Mi casa es tu casa
Caso elaborado por Bruno Sousa
1. BREVE APRESENTAÇÃO DA MI CASA ES TU CASA O início da história da MI CASA ES TU CASA remonta ao ano de 2013 quando Joaquim Ferreira de Almeida e Miguel Paulo Azevedo Pacheco decidem unir esforços e arrancam com a constituição da so- ciedade. Beneficiaria, portanto, da elevada experiência e know-how dos processos criativos e produtivos no setor têxtil, fruto de largos anos de experiência profissional no setor por parte dos dois sócios. Centrando a sua atividade no desenvolvimento, produção e comercialização de ar- tigos têxteis-lar, a MI CASA ES TU CASA desenvolveria novas compe- tências um ano volvido, com a entrada no novo sócio Fréderic Benoit Claude Guiet, sofrendo um aumento de capital significativo e ganhando maior dimensão.
O seu percurso é ainda mais curioso se se tiver em considera- ção que, desde o seu início, e com a origem da empresa inerente no seu próprio nome, a MI CASA ES TU CASA teve na sua essência produzir e promover soluções standard ou personalizadas, num conceito de con- forto, qualidade e bem-estar. Não é sua ambição ser mais uma empresa produtora de têxteis-lar, mas sim uma empresa distinta, diferencia- dora e única. Apostando em matérias-primas naturais, simples ou com- binadas, incorporando décadas de história e o “saber fazer” alicerçados no conhecimento técnico e tecnológico instalado, esta empresa procura desenvolver e criar artigos com elevada qualidade intrínseca, fomentan- do continuamente a inovação no design e funcionalidade.
A visão da MI CASA ES TU CASA é ser reconhecida no mer-
cado pelo seu posicionamento, diferenciação e sustentabilidade, as-
sente na qualidade, design, inovação e serviço prestado. Ser a referên-
cia internacional no desenvolvimento de produtos. A missão da MI
CASA ES TU CASA é proporcionar aos seus clientes as melhores solu-
ções de têxteis-lar através de produtos e serviços inovadores (inovação
de materiais e processos, excelência de desenvolvimento e incorpora-
ção de design), de valor competitivo (lead time, custo total de aquisição
competitivo), da capacidade global (gestão dedicada cobrindo todo o
processo produtivo) e, sobretudo, de cumprir e satisfazer os requisitos
dos clientes, apresentando sempre o melhor nível de serviço, recorrendo
para tal a profissionais competentes e às melhores parcerias na cadeia de
valor.
2. ANÁLISE SWOT
FATORES INTERNOS: PONTOS FORTES/FORÇAS
• Flexibilidade produtiva dos subcontratados;
• Cumprimento dos prazos criando boas relações com os clientes;
• Competitividade assente na estratégia da empresa;
• Resposta imediata às necessidades e exigências do mercado;
• Atualização sistemática das técnicas e tecnologias emergentes dirigi- das ao setor têxtil-lar;
• Desenvolvimento de novos produtos através do desenvolvimento de novas coleções, assim como a rapidez e eficácia com as que executa;
• Desenvolvimento e aposta na marca MI CASA ES TU CASA;
• Aposta na diferenciação de produtos;
• Oferta de um serviço personalizado direcionado em linha com o clien- te;
• Know-how no negócio que confere fluidez e adaptabilidade em dife- rentes situações;
• Compreensão da evolução do negócio, de forma a antecipar cenários competitivos, aumentando a sua capacidade de reação em tempo útil.
FATORES INTERNOS: PONTOS FRACOS/FRAQUEZAS
• Comércio eletrónico e marketing digital pouco explorado pela empre- sa;
• Departamento de marketing com algumas debilidades (ausência de recursos humanos especializados e falta de um plano de marketing internacional eficiente);
• Pouca exploração de nichos de mercado e novos mercados interna-
cionais;
• Baixa notoriedade espontânea da marca MI CASA ES TU CASA (fases de introdução e crescimento ao nível do ciclo de vida);
• Ausência do registo de marca própria a nível extracomunitário.
