3 Planejando-se para as mudanças

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3 Planejando-se para as mudanças

Um plano estratégico não é um mapa; um plano é uma direção.

Peter Drucker¹¹⁸

Segundo Prahalad e Hamel¹¹⁹, nos últimos anos as empresas de consultoria têm negligenciado a estratégia e desviado o foco para as questões operacionais. Os autores observam que os departamentos de planejamento estratégico estão desaparecendo, substituindo a criatividade por rituais e fórmulas. Para os autores, “não é de se admirar que a estratégia tenha perdido muito de sua credibilidade”. Michel Godet¹²⁰ comenta que o planejamento estratégico só será de fato absorvido se estiver integrado com a cultura e a identidade da empresa.

An organization can plan (take de future into consideration) without actually committing to planning (a formal procedure) even if it does draw up some plans (explicit intentions). In reality, the issues is not really planning but rather the manner in which planning is carried out.

O objetivo deste capítulo é analisar as possibilidades estratégicas das empresas diante da alta velocidade das mudanças e a necessidade de uma visão de futuro suficiente para traçar, antecipadamente, ações para enfrentá-las.

3.1 Questões de liderança

Nos negócios, como na arte, o que distingue os líderes dos retardatários, a grandeza da mediocridade, é a capacidade de imaginar com originalidade o que é possível.

Prahalad e Hamel¹²¹

Estar na liderança não é tarefa fácil para a maioria das empresas, pois o lançamento de uma nova ideia ou produto contém uma grande dose de risco.

Porém, como Deschamps¹²² observa, no compasso do mercado atual já não há lugar para uma atitude de, simplesmente, investir e rezar. Matathia e Salzman¹²³ apontam para o sentimento paradoxal de otimismo e ansiedade, esperança e

118 DRUCKER, Árvores não crescem até o céu, 2006, pp.12-22.

119 PRAHALAD e HAMEL, 2005, p.X.

120 GODET, 2006, p.5 (Uma empresa pode planejar (considerando o futuro), sem realmente se comprometer com o planejamento (um procedimento formal), mesmo sem elaborar alguns planos (intenções explícitas). Na realidade, a questão não é realmente o planejamento, mas sim a forma como o planejamento é realizado). Tradução nossa.

121 PRAHALAD e HAMEL, 2005, p.29.

122 DESCHAMPS, 1996, p.133.

123 MATHATIA e SALZMAN, 2004, p.21.

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temor que envolve as decisões e visões de futuro: “as tendências atuais incluem um impulso no sentido do risco e da segurança, da indulgência e da consciência de custos”. Embora os riscos estejam presentes, em suas respectivas proporções, tanto para quem inova como para quem opta por não inovar, encontrar o equilíbrio entre as oportunidades identificadas e os riscos inerentes a elas é um dos grandes desafios para as empresas do século 21. Assim como projetos extremamente ambiciosos e difíceis podem desviar ou mesmo impedir o investimento em oportunidades mais imediatas, uma atitude mais conservadora pode deixar a empresa em descompasso com o timing do mercado.

Cabe ainda ressaltar que, diante da competitividade criada pelas constantes mudanças do mercado e pelo surgimento de novas demandas e produtos, as empresas podem adotar diferentes atitudes. No que se refere ao desenvolvimento de novos produtos, Urban e Hauser¹²⁴ classificam as empresas em proativas e reativas.

Como reativas, os autores situam as empresas que agem pressionadas pelo ambiente e sua estratégia pode ser defensiva (quando a empresa aguarda o sucesso de produtos concorrentes, para lançá-los modificados em seguida);

imitativa (cópia do que deu certo); segundo, porém melhor (neste caso, a empresa não realiza apenas uma cópia do produto concorrente, mas aperfeiçoa o produto) e, por último, a responsiva (em que a empresa reage às requisições dos consumidores).

