HOSPITAL GERAL DE STO. ANTONIO
Inexistência de informação credível;
Longas filas de espera à entrada do armazém para o auto abastecimento semanal
Controlo de stocks;
Encomendas feitas por sensibilidade;
Inexistência de controlo do stock nos serviços (por vezes
superiores ao do Armazém Central);
Processos manuais/maior carga de trabalho administrativo (circuitos redundantes)
Devoluções dos serviços;
Pontos Fracos & Oportunidades de Melhoria
Informatização;
Codificação de todos os artigos;
Reposição por níveis;
Centralização dos stocks no Armazém
Mapeamento e Simplificação dos circuitos administrativos
Incentivar a profissionalização procurement
…..
Situação inicial - 2004
(…).”Para James Womack a questão ideológica central trazida pela 'lean production' não é de ordem técnica (máquinas ou software).
Explica-se, então:
«O que é preciso é mudar o enfoque da gestão até hoje centrado nos activos, na organização e nas tecnologias.
A atenção tem de ser dirigida para o fluxo de valor».
Citação
Uma abordagem Lean em ambiente hospitalar
Elevado suporte e envolvimento da Administração
Objectivos do projecto conhecidos por todos os envolvidos
Benchmarking com a Industria e suporte do Kaizen Institute Formação continua
Equipa motivada e focada na melhoria continua
Projecto “Win - Win”: Aprovisionamento e Serviços Clínicos
Factores chave para o sucesso do projecto HLS
Objectivos
1. Adaptar os conceitos de eficiência (diminuição do desperdício) da gestão logística industrial aos processos hospitalares;
3. Mudar a percepção e a atitude de toda a equipa de aprovisionamento e farmácia.
Conseguir uma mudança cultural e envolvimentode todos os colaboradores nas actividades de melhoria e na gestão visual do seu trabalho.
2. Obter níveisde performance elevados, relacionados com indicadores de processo e orientados para a obtenção de excelência no processo logístico de todo o Supply Chain;
Hospital
Servico A
Servico B
Servico C
Diversidade Pouco stock
Resposta Rapida
Aprovisionamento
Diversidade Baixos stocks
Resposta Rapida
Fornecedores
Fluidez na Cadeia de
abastecimento Fornecedores
Fornecedores
Desenho da network logística
Excelência Operacional
Melhoria de Processos
- 6 Etapas no caminho da
Excelência
Gestão da Mudança
Inovação de Processos -
I&D Logística
Princípios Orientadores
Modelo de Excelência HLS
Trabalhamos assim!
Não é da minha responsabilidade!
Não tenho tempo!
O que é que eu ganho com isso?
Porquê mudar se ninguém se queixa?
Os paradigmas e as resistências à mudança
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200
Formandos Horas
Formandos 120 114
Horas 1920 1824
2005 2006
Sum of Valor
Ano
Tipo
Formação
1920
1824
120 114
A Equipa HLS
Porquê que é necessário ter uma auditoria HLS – Hospital Logistic System?
Ajuda a Gestão de Topo a avaliar a situação actual e o caminho a percorrer para atingir World Class performance.
Demonstra o nível de evolução atingido assim como a representação do potencial disponível, e dá origem a um plano de acções para o futuro:
audire (lat.) = ouvir
Melhoria
t
WCP
Situação Actual
Hospital Logistics System Audit
Hospital Logistics System Audit - Legenda
Hospital Logistics System Audit - Questionário
Princípios Orientadores
Gestão da Mudança
Inovação de Processos
Melhoria de Processos
Hospital Logistics System Audit – Resumo de Resultados
Uma abordagem Lean em ambiente hospitalar
FIM
Serviço
•Processos mais simples
•Menos interfaces
•Menos estrangulamentos
•Menos períodos de procura e de espera Qualidade
•Standards
•Orientação cliente
•Controlo processo
Custo
•Melhor utilização do espaço
•Maior produtividade
•Menor custo materiais
Colaboradores
•Mais
responsabilidade
•Mais ideias de melhoria
•Mais envolvimento
•Orientação resultados/Orient ação processos Flexibilidade
•Habilitações múltiplas
•Horas de trabalho flexíveis
•Mobilidade
•Polivalencia
Menos erros Custos mais baixos
Prazos
mais curtos Colaboradores Motivação
Modelo HLS: Topo – Excelência Operacional
Percepção do desperdício
•Eliminar muda;
•Praticaros 5S´s;
•Estabelecer objectivos;
•Desenvolver planos.