FATORES EXTERNOS: OPORTUNIDADES
• Abertura e recetividade do mercado dos têxteis-lar sofisticados;
• Abertura e recetividade dos mercados aos produtos “Made in Portugal”;
• Crescente procura por clientes específicos e emergência de produtos de nicho destinados a clientes com gostos e culturas muito distintos;
• Crescimento e procura por materiais mais ecológicos;
• Aumento da procura por economia digital;
• Incorporação de valor criativo e o aproveitamento do capital de reco- nhecimento internacional para a afirmação de novos produtos;
• Abertura dos mercados internacionais nos segmentos de média e gama alta;
• Os segmentos médio-alto e alto não são tao sensíveis à crise económi- ca, mostrando maior apetência por produtos com características dife- renciadoras.
FATORES EXTERNOS: AMEAÇAS
• Contextos de crise económica e financeira (nacional e internacional);
• Elevada pressão do fator preço (competitividade pelo preço);
• Forte concorrência internacional nos segmentos de mercado de média e alta gama;
• Concorrência de marcas e cadeias de lojas internacionais no mercado
interno;
• Concorrência de marcas no âmbito da economia digital;
• Países emergentes apresentam nos mercados europeus produtos a pre- ços consideravelmente inferiores, com qualidade e prazos de entrega cada vez mais competitivos.
3. POLÍTICA DE MARKETING
A MI CASA ES TU CASA é uma empresa horizontal cuja ativi- dade assenta em parcerias e alianças estratégicas na cadeia de valor, nomeadamente em toda a cadeia de fornecimento desde a tecelagem, acabamentos, estamparia, bordados à confeção. Todo este processo de realização é devidamente controlado e monitorizado por pessoal com competências técnicas adequadas e com larga experiência em artigos têxteis-lar.
Deter o controlo sobre toda a cadeia de valor de um produto é, indubitavelmente, a melhor forma de conseguir uma total gestão so- bre todos os processos que afetam esse mesmo produto. Contudo, esta estratégia não é viável à esmagadora maioria das pequenas empresas, uma vez que não possuem a dimensão e os recursos necessários para tal. Neste sentido, a MI CASA ES TU CASA, sendo uma pequena em- presa, com um reduzido número de recursos humanos, pretende fo- car-se primeiramente naquelas etapas do ciclo do produto que entende serem as fases críticas no processo produtivo dos têxteis-lar. Assim, a empresa realiza todo o desenvolvimento do produto e compra de tela (fase inicial do processo produtivo) e a distribuição do produto final.
Todas as fases intermédias (corte, confeção, acabamento e embala- mento) são realizadas através de subcontratação. Neste sentido, a em- presa realizou contratos com os subcontratados mais qualificados da região de Guimarães (tecelagens, tinturarias, estamparias, bordados, confecionadores). Paralelamente, todas as atividades subcontratadas são acompanhadas regularmente por uma equipa polivalente da MI CASA ES TU CASA, conseguindo assim o maior controlo e gestão de todas a produção dos têxteis-lar, melhorando a rastreabilidade do pro- duto.
Entretanto, a MI CASA ES TU CASA cedo começou a receber
também solicitações para outros produtos e acessórios de têxteis-lar, em
quantidades geralmente pequenas, que não faziam parte do seu leque
de produtos. Como forma de disponibilizar os produtos solicitados pelo
cliente, a empresa estabeleceu parcerias com produtores que garantem
um excelente binómio preço/qualidade, alargando a sua área de negócio ao comércio por grosso de têxteis-lar. Importa ressalvar que, embora seja uma empresa recente, os seus sócios são ambiciosos, audazes e vi- sionários, pelo que se estabeleceu uma parceria estratégica privilegiada com a Têxteis J. F. Almeida SA (JFA), fabricante de renome de felpos em Portugal desde 1979, e que coloca à disposição da empresa sólidos meios de marketing, humanos e financeiros.
