UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO
CURSO DE PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSU EM CONTROLADORIA E GESTÃO EMPRESARIAL
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO PARA
ANALISAR A VIABILIDADE
ECONÔMICO-FINANCEIRA DE UMA MICRO-CERVEJARIA NO
MUNICÍPIO DE CRUZ ALTA
Pos graduando: GUSTAVO PEREIRA MACIEL
Profª. Orientadora: Eusélia Paveglio Vieira
GUSTAVO PEREIRA MACIEL
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO PARA ANALISAR A VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA DE UMA MICRO-CERVEJARIA NO MUNICÍPIO DE
CRUZ ALTA
Trabalho de conclusão de curso apresentado no Curso de Pós Graduação Lato Sensu em
Controladoria e gestão Empresarial do
Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação da UNIJUI, para obtenção do titulo de Especialista em Controladoria e Gestão Empresarial.
Profª. Orientadora: Eusélia Paveglio Vieira
Ijuí 2012
SUMARIO SUMARIO ... 2 LISTA DE FIGURAS ... 6 LISTA DE TABELAS ... 7 INTRODUÇÃO ... 8 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO... 10
1.1 Área de Conhecimento Contemplada ... 10
1.2 Problematização do Tema ... 10 1.3 Objetivos ... 11 1.3.1 Objetivo Geral ... 11 1.3.2 Objetivos específicos ... 11 1.4 Justificativa ... 11 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ... 14 2.1 Controladoria ... 14 2.1.1 Atualidade do Tema ... 14 2.1.2 Controladoria e o Significado ... 15
2.1.3 Controladoria como Ferramenta de Gestão ... 15
2.1.4 Qual o Papel do Controller nas Organizações ... 16
2.2 Plano de Negócio ... 17
2.3 Para que serve a elaboração de um Plano de Negócio ... 18
2.4 Quais as etapas de um Plano de Negócio ... 19
2.4.1 Sumário Executivo ... 20
2.4.1.1 Principais pontos do Plano de Negócio ... 20
2.4.1.2 Dados dos empreendedores e do empreendimento ... 20
2.4.1.3 Missão e Visão da Empresa ... 21
2.4.1.4 Setores de atividade ... 22
2.4.1.5 Forma jurídica e enquadramento Tributário ... 22
2.4.2 Análise de Mercado ... 26
2.4.2.1 Clientes ... 27
2.4.2.2 Concorrentes ... 28
2.4.2.3 Fornecedores ... 29
2.4.3.1 Produto e Serviço ... 31
2.4.3.2 Preço de Marketing ... 32
2.4.3.3 Praça ou Ponto de Venda ... 32
2.4.3.4 Promoção ... 33 2.4.4 Plano Operacional ... 34 2.4.4.1 Layout produtivo ... 34 2.4.4.2 Capacidade de Produção/Serviço ... 35 2.4.4.3 Procedimentos operacionais ... 36 2.4.4.4 Necessidade de Pessoal ... 36 2.4.5 Plano Financeiro ... 36 2.4.5.1 Investimento Inicial ... 37 2.4.5.2 Faturamento ... 38
2.4.5.3 Fluxo de Caixa e necessidade de Capital de Giro ... 39
2.4.5.4 Formação do Preço de Venda ... 40
2.4.5.5 Despesas e Custos ... 40
2.4.5.5.1 Custos Fixos ... 40
2.4.5.5.2 Custos Variáveis ... 41
2.4.5.5.3 Custos Diretos e Indiretos ... 41
2.4.5.5.4 Custos de Comercialização ... 41 2.4.5.5.5 Mark up ... 42 2.4.5.5.6 Margem de Contribuição ... 42 2.4.5.6 Ponto de Equilíbrio ... 42 2.4.5.7 Lucratividade ... 43 2.4.5.8 Rentabilidade ... 43
2.4.5.9 Prazo de Retorno do Investimento ... 44
2.4.6 Demonstrativo de Resultado ... 44
2.4.7 Construção de Cenários ... 44
2.4.8 Avaliação Estratégica ... 45
3 METODOLOGIA DO TRABALHO ... 48
3.1 Classificação da Pesquisa ... 48
3.2 Plano de Coleta de Dados ... 49
3.4 Plano de Análise e Interpretação dos Dados ... 51
4 ANALISE DOS RESULTADOS: Plano de Negócios ... 52
4.1. Sumário Executivo ... 52
4.1.1. Principais Pontos do Plano de Negócio ... 52
4.1.2. Dados do Empreendedor e do Empreendimento ... 52
4.1.3. Missão da Empresa ... 53
4.1.4. Setor de Atividade ... 53
4.1.5. Forma Jurídica e Enquadramento Tributário ... 53
4.2. Análise de Mercado ... 54 4.2.1. Clientes ... 55 4.2.2. Concorrentes ... 55 4.2.3. Fornecedores ... 56 4.3. Plano de Marketing ... 56 4.3.1. Produtos ... 57 4.3.2. Preço de Marketing ... 57 4.3.3. Estratégias de Promoção ... 57 4.3.4. Canais de Distribuição ... 58 4.4. Plano Operacional ... 58 4.4.1. Layout produtivo ... 60 4.4.2. Capacidade de Produção ... 61 4.4.3. Procedimentos Operacionais ... 61 4.4.4. Necessidade de Pessoal ... 62 4.5. Plano Financeiro ... 64 4.5.1. Investimento Inicial ... 64 4.5.2. Planejamento Estratégico ... 65
4.5.3. Formação do Custo e do Preço ... 66
4.5.3.1. Mapa de localização dos Custos ... 72
4.5.4. Margem de Contribuição ... 75
4.5.5. Ponto de Equilíbrio ... 76
4.5.7. Fluxo de Caixa Projetado ... 77
4.5.8. Demonstrativo de Resultado do Exercício, Lucratividade, Rentabilidade e Prazo de retorno do investimento ... 79
4.5.8.1. Construção de Cenários ... 80
4.5.8.1. Avaliação Estratégica ... 83
CONCLUSÃO ... 84
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Fluxograma básico de produção de uma micro-cervejaria ... 60 Figura 2: Organograma da empresa ... 63
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Matriz FOFA ... 46
Tabela 2: Investimento Fixo ... 64
Tabela 3: Investimentos pré-operacionais ... 65
Tabela 4: Necessidade de Capital de Giro ... 65
Tabela 5: Investimento Total ... 65
Tabela 6: Estoque inicial... 66
Tabela 7: Custo total e unitário da produção estimada ... 66
Tabela 8: MOD – Mão-de-obra direta ... 67
Tabela 9: MOI – Mão-de-obra indireta ... 67
Tabela 10: Depreciação ... 68
Tabela 12: Custos Diretos e Indiretos, fixos e variáveis ... 69
Tabela 13: Custos Totais por produto ... 70
Tabela 14: Custos de comercialização e margem de lucro desejada ... 71
Tabela 15: Formação do Preço de Venda... 71
Tabela 16: Preço de venda de mercado ... 72
Tabela 17: MLC – Mapa de localização dos custos ... 73
Tabela 18: Margem de Contribuição avaliado pelo preço de venda calculado .. 75
Tabela 19: Margem de Contribuição avaliado pelo preço de venda ideal ... 75
Tabela 20: Margem de Contribuição baseada no faturamento total projetado .. 75
Tabela 21: Ponto de Equilíbrio de acordo com preço de venda calculado ... 76
Tabela 22: Ponto de Equilíbrio de acordo com preço de venda ideal ... 76
Tabela 23: Ponto de Equilíbrio baseando-se no faturamento total ... 77
Tabela 24: Fluxo de caixa projetado ... 77
Tabela 25: Fluxo de caixa mensal projetado ... 78
Tabela 26: DRE projetado ... 79
Tabela 27: Fluxo de caixa projetado, através do preço de marketing ... 80
Tabela 28: Fluxo de caixa projetado através do preço de marketing. ... 81
Tabela 29: DRE projetado através do preço de marketing ... 82
INTRODUÇÃO
Realizar um plano de negócios antes da abertura da empresa propriamente dita é um meio em que o empreendedor tem de diminuir o risco do seu empreendimento em não dar certo.