Auto Organizar
N1
Criar as bases da melhoria individual
Eliminar erros e omissões. Melhorar
eficácia Standardizar:
•Procedimentose formulários;
•Gestão de stocks;
•Meios de comunicação.
Melhorar Tarefas
N2
Melhorar as tarefas
Reduzir prazos Simplificar processos
•Mapear o fluxo materiais e informação;
•Eliminar esperas e criar fluxo;
•Visualizar o potencial de optimização.
Melhorar Processos
N3
Melhorar os processos
Gestão Visual Desdobramento Objectivos (D.O.)
•Implementar a gestão visual;
•Criar quadros das equipas;
•Practicar o D.O.
Gestão por Objectivos
N4
Manter os ganhos
Mais flexibilidade Menos espaço
•Optimizar tarefas;
•Aplicar conceitos de mobilidade;
•Criar layouts flexíveis.
Flexibilizar trabalho
N5
Autonomizar os processos
Atingir alvos QCSMSTA
•Criar processos livres de desperdicio;
•Atingir a Excelência.
“Best in Class“
N6
Optimizar os processos - Auditoria com resultado > 7 em cada etapa - Atribuição de certificado
Progressão nas etapas – Condições:
Modelo HLS: 6 etapas no caminho da Excelência
Mapeamento da situação inicial:
Fornecimento e Gestão Stocks dos Serviços A equipa
1) A contagem
2) A reposição
Armazém Consumo Clínico
Caixas p/ sair
Carro p/ sair 1
66 35
36
59 60
Recepção 12
34
ROTA LINHA TEMPO [min]
Contagem Picking Entrega Arrumaçáo Total
24
Processo de abastecimento de material clínico - Antes
Serviço de Hemodiálise
Serviço de Oftalmologia
Serviço de Hemodiálise
Recepção 12
34
Serviço de Oftalmologia
1
35 36
59 60
ROTA LINHA TEMPO [min]
Contagem Picking Entrega Arrumação Total
24 75
Processo de abastecimento de material clínico - Antes
Armazém Consumo Clínico
Caixas p/ sair
Carro p/ sair
1
66 35
36
59 60
Serviço de Hemodiálise
Recepção 12
34
Serviço de Oftalmologia
Carro p/ sair 1
66 35
36
59 60
ROTA LINHA TEMPO [min]
Contagem Picking Entrega Arrumação Total
24 75
Processo de abastecimento de material clínico - Antes
Armazém Consumo Clínico
Caixas p/ sair
Carro p/ sair 1
66 35
36
59 60
75
Serviço de Hemodiálise
Recepção 12
34
Serviço de Oftalmologia
Carro p/ sair 1
66 35
36
59 60
ROTA LINHA TEMPO [min]
Contagem Picking Entrega Arrumação Total
24 75
Processo de abastecimento de material clínico - Antes
Armazém Consumo Clínico
Caixas p/ sair
Carro p/ sair 1
66 35
36
59 60
75 60
234
Serviço de Hemodiálise
Recepção 12
34
Serviço de Oftalmologia
1
35 36
59 60
Processo de abastecimento de material clínico - Depois
Armazém Consumo Clínico
Caixas p/ sair 1
35 36
59 60
Serviço de Hemodiálise
Recepção 12
34
Serviço de Oftalmologia
1
35 36
59 60
Processo abastecimento material clínico - Resultado
Armazém Consumo Clínico
Caixas p/ sair 1
35 36
59 60
Nº de servicos abastecidos antes: 2
Antes: Frequência de entrega 1 x semana 91 234
TOTAL
24 60
Arrumação
32 75
Entrega
45 75
Picking
0 24
Contagem
Acções Novo tempo
Tempo antes Linha
Rota
Normalizacao, Sistema 2 caixas
Racionalizacao e RF Arm. Central.
