UNIJUÍ - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
DACEC - Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação
Curso de Administração
Disciplina: Trabalho de Conclusão de Curso
LETÍCIA NEUBERGER KOMMERS
ORIENTADORA: MS. PROFª STELA MARIS ENDERLI
PLANO DE NEGÓCIO PARA IMPLANTAÇÃO DE UMA
FRANQUIA CAUZZO SERVIÇOS ASSISTENCIAIS À SAÚDE
NA CIDADE DE SANTO ÂNGELO – RS
Trabalho de Conclusão de Curso
LETÍCIA NEUBERGER KOMMERS
ORIENTADORA: MS. PROFª STELA MARIS ENDERLI
PLANO DE NEGÓCIO PARA IMPLANTAÇÃO DE UMA
FRANQUIA CAUZZO SERVIÇOS ASSISTENCIAIS À SAÚDE
NA CIDADE DE SANTO ÂNGELO – RS
Trabalho de Conclusão de Curso
Trabalho de Conclusão do Curso de Administração da Universidade Regional do Noroeste do Rio Grande do Rio Grande do Sul – UNIJUI, como requisito parcial à Conclusão de Curso e conseqüente obtenção de título de Bacharel em Administração
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus por ter me dado a oportunidade de fazer um curso superior que parecia um sonho tão distante e fez tudo isso se tornar possível.
A meus amados pais Lisiane e Delcindo, por terem me ensinado a serem quem sou, e terem me dado base suficientes para seguir meu caminho com meus próprios pés.
A meu querido irmão Guilherme, e meus avós, Geni e Nelson, que tornam minha vida mais prazerosa por tê-los ao meu lado.
A meu amor que em todo esse processo teve toda a paciência e compreensão para estar comigo todos os momentos.
Aos queridos proprietários da Cauzzo Serviços Assistenciais a Saúde de Ijuí, que me forneceram os dados necessários e que muito cooperaram nessa jornada a que fizeram parte integral.
A minha orientadora Stela Maris Enderli que me auxiliou nesse estudo e mais que isso me motivou a realizar essa conquista.
PLANO DE NEGÓCIOS: IMPLANTAÇÃO DE FRANQUIA CAUZZO
SERVIÇOS ASSISTENCIAIS NA CIDADE DE SANTO ÂNGELO/RS
¹Letícia Neuberger Kommers² Stela Maris Enderli³ ¹Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Administração da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí), requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração.
²Acadêmica do Curso de Graduação em Administração da Unijuí. leticianeub@hotmail.com.br
³Orientadora, professora mestre do Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação. stelae@unijui.edu.br
Introdução
Acompanha-se nos noticiários que a crise econômica que o país vem sofrendo afeta diretamente os serviços básicos à população, a educação, saúde, segurança, etc.. Os serviços à saúde estão cada vez mais precários e escassos. As unidades de atendimentos básicos a saúde já não comportam mais a demanda, e a população fica sem respaldo a suas necessidades. O Sistema Único de Saúde em teoria é um dos programas mais bem organizados do mundo, mas na prática o que se verifica, é a falta da destinação correta dos recursos públicos e consequentemente a falha nesse sistema que deveria funcionar.
Pela necessidade do acesso mais fácil e viável à saúde, e a oportunidade de satisfazer essa necessidade da população, surge então a ideia de um serviço assistencial à saúde. Onde esses serviços ligados a saúde seriam prestados a população em geral de modo menos oneroso do que os planos de saúde e, mais rápido do que através do SUS.
A realização deste estudo se justifica em função da importância da elaboração de um plano de negócio e sua influência na tomada de decisão da implantação ou não de um empreendimento. Contempla a análise do mercado, da viabilidade econômica e financeira possibilitando ao empreendedor tomar a decisão correta na implantação ou não de um negócio.
Conforme Dornelas (2012), o empreendedorismo é o que leva pessoas a transformarem ideias em oportunidades, e o empreendedor é aquele que explora os novos recursos e materiais, propõe novas formas de negócios, supera barreiras, põem em praticas as ideias e aproveita as oportunidades.