Dento de portas, a MI CASA ES TU CASA efetua o desenvol- vimento o produto e a compra de matéria-prima, como disso é exem- plo a tela. Porque a empresa está a iniciar o seu percurso de crescimen- to, preferiu apostar na subcontratação de todas as operações afetas ao processamento têxtil, nomeadamente corte, confeção, acabamento e embalamento. O produto retorna posteriormente à empresa, onde se procede à distribuição para os clientes. Todos os testes de controlo de qualidade são realizados em todas as fases do processo produtivo nas instalações das empresas subcontratadas, embora sob responsabilidade da MI CASA ES TU CASA.
4. MERCADOS-ALVO E PRINCIPAIS CONCORRENTES As necessidades que os clientes manifestam passam pela pro- posta contínua de produtos com forte conteúdo de design e inovação, lead time competitivo, lotes em pequenas séries e preços competitivos.
Atualmente o consumidor final procura peças únicas e diferenciadas, que promovam sensações de sofisticação, status e bem-estar. Cada vez mais, a distinção do produto pela classe média e alta é feita com base em atributos intangíveis, produtos que, além da sua função básica, confiram prazer na sua utilização. A MI CASA ES TU CASA pretende manter a sua vocação para a inovação ao nível das matérias-primas aplicadas e fun- cionalidades adicionais ao produto, mas continuar atenta à evolução do mercado e corresponder a todas as exigências futuras dos seus clientes.
Os principais clientes da MI CASA ES TU CASA são retalhis-
tas. Esses clientes encontram-se maioritariamente em países Europeus,
como disso sejam exemplo a França, Espanha, Itália, Inglaterra, Suécia,
Finlândia, Itália, Alemanha, Austrália ou Noruega. A França representa,
atualmente, o mercado mais importante com um peso no volume de
negócios da empresa a rondar os 60%. A curto e médio prazo, contudo,
e com a concretização do atual projeto, a empresa pretende alargar o seu
leque de clientes para novos países, designadamente Dinamarca, Argé-
lia, África do Sul, Marrocos, China, Angola e EUA.
Conforme referido anteriormente, todo o processo produtivo é subcontratado, exceto a distribuição do produto final (o qual é planeado e gerido pela empresa). A MI CASA ES TU CASA é a responsável por todo o processo de expedição (seleção e avaliação de transitários, defi- nição de rotas, negociação de tempos de entrega, entre outros). Dada a diversidade de mercados com que a empresa atua, o processo de distri- buição tem de ser criteriosamente definido de forma a aproveitar o má- ximo possível as rotas e otimização da logística. Os consumidores estão mais informados quando às características intangíveis de um produto têxtil, nomeadamente no que concerne à capacidade para reter odores e humidade, propriedade antibacteriana e antinódoas, numa realidade em que a MI CASA ES TU CASA encontra, atualmente, como prin- cipais concorrentes a Be stitch, a Home flavours, a Coton Couleur, a ACL Impex e a Lameirinho. Os têxteis inteligentes têm vindo a ganhar destaque no setor têxtil, sendo aplicados nos produtos para introduzir inovações radicais e incrementais.
5. FATORES DIFERENCIADORES
Detentora de elevado conhecimento no setor têxtil, adquirida pelo know-how dos seus sócios, e pretendendo, por um lado, otimizar os processos internos da empresa numa perspetiva de melhoria contínua e, por outro lado, estimular a empresa no sentido da internacionalização, a MI CASA ES TU CASA procedeu à certificação dos seus produtos de acordo com a norma OEKO-TEX Standard 100 e o seu Sistema de Gestão da Qualidade prima pela norma ISO 9001:2008. Igualmente, de destacar o sentido ético e de responsabilidade social da empresa ao ní- vel do estatuto orgânico dos têxteis - Global Organic Textile Standard (GOTS) - e pelo Sedex Members Ethical Trade Audit (SMETA).