Zona Dourada
Mizusumash Definição de Rotas
Racionalizacao Arm. Servicos
Nº de servicos abastecidos agora: 8
Agora: Frequência de entrega 2 x dia
Caixas standards e de fornecedores Caixas ID
2. Puxa a caixa cheia para a frente
1. Retira a caixa vazia
3. Cartão da caixa vazia dá ordem para reposição.
1. Caixa ficou vazia 2. Puxa a caixa cheia para a frente
Procedimento
• Criação de família de produtos
• Referências de maior rotação colocados nas posições mais ergonómicas
Código 102 104 105 106 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125
Largura 225 150 100 150 50 100 100 100 50 50 50 50 50 50 80 80 80 80 225 100 225
Nº caixas paralelas 2 2 1 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2
Dim Prat 450 770 890 1210 1330 1450 1570 1690 1810 1930 2050 2170 2290 2410 2590 2770 2950 3130 3600 37204190
Código 405 406 407 416 417 418 307 308 309 310 513 514 515 516 517 518 519 520 521 522 211 212 213 214 215 216 700
Largura 60 73 75 100 100 100 50 50 50 150 150 90 100 100 100 100 100 100 100 100 150 100 100 100 100 100 195
Nº caixas paralelas 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2
Dim Prat 120 286 456 576 696 816 936 1056 1176 1496 1816 2016 2136 2256 2376 2496 2616 2736 28562976 3296 3416 3536 3656 37763896 4306
Código 403 400 300 301 304 500 501 502 510 511 512 508 210 200 613
Largura 300 130 100 245 50 90 100 225 100 100 100 55 300 150 300
Nº caixas paralelas 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2
Dim Prat 600 880 1100 1610 1730 1930 2150 2620 2740 2860 2980 3110 37304050 4670
Código 401 402 404 302 303 503 504 505 506 507 509 201 202 203 204 600
Largura 90 225 95 245 130 150 100 150 130 100 90 150 120 100 100 225
Nº caixas paralelas 2 2 2 2 2 2 1 2 3 1 2 2 2 1 1 2
Dim Prat 180 650 860 1370 1650 1970 2090 2410 2820 2940 3140 3460 3720 38403960 4430
Código 408 409 410 411 311 312 313 314 315 316 523 524 525 526 527 528 529 530 531 217 218 219 220 221 222 223 224
Largura 125 122 50 115 50 50 50 50 50 50 100 100 100 100 100 100 100 100 100 150 150 100 100 100 100 100 100
Nº caixas paralelas 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1
Dim Prat 250 514 634 884 1004 1124 1244 1364 1484 1604 1724 1844 1964 2084 2204 2324 2444 25642684 3004 3324 3444 3564 3684 3804 39244044
Código 412 413 414 415 419 420 126 127 128 129 613 614 615 618 611 612 225 226 227 228 229 230 231
Largura 100 50 50 70 100 100 100 100 100 150 300 100 100 160 100 150 100 100 100 100 100 100 55
Nº caixas paralelas 1 2 2 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 2
Dim Prat 100 220 340 500 620 740 860 980 1100 1420 2040 2160 2280 2620 27403060 3180 3300 3420 3540 3660 37803910
Código 701 702 703 704 705 706 707 708 709 712
Largura 100 150 150 50 50 50 100 50 50 100
Nº caixas paralelas 1 2 2 2 2 2 1 2 2 1
Dim Prat 2600 2920 3240 3360 3480 3600 3720 3840 39604080
4 2
3 1
5 6
7 5 1
2 3
4
6
7 ESPAÇO LIVRE - 2500 mm
Dimensionamento do supermercado
Gestão Visual
Serviço de Ortopedia - Antes
Serviço de Ortopedia – Antes – Vista geral
Serviço de Ortopedia - Depois
Serviço de Ortopedia - Depois
Serviço de Ortopedia - Resultados
Evolução do Nº de Rupturas ORTOPEDIA
6 8 5
58 115
97
16
0 0 0
6 6 7 7 7 3 2 0 0 0