Dornelas (2012) afirma também que o plano de negócio é parte fundamental do processo empreendedor. Pois os empreendedores precisam saber planejar e executar suas ações na empresa.
Esta pesquisa estuda a viabilidade de implantação de uma franquia que segundo Plá (2001, p. 17) “franchising é um sistema de distribuição de produtos, tecnologia e/ou serviços. Estabelece que o franqueador conceda ao franqueado o direito de explorar o seu conceito,
know-how e marca, mediante uma contraprestação financeira”.
Este estudo tem como objetivo identificar como o plano de negócios subsidia a tomada de decisão de implantação de uma franquia Cauzzo Serviços Assistenciais a Saúde na cidade de Santo Ângelo.
Metodologia
Para alcançar os objetivos propostos, o estudo realizado classificou-se como uma pesquisa de natureza aplicada, pois envolve um plano de negócios para implantação de uma empresa, analisando sua viabilidade econômica e financeira. Descritiva pois se buscou identificar as características de determinada população, assim aprofundando conhecimentos de sua realidade e analisando-os, também classificou-se como quali-quantitativo, pois qualitativo porque relaciona a dinâmica do sujeito com a do real, por não poder ser traduzida em números, e assim não requer uso de estatística, e a atribuição da interpretação se dá no acontecer dos fatos, e é quantitativa, pois traduzem em números as informações colhidas e as opiniões dos sujeitos, onde são posteriormente classificadas e analisadas.(ZAMBERLAN et al. 2014)
Os procedimentos técnicos utilizados foram estudo de caso, bibliografia, e levantamento. Estudo de caso, pois conforme Gil (2010) consiste em um estudo profundo de um ou poucos objetos, onde busca o seu conhecimento amplo e detalhado.
E bibliográfico porque a pesquisa foi realizada por meio de materiais já existentes, como livros, artigos, internet, etc..
Utilizou-se o levantamento porque foram coletadas informações diretamente das pessoas que se buscou conhecer o comportamento, e posteriormente se analisou de forma quantitativa onde se obtiveram as conclusões correspondentes. Assim também foi realizado o Plano de Negócios.
A coleta de dados se deu por meio de questionário a uma amostra de para 204 pessoas, representando um percentual de 53% de questionários aplicados, também deu-se através de observação, ou seja, um espectador interativo.
Foram também levantados os custos, despesas e investimento necessários para implantação da franquia. Os questionários foram realizados em dezembro de 2015 a fevereiro 2016.
Após a tabulação dos dados, realizou-se a análise e a interpretação dos resultados onde constatou-se a importância para um plano de negócios, a realização da análise de mercado para realização de todas as outras etapas.
Resultados
O Brasil vem passando por um período conturbado em sua economia, aumento de impostos, juros altos, desemprego, entre outras causas.
O Sistema Único de Saúde vem sendo prejudicado por esta crise como todo país, tendo seus serviços prestados a população cada vez mais decadentes, faltam estruturas, profissionais, remédios, verbas para exames, e outros. Dessa forma as pessoas tentam buscar outros recursos para serem atendidas.
Os planos de saúde de cobertura estão muito onerosos, o que torna inviável a pessoas de baixa renda ter acesso a eles.
Sendo assim surge como uma oportunidade ao empreendedor, uma franquia na área da saúde, a empresa Cauzzo Serviços Assistenciais a Saúde, um plano de descontos que não onera a renda do usuário, e se torna uma alternativa ao acesso mais rápido e eficaz aos serviços ligados a saúde.
A franquia tem como premissa ser um elo entre profissionais, clinicas e laboratórios, e a população da cidade de Santo Ângelo, oferecendo serviços da área da saúde mais acessíveis, ou seja, menos onerosos, com agilidade e qualidade.
O plano possui uma mensalidade mínima a partir de R$ 30,00 por família dependendo das idades das pessoas inseridas. Uma taxa de adesão inicial de R$ 40,00, não possui carência para utilização, e nem máximo de pessoas a serem inseridas.