Um plano de negócio é um documento que descreve por escrito os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado, (ROSA, 2007, p.9)
Os empreendedores precisam, antes de iniciar as operações de sua empresa, realizar um planejamento. Neste planejamento as empresas precisam responder perguntas como: Quem são meus futuros clientes? Quem são meus futuros concorrentes? Quem são meus futuros fornecedores? Como pretendo vender meu produto? Quanto vou cobrar pelos meus produtos? O cliente está disposto a pagar pelo preço que estipulei? Como funcionará os processos operacionais da empresa? Qual o investimento inicial da empresa? A projeção de faturamento me trará a rentabilidade desejada? Dentre outras perguntas inerentes ao seu planejamento. Após a fase de planejamento da empresa, a empresa conseguirá responder, em minha opinião, a principal pergunta: Vale a pena abrir o meu negócio?
Neste sentido, este estudo se propôs a elaborar um plano de negócio detalhado para analisar a abertura de uma micro-cervejaria no Município de Cruz Alta.
Inicialmente, o relatório apresenta a contextualização do estudo, envolvendo a definição do tema, problema, objetivos e justificativa.
Posteriormente, no capítulo dois consta a revisão bibliográfica envolvendo a controladoria, o plano de negócio, qual o significado de um plano de negócios, para que serve um plano de negócio e quais as etapas de um plano de negócio, onde mostrará o desenvolvimento do tema.
No capítulo três, apresenta-se a metodologia utilizada durante a realização do estudo, que envolveu desde a classificação da pesquisa, plano de coleta e instrumentos de análise dos resultados.
O capitulo seguinte trata do desenvolvimento do estudo aplicado, onde inicialmente foi realizado um plano de negócio, desenvolvido a partir da revisão bibliográfica, para analisar a viabilidade econômico-financeira da abertura de uma micro-cervejaria no município de Cruz Alta.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Neste capitulo, apresenta-se a temática em estudo, seguido da definição da área de conhecimento contemplada, do levantamento do problema de pesquisa, dos objetivos e da justificativa.
1.1 Área de Conhecimento Contemplada
A controladoria é aplicada em todas as organizações que se utilizam de instrumentos de gestão no gerenciamento de suas atividades.
Nesta linha, os empreendedores que pensam em abrir um negócio devem se preocupar em aplicar esta área em suas futuras empresas a fim de controlar os procedimentos por ele estipulado.
Diante dessa necessidade, surge o tema da pesquisa que é a estruturação de um plano de negócios.
1.2 Problematização do Tema
A controladoria nas empresas está fortemente ligada à gestão da mesma, pois segue a missão da empresa.
O plano de negócios é a etapa onde o empreendedor irá definir quem serão os clientes, analisar os seus concorrentes e fornecedores, assim como elaborar os procedimentos operacionais que todos os funcionários devem seguir para o correto andamento da empresa, sem as quais comprometeria sua continuidade no mercado.
A elaboração de um plano de negócio não é uma unanimidade dos empreendedores brasileiros. A maioria dos empreendedores abre a empresa num impulso, numa necessidade de ter um negócio. Em outras vezes o empreendedor tem um “sonho” e o coloca em prática. Nas duas situações, as chances da empresa
crescer será muito pequena, assim como poderá transformar o “sonho” do empreendedor num “pesadelo”.
Diante do exposto, questiona-se: Como contribuir com os futuros empreendedores da micro-cervejaria ao elaborar um plano de negócio e os instrumentalizar com informações para torná-la rentável?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
Analisar um plano de negócio para criação de uma micro-cervejaria no Município de Cruz Alta por meio da sua estruturação e verificar sua viabilidade econômico-financeira.
1.3.2 Objetivos específicos
- Revisão bibliográfica referente à estrutura de um plano de negócio;
- Descrever todas as etapas do plano de negócio;
- Estruturar as etapas de um plano de negócio de uma micro-cervejaria no
Município de Cruz Alta;
- Identificar a viabilidade econômico-financeira do plano de negócio
proposto;
- Analisar os resultados da viabilidade econômico-financeira, positivos ou
negativos.
1.4 Justificativa
O Brasil é um dos países mais empreendedores do mundo. É um País visto como uma das potencias mundiais, através do seu povo e sua criatividade. A
abertura diária de empresas levam o país a um PIB cada vez maior. No entanto, o número de empresas que encerram suas atividades também são grandes.
Diante destes fatores pode-se dizer que o Brasil é um país de oportunidades, mas que com a falta de conhecimento e interesse, a vida útil das empresas são curtas. A elaboração do plano de negócios deveria ser realizado por todo e qualquer empreendedor antes da abertura da mesma, visto que sua competitividade e continuidade ficará fragilizada caso não tenha feito. Uma das vantagens em estruturar um plano de negócios é que o mesmo poderá visualizar sua empresa funcionando sem necessidade de investimentos maiores onde o mesmo trará a viabilidade econômico-financeira, assim como informações relevantes para alteração de sua ideia.
Nesse trabalho, busca-se mostrar a importância de conhecer todos os departamentos envolvidos e que não basta conhecer a fabricação do produto, mas saber se terá mercado para compra-lo. A elaboração de um plano de negócio para analisar a viabilidade econômico-financeira de uma micro-cervejaria no Município de Cruz Alta é um trabalho onde vários setores podem ter por base a estruturação do seu plano de negócio, adaptando-o para diversos segmentos, seja ele na indústria, comércio, serviços ou agronegócios. Com isso, tem-se empresas mais competitivas, podendo se firmar no mercado, agregando lucro para seu negócio, criarão novos empregos com aumento de renda e, consequentemente, será elevado o padrão de vida da população, assim como o PIB do país.
A escolha da área de plano de negócios justifica-se pela oportunidade de conhecer a estruturação de uma empresa como um todo, aprofundando conhecimentos com a economia, a estrutura financeira de uma empresa, as pesquisas de mercado, os procedimentos operacionais, o plano de marketing, assim como aumentar o conhecimento pessoal, qualificando-me para os objetivos profissionais futuros.
Sendo assim, de suma importância, este trabalho contribuí de forma significativa para uma melhora na formação profissional, agregando amplos
conhecimentos empresariais, desde a sua criação até a análise da viabilidade econômico-financeira.
Além disso, o relatório do Trabalho de Conclusão de Curso pode se constituir numa importante ferramenta de informação para futuros empreendedores, para empresas que não realizaram seu planejamento inicial, para a comunidade científica e usuários em geral da informação de planejamento, Ciências Contábeis, Economia, Administração, Marketing e outros cursos que venham de encontro aos conhecimentos empresariais.
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Neste capitulo consta a revisão Bibliográfica, com o intuito de revisar e aprofundar conhecimentos na área de estudo, com o objetivo de um maior embasamento teórico e técnico do proponente para a realização das tarefas práticas do trabalho de conclusão de curso.
2.1 Controladoria
Para Iudícibus e Marion (2002, p.53) a contabilidade tem por objetivo “... de fornecer informação de natureza econômica, financeira e subsidiariamente, física, de produtividade e social, aos usuários internos e externos à entidade objeto de contabilidade”.