0 20 40 60 80 100 120 140
Janeiro Fevereiro
Março Abril
Maio Junho
Julho Agosto
Setembro Outubro Mês (2006)
Nº de Rupturas
Nº Rupturas Nº Aplic. Imediatas
KANBAN KANBAN
Evolução do Valor Médio em Stock Ortopedia 1
3.146,81 €
2.178,63 €
0,00 € 1.000,00 € 2.000,00 € 3.000,00 € 4.000,00 €
Reposição Por Níveis Sistema HLS Período 2006
Valor em Stock (€)
-31%
Evolução da Quantidade Média em Stock Ortopedia 1
17637
10313
0 5.000 10.000 15.000 20.000
Reposição por Níveis Sistema HLS Período 2006
Quantidade em Stock
-42%
Localização dos stocks – Antes & Depois
Serviço de Urologia
Serviço de Urologia – Antes
Serviço de Urologia – Depois
Serviço de Urologia - Resultados
KANBAN
Evolução do nº de rupturas UROLOGIA
44
31
9
32
17
0 16
10 5
9 10
7 0 14
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Mês (2006)
Nºde rupturas
Produtos em Ruptura Aplicações Imediatas
Evolução do Valor Médio em stock UROLOGIA
1337
890
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600
Reposição por níveis Sistema HLS
Período (2005)
Valor em Sttock (€) -34%
Evolução da Quantidade Média em Stock UROLOGIA
2894 4687
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000
Reposição por níveis Sistema HLS
Período (2005)
Quantidade em Stock -39%
HLS nos Serviços Farmacêuticos
www.hls.com.pt
“A minha apreciação do método HLS, é a de permitir:
1. Aos enfermeiros fazer enfermagem;
2. Óptima arrumação dos materiais utilizados;
3. Óptima visualização dos materiais;
4. Optimização do espaço existente;
5. Óptima localização do espaço destinado aos materiais;
6. Controlo fiel dos gastos;
7. Minimizar as hipóteses de ruptura de stocks;
8. Minimizar as hipóteses de desvios e desperdícios;
9. Facilitar o relacionamento dos utilizadores com o Serviço de Aprovisionamento;
Pelas razões expostas, considero que a implementação deste método de gestão de materiais, numa área tão sensível e importante como é a gestão de Materiais de Consumo Clínico num hospital, só pode ter como futuro o seu alargamento a todos os serviços do HGSA.
Aqueles que empenhadamente contribuíram para que esta realidade passasse a fazer parte do nosso dia-a-dia o meu muito obrigado.”
Enfermeira Filomena Loureiro – Enf. Supervisora
Enfermeira Ana Soares – Enf. Chefe
“O novo método de reposição de materiais de consumo clínico em Urologia fez com que o stock dos mesmos fosse reduzido e facilitou a sua localização dentro do serviço. Isto traz imensas vantagens ou seja, facilita o trabalho dos utilizadores pois não necessitam de percorrer grandes distâncias para ter acesso ao material existente no serviço quer nos locais de stock quer fora deles. Permitiu também ter stocks avançados mais reduzidose facilitando também a movimentação fácil, segura e económica dos materiais.
O investimento em materiais é mais reduzido que o da reposição por níveis, evita rupturas, desvios ou má utilização e evita também que os produtos ultrapassem os prazos de validade.
Liberta o pessoal de enfermagem de funções menos específicas e liberta espaço no serviço pois o armazém não necessita de ser tão grande. Penso que com tudo isto conseguimos melhorar a qualidade dos serviços de saúde. Portanto o novo método traz-nos qualidade, eficácia e um menor custo”.