Os descontos abrangem consultas especializadas, exames básicos e complexos, serviços odontológicos, medicações, entre outros.
A franquia estará localizada em uma avenida central da cidade de Santo Ângelo, facilitando o acesso já que é uma avenida bem conhecida e com grande fluxo de pessoas. A estrutura será de duas salas, banheiro social, e cozinha, além de contar com rampa para acesso de cadeirantes. No local terá atendimento de venda de planos, serviços administrativos, atendimento ao cliente, e também atendimento odontológico no local.
O diferencial da franquia será o bom atendimento, gerando assim a publicidade “boca a boca”, onde quem sai satisfeito fará a melhor publicidade pela cidade, dessa forma se tem um melhor resultado de marketing.
Além de publicidade pelas redes sociais e site próprio da franquia. Também usará a propaganda em meios de comunicação como o rádio, comerciais na TV, panfletagem e jornais.
Para este estudo foi realizada uma pesquisa de mercado na cidade de Santo Ângelo, objetivo alcançado conforme o propósito de analisar o mercado, constatando-se através das 204 respostas que 141 pessoas, ou seja, quase 70% dos respondentes não possuem plano de saúde e apenas 30% possui plano de saúde sendo estes 63 pessoas do total. Também constatou-se que 81% ou 114 pessoas dos respondentes acham muito alto o custo, e verificou–se que 73% ou seja, 149 pessoas dos questionados tem interesse em aderir ao plano e 27% ou seja, 55 pessoas não teriam interesse. Assim surgindo a necessidade e a oportunidade de inserção de um novo plano de saúde com formato diferenciado.
Elaborou-se a análise Swot da empresa, dentro dessa abordagem percebeu-se que os pontos fortes da franquia são o fato do plano ter valor mais acessível, atendimento humanizado, rapidez no agendamento de consultas e exames, serviços odontológicos entre outros com descontos. Os pontos fracos são que a marca é pouco conhecida na região, não possui convênio com hospital local, concorrência impede novas parcerias.
As ameaças externas que se enfrentará nesse negócio serão a concorrência já bem consolidada no mercado, altos preços, crise econômica, já por outro lado as oportunidades são a insatisfação da população com o SUS e outros planos, parcerias com profissionais, clinicas e laboratórios, entre outros.
Também coletou-se as informações de investimentos, despesas e receitas para implantação da franquia, em dados quantitativos pode-se expor em números da pesquisa projetados para as necessidades básicas da implantação do negócio, e assim demonstrados em quadros e tabelas a realidade do mercado.
Analisou-se a viabilidade econômica e financeira de implantação da franquia, realizando-se os cálculos financeiros identificaram-se os dados para as conclusões necessárias.
Por meio do plano de negócios verificou-se a necessidade de investimento de R$ 37.878,54, custos de abertura da empresa compra de móveis e equipamentos e capital de giro.
Os custos foram orçados com bases na necessidade da empresa para o funcionamento e somou-se R$ 5.010,11 ao mês e de R$ 57.763,60 ao ano.
As receitas com a venda de planos foram projetadas a partir de três cenários, assim observa-se que o total da receita com a venda de planos no cenário pessimista é de R$ 54.475,00, aumentando para R$ 66.333,00 no cenário provável, um crescimento de 21,77%. Para o cenário otimista a previsão de receita é de R$ 71.725,00, projetando-se então um crescimento de 8,13%em relação ao cenário provável e 31,67% do cenário pessimista.
Com estas projeções constatou-se a perspectiva anual de ter um resultado líquido de R$ R$ - 5.467,60 no cenário pessimista, já no cenário provável o resultado líquido foi R$ 5.916,08, e no cenário otimista de R$ 11.092,40, com uma lucratividade de -10,04%.no cenário pessimista, de 8,92% no cenário provável e no cenário otimista lucratividade de 15,47%.