Baseado nesta definição identifica-se o quanto é importante o controle das finanças e da contabilidade que, através de métodos e técnicas próprias, capta, registra e acumula todos os fatos contábeis, sintetizando-os em demonstrativos para posterior análise, cujo propósito maior é o evidenciar a situação patrimonial, financeira e econômica da entidade e auxiliar no processo decisório.
2.1.1 Atualidade do Tema
Almeida et al (2001, p.344) fazem uma menção a uma contabilidade tradicional voltada para o registro de fatos passados, inviável, atualmente, para auxiliar os gestores no processo de tomada de decisão e garantir a continuidade das organizações contextualizadas em um ambiente de alta competitividade no qual é exigido a maximização do desempenho e do controle Gerencial. “Uma gestão com foco na continuidade da organização não se faz extrapolando dados passados. Para atingir os estados futuros desejados, há que se simular eventos futuros, visto que decisões que se concretizarão no futuro são tomadas no presente”.
No contexto de evolução da prática contábil a controladoria é apresentada pelos referidos autores (2001, p.344) como uma evolução da contabilidade
tradicional podendo ser conceituada como um ramo do conhecimento humano que apoiados da teoria contábil e numa visão multidisciplinar dos conteúdos é responsável pelo estabelecimento de toda a base teórica e conceitual necessárias pela estruturação, construção e manutenção de um sistema de informações que guie os gestores no processo de tomada de decisão com o objetivo de otimizar o desempenho da organização e garantir assim sua continuidade.
A controladoria não pode ser vista como um método, voltado ao como fazer. Para uma correta compreensão do todo, devemos cindi-la em dois vértices: o primeiro como ramo do conhecimento responsável pelo estabelecimento de toda base conceitual, e o segundo como órgão administrativo respondendo pela disseminação de conhecimento, modelagem e implantação de informações, conforme Almeida (2001, p.344).
2.1.2 Controladoria e o Significado
Oliveira apud Beuren (2002, p. 21) entende que a controladoria é: “[...] o departamento responsável pelo projeto, elaboração, implementação e manutenção do sistema integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis de uma determinada entidade, com ou sem fins lucrativos”.
2.1.3 Controladoria como Ferramenta de Gestão
A abordagem multidisciplinar, exposta nos conceitos de controladoria acima evidenciados, está embasada no pressuposto de que o conhecimento apenas de contabilidade não é mais suficiente para atender as funções da controladoria. Para Kanitz apud Beuren (2002, p. 21),
Atualmente, o controlador se cerca de um verdadeiro batalhão de administradores organizacionais, psicólogos industriais, analistas de sistema, especialistas em computação, estatísticos e matemáticos que têm a tarefa de analisar e dirigir, a luz de cada um dos seus campos de conhecimento, um volume de informações necessárias ao cumprimento da função da controladoria.
De acordo com Figueiredo apud Pinheiro et al (2004, p. 8), a controladoria tem a missão de “... zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização do resultado global.” Apoiados na visão sistêmica da controladoria necessária para atuar coordenando e apoiando o processo decisório das empresas, Almeida et al
(2001, p. 346) colocam que “a sua missão é a de assegurar a otimização do resultado econômico da organização”.
Para atingir sua missão a controladoria tem estabelecido, uma série de funções entre as quais citamos as evidenciadas por Perez et al apud Pinheiro et al (2004, p. 8) que colocam que “... a função básica da Controladoria será garantir a
perfeita realização do processo de decisão-ação-informação-controle,
acompanhando e controlando as atividades da empresa.”
Para Padoveze (1996) a controladoria estratégica é a atividade que, através do sistema de informação contábil, abastece os responsáveis pelo planejamento estratégico da companhia com informações tanto financeiras quanto não-financeiras, para apoiar o processo de análise, planejamento, implementação e controle da estratégia organizacional.
Ainda conforme Padoveze (1996) a controladoria estratégica deve se preocupar com aspectos relativos as mais variadas informações dos competidores, financeiras e não-financeiras como: custos, rentabilidade dos produtos, informação sobre os processo de gestão de preços de vendas, capacidade produtiva dos concorrentes, satisfação dos clientes em relação à concorrência, motivos de negócios perdidos, grau de satisfação dos empregados, dentre outros.
2.1.4 Qual o Papel do Controller nas Organizações
Perez et al apud Pinheiro et al (2004, p. 8) enfatizam que o controller será responsável pela realização das seguintes atividades:
• Organização de um adequado sistema de informações gerenciais que permitem à administração conhecer os fatos ocorridos e os resultados obtidos com as atividades;
• Comparação permanente entre o desempenho esperado e o real;
• Classificação das causas e dos responsáveis pelas variações de estimativa e de desempenho;
• Identificação das causas e dos responsáveis pelas variações;
• Apresentação de recomendações para a adoção de medidas corretivas.
Sob a ótica do sistema de gestão econômica, Almeida et al (2001, p. 350) estabelecem que as funções da controladoria são as de subsidiar o processo de
gestão, apoiar a avaliação de desempenho dos gestores e do desempenho econômico dos produtos e serviços, gerir os sistemas de informações e atender aos agentes do mercado.
O papel do controller como estrategista organizacional fica evidente a partir do papel que a mesma possui na organização. Sua missão é assegurar o resultado planejado da empresa, através do processo de planejamento e controle dos resultados empresariais.
2.2 Plano de Negócio
Um plano de negócio é uma descrição futura de seu empreendimento. É um documento que descreve o que você planeja fazer, quais suas estratégias, qual rumo a seguir. É um estudo minucioso de tudo que diz respeito ao negócio em questão, suas relações, causas e efeitos.
A elaboração de um plano de negócio é um trajeto a ser seguido pelo empreendedor para definir o caminho que a empresa irá seguir a partir do momento de sua operacionalização. É um instrumento que irá medir se a ideia de negócio tem viabilidade.
Plano de negócio é antes de tudo o processo definido a partir da ideia inicial no planejamento. Um dos objetivos principais da elaboração de um plano de negócio é a indicação da inviabilidade ou viabilidade do empreendimento. Para Chiavenatto (2005, p. 128),
Plano de negócio é um conjunto de dados e informações sobre o futuro empreendimento, que define suas principais características e condições para proporcionar uma análise da sua viabilidade e dos seus riscos, bem como para facilitar sua implantação.
Essa é uma ferramenta utilizada pelos empreendedores, como empresários, diretores, controller, e por qualquer pessoa que tenham uma visão de inovar, criar algo novo ou modificar o que já existe, com intuito de ter a ferramenta como um guia, pois um roteiro de um plano de negócio não elimina os possíveis erros, mas
ajuda a enfrenta-los e direcionar melhor os seus esforços contribuindo para o sucesso futuro da organização (CHIAVENATTO, 2005).
Filion e Dolabela (2000) descreve plano de negócio como uma ferramenta que movimenta todos os aspectos da organização, ou seja, analisa a viabilidade de cada área respondendo questões que compõem os elementos chaves para o negócio, como concorrentes, fornecedores, clientes, localização e o mais fundamental a “viabilidade financeira”. O plano de negócio não é apenas um instrumento técnico. Ele é intrinsecamente vinculado ao seu criador, cujas características pessoais irão determina-lo, visto que a criação de uma empresa é um processo humano.
Castro apud Salim (2009) relata que o plano de negócio é um documento que contém a caracterização do negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros. Além de ser um documento com todas as características favoráveis e desfavoráveis, é um documento pronto para auxiliar todos os departamentos da empresa, pois atende a todas as tomada de decisões necessárias.