Triagem
Arrumação
Limpeza
Normalização
Disciplina
N N ível 1 í vel 1
Triagem
Mudança layout
Arrumação Planeamento
Arrumação
“O trabalho deve ser adaptado ao Homem,não o Homem ao trabalho.”
“
“O trabalho deve ser O trabalho deve ser adaptado ao Homem, adaptado ao Homem, não o Homem ao não o Homem ao
trabalho.
trabalho.””
Mudança layout
Arrumação
Anteriormente faltava espaço. Com a arrumação sobram estantes!!
Limpeza
Normalização
Normalização
Identificação prateleiras Marcação e identificação de ferramentas comuns Identificação armários
Disciplina
Auditorias 5S Organização
Local
Hospital Geral Santo António
Farmácia Distribuição A1001 Abr-07
Date Triagem Arrumação Limpeza Normalização Disciplina
Nov-06 0,8 0,8 0,5 0,5 0,7
Abr-07 2,6 3,0 2,1 2,5 2,4
Objectivo 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5
Análise Dados
0,8 0,8
0,5 0,5 0,7
2,6
3,0
2,1 2,5
2,4 3,5
3,5
3,5 3,5 3,5
0 1 2 3 4
Triagem
Arrumação
Limpeza Normalização
Disciplina Nov-06
Abr-07 Objectivo
16%
62%
90 %
• Gestão empírica
• Processo dependente da experiência humana
• Processo moroso
• Processo com tendência para falhas/variações
• Dinheiro „bloqueado“
Modelo HLS: Workshop Nível 2: Caracterização da situação inicial
• Processo normalizado
• Processo mais consistente
• Eliminação de desperdício
• Eliminação da variabilidade
Modelo HLS: Workshop Nível 2: Utilização do sistema Kanban
Modelo HLS: Workshop nível 2 – Utilização do Sistema Kanban
Evolução Stock Medicamentos – Armaz. Prod. Farmacêuticos
€ 0
€ 20.000
€ 40.000
€ 60.000
€ 80.000
€ 100.000
€ 120.000
01-01-2005 28-02-2005 26-04-2005 20-06-2005 19-08-2005 06-10-2005
Art. Designação PIPERACILINA TAZOBACTAM 4.5g (4g/500mg) FR./AMP.
Sum of Valor
Mov_Data
Mov_Art
Evolução Stock no Armazém Produtos Farmacêuticos
KANBAN
IPRATROPIO SALBUTAM OL SOL.NEB. 0,5/3mg 2,5mL AM P
0 2.000 4.000 6.000 8.000 10.000 12.000 14.000
01-01-05 01-02-05 01-03-05 01-04-05 01-05-05 01-06-05 01-07-05 01-08-05 01-09-05 01-10-05 01-11-05 01-12-05 01-01-06 01-02-06 01-03-06 01-04-06 01-05-06 01-06-06 01-07-06 01-08-06 01-09-06 01-10-06 01-11-06
KANBAN
Evolução Stock no Armazém Produtos Farmacêuticos
Evolução Stock Medicamentos – Exemplo
Libertação de um fluxo financeiro de resultante do aumento da
rotação de stocks.
Tx. de cobertura/dias
63
23
Situação Final
Stock de Material abaixo do PE
Transporte de Kanban para Caixa Produtos Encomendados
Efectuar
pedido Envio para aprov.
Situação Inicial: Necessidade de Reposição
Stock de Material abaixo do PE
Aguardar transporte para Caixa de Produtos
a Encomendar
Transporte para Caixa de Produtos
a Encomendar
Efectuar pedido
Registar pedido Transporte
para sala administrativa
interna
Envio para aprov.
Aguardar transporte para
Caixa de Produtos Encomendados
Transporte para Caixa de Produtos Encomendados
Organizar por ordem alfabética
NíNível 3vel 3