Entre as proativas, estão as empresas que possuem uma ação estratégica antecipatória, prospectando futuros possíveis, identificando oportunidades e investindo em P&D e inovação. Do ponto de vista estratégico, Urban e Hauser apontam as que realizam pesquisa e desenvolvimento (a fim de produzir produtos superiores tecnicamente); marketing (produtos desenvolvidos a partir da identificação de necessidades e desejos do consumidor); empreendimento (estratégia que depende da ação e ideia de um empreendedor) e a estratégia de aquisição (conquista de mercados através da compra de produtos de terceiros).

Para Prahalad¹²⁵, o verdadeiro problema competitivo está no embate

“retardatário versus desafiantes, líderes versus inovadores, inerciais e copiadores versus criativos”. Segundo ele, enquanto as empresas retardatárias seguem o caminho da menor resistência e maior familiaridade, as empresas

124 URBAN e HAUSER, 1980, p.20.

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desafiantes seguem o caminho da maior oportunidade, seja ela qual for. Peter Drucker¹²⁶ faz o seguinte comentário:

Eu classifico as estratégias de empreendimento em quatro tipos básicos: a do empreendedor que chega primeiro, a do imitador que se aproveita dos erros do pioneiro, a do imitador criativo e a da empresa que encontra um nicho de mercado suficientemente grande para comportar um negócio lucrativo, mas não grande demais para atrair concorrentes depois.

Para Drucker, quando a estratégia do empreendedor que chega primeiro, apesar dos riscos, dá certo, ela se torna bastante lucrativa. Mas se ela apresenta falhas, acaba abrindo a oportunidade para o segundo modelo, a do imitador que se aproveita dos erros da empresa pioneira, fazendo com que esta modalidade de estratégia seja a mais bem-sucedida e menos arriscada. Sobre o imitador criativo, Drucker dá como exemplo as empresas automobilísticas japonesas que causaram danos representativos à Ford, GM e Chrysler, no mercado de utilitários esportivos e vans. A tática foi aguardar, estudar os pontos fracos dos concorrentes e realizar uma imitação criativa bastante bem sucedida. O último modelo tem como característica uma estratégia mista, que identifica uma boa oportunidade, porém não tão evidente a ponto de atrair a atenção de concorrentes. Drucker comenta que esta seria a segunda estratégia mais lucrativa, porém, segundo ele, essa posição não dura para sempre. “Seja porque seu sucesso transforma o que era um nicho num mercado de massa – e, com isso, atrai a concorrência –, seja porque a tecnologia muda, ou a moda muda, e aquele produto de nicho deixa de ser necessário”.¹²⁷

Marcial e Grumbach¹²⁸ classificam as empresas segundo três posturas possíveis em relação ao futuro: as construtoras do futuro (empresas pró-ativas, que são líderes de mercado e aproveitam as oportunidades vislumbradas), as influenciadoras da construção do futuro (empresas ativas que, embora não tenham condições de construir o futuro, podem influenciar a sua construção) e as gerenciadoras de risco (empresas que adotam uma atitude mais reativa, prevenindo-se das ameaças).

Outra classificação baseada no tipo de estratégia de inovação adotada pelas empresas é dada por Paulo Bastos Tigre¹²⁹. Uma empresa ofensiva busca liderança tecnológica, envolvendo P&D, propaganda e marketing, logística, criação e adaptação de novas rotinas organizacionais. A empresa defensiva

126 DRUCKER, 2006, p.12-22.

127 Ibidem.

128 MARCIAL e GRUMBACH, 2008, p.37.

129 TIGRE, 2006, p.166.

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segue as ofensivas e procura aprender com os erros da pioneira. Como observa Tigre, a defensiva “não quer correr risco de ser a primeira a inovar, mas também não quer ser deixada para trás em termos tecnológicos”¹³⁰. A empresa imitativa não aspira ser líder ou ter grandes lucros, pretendendo apenas “marcar sua presença no mercado, oferecendo um produto semelhante aos existentes”. Tigre classifica como dependentes as empresas que “assumem um papel subordinado em relação a outras mais fortes”. Nesta faixa, estão, por exemplo, empresas que fabricam produtos que serão comercializados com outra marca, empresas que funcionam sob o regime de franquias, e empresas subsidiadas a outras.