Na projeção da rentabilidade no cenário pessimista foi de -14,43%, no cenário provável foram de 15,62%, e no cenário otimista foi de 29,28%.
Verificou-se também que o prazo de retorno do investimento para o cenário pessimista passa de cinco anos tornando o negócio inviável neste cenário.
No cenário provável o tempo de retorno para o investimento seria no quinto ano e décimo sexto dia do mês de janeiro, tornando o negócio viável para esse cenário mas com expectativa de retorno a longo prazo, e no cenário otimista o tempo de retorno ficou em três anos, sete meses e 16,83 dias, tornando o negócio nesse cenário inteiramente viável.
Conclusões
O propósito principal deste estudo foi realizar um plano de negócios, e por meio de uma análise de viabilidade identificar como este plano auxilia na tomada de decisão na implantação ou não, de uma franquia da empresa Cauzzo Serviços Assistenciais a Saúde na cidade de Santo Ângelo.
O plano de negócios tornou-se imprescindível para o estudo e proporcionou a integração da teoria a pratica complementando conhecimentos adquiridos ao longo do curso.
Para tanto os estudos envolvidos na construção deste plano de negócios propiciaram as análises realizadas e as conclusões obtidas em relação aos objetivos específicos do estudo. Sendo assim mediante as análises realizadas verificou-se com o plano que a projeção da viabilidade financeira quanto a implantação da franquia considerando o cenário pessimista é inviável, com a projeção provável é viável mas abaixo da TMA projetada e reforça-se que a partir das projeções do cenário otimista o projeto mostra-se plenamente viável.
Palavras-Chave: Empreendedorismo, Plano de Negócios, Viabilidade Econômica e
Financeira, Franquia.
Referências Bibliográficas:
DORNELAS, José. Empreendedorismo: Transformando ideias em negócios. 4ed. Rio de Janeiro: Campus, 2012, 260p.
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010, 184 p.
PLÁ, Daniel. Tudo sobre franchising. Rio de Janeiro: Ed. SENAC, 2001, 158p.
ZAMBERLAN, Luciano, et al. Pesquisa em ciência social aplicada. Ijuí: Ed. Unijuí, 2014, 208 p.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Descrição da estrutura de um Plano de Negócios ... 22
Quadro 2 - Estrutura de um Plano de Negócios ... 24
Quadro 3 - Características da Amostra ... 43
Quadro 4 - Método SWOT ... 54
Quadro 5 - Investimentos Fixos... 59
Quadro 6 - Investimentos Pré-Operacionais ... 60
Quadro 7 - Investimento em Capital de Giro ... 61
Quadro 8 - Projeção de Vendas de Planos Pessimista ... 62
Quadro 9 - Detalhamento do plano familiar por idade de cada pessoa - Cenário Pessimista .. 63
Quadro 10 - Projeção de Vendas de Planos Prováveis ... 64
Quadro 11 - Detalhamento do plano familiar por idade de cada pessoa - Cenário Provável ... 64
Quadro 12 - Projeção de Vendas de Planos Otimista ... 65
Quadro 13 - Detalhamento do plano familiar por idade de cada pessoa- Cenário Otimista .... 66
Quadro 14 - Custo de depreciação ... 67
Quadro 15 - Resumo das Despesas Mensais e Anual ... 68
Quadro 16 - Demonstração do Resultado do Exercício - Projeção Venda Planos Pessimista . 70 Quadro 17 - Demonstração do Resultado do Exercício - Projeção Venda Planos Provável .... 71
Quadro 18 - Demonstração do Resultado do Exercício - Projeção Venda Planos Otimista .... 72
Quadro 19 - Demonstração do Resultado do Exercício – Percentual ... 73
Quadro 20 - Índice de Lucratividade - Venda de Planos Pessimista ... 74
Quadro 21 - Índice de Lucratividade - Venda de Planos Prováveis ... 74