No que concerne ao desenvolvimento e conceção do produto, importa salientar que a inovação do produto na MI CASA ES TU CASA assenta no tipo de matérias-primas utilizadas no processamento dos têx- teis ou na criação e design do produto, ou numa combinação de ambos.
Assim, o desenvolvimento do produto, desde a ideia até ao protótipo, é a atividade que mais inovação pode trazer ao produto da empresa. Ciente deste facto, a empresa está sempre atenta às novas formas de realizar novos produtos, às novas tecnologias e novas técnicas que vão sendo lançadas no mercado, por forma a demarcar a sua posição vanguardista.
Assim, os principais fatores diferenciadores da MI CASA ES TU CASA
assentam no elevado valor agregado dos seus produtos, fruto em parte
das matérias-primas empregues (fibras orgânicas, têxteis inteligentes), mas também como resultado do processo criativo no desenvolvimento do produto. De outro modo, temos como principais áreas de competiti- vidade da MI CASA ES TU CASA, a médio-prazo:
Desenvolvimento e Conceção do Produto Organização e Gestão
Foco na Internacionalização Estratégia de Marketing e Economia Digital
Figura 1 – Principais áreas de competitividade da MI CASA ES TU CASA
No que diz respeito ao desenvolvimento e conceção do produ- to, enfatizando tudo aquilo que direta ou indiretamente diz respeito à melhoria contínua e inovação do produto. Na organização e gestão en- quanto aspeto determinante para garantir um controlo eficiente sobre toda a cadeia produtiva dos têxteis-lar. Ao nível da internacionalização, marketing e economia digital como fatores de maior peso para aumen- tar a capacidade de exportação da empresa. O mercado dos têxteis em Portugal encontra-se saturado e a concorrência é efetivamente muito acirrada, fruto da elevada especialização e know-how do setor têxtil nacional. Assim, o aumento da competitividade da MI CASA ES TU CASA dar-se-á fundamentalmente através da internacionalização. A empresa pretende aumentar a sua capacidade exportadora e penetrar em diversos mercados.
6. POLÍTICA E GESTÃO DA MARCA – BRANDING
Ao nível da estratégia de marca da MI CASA ES TU CASA, a
empresa está ciente de que a inovação no produto por si só tem pouco
efeito se não for alicerçado numa boa estratégia de marketing e organi-
zacional, sendo ainda mais determinante quando a estratégia de atuação
é essencialmente o mercado externo. Nesse sentido, a gestão e a política
da marca ganham uma acrescida importância. A estratégia passa pela
implementação periódica do plano de marketing internacional e adoção
de ferramentas de marketing inbound e outboud. Nesse sentido, o e-com- merce é uma estratégia de negócio cada vez mais atual e globalizada, permitindo alcançar clientes e parceiros em todo o mundo, a custos sig- nificativamente mais baixos que os canais convencionais do comércio, promovendo a cooperação e proximidade. Assim, e no sentido de me- lhor se compreender a política da marca da MI CASA ES TU CASA, importa primeiramente clarificar três aspetos de suma importância, a saber: a organização e gestão, o posicionamento na cadeia de valor e a posição face à concorrência.
6.1.1 ORGANIZAÇÃO E GESTÃO
Uma vez que a MI CASA ES TU CASA subcontrata a sua pro- dução, necessita de fazer um acompanhamento de perto com os seus subcontratados. É, portanto, necessário organizar e gerir todos os fluxos de produção, por forma a conseguir controlar todas as fases do processo produtivo, monitorizar tempos, custos, consumos de matérias-primas, água, energia, desperdícios, bem como o transporte dos produtos entre subcontratados e a MI CASA ES TU CASA, e a sua posterior distribui- ção aos clientes. Esta área considera-se crítica, porque é aquela que mais diretamente se relaciona com o controlo e gestão de custos não internos à empresa, mas sempre a si associados.