Empresas tradicionais não costumam mudar os seus produtos; ou o mercado não demanda ou os concorrentes não ameaçam. Por último, Tigre aponta as empresas oportunistas, que estão associadas “à exploração de nichos de mercado ou oportunidades temporárias”. Em Kotler¹³¹, encontramos uma classificação das empresas em três categorias, segundo o tipo de estratégia:

inovadoras, seguidoras imediatas e seguidoras lentas.

Como é possível observar no quadro abaixo (Quadro 2), embora os autores dêem nomes diferentes e subdividam algumas classificações segundo a opção estratégica das empresas, não existem diferenças expressivas entre essas abordagens. Em resumo: as empresas podem sair na frente em direção ao futuro (seja prognosticando ou criando esse futuro), acompanhar o que está dando certo no presente ou se prender às glórias do passado e deixar o momento certo passar.

Urban e Houser Prahalad Marcial e Grumbach Paulo Bastos Tigre Philip Kotler Pró-ativas

Reativas defensiva

imitativa segunda porém

melhor responsiva

Líderes Inovadoras Desafiantes Retardatárias

Inerciais Copiadoras

Criativas

Construtoras de futuro (pró-ativas) Influenciadoras da construção de futuro

(ativas) Gerenciadoras de risco

(reativas)

Ofensivas Defensivas

Imitativas Dependentes

Inovadoras Seguidoras imediatas Seguidoras

lentas

130 TIGRE, 2006, p.170.

131 KOTLER, 1999, p.109.

Quadro 2: Classificação das empresas conforme ações estratégicas, segundo autores citados.

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Sobre a identificação de perspectivas e oportunidades, Deschamps¹³² alerta para quatro perguntas básicas que toda empresa deve tentar responder.

Essas questões são importantes enquanto objetivos da empresa, mas estão focadas em estratégias mais imediatas. Prahalad¹³³ sugere as mesmas formulações, porém visando um futuro de médio e longo prazo (veja Quadro 3).

Deshamps Prahalad

Formulações relativas ao presente ou futuro

próximo Formulações relativas ao futuro de médio e longo prazo

Que tipo de imagem a empresa deseja ter? Que imagem a empresa deseja ter no futuro?

Que tipo de produtos ela quer oferecer? Que produtos ela irá oferecer?

Que tipo de cliente ela quer atender? Que clientes a empresa estará servindo no futuro?

O que seus produtos devem significar para seus clientes?

De que mercados ela participará?

Deschamps também sinaliza sobre a importância para a empresa em realizar um esforço contínuo na avaliação de uma visão de futuro, identificando, combinando e decifrando as tendências que darão forma a esse futuro.

As oportunidades surgirão tipicamente no cruzamento das tendências de mercado, tecnologia e concorrência. Estas tendências precisam ser cuidadosamente monitoradas e analisadas na busca de oportunidades. As tendências de mercado acentuarão oportunidades para proporcionar aos clientes o que estes realmente precisam e desejam. As tendências de concorrência indicarão áreas de oportunidade, tipicamente ao desvendar os pontos cegos dos concorrentes. As tendências de tecnologia anunciarão novas oportunidades para adicionar valor por meio de novos produtos e processos.¹³⁴

Complementando Deschamps, pode-se considerar também a importância da identificação de tendências de design, quando se definem novos usos, funções, estilos e linguagem visual adequados aos gostos dos novos consumidores. Baxter¹³⁵ assinala que “cada mercado específico exige um tipo de estilo, que pode ser inadequado em outro contexto”. Dessa forma, conhecer esses mercados e monitorar suas transformações deve ser uma tarefa contínua, que perpassa o processo de desenvolvimento de produto e prossegue ininterruptamente em direção ao futuro.

132 DESCHAMPS, 1996, p.124.

134 Ibid., p.127.

135 BAXTER, 1995, p.149.

Quadro 3: Questões relativas ao presente e ao futuro – formulações de Deshamps e Prahalad

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Prahalad e Hamel¹³⁶ chamam a atenção para o fato de que muitas empresas do mundo inteiro já estão, neste momento, competindo pelo privilégio da liderança sobre oportunidades ainda em gestação, ou seja, já estão trabalhando com e no futuro. Nesse preparo, alianças estratégicas podem se tornar necessárias, assim como a formação de competências e a realização de experimentos.