Quadro 22 - Índice de Lucratividade - Venda de Planos Otimista ... 75
Quadro 23 - Índice de Rentabilidade - Venda de Planos Pessimista ... 76
Quadro 24 - Índice de Rentabilidade - Venda de Planos Provável ... 76
Quadro 25 - Índice de Rentabilidade - Venda de Planos Otimista ... 77
Quadro 26 - Fluxo de Caixa - Projeção Venda de Planos Pessimista ... 78
Quadro 27 - Fluxo de Caixa – Projeção Venda de Planos Provável ... 79
Quadro 28 - Fluxo de Caixa - Projeção Venda de Planos Otimista ... 80
Quadro 29 - Taxa Interna de Retorno ... 81
Quadro 31 - Valor Presente Líquido - Venda de Planos Provável ... 83
Quadro 32 - Valor Presente Líquido - Venda de Planos Otimista... 83
Quadro 33 - Payback Projeção Venda de Planos Pessimista ... 84
Quadro 34 - Payback Projeção Venda de Planos Provável ... 84
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Gênero ... 44
Gráfico 2 - Faixa etária ... 45
Gráfico 3 - Renda familiar ... 45
Gráfico 4 - Número de pessoas em casa ... 46
Gráfico 5 - Possui Plano de Saúde... 47
Gráfico 6 - Motivo por não ter Plano de Saúde ... 47
Gráfico 7 - Satisfação com agendamento de consultas pelo Plano de Saúde ... 48
Gráfico 8 - Satisfação com agendamento de exames pelo Plano de Saúde ... 48
Gráfico 9 - Possui atendimento odontológico no Plano de Saúde ... 49
Gráfico 10 - Utiliza o Sistema Único de Saúde ... 50
Gráfico 11 - Satisfação na utilização do Sistema Único de Saúde ... 50
Gráfico 12 - Tem interesse num Plano de Assistência à Saúde... 51
Gráfico 13 - Quanto estariam dispostos a pagar ao plano por pessoa ... 52
Gráfico 14 - Quanto estariam dispostos a pagar por consultas... 52
Gráfico 15 - Percentual de desconto requerido para exames: laboratoriais, radiológicos e complexos ... 53
Gráfico 16 - Investimento Inicial... 61
Gráfico 17 - Percentual das Despesas e Custos ... 69
Gráfico 18 - Índice de Lucratividade – Percentual ... 75
Gráfico 19 - Índice de Rentabilidade – Percentual ... 77
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Localização da empresa ... 56 Figura 2 - Organograma da franqueada ... 59
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ... 14
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 15
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA... 15
1.2 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ... 16
1.3 FORMULAÇÃO DA QUESTÃO DE ESTUDO ... 16
1.4 OBJETIVOS ... 17 1.4.1 Objetivo Geral ... 17 1.4.2 Objetivos Específicos ... 17 1.5 JUSTIFICATIVA ... 18 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 19 2.1 FRANQUIAS ... 19 2.2 EMPREENDEDORISMO ... 20
2.3 PLANO DE NEGÓCIOS: DEFINIÇÃO, IMPORTÂNCIA E APLICABILIDADE ... 20
2.3.1 Estrutura do Plano de Negócios... 21
2.4 ANÁLISE DE MERCADO ... 25
2.5 O CONCEITO DE MARKETING E O PLANO DE MARKETING ... 26
2.5.1 Marketing... 26
2.5.2 Plano de Marketing ... 27
2.5.3 Mix de Marketing – 4 P’s ... 27
2.6 ANÁLISE DE VIABILIDADE ... 29
2.6.1 Receitas, despesas e custos ... 29
2.6.2 Investimentos ... 30
2.7 METODOLOGIAS DE ANÁLISE DE VIABILIDADE ... 30
2.7.1 Análise de viabilidade Financeira... 30
2.7.1.1 Fluxo de Caixa ... 31
2.7.1.2 Taxa Interna de Retorno - TIR ... 31
2.7.1.3 Taxa Mínima de Atratividade – TMA ... 32
2.7.1.4 Valor Presente Líquido – VPL ... 32
2.7.1.5 Período de Payback ... 33
2.7.2.1 Demonstração do Resultado do Exercício – DRE ... 34 2.7.2.2 Índices de Rentabilidade – IR ... 35 2.7.2.3 Índice de Lucratividade – IL ... 35 2.8 PLANO ESTRATÉGICO... 36 2.8.1 Análise Swot ... 37 2.8.2 Objetivos e Metas ... 37 3 METODOLOGIA ... 38 3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ... 38