6.1.2 POSICIONAMENTO NA CADEIA DE VALOR
A MI CASA ES TU CASA encontra-se numa posição intermédia
da cadeia de valor do produto, atuando primordialmente ao nível do de-
senvolvimento do produto e comercialização do produto final. As ativi-
dades de processamento (i.e. corte, costura, acabamento e embalagem)
são subcontratadas e acompanhadas regularmente por uma equipa de
profissionais da empresa. A montante da MI CASA ES TU CASA encon-
tram-se os fornecedores de matérias-primas, e a jusante encontram-se
as cadeias de distribuição. A MI CASA ES TU CASA possui um posi-
cionamento privilegiado na sua cadeia de valor, devido às relações de
proximidade que estabelece com parceiros a montante da sua posição, e
lhe permite fazer chegar ao mercado produtos de qualidade garantida e
elevado valor acrescentado.
6.1.3 POSIÇÃO FACE À CONCORRÊNCIA
Os principais pontos fortes da MI CASA ES TU CASA advêm essencialmente da elevada experiência profissional dos criadores da em- presa e de uma equipa de sócios altamente vocacionada para a abertura e recetividade da mudança e do progresso do setor têxtil-lar, capaz de contagiar e motivar todos os trabalhadores da empresa. Os pontos fortes mais evidentes da empresa são a elevada flexibilidade de produção, o que permite responder ao cliente com um lead-time muito curto e em linha com as suas exigências, o que, por sua vez, aumenta a satisfação do cliente e promove a sua fidelização. Paralelamente, a elevada capacidade de criação e desenvolvimento do produto e a pesquisa contínua de no- vas matérias-primas e tecnologias, induzem uma elevada capacidade de inovar no produto e de antecipar tendências.
6.2 IDENTIDADE DA MARCA
A identidade de uma marca pode, e deve, englobar todas as suas características específicas, incluindo toda a sua história, os seus valo- res e a sua “personalidade”. Tal identidade engloba, no fundo, tudo o que pertence ao passado de uma marca (Kapferer, 2001). A identidade de uma marca é observada como se de um ser humano se tratasse, é efetuada uma personificação por parte dos agentes envolvidos no seu trabalho, pois são atribuídos traços e características humanas. Estes valores fundamentais devem sustentar outros elementos que também fazem parte da identidade, nomeadamente: fotografia, cor, tipografia e tom de voz, os quais terão um papel importante na comunicação coesa desses mesmos valores (Morgan & Pritchard, 2004; Rosenbaum-Elliott, Elliott, Percy & Pervan, 2015). Neste sentido, o diagnóstico da identida- de da marca deverá partir do estudo das suas fontes, as quais incluem o produto, o nome de marca, a personagem, eventuais celebridades as- sociadas à marca, símbolos visuais e logótipo, a origem histórica e as raízes geográficas, a publicidade (conteúdo e forma de comunicação). A identidade da marca é um conceito inerente à dimensão de emissão de mensagens pela marca cujo objetivo é o de especificar o sentido, projeto e conceção que a marca tem de si própria (Kapferer, 1997; Azoulay &
Kapferer, 2003). Deste modo, as dimensões da identidade da marca, re-
presentadas no modelo de Kapferer, desenvolvem-se a partir do conjun-
to dos vários elementos. Ora, o prisma hexagonal (figura 2), no fundo
o ideograma que constitui o diagnóstico da identidade de uma marca,
proposto por Kapferer, é composto por um elemento físico e pela per- sonalidade (na emissão). Na receção é composto por um reflexo e pelo auto-conceito, com o relacionamento e a cultura da marca a assegurar a ligação entre os elementos da emissão e receção (Duarte, 2005).
Relação Exprime o facto de muitas vezes a marca funcionar
como indutor ou catalizador numa
relação.
Cultura Sistema de
valores, fonte de inspiração e de energia
da marca.