Portanto, a identificação de oportunidades está no bojo da construção de uma visão estratégica de futuro para o design de novos produtos, e essa articulação não se dá da noite para o dia. A antecipação de oportunidades é uma ação estratégica importante, que requer metodologias próprias e tempo para ser executada. Neste sentido, pode-se apontar a relevância da prospecção e construção de cenários como agente facilitador para a identificação de futuros possíveis.

3.2 Ligando o farol dianteiro

Abrir o caminho é muito mais recompensador do que seguir os outros. Não se pode chegar primeiro ao futuro deixando uma outra empresa abrir o caminho.

Prahalad e Hamel¹³⁷

Matathia e Salzman¹³⁸ comentam que o termo headlighting, que significa

“ligar o farol dianteiro”, tem sido utilizado para indicar a necessidade das empresas no direcionamento do foco para “onde elas querem estar em médio para longo prazo” e, assim, possam determinar as mudanças necessárias para que seus objetivos sejam atingidos.

Philip Kotler¹³⁹ aponta três situações por onde uma oportunidade de mercado pode surgir: 1) pelo fornecimento de algo escasso; 2) através de uma nova ou melhor maneira de oferecer um produto ou serviço já existente; 3) pelo fornecimento de um novo produto ou serviço. Para isso, Matathia e Salzman recomendam atenção às tendências emergentes: “tirar proveito de tendências emergentes antes da concorrência é uma meta de qualquer empresa, quer ela venda calçados ou construa redes de comunicações”¹⁴⁰.

137 Ibid., p.26.

138 MATAHIA e SALZMAN, 2004, p.211.

139 KOTLER, 1999, p.55.

140 MATAHIA e SALZMAN, Op.cit., p.227.

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Peter Drucker¹⁴¹ observa que as tendências estratégicas apontam para a liderança das empresas que apostam em mudanças e não apenas em inovação.

Segundo ele, há quinze anos o desejo era que todas as empresas fossem inovadoras; porém, para que uma empresa tenha mentalidade para realizar inovações ela deve ser, primeiramente, uma “líder de mudanças”. Como comenta Julio & Neto¹⁴², “inovar é mudar junto com a mudança – ou preferencialmente antes dela”.

Dentro do novo cenário competitivo, algumas mudanças compõem o pano de fundo sobre o qual as empresas constroem ou deveriam construir suas estratégias. Dentre elas, Prahalad¹⁴³ aponta tendências à globalização; à desregulamentação e privatização; à volatilidade; à convergência e sua conseqüente diluição de fronteiras entre setores, que se tornam mais tênues; ao surgimento de novos padrões; ao fim da intermediação e ao crescimento de uma consciência ecológica, apontada por ele como o tema mais importante deste milênio. Cada uma dessas mudanças provocará impactos no mercado, obrigando as empresas a se prepararem através de prováveis mudanças internas, a fim de não perderem o controle da situação. Neste sentido, Prahalad recomenda que se tenha atenção aos sinais emitidos pelos movimentos das transações internacionais; para possíveis alianças (de forma que a abertura para o compartilhamento de ideias e conhecimentos não comprometa a garantia de propriedade intelectual); e para o atual e futuro aumento da velocidade, tanto no desenvolvimento de produtos como no fluxo de troca de conhecimento.