3.1.1 Do Ponto de Vista de Sua Natureza... 38
3.1.2 Do Ponto de Vista de Seus Objetivos ... 38
3.1.3 Quanto à Forma de Abordagem do Problema ... 39
3.1.4 Do Ponto de Vista dos Procedimentos Técnicos ... 39
3.2 UNIVERSO AMOSTRAL ... 40
3.3 SUJEITOS DA PESQUISA ... 41
3.4 COLETA DE DADOS ... 41
3.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ... 42
4 ESTUDO APLICADO ... 43 4.1 ANÁLISE DO MERCADO ... 43 4.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ... 54 4.2.1 SWOT ... 54 4.2.2 Referênciais Estratégicas ... 55 4.3 PLANO DE MARKETING... 55 4.3.1 Preço ... 55 4.3.2 Praça ... 56 4.3.3 Promoção ... 57 4.4 EMPRESA ... 57 4.4.1 Estrutura... 58 4.4.2 Investimentos ... 59 4.4.3 Receitas ... 62
4.4.4 Despesas e Custos ... 66
4.5 ANÁLISE DE VIABILIDADE ... 69
4.5.1 Análise de Viabilidade Econômica... 70
4.5.2 Análise se Viabilidade Financeira ... 78
CONCLUSÃO ... 86
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 89
INTRODUÇÃO
O presente trabalho de pesquisa tem como premissa a investigação da viabilidade econômica e financeira de implantação de um negócio na cidade de Santo Ângelo, através de um plano de negócios da franquia Cauzzo Serviços Assistenciais a Saúde.
Acompanha-se nos noticiários que a crise econômica que o país vem sofrendo afeta diretamente os serviços básicos à população, a educação, saúde, segurança, etc.. Os serviços à saúde estão cada vez mais precários e escassos. As unidades de atendimentos básicos a saúde já não comportam mais a demanda, e a população fica sem respaldo a suas necessidades. O Sistema Único de Saúde em teoria é um dos programas mais bem organizados do mundo, mas na prática o que se verifica, é a falta da destinação correta dos recursos públicos e consequentemente a falha nesse sistema que deveria funcionar.
Pela necessidade do acesso mais fácil e viável à saúde, e a oportunidade de satisfazer essa necessidade da população, surge então a ideia de um serviço assistencial à saúde. Onde esses serviços ligados a saúde seriam prestados a população em geral de modo menos oneroso do que os planos de saúde e, mais rápido do que através do SUS.
As franquias surgiram pela necessidade das empresas expandirem seus negócios e a busca de empresários por novas oportunidades. Assim a empresa fornece todo o suporte necessário, como o direito de utilização da marca, produção e comercialização dos produtos, sistemas e processos, treinamentos e até a estrutura montada se for o caso. Em contra partida o empresário faz um investimento, paga royalties e é responsável pela administração do negócio.
A parte inicial deste trabalho apresenta a contextualização do estudo, a delimitação do tema, os objetivos gerais e específicos e também a justificativa.
Num segundo momento insere-se o referencial teórico que faz o embasamento no que se refere a franquias, e também a estrutura de um plano de negócio e suas análises.
A terceira parte apresenta a metodologia, forma de sistematização da pesquisa, o tipo de estudo, a coleta dos dados, tabulação dos dados e análise.
No quarto capitulo apresenta-se os resultados e finalizando a pesquisa tem-se a conclusão e referências.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
A exposição do tema é o assunto que se deseja provar ou desenvolver, e a delimitação é o momento, segundo Cervo e Bervian (2002, p. 82), “de selecionar um tópico sobre um tema relevante que será focalizado e apresentado neste trabalho”.