[...] o plano de negócio é uma ferramenta extremamente eficaz e proporciona resultado internacionalmente comprovados tanto na concepção do negócio, quanto na obtenção de recursos financeiros e gerenciamento do dia-a-dia da empresa (SEBRAE APUD CASTRO, 2009).
2.3 Para que serve a elaboração de um Plano de Negócio
A importância do plano de negócio está contida onde qualquer empreendedor que queira transformar sonhos em realidade é necessário apenas que esse uso seja feito não só com o fator racional e lógico, mas também que seja agregado o feeling do administrador.
Muitas empresas ainda não entendem a necessidade e a importância de um planejamento e, por isso, acabam fechando suas portas. A grande questão é descobrir porque o empreendimento não alcança o crescimento desejado, buscando
ferramentas para reverter o quadro e definindo novas estratégias. O planejamento não garante o sucesso, mas serve, principalmente, para minimizar os erros e otimizar as potencialidades e oportunidades. Para Chiavenatto (2005, p. 136):
O plano de negócio permite melhores condições para planejar, organizar, dirigir, avaliar e controlar o negócio [...] ele serve para retratar o início, o meio e o fim de um empreendimento. É imprescindível fazer revisões contínuas no plano de negócio para mantê-lo atualizado e dinâmico.
O plano de negócio teve origem nos Estados Unidos e seus objetivos iniciais eram atrair fundos financeiros particulares. Ao longo deste tempo o objetivo tem sofrido algumas alterações, e atualmente o plano de negócios vem sendo utilizado para análise, estruturação e apresentação de viabilidade a atratividade dos negócios de empresas, sejam elas consolidadas ou novas. Outro objetivo operacional do plano de negócio é de poder beneficiar o aprimoramento da organização. O desenvolvimento de um plano de negócio permite elaborar um documento que promova o negócio da empresa para investidores e financiadores potenciais, como conceitua Ashoka Empreendedores Sociais e McKinsey e Company (2001).
Um plano de negócio pode ser usado para se conseguir novos sócios e investidores, para estabelecer parcerias com fornecedores e clientes ou mesmo apresentado a bancos para a solicitação de financiamentos. Entretanto, o maior usuário do plano de negócio é o próprio criador (Rosa, 2007).
2.4 Quais as etapas de um Plano de Negócio
Não existe um modelo padrão de plano de negócio. Basicamente o plano de negócio deve ser estruturado de acordo com o segmento que irá ser desenvolvido. A estruturação do plano de negócio deve ser a resposta para as perguntas: O que é o negócio? Quais os principais produtos e/ou serviços? Quem serão seus principais clientes, concorrentes e fornecedores? Onde está localizada a empresa? Qual o montante de capital a ser investido na empresa? Qual será o faturamento mensal da empresa? Qual o lucro que espera obter do negócio? Em quanto tempo espera que o capital investido retorne?
Ao responder estas e outras perguntas, realizou-se uma estruturação básica para que seja seguida:
2.4.1 Sumário Executivo
O Sumário Executivo é uma síntese do plano de negócio e, embora seja apresentado no início do plano, é muito provável que será elaborado ao término dos módulos principais. Isso porque será mais fácil selecionar e sintetizar os aspectos mais relevantes. O Sumário Executivo vai oferecer ao interessado uma ideia geral do projeto e seus aspectos mais relevantes de forma a despertar o interesse. (FELIPINI, 2003, p. 6).
O Sumário Executivo deve ser escrito baseando-se no seu objetivo. Deve ser direcionado ao seu Público-alvo de modo em que a parte interessada entenda seu objetivo, seja ele a busca de investidores, financiamento bancário, fornecedores ou clientes.
2.4.1.1 Principais pontos do Plano de Negócio
Os principais pontos do plano de negócio referem-se aos principais tópicos de cada módulo. É sintetizar os departamentos da empresa, assim como o objetivo central que o leva a descrever o plano de negócio.
2.4.1.2 Dados dos empreendedores e do empreendimento
Neste tópico se leva em consideração os dados dos responsáveis pela administração do negócio. Poderá incluir o perfil dos administradores, com conhecimentos, habilidades e experiências anteriores.
Quanto ao empreendimento, Dornelas (2005) relata que essa é a seção do plano que você apresenta um breve resumo da organização da empresa, sua história e sua situação atual. Mostrar o porquê da criação, qual o seu propósito, a
natureza dos serviços ou produtos fornecidos, como ela se desenvolveu ou desenvolverá, qual é o seu modelo de negócio e os seus diferenciais.
Rosa (2007) lembra algumas orientações a serem identificadas antes da abertura da empresa. A escolha de cada sócio: Analisar se os objetivos dos sócios são os mesmos, tendo em vista o grau de ambição de cada um e a dimensão que desejam para o negócio; Dividir as tarefas antes de montar a empresa, com campo de atuação e horários de trabalho; Definir o valor de retirada de pró-labore, como será feita a distribuição dos lucros e quanto será reinvestido na empresa; Estabelecer o grau de autonomia de cada um e até que ponto um dos envolvidos pode, sozinho, tomar decisões; Determinar se familiares poderão ser contratados e quantos por parte de cada sócio. Sempre escolha funcionários e parceiros em conjunto com os sócios; Determinar um sistema de sucessão; Escreva todos os pontos que podem gerar atritos futuros em um contrato assinado pelos sócios; Verifique se seu futuro sócio não possui restrições cadastrais ou pendências junto a órgãos como Receita Federal, Secretaria do Estado da Fazenda e INSS.
2.4.1.3 Missão e Visão da Empresa
A missão e visão da empresa está intimamente relacionada as perguntas: O que queremos? Porque queremos? E quando queremos?
A visão da empresa é um objetivo de longo prazo da empresa. É definir o que será sua empresa no futuro em termos de importância, ou participação no mercado, ou desempenho. A intenção é deixar claro os macro objetivos da empresa de tal forma que as atividades e ações desenvolvidos estejam em sintonia com esses objetivos.
A missão é o papel que sua empresa precisa desempenhar junto aos seus clientes. É interessante citar que são os clientes que farão com que a empresa alcance a visão. Então a empresa deverá elaborar a missão a fim de que seus clientes estejam relacionado ao objetivo.
2.4.1.4 Setores de atividade
Os setores da economia são agropecuária, indústria, comércio e serviços. Para Rosa (2007, p.18), agropecuária são os negócios cuja atividade principal diz respeito ao cultivo do solo para a produção de vegetais e/ou criação e tratamento de animais. Indústria são as empresas que transformam matérias-primas em produtos acabados, com auxílio de máquinas ou manualmente. Comércio são as empresas que vendem mercadorias diretamente ao consumidor – comércio varejista – ou aquelas que compram do fabricante para vender para o varejo – comércio atacadista. Serviços são as empresas cujas atividades não resultam na entrega de mercadorias e, sim, no oferecimento do próprio trabalho ao consumidor.
2.4.1.5 Forma jurídica e enquadramento Tributário
Para que a empresa exista é necessário sua constituição formal. No entanto, você irá definir qual a forma jurídica, assim como o enquadramento tributário do empreendimento. Segundo Rosa (2007, p. 19), a forma jurídica determina a maneira pela qual ela será tratada pela lei, assim como o seu relacionamento jurídico com terceiros.