Outro ponto a ser considerado, refere-se à inovação propriamente dita (o assunto será tratado no Capítulo 4), que envolve tanto o produto e o processo, como o marketing e atividades organizacionais, pois embora a inovação tenha uma forte ligação com o desenvolvimento tecnológico, não é apenas sobre este aspecto que as empresas devem focar suas estratégias. A inovação também se dá pela utilização de novos conceitos e formas de apresentação dos produtos no mercado, exigindo das empresas um forte senso de oportunidade. Sobre inovações tecnológicas, Edward de Bono¹⁴⁴ comenta que, na medida em que essas inovações forem difundidas, as empresas não poderão mais obter vantagens competitivas somente através da sua posse. Segundo ele, a tecnologia, por si só, não serve para criar valor; a chave do sucesso está no uso que se dá a ela. Portanto, para a empresa que deseja se posicionar à frente das

141 DRUCKER, 2002, p.58.

142 JULIO e SALIBI NETO, HSM Management, 2001, p.7.

143 PRAHALAD. In:__Inovação e Mudança. 2001, p.44.

144 DE BONO, 2001, p.127.

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demais é necessário manter a atenção voltada tanto para as oportunidades de mercado como para as inovações, considerando ainda a inovação como um processo contínuo. Como Toffler¹⁴⁵ comenta, “a inovação é contagiosa. As empresas que lideram essa corrida pela inovação forçam as outras a se manter atualizadas”.

3.3 O colorido oceano das oportunidades

As empresas precisam ir além da competição.

Kim e Mauborgne¹⁴⁶

Para Kim e Mauborgne¹⁴⁷, o modelo de estratégia focado na competição selvagem tem sido a realidade da maioria das empresas na busca por um melhor posicionamento de seus produtos no mercado. Uma competição em que todos brigam pelo mesmo espaço e onde “os produtos se transformam em commodities e a „briga de foice‟ ensangüenta as águas, dando origem aos oceanos vermelhos”. Este modelo de estratégia é explicado por Kim e Mauborgne¹⁴⁸ como fortemente influenciado pela estratégia militar, cujo objetivo é “enfrentar um adversário e combatê-lo” para a conquista de um determinado território.

Oceano vermelho é o termo empregado por Kim e Mauborgne para se referir aos setores existentes, ou seja, o mercado conhecido onde são travadas as lutas por uma pequena fatia desse mercado. Nesse espaço, disputa-se pelo mesmo cliente geralmente com um produto similar. Para Prahalad e Hamel¹⁴⁹, essa é a estratégia sugerida na maioria dos livros de marketing tradicionais, onde as empresas competem pelo presente.

A abertura de novos mercados não é uma novidade, e a história está repleta de casos que exemplificam a visão de oportunidade de muitos empreendedores, seja na área automobilística, fonográfica, petroquímica, viação civil, informática, engenharia espacial e biotecnologia, entre outras, como numa série de serviços presentes hoje no dia a dia. Embora essa atitude tenha sido entendida como um caso de sorte, muitas vezes, na verdade, ela é fruto de

145 TOFFLER, 2007, p.338.

146 KIM e MAUBORGNE, 2005, p.5.

147 Ibid., p.4.

148 Ibid., p.6.

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uma atenta observação da movimentação dos mercados e da sociedade no presente, na busca de uma oportunidade emergente.

Os oceanos azuis seriam os setores que ainda não existem, em outras palavras, mercados inexplorados, mas que sugerem, potencialmente, novas demandas e capacidade lucrativa.

Para Kim e Mauborgne¹⁵⁰, o movimento estratégico inteligente é realizado para além das “fronteiras convencionais da concorrência” e não se resume à empresa e ao setor, mas a “um conjunto de decisões e ações gerenciais que resultam em importantes produtos e serviços capazes de criar novos mercados”.

Peter Drucker¹⁵¹ observa que “mesmo a empresa mais dominante raramente possui mais de 30% do mercado, o que significa que 70% dos clientes potenciais não compram delas”. Na mesma direção, Selden e MacMillan¹⁵² defendem que, para inovar e crescer, as empresas precisam investir numa estratégia focada em três pontos: “estabelecer uma relação profunda com os principais clientes, buscar novos clientes além desse core e, por fim, investir em novos universos de clientes”.

