual a zero ou “negativa”.

(70)

Caminho Crítico x Folgas – cont.



a) Folga Total: É a folga de tempo de uma atividade que não

provoca nenhum atraso no projeto. Pode alterar as atividades

sucessoras (desde que não sejam críticas) . Quando uma

atividade que possui folga total utiliza toda a sua folga para

realizar o trabalho, ela força, automaticamente, que todas as

atividades diretamente sucessoras a ela se tornem atividades

críticas (folga zero). O valor da folga total é dado pela

diferença entre o início mais tarde e o término mais cedo da

atividade. - Rangel (2008) .



b) Folga Livre ou Individual: É a folga de tempo de uma

atividade de modo a não provocar nenhum atraso na

atividade sucessora. Independentemente dessa atividade ser

ou não crítica. O valor da folga livre é dado pela diferença

(71)

Caminho Crítico x Folgas

 É caminho com a menor folga de tempo possível (usualmente zero). Determina a duração do projeto. Constituído pelas atividades mais importantes do projeto. Qualquer atraso nas atividades do caminho crítico implica um atraso no término do projeto. - Rangel (2008).

 Início mais cedo de uma atividade: É a data de início mais otimista da

atividade, sem que tenha ocorrido nenhum atraso. - Rangel (2008).

 Início mais tarde de uma atividade: É a data de início mais pessimista da

atividade. Última data em que se pode iniciar a atividade sem prejudicar o projeto. - Rangel (2008).

 Folga Total: É a folga de tempo de uma atividade que não provoca nenhum

atraso no projeto. Pode alterar as atividades sucessoras (desde que não sejam críticas). Quando uma atividade que possui folga total utiliza toda a sua folga para realizar o trabalho, ela força, automaticamente, que todas as atividades diretamente sucessoras a ela se tornem atividades críticas (folga zero). O valor da folga total é dado pela diferença entre o início mais tarde e o término mais tarde da atividade. - Rangel (2008).

 Folga Livre ou Individual: É a folga de tempo de uma atividade de modo a

não provocar nenhum atraso na atividade sucessora. Independentemente dessa atividade ser ou não crítica. O valor da folga livre é dado pela diferença entre o início mais cedo da atividade sucessora e o término mais cedo da

(72)

#Folgas (FT = TT – IC – D)

 Folga Total de uma atividade (FT = TT – IC – D)

– Data mais tarde de fim – data mais cedo de início – duração – 10 – 3 – 4 => 10 – 7 = 3

 Folga Livre de uma atividade (FL = TC – IC – D)

– Data mais cedo de fim – data mais cedo de início – duração – 9 – 3 – 4 => 9 – 7 = 2

 Folga Dependente de uma atividade (FD = TT – IT – D)

– Data mais tarde de fim – data mais tarde de início – duração – 10 – 5 – 4 => 10 – 9 = 1

 Folga Independente de uma atividade (FI = TC – IT – D)

– Data mais cedo de fim – data mais tarde de início – duração

(73)

Programação de projeto



Uma vez organizado o trabalho sob a estrutura

analítica, as atividades devem ser programadas de

modo que sejam distribuídas ao longo do projeto.



Há vários meios de se programar projetos e as

técnicas podem ser aplicadas separadamente ou

usadas simultaneamente.

– Gráfico de Gantt.

– Tabelas da datas-chave (marco).

– Procedimentos do projeto.

(74)

Gráficos de Gantt (cronograma de

barras) – Dinsmore.

(75)

(76)

(77)

(78)

Sistema de Curva “S”



É uma forma gráfica de acompanhar a implantação de um

projeto ou empreendimento.



Sua principal qualidade é a de sintetizar dados diversos em

uma representação única do andamento do processo.



O progresso real ou grau de conclusão do projeto é ilustrado

ou quantificado em termos percentuais.



Descrição:

– A curva começa deitada (inércia inicial do projeto), fase de baixa produtividade.

– A inclinação para cima indica aumento da produtividade.

– No final do projeto, a curva tende a se deitar novamente.



Aplicações da curva “S”: detalhamento da engenharia por HH

(79)

Curva de “S” a partir do gráfico de

Gantt

Fonte: Dinsmore