Melchor (2004) lembra que o nosso código comercial de 1850 e o código civil de 1926, que regulavam o direito das empresas mercantis e civis no Brasil até 11 de janeiro de 2003, adotaram, como critério de divisão de empresas, as atividades exercidas por elas, isto é, dispunham que a sociedade constituída com o objetivo social de prestação de serviços (sociedade civil), tinham o seu contrato social registrado no cartório de registro civil das pessoas jurídicas (exceto as sociedades anônimas e casos específicos previstos em lei), enquanto que uma sociedade mercantil, constituída com objetivo de exercer atividades de indústria e/ou comércio, tinham seu contrato registrado social registrado nas juntas comerciais dos estados (inclusive todas as sociedades anônimas e raras exceções previstas em lei, na área de serviços). Tratamento semelhante era conferido às firmas individuais e aos
autônomos. O empreendedor que desejava atuar por conta própria, ou seja, sem a participação de um ou mais sócios em qualquer ramo de atividade mercantil (indústria e/ou comércio, ainda que prestasse algum serviço), precisaria constituir uma firma individual na junta comercial, ou, caso quisesse atuar, exclusivamente, na prestação de serviços em caráter pessoal e com independência, deveria registrar-se como autônomo na prefeitura local.
No atual sistema jurídico, as empresas não são mais divididas pela atividade desenvolvida pela empresa, mas no aspecto econômico de sua atividade.
Atualmente se um empreendedor deseja atuar individualmente (sem participação de um ou mais sócios) em algum segmento profissional, enquadrar-se-á como empresário ou autônomo, conforme a situação, ou, caso prefira se reunir com uma ou mais pessoas para, juntos, explorar alguma atividade, deverão constituir uma sociedade que poderá se tornar uma sociedade empresária ou sociedade simples. A firma individual foi substituída pela figura do empresário. Conceito de empresário: considera-se empresário quem exerce profissionalmente atividade econômica organizada para a produção ou circulação de bens ou de serviços. (Art. 966, Cód. Civil)
Melchor (2004) apresenta exposição de motivos do novo código civil que traz traços do empresário definido em três condições:
• Exercício de atividade econômica e, por isso, destinada à criação de riqueza,
pela produção de bens ou de serviços ou pela circulação de bens ou serviços produzidos;
• Atividade organizada, através da coordenação dos fatores de produção –
trabalho, natureza e capital – em medidas e proporções variáveis, conforme a natureza e objeto da empresa;
• Exercício praticado de modo habitual e sistemático, ou seja,
profissionalmente, o que implica em dizer em nome próprio e com ânimo de lucro.
O novo Código Civil não traz a definição de autônomo, entretanto, o parágrafo único do art. 966, nos revela quem não é considerado empresário, o que nos permite afirmar que estes são os autônomos, (MELCHOR, 2004).
Não se considera empresário: aquele que exerce profissão intelectual, de natureza científica, literária ou artística, mesmo se contar com auxiliares ou colaboradores, salvo se o exercício da profissão constituir elemento de empresa. (Parágrafo único do art. 966, Cód. Civil).
(MELCHOR 2004, p. 4) cita que para definir sociedade, deve-se interpretar o Código Civil:
Celebram contrato de sociedades as pessoas que reciprocamente se obrigam a contribuir com bens ou serviços, para o exercício de atividade econômica (um ou mais negócios determinados) e a partilha, entre si, dos resultados. (Art. 981 e Parágrafo Único, Cód. Civil)
Portanto, não é autônomo nem empresário (já que estes atuam individualmente), mas sim uma autêntica sociedade, quando mais de uma pessoa, com os mesmos propósitos e objetivos econômicos, se reúne para realização de negócios em conjunto e partilham os resultados entre si.
Sociedade empresária é aquela que exerce profissionalmente atividade econômica organizada para a produção ou circulação de bens ou de serviços, constituindo elemento de empresa, conforme Melchor (2004). Desta forma, podemos dizer que sociedade empresária é a reunião de dois ou mais empresários, para exploração, em conjunto, de atividade econômica.
Sociedades simples são sociedades formadas por pessoas que exercem profissão intelectual (gênero), de natureza científica, literária ou artística (espécies), mesmo se contar com auxiliares ou colaboradores, salvo se o exercício da profissão constituir elemento de empresa. Desta forma, sociedade simples é a reunião de duas ou mais pessoas que reciprocamente se obrigam a contribuir com bens e serviços, para o exercício de atividade econômica e partilha, entre si, dos resultados, não tendo por objeto o exercício de atividade própria de empresário.
Os tipos de sociedade que o empreendedor deverá optar, previstas na legislação brasileira são:
• Sociedade em nome coletivo;
• Sociedade em comandita simples;
• Sociedade em comandita por ações;
• Sociedade anônima;
• Sociedade limitada.
A sociedade simples possui regras próprias que a regulamenta, entretanto o novo Código Civil prevê que ela poderá optar por um dos tipos mencionados acima, com exceção da sociedade anônima e sociedade em comandita por ações, que serão sempre sociedade empresária.
A sociedade empresária, por sua vez, não possui regras próprias, devendo,
necessariamente, adotar um dos tipos mencionados.
O empreendedor ainda poderá optar por se tornar uma Empresa Individual de responsabilidade limitada. A Lei 12.441/2011 permite a uma pessoa física ser titular de todo o capital, devidamente integralizado. Esta modalidade jurídica restringe a responsabilidade do proprietário ao capital da empresa, não comprometendo a totalidade de seu patrimônio pessoal.
Quanto ao enquadramento tributário, a empresa pode optar, basicamente, por duas formas diferentes de cálculo e recolhimento de impostos: O Regime Normal ou o Regime Simples.
Encaixam no regime normal as empresas que recolhem impostos de forma tradicional, ou seja, cumprem todos os requisitos previstos em lei para cada imposto existente. Já o regime simples é destinado às empresas – com possibilidade de enquadramento – irão se beneficiar da redução e simplificação dos tributos. O enquadramento no Simples está sujeito a atividade desenvolvida e a estimativa de faturamento anual da empresa.
O empreendedor deverá conhecer os tributos devidos pela empresa, sendo eles:
• Âmbito Federal:
o Regime Simples;
o Regime Normal;
IRPJ – Imposto de Renda Pessoa Jurídica;
PIS – Contribuição para os Programas de Integração Social; COFINS – Contribuição para Financiamento da Seguridade
Social;
CSLL – Contribuição Social sobre o Lucro Líquido IPI – Imposto sobre Produtos Industrializados;
• Âmbito Estadual:
o ICMS – Regime simplificado;
o ICMS – Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (Sistema
de débito e crédito);
• Âmbito Municipal:
o ISS – Imposto sobre Serviços.
No regime normal de pagamento de tributos, o empreendedor poderá optar, ainda, pelo Lucro Real ou Lucro Presumido. O lucro real é a base de cálculo do imposto sobre a renda apurada segundo registros contábeis e fiscais efetuados sistematicamente de acordo com as leis comerciais e fiscais. Já o lucro presumido é uma forma simplificada para determinação da base de cálculo do imposto de renda e da CSLL das pessoas jurídicas que não estiverem obrigadas à apuração do lucro real.
2.4.2 Análise de Mercado
Segundo Escarlate (2010), mercado pode ser entendido como a relação entre a oferta e a procura de produtos e serviços. O mercado existe baseado na relação entre aqueles que oferecem produtos e serviços e aqueles que procuram por estes produtos e serviços. Fazem parte do mercado os consumidores, os fornecedores e os concorrentes.
No mundo dos negócios é comum o surgimento de empresas focadas em um produto ou serviço que são de domínio técnico do empresário, mas que, não atendem às necessidades dos clientes. Da mesma forma outros negócios que, por exemplo, pessoas dotadas de um talento culinário peculiar, lançam-se em um projeto empreendedor apenas por saber de forma única e especial como preparar um determinado prato. Outras pessoas também resolvem, do dia para a noite, abrir o seu próprio negócio sem avaliar se seu produto ou serviço já é oferecido no mercado.