A identificação pela empresa de seus não clientes e a adoção de estratégias capazes de atraí-los pode representar a descoberta de um oceano azul, provocando uma diferença significativa no seu potencial de vendas. Não clientes seriam aqueles que não consomem determinados produtos por motivos como: não terem condições financeiras para adquiri-los, não conhecerem os produtos ou não se sentirem aptos a utilizá-los. Todos esses motivos, no entanto, não significam que eles não tenham desejo de consumi-los. Assim, cabe à empresa identificar quem são seus não clientes, os fatores que os inibem e de que forma ela pode ultrapassar essa barreira através de um produto acessível ou de uma linguagem adequada. Neste caso, a pergunta que as empresas devem se fazer é: Por que eles não compram de nós? O que é valor para esses não clientes? O que posso agregar ao meu produto ou ao meu marketing de divulgação que possa conquistá-los?

Para Boone e Kurtz¹⁵³, a resposta a essas questões, que deve ser um dos objetivos das empresas, está contida em todos os aspectos do marketing estratégico, do desenvolvimento de produto à precificação e promoção. E para isso é importante que, primeiramente, se tenha uma compreensão do comportamento do seu cliente (tanto consumidor final como comprador

150 KIM e MAUBORGNE, 2005, p.79.

151 DRUCKER, 2006, p.12-22.

152 SELDEN e MacMILLAN, 2006, p.76.

153 BOONE e KURTZ, 2006, p.158.

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business-to-business) e o processo pelo qual ele toma as suas decisões de compra. Porém, não menos importante é a identificação do universo de não clientes e a compreensão das motivações que os afastam dos produtos de uma empresa. Não clientes não são necessariamente um caso perdido; eles podem ser clientes em potencial que, se bem trabalhados, podem abrir novas oportunidades de mercado.

As empresas criadoras de oceanos azuis não recorrem aos concorrentes como paradigmas, mas adotam a estratégia de inovação de valor.

Quais tendências apresentam maior probabilidade de influenciarem o seu setor, são irreversíveis e estão evoluindo numa trajetória nítida? De que maneira essas tendências transformarão o seu setor? Em face dessas circunstâncias, como criar utilidades sem precedentes para os clientes?¹⁵⁴

A identificação e investimento nesses paraísos de mercado ainda inexplorados vão depender do quanto a empresa está comprometida com a visão de futuro e com a inovação.

3.4 Considerações parciais

Uma economia avançada precisa de uma sociedade também avançada para sustentá-la, pois toda economia é produto da sociedade na qual está inserida e depende de suas instituições-chave.

Alvin Toffler¹⁵⁵

Lojacono e Zaccai¹⁵⁶ comentam que o design tem sido entendido, cada vez mais, “como uma atividade essencial que confere vantagem competitiva de duas maneiras: ao trazer à tona o significado emocional que produtos e serviços têm para os consumidores e ao captar o alto valor dessas ligações emocionais”.

A percepção das motivações de compra do consumidor e sua aplicação no design é uma atitude estratégica que busca estabelecer essa conexão emocional entre o produto e o usuário. Porém, a questão sempre colocada, porque se altera rapidamente, exigindo novas respostas, não é o que ele deseja agora? mas, sim, o que ele vai desejar amanhã?.

A partir do entendimento de seus clientes, uma empresa pode chegar à compreensão das motivações que afastam os seus não clientes; e a descoberta

154 BOONE e KURTZ, 2006, p.78.

155 TOFFLER, 2007, p.51.

156 LOJACONO & ZACCAI. Um novo modelo de negócio, 2004, pp.98-106.

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dos meios para conquistá-los representa um dos caminhos para se chegar à um possível oceano azul.

Cabe a cada empresa optar pelo tipo ou tipos de atitude estratégica a serem adotados, segundo sua filosofia, objetivos e lastro. Como foi visto, sair na frente nem sempre é a melhor solução para uma empresa que não tem lastro suficiente para assumir grandes riscos. O mais importante é saber monitorar o ambiente de mercado e compreender a dinâmica que impulsiona suas mudanças.

Olhar para o futuro a partir do presente pode significar a adoção de um olhar estratégico capaz de elevar o nível de competitividade de uma empresa através da abertura de novos mercados, conquista de novos clientes e desenvolvimento de produtos inovadores.