Físico Características objectivas salientes.
É a base da marca.
Personalidade Adquire um carácter.
A ênfase sobre a personalidade pode tornar a marca vazia.
Auto-conceito É a forma como os utilizadores se vêm por utilizarem
determinada marca.
Exteriorização
Emissor Construído
Interiorização
Destinatário Constuído
Figura 2 – Prisma da identidade da marca (Kapferer, 2001) adaptado de Duarte (2005)
É nesta base que a MI CASA ES TU CASA trabalha a identidade da sua marca, sempre mantendo o cordão umbilical com a Têxteis J. F.
Almeida SA (JFA), que conta já com mais de quatro décadas e que re-
flete uma estrutura produtiva bem definida. A MI CASA ES TU CASA,
enquanto marca, surge como complemento à JFA, como que preen-
chendo uma lacuna e transmitindo o conforto e a proximidade com
o seu público. A integração com a JFA é também notória na cultura
organizacional (o “saber comprar bem como resultado das quatro dé-
cadas de experiência”), no acesso aos canais de distribuição, no know-
-how e economias de aprendizagem e de experiência. O logótipo da MI
CASA ES TU CASA (figura 3) surge a preto e branco, evidenciando a
simplicidade aliada ao conforto e à elegância (ver imagens 1, 2 e 3
pág. x). Trata-se de uma marca diferenciadora, onde impera a relação
de confiança com os subcontratados e a competitividade pelo preço e a sua excelente capacidade de resposta. Esta capacidade de resposta, que é um dos principais valores associados à marca, em muito se deve à localização da MI CASA ES TU CASA, uma vez que consegue contratar colaboradores com know-how e experiência. Moreira de Cónegos tem essa condição, ainda que se possa revelar um problema a médio e longo prazo (i.e. dificuldade em encontrar mão de obra qualificada).
Figura 3 – Logótipo MI CASA ES TU CASA
A origem do nome esteve, curiosamente e também ela, ligada ao legado cultural da cidade no ano anterior ao da sua criação. O nome surge pela beleza e adequação do conceito à marca. Trinta e duas casas vimaranenses recebera noventa momentos musicais intimistas de “mú- sicos reconhecidos” e da Fundação Orquestra Estúdio, altura em que a Capital Europeia da Cultura Guimarães 2012 declarou que “Mi casa es Tu casa”. A iniciativa “Mi casa es Tu casa”, proposta à Fundação Cidade de Guimarães, encontrou “âncora” na Fundação Orquestra Estúdio e no desejo da organização da CEC de aproximar o evento às pessoas.
“Um dos objetivos seria fazer chegar a programação de Guimarães 2012 a cada vimaranense, a cada pessoa”. Ora, também aqui, e à semelhan- ça da MI CASA ES TU CASA, se destaca a partilha, a hospitalidade e a cortesia. Aliás, também neste sentido a MI CASA ES TU CASA aposta regularmente na criação de novos certificados, não só porque os clientes assim o exigem mas também numa ótica de responsabilidade social, procurando ser competitiva mas com comportamentos social- mente responsáveis em benefício da comunidade. Por outro lado, a MI CASA ES TU CASA desenvolve o seu trabalho junto dos armazenistas, mais uma razão para que a própria comunicação com o seu cliente seja personalizada e com maior aposta no marketing de relacionamentos.
Por forma a aumentar a notoriedade espontânea e assistida
da MI CASA ES TU CASA, e no que concerne aos seus objetivos es-
tratégicos, a aposta da marca a curto e médio prazo vai no sentido de
criar moda sustentável com a insígnia “Made in Portugal”, aumentar
os níveis de competitividade da empresa, explorar nichos de mercado
dos têxteis-lar, fomentar a capacidade de criação e desenvolvimento do produto, consolidar a marca MI CASA ES TU CASA nos mercados in- ternacionais, aumentar a capacidade de desenvolvimento de coleções e consolidar vendas nos mercados onde já atua (Espanha, França, Suécia, Reino Unido, Finlândia, Holanda, Itália, Alemanha, Austrália, Noruega e Angola) e em novos mercados tais como Dinamarca, Argélia, África do Sul, China, Marrocos e EUA.