Abrir uma nova empresa exige também um conhecimento profundo do negócio, dos clientes, dos fornecedores, da concorrência, das tendências e sinalizações sobre o futuro do serviço a ser prestado ou produto comercializado, além do conhecimento da administração financeira e gerencial do novo negócio.
2.4.2.1 Clientes
A abertura de um negócio não deve atender somente a necessidade de realização pessoal do empreendedor, mas, principalmente, atender às necessidade de seus clientes.
É nesta etapa do plano de negócios que o empreendedor deve segmentar o seu público-alvo: Quem exatamente a empresa vai atender? Quem afinal serão os clientes? De que forma o empreendedor faz isso? É importante saber gostos e necessidades dos possíveis clientes para não correr o risco de oferecer produtos ou serviços que não interessam a eles.
Segmentar o mercado é definir exatamente quem serão os clientes e/ou onde estão e/ou como pensam. São pessoas de maior ou menor poder aquisitivo? Pessoas de uma determinada região ou do país inteiro? São pessoas modernas e ativas, que preferem a novidade, ou conservadoras e reservadas, que prezam a tradição?
Existem várias maneiras de segmentar o mercado, sendo as mais usuais, segundo Escarlate (2010, p 43):
• Segmentação geográfica: Dividir o mercado total em grupos com base na sua localização (estado, cidade, região, bairro);
• Segmentação demográfica: Dividir o mercado com base em características da população, como idade, renda, gênero, escolaridade, ocupação;
• Segmentação Psicográfica: Dividir o mercado com base em estilo de vida, atividades, interesses, opiniões.
Para empresas cujo o público-alvo são pessoas jurídicas, a segmentação pode ser feita com base na área de atuação, na quantidade de lojas, escritórios ou fábricas, na posição relativa no mercado, número de funcionários de cada unidade, faturamento médio mensal, tempo de mercado, principais produtos ou serviços comercializados, dentre outros.
A busca de informações como essas é o ponto de partida para qualquer negócio na visão do empreendedor, (ESCARLATE, 2010).
Ainda Escarlate (2010), lembra que após a definição do segmento de mercado que se pretende atuar, o próximo passo é entrar na intimidade deste segmento e estudar suas preferências, ou seja, as necessidade e desejo dos clientes.
A diferença entre necessidade e desejo é que a necessidade refere-se a aspecto básico para a sobrevivência humana, como roupa, comida, abrigo, enquanto que desejo está ligado as manifestações de vontades do ser humano. Por exemplo o desejo de ter um carro novo, um aparelho de televisão maior.
A principal diferença entre necessidades e desejos, e que vai definir diferentes ações do empreendedor junto a seus clientes, é que os desejos podem ser controlados, mudados ou mesmo postergados, as necessidades não. O negócio deve satisfazer um ou outro e essa diferença definirá ações distintas, como, por exemplo, diferentes estratégias de marketing e venda, (ESCARLATE, 2010, p. 45)
2.4.2.2 Concorrentes
A análise de concorrência é de suma importância em qualquer plano de negócio. A concorrência de uma empresa não se limita aos concorrentes diretos,
aqueles que produzem produtos similares aos da empresa. Devem ser considerados também os competidores indiretos, aqueles que de alguma forma desviam a atenção de seus clientes, (DORNELAS, 2005).
Normalmente, os negócios têm concorrentes diretos e/ou indiretos, que oferecem os mesmos produtos e/ou produtos substitutos. Mas alguns empreendedores não os veem como ameaça. Pelo contrário, entendem que um mercado perfeito, onde há livre concorrência, funciona bem com a presença deles, e que estuda-los é fundamental.
Algumas perguntas importantes devem ser feitas: O que faz o mercado consumidor escolher entre empresas que oferecem produtos ou serviços iguais ou semelhantes? O que leva meu cliente a ser meu cliente e não cliente de outros? O que leva um cliente a escolher a outra empresa e não a minha? Quem são od concorrentes? Onde estão localizados? Quantos são? O que oferecem? Como eles se relacionam com os fornecedores? Uma dica na hora desse estudo é listar algumas características de seus concorrentes e compara-las com as da sua empresa, (ESCARLATE, 2010)
Tachizawa e Faria (2004) incluem o benchmarking como um importante indicador para avaliar sua comparação com o mercado.
Benchmarking refere-se a um padrão ou ponto de referência relativo a resultados e
processo, que representam as melhores práticas e desempenhos para atividades similares, dentro e fora da companhia. Informações competitivas referem-se a desempenhos relativos a concorrentes diretos, nos mercados de atuação da organização, (TACHIZAWA E FARIA, 2004, p. 217)
O benchmarking competitivo pode ser utilizado como uma informação estratégica para a empresa agir em relação ao seus principais concorrentes.
2.4.2.3 Fornecedores
Rosa (2007) define o mercado fornecedor como sendo todas as pessoas e empresas que irão fornecer as matérias-primas e equipamentos utilizados para a fabricação ou venda de bens e serviços. Qualidade, preço, compromisso e
regularidade são fundamentais para garantir a saúde de uma empresa, (ESCARLATE, 2010).
Imagine que um estabelecimento comercial pode deixar de atender bem seus clientes se, por exemplo, o fornecedor atrasou a entrega de uma mercadoria, ou ainda se o produto entregue for de qualidade discutível. Por isso é tão importante conhecer o mercado fornecedor e fazer com que os parceiros tenham o mesmo padrão que a empresa.
As dicas para realizar uma comparação entre fornecedores é listar alguns itens como localização e imagem da empresa, atendimento prestado, qualidade, garantia e preços dos produtos, pontualidade no prazo de entrega, quantidade mínima de produtos fornecidas, (ESCARLATE, 2010).
2.4.3 Plano de Marketing
Tachizawa e Faria (2004) citam que a gestão das atividades empresarias relacionadas a marketing diz respeito a decisões a serem tomadas quanto ao
produto (bens ou serviços), preço, canais de distribuição e
promoção/publicidade/propaganda.
Market, em inglês, significa mercado. Marketing nada mais é do que mercado em movimento. Fazer marketing é acompanhar este movimento, as oscilações de mercado, um novo concorrente que surge, uma alta de preços, uma nova moda, (ESCARLATE, 2010).
Kotler e Armstrong apud Escarlate (2010) define marketing como a entrega de satisfação para o cliente em forma de benefício. É por meio do marketing que o empreendedor, através de planejamento, pretende atingir o mercado com maior eficiência e qualidade. Marketing é uma ciência mais ampla, e inclui tudo o que uma empresa precisa para fazer para se destacar no mercado e evoluir com ele, (ESCARLATE, 2010).
2.4.3.1 Produto e Serviço
O produto ou serviço deve satisfazer as necessidades do cliente. O melhor produto ou serviço é o que o cliente deseja. O foco do empreendedor deve ser sempre no cliente e nunca no produto.
Escarlate (2010, p. 79) elaborou perguntas para o questionamento do empreendedor, quanto aos produtos ou serviços oferecidos pela empresa:
• O que o levou a querer oferecer esse produto ou serviço?
• Para que serve esse produto ou serviço?
• Que benefícios o seu produto ou serviço oferece ao cliente?
• Que benefícios o seu cliente espera de seu produto ou serviço?
• Qual o fator decisivo para a compra de seu produto ou serviço?
• O que o cliente mais valoriza no seu produto ou serviço?
• O que pode levar o cliente a não comprar seu produto ou serviço?
• Caso o produto ou serviço seja novo, você já submeteu a um teste de
conceito e utilidade junto ao seu cliente?
• Existem produtos ou serviços similares ou concorrentes as seus? Caso
positivo, quais as vantagens competitivas em relação à concorrência?