Também visa descrever a organização em estudo, além da questão problema a ser estudada, a justificativa e os objetivos da pesquisa.
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
Segundo Marques (1997, p. 92), o tema de pesquisa é “ir-se à procura de algo diferente, guiado pelo desejo de encontrar o novo, o inusitado, o sequer por nós suspeitado, o original porque será descoberta nossa”. Por isso, deixa-se claro o que realmente se pretende investigar, possibilitando assim um aprofundamento do assunto.
Conforme o portal da Associação Brasileira de Franquias (ABF), as franquias estão se multiplicando por todo o mundo, no Brasil esse crescimento esta em torno de 15% ao ano, isto se deve ao fato de ser uma opção boa de investimento e oferecerem orientações e acompanhamento aos franqueados, além de uma estrutura sólida, bem como marcas já consolidadas no mercado.
De acordo com a Lei nº 8.955/94,
franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso da marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante a remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício. (BRASIL, 1994).
Franquias na área da saúde não são tão comuns, mas estão crescendo e ganhando mercado. Afinal a saúde é uma área essencial a todas as pessoas.
Atualmente a população de maneira geral esta procurando serviços relacionados à saúde, pelas mais variadas razões. Entretanto o acesso a esses serviços não é fácil e/ou é oneroso.
Por meio de observação identificou-se uma grande necessidade na área de assistência a saúde que possibilitou a ideia de implantação de uma franquia Cauzzo Serviços Assistenciais a Saúde, na cidade de Santo Ângelo.
Por esse motivo o estudo tem como proposta a elaboração de um plano de negócio para dar suporte a tomada de decisão de implantar ou não a franquia.
Para Salim et al (2005, p. 3), plano de negócios “é um documento que contém a caracterização do negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatia no mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros”.
1.2 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A Cauzzo foi criada como uma alternativa para a população com intuito de facilitar e desonerar os custos dos serviços de saúde.
A Cauzzo surgiu em Santa Maria no final da década de 90, preenchendo uma lacuna na área assistencial, atuando como prestadora de serviços.
Atualmente possui 24 franquias no estado, inclusive com hospital próprio localizado em Santa Maria, onde é a Matriz, e um quadro de mais de 270 mil usuários em toda rede.
A Cauzzo é uma empresa que atua no ramo de saúde, proporcionando aos seus usuários uma alternativa mais viável e mais fácil nas diferentes áreas da saúde. É um Plano de Assistência à Saúde nos moldes FAMILIAR e EMPRESARIAL, que possui convênios e parcerias com as mais diferentes áreas da saúde, através de descontos consideráveis nas consultas, medicamentos, exames entre outros.
1.3 FORMULAÇÃO DA QUESTÃO DE ESTUDO
A formulação da questão é muito importante para direcionar a pesquisa e deixar claro aonde quer chegar. Para compreender melhor Teixeira, Zamberlan e Rasia (2009, p. 127) descrevem que “formular o problema consiste em expor, de maneira explícita, clara, compreensível e operacional, qual a dúvida ou a dificuldade com que nos defrontamos e que pretendemos resolver, limitando o seu campo e apresentando suas características”.
Assim buscou-se formular a questão que direcionam esta pesquisa por meio das informações a seguir.
Observa-se o crescimento constante de novos negócios ao nosso redor, muitos estão buscando deixar de ser empregados para ter sua própria empresa tirando do papel seus sonhos e ideias e colocando em prática, assim surgem novos empreendedores todos os dias.
O termo empreendedorismo é descrito por Dornelas (2012, p. 28) como o “envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades”.
Da mesma forma Schumpeter (apud DORNELAS, 2012, p. 28) define “empreendedor como aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais”.
Também observa-se que existe certa carência e dificuldade no acesso de pessoas de média e ainda mais de baixa renda aos serviços ligados a saúde. O SUS não é suficiente para atender toda a população, e os planos de saúde são muito onerosos para serem mantidos.
Pensando assim, e para