A MI CASA ES TU CASA é uma marca maioritariamente ex- portadora (mais de 95% da sua atividade). Como tal, é propósito da marca criar a ideia da proximidade com o seu cliente. A própria marca já é distintiva, transversal, global e uma marca que cria empatia com facilidade. É disso um bom exemplo o catálogo MI CASA ES TU CASA (fotos no anexo do livro), com imagens globais, aliadas à simplicidade e proximidade. Nos têxteis-lar os consumidores gostam de “sentir e to- car”. É com a premissa do feel, touch & stay (sentir, tocar e ficar) que a marca comunica (ver imagens 4, 5 e 6 pág. x). A sua filosofia remete para a felicidade, como sendo feita de “verdadeiros momentos de bem-es- tar, partilha e convívio. Num ambiente cada vez mais intenso, MI CASA ES TU CASA oferece-lhe esses momentos através do seu conceito, da sua filosofia e das suas coleções. O nosso desejo: que a sua casa seja ao mesmo tempo o seu refúgio, o seu ponto de fuga e o reflexo da sua personalidade.
É por isto que o convidamos a experimentar o nosso universo, a sentir os nossos produtos e a hospedar-se connosco de forma duradoura: MI CASA ES TU CASA!”
A MI CASA ES TU CASA é uma marca que quer estar “presente
em todas as casas!”
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Azoulay, A., & Kapferer, J. N. (2003). Do brand personality scales really measure brand personality? Journal of Brand Management, 11(2), 143-155.
Duarte, P. (2005). A Preferência pela Marca - Estudo dos factores que contribuem para a formação da preferência (Doctoral dissertation, Tese de Doutoramento em Gestão, Departamento de Gestão e Economia, Universidade da Beira Interior, Covi- lhã).
Kapferer, J. N. (1997). Managing luxury brands. Journal of brand management, 4(4), 251-259.
Kapferer, J. N. (2001). Reinventing the brand. Can top brands survive the new market realities.
Morgan, N., & Pritchard, A. (2004). Meeting the destination branding challenge. Des- tination branding, 59-79.
Rosenbaum-Elliott, R., Elliott, R. H., Percy, L., & Pervan, S. (2015). Strategic brand management. Oxford University Press, USA.
NOTA BIOGRÁFICA
BRUNO SOUSA
Bruno Sousa é Professor no Ensino Superior desde 2009 e investigador nas áreas do Marketing, Estratégia e Turismo. É Professor Adjunto no Instituto Politécnico do Cávado e Ave (IPCA), exercendo atualmente a função de diretor de mestrado em Gestão do Turismo. Anteriormente, desempenhou o cargo de diretor de licenciatura em Gestão de Atividades Turísticas no IPCA. É Doutorado em Marketing e Estratégia pela Universidade do Minho em parceria com as Universidades de Aveiro e da Beira Interior (2014) e membro da UNIAG. Enquanto Professor Convidado na Universidade do Minho obteve, recentemente, o Prémio de Ensino da Escola de Economia e Gestão da Universidade do Minho (2016), assim como o Best Thesis in Tourism Award na International Conference on Innovation and Entrepreneurship in Marketing and Consumer Behavior (2015). Licenciado em Gestão pela Universidade do Minho e Prémio Universidade do Minho (destinado a galardoar o aluno que termine o curso com a classificação mais elevada). Desempenhou, anteriormente, a função de Analista de Mercados e de Cartão Cliente no Grupo Sonae (Continente Hipermercados), bem como a de Assistente de Marketing na Global Media Group SGPS, SA (jornal O JOGO).
Contacto: bsousa@ipca.pt