• Seu produto ou serviço é usado em conexão com outros produtos e serviços,
ou seja, a demanda é induzida por outros produtos e serviços?
Rosa (2007) analisa este módulo do plano de negócio como o momento de descrever os produtos e serviços que a empresa estará atuando, lembrando que a qualidade do produto ou serviço é aquela em que o consumidor enxerga.
Diga quais são os produtos e serviços de sua empresa, porque ela é capaz de fornecê-los e como eles são fornecidos, quais as características da equipe de produção e em quais aspectos o produto ou serviço difere dos da concorrência, (DORNELAS, 2005).
2.4.3.2 Preço de Marketing
Preço de marketing não se submete ao preço avaliado pelas finanças, que veremos a seguir. O preço do marketing está ligado a quanto o mercado está disposto a pagar por determinado bem ou serviço. Em geral, o cliente considera o preço mais baixo como o melhor preço, desde que os produtos sejam equivalentes. Se existir diferenças de qualidade, o cliente estará muitas vezes disposto a pagar um preço mais alto, já que obterá um produto ou serviços melhor.
Rosa (2007) define o preço de marketing como sendo o preço que o consumidor está disposto a pagar pelo que você irá oferecer. A determinação do preço deve considerar os custos do produto ou serviço e ainda proporcionar o retorno desejado. Ao avaliar o quanto o consumidor está disposto a pagar, você pode verificar se o preço será compatível com aquele praticado no mercado pelos concorrentes diretos.
2.4.3.3 Praça ou Ponto de Venda
Para a escolha do ponto você precisa saber onde estão seus clientes, e até onde eles estariam dispostos a ir em busca de seu produto ou serviço.
É claro que os critérios para escolha do ponto são diferentes, dependendo do tipo de negócio: comércio, indústria ou prestação de serviço. No comércio, o critério é estar junto ao seu cliente, com uma loja de fácil acesso, com estacionamento, oferecendo comodidade e a segurança que ele busca. Na indústria, o critério é a facilidade de distribuição e o acesso dos fornecedores. Na prestação de serviços, nem sempre a localização é o critério mais importante, o essencial é o meio de contato fácil e rápido, seja direto ou por telefone, fax, internet.
Rosa (2007, p. 38) lembra de algumas considerações a serem levadas em conta, em razão de vários aspectos como:
• Analisar o contrato de locação, condições de pagamento e prazo de aluguel do imóvel;
• Verificar as condições de segurança da vizinhança;
• Observar a facilidade de acesso, nível de ruído, condições de higiene e
limpeza e a existência de locais para estacionamento;
• Ficar atento para a proximidade dos clientes que compram os produtos e o
fluxo de pessoas na região;
• Certificar a proximidade dos concorrentes;
• Avaliar a proximidade dos fornecedores, pois isso influencia no prazo de
entrega e no custo do frete;
• Visitar o ponto escolhido pelo menos três vezes, em horários alternados, para
verificar o movimento de pessoas e veículos no local.
Será tratado neste item, também, a estrutura de comercialização da empresa. A estrutura de comercialização diz respeito aos canais de distribuição, ou seja, como os produtos ou serviços chegarão até os clientes. A empresa pode adotar uma série de canais para isso, como: vendedores internos e externos, representantes, distribuidoras.
2.4.3.4 Promoção
É muito comum haver confusão entre marketing e publicidade e propaganda. Publicidade e propaganda são ferramentas de marketing. São meios que uma empresa usa para se aproximar de seus consumidores, promovendo seus produtos e serviços.
É a promoção que divulga o produto ou serviço, o preço e o ponto. A promoção deve ser clara, simples e objetiva, de forma a atingir diretamente o cliente. Deve-se deixar claro o que a empresa pode oferecer e como o cliente pode encontra-lo, assim como porque o cliente deve adquirir o produto ou serviço.
Segundo Rosa (2007, p. 35), promoção é toda ação que tem como objetivo apresentar, informar, convencer ou lembrar os clientes de comprar os produtos ou serviços de sua empresa e não dos concorrentes.
A promoção está presente em todos os momentos do negócio. Ela pode ser feita tanto no momento anterior à venda, quando da divulgação do seu produto ou serviço para atrair o cliente, quanto no pós-venda, para manter e fidelizar o cliente, (ESCARLATE, 2010).
2.4.4 Plano Operacional
Neste módulo o empreendedor deve apresentar as seções que a empresa está planejando em seu sistema produtivo, indicando o impacto que estas ações terão em seus parâmetros de avaliação de produção. Também será avaliado no plano operacional os procedimentos que a empresa terá, assim como a definição de recursos humanos, com necessidade de pessoal, cronograma e necessidade de treinamento.
É no plano operacional que será analisado a capacidade de produção da empresa, assim como a fatia de mercado que se pretende atuar frente aos cliente determinados na análise de clientes, e como irá atingi-los através do Plano de Marketing.
2.4.4.1 Layout produtivo
Rosa (2007, p. 40) cita que é através do layout ou arranjo físico, o empreendedor irá definir como será a distribuição dos diversos setores da empresa, de alguns recursos (mercadorias, matérias-primas, produtos acabados, estantes, gôndolas, vitrines, prateleiras, equipamentos, móveis) e das pessoas no espaço disponível. Um bom arranjo traz uma série de benefícios, como:
• Aumento da produtividade;
• Maior facilidade na localização dos produtos pelos clientes na área de vendas;
• Melhoria na comunicação entre setores e as pessoas.
Rosa (2007) ainda lembra que é necessário o empreendedor se há exigências específicas quanto ao layout, conforme a legislação vigente para o tipo de negócio.
2.4.4.2 Capacidade de Produção/Serviço
Tachizawa e Faria (2004) citam que a gestão das atividades empresariais relacionadas a produção, logística e operações industriais diz respeito a decisões a serem tomadas quanto à cadeia produtiva/cadeia de agregação de valores da empresa. O impacto dessas decisões em uma empresa depende diretamente do tipo de empresa em que se atue. Dessa forma, se for uma empresa do setor de comércio atacadista, em geral podem ser enfatizadas as decisões relacionadas a compras, estocagem e expedição de produtos. Se for empresa do setor de serviços, o enfoque deve ser relacionado a processo de criação e geração do serviço. No caso de empresa pertencente ao segmento industrial, as decisões podem estar direcionadas à programação da produção para fins de definir o que e quanto produzir em função das vendas.
A capacidade de produção/serviços está diretamente relacionada a pesquisa de potenciais clientes que se pretende atingir. Deve-se analisar a capacidade que se pode produzir, no caso de indústria, da mesma forma em que analisa se a produção gerada terá cliente suficiente, assim como se estes clientes irão comprar sua produção.
Rosa (2007) lembra que o empreendedor deve ser realista e considerar alguns fatores na hora de projetar a produção.
Seja realista e considere na projeção do volume de produção, de vendas ou de serviços, as suas instalações e maquinário, sua disponibilidade financeira, o fornecimento de matérias-primas e/ou mercadorias e o tamanho do mercado, (ROSA, 2007, p. 42).
2.4.4.3 Procedimentos operacionais
É a definição dos registros, formulários e demais burocracias que farão a empresa funcionar. O empreendedor deve pensar em como será feita as várias atividades, descrevendo, etapa por etapa, como será a fabricação dos produtos, a venda das mercadorias, a prestação dos serviços e, até mesmo, as rotinas administrativas.
Devem ser abordadas questões como: que trabalho será feita e quais as fases de fabricação/venda/prestação de serviços; quem fará o que; com que material; com que equipamento; quando fará. É preciso verificar quem possui conhecimento e experiência no ramo: o empreendedor, um futuro sócio, um profissional contratado, (ESCARLATE, 2010).
2.4.4.4 Necessidade de Pessoal
O empreendedor deverá identificar o número de pessoas necessárias para o trabalho e que qualificação elas deverão ter.
Neste módulo pode ser estruturado a necessidade de desenvolvimento e treinamento para o pessoal, assim como a elaboração do plano de carreira com cargos e salários e metas individuais.
2.4.5 Plano Financeiro
Os principais demonstrativos apresentados em um plano de negócio são: Balanço Patrimonial, demonstrativo de resultados e demonstrativo de fluxo de caixa, todos projetados em horizonte mínimo de três anos, sendo que o usual é normalmente um período de cinco anos, (DORNELAS, 2005).
No plano financeiro também será apresentado o principal indicador de um plano de negócios: A rentabilidade. É com a rentabilidade que o empreendedor
poderá analisar se seu negócio é viável ou não, assim como definir ações para reestruturar o plano de negócios à guia-lo em outro rumo.
Escarlate (2010) lembra que a abordagem a ser adotada para a gestão dos negócios de uma empresa vai variar em função do tipo de empresa. Isso ocorre também na esfera das decisões econômicas e financeiras, em que os mecanismos de gestão econômica e financeira devem se aplicados levando-se em conta as peculiaridades de cada tipo de negócio, quais sejam:
• O sistema contábil (contabilidade como instrumento de análise e decisão);
• As demonstrações financeiras (demonstrativos contábeis que refletem a
situação econômico-financeira da empresa);
• A análise das demonstrações financeiras (ou análise de balanços, cujo
objetivo é identificar as forças e fraquezas financeiras da empresa através da apuração de indicadores financeiros e econômicos; a análise horizontal e vertical; a análise da taxa de retorno sobre investimentos). Ou seja, a análise da empresa em termos de índices de liquidez, lucratividade, giro do estoque, taxa de endividamento e índices correlatos. Dependendo do ramo de negócios, esses índices são aplicados com maior ou menor ênfase.
• De forma complementar, existem outros instrumentos que podem ser úteis às
empresas, como por exemplo o fluxo de caixa, ponto de equilíbrio, margem de contribuição.
2.4.5.1 Investimento Inicial
O investimento inicial da empresa pode ser entendido como todo o recurso financeiro alocado na empresa para que sejam supridas todas as necessidades básicas para seu funcionamento. Os investimentos estão divididos em investimentos fixos, necessidade de capital de giro e investimentos pré-operacionais.
Os investimentos fixos são destinados à compra de máquinas e equipamentos, instalações e veículos, móveis e utensílios, equipamentos de informática e obras civis, ou seja, aquisição de ativos para o negócio. A necessidade
de capital de giro é normalmente utilizado para a compra de estoque inicial de matérias-primas e mercadorias, e para o pagamento de despesas fixas mensais, como aluguel da loja, salários, pro labore, até que a empresa gere receitas para pagá-los. Os investimentos pré-operacionais são recursos disponibilizados para, por exemplo, realizar uma pesquisa de mercado, ou registrar a empresa.
Rosa (2007, p. 45) relata algumas dicas para e elaboração deste item do plano de negócio, como:
• Evitar imobilização desnecessária. Quando possível, alugar ao invés de
construir ou comprar;
• Considerar a possibilidade de terceirizar algumas atividades, isso reduzirá a
necessidade de compra de máquinas e equipamentos;
• Realizar uma pesquisa junto aos fornecedores, negociando preço e condição
de pagamento;
• Ter um controle apurado de estoques, assim o empreendedor saberá qual o
momento certo para adquirir novos produtos;
• Na formação de estoque, sempre dar preferência aos itens de maior giro;
• Defina uma política de venda, com prazos de recebimentos bem definidos
junto aos clientes.
2.4.5.2 Faturamento
Faturamento é a entrada de recursos que vem da venda de mercadorias ou prestação de serviços. Para conseguir projetar um faturamento dentro de um plano de negócios é muito importante ter realizado as etapas anteriores, pois estará interligado. O empreendedor poderá projetar um faturamento baseando-se pela capacidade de produção/vendas/prestação de serviços, analisando a quantidade de clientes que se pode atingir e o preço que o cliente está disposto a pagar. Desta forma, o empreendedor terá dados que possa utilizar na elaboração de cenários: pessimista, realista e otimista. As previsões de vendas devem ser baseadas na avaliação do potencial do mercado e na capacidade produtiva, (ROSA, 2007).
2.4.5.3 Fluxo de Caixa e necessidade de Capital de Giro
Capital de giro é o conjunto de recursos necessários para suportar a operação do negócio durante um curto intervalo de tempo (normalmente entre 30 e 90 dias), independentemente do seu volume de receitas. Portanto, é o capital que faz o negócio “girar”, (ESCARLATE, 2010).
Para melhorar a gestão das empresas a atenuar a falta de capital de giro, que normalmente é a principal dificuldade na condução das atividades das empresas, convém utilizar o fluxo de caixa como instrumento de planejamento e controle. É uma forma eficaz de analisar o movimento financeiro da empresa evidenciando a fatal diferença entre lucros e situação do caixa. Ou seja, uma empresa pode estar obtendo altos lucros ao mesmo tempo em que está sem recurso financeiro no caixa (e vice-versa), (TACHIZAWA e FARIA, 2004).
Através de Escarlate (2010), são elaborados algumas vantagens do fluxo de caixa para o empreendedor:
• Controlar o capital de giro;
• Estudar a viabilidade de um projeto antes de sua execução;
• Identificar antecipadamente a necessidade de recursos;
• Dar credibilidade à administração do negócio;
• Identificar eventuais desvios em relação aos planos traçados;
• Prever possíveis aplicações para o excesso de fundos e o uso eficiente e
reacional dos recursos disponíveis.
Por outro lado, na hipótese de falta de recursos as causas podem ser diversas. As mais comuns são: vendas superestimadas, custos subestimados, inadimplência e falta de sincronia entre o prazo concedido aos clientes e os prazos recebidos de fornecedores.
2.4.5.4 Formação do Preço de Venda
Para a formação de preço de vendas deve-se analisar algumas variáveis. Dentre elas, o planejamento estratégico é uma ferramenta fundamental para se formar o preço de um produto. É através desta ferramenta que será definido as metas de venda para se alcançar os indicadores, pesquisados a seguir, como os custos diretos e indiretos, custos fixos e variáveis, custo de comercialização, definição do mark up e da margem de contribuição e, assim, definir os indicadores de viabilidade: Ponto de equilíbrio, lucratividade, rentabilidade e prazo do retorno sobre o investimento.
2.4.5.5 Despesas e Custos
Despesas e custos têm a ver coma saída de recursos da empresa, e tanto um quanto o outro podem ser fixos e variáveis. Contabilistas, administradores e economistas têm conceituações bem específicas para cada um desses dois termos, (ESCARLATE, 2010).
2.4.5.5.1 Custos Fixos
Custos fixos são aqueles que não dependem de quanto a empresa vende ou produz, como por exemplo, aluguel, material de escritório, salários dos funcionários, pro labore, honorários do contador, IPTU (Imposto Predial e Territorial Urbano), água, luz, telefone, dentre outros. Em geral, são contas mensais, gastos com regularidade. Os custos fixos têm relação indireta com a produção e/ou venda do produto ou serviço.
Alguns custos podem variar entre fixos e variáveis dependendo do tipo do negócio. Por exemplo, em uma lavanderia, a água e a energia que são gastas para lavar e passar as roupas são parte do custo variável, enquanto que a água e a energia gastas no escritório dessa lavanderia são parte do custo fixo, (ESCARLATE, 2010, p. 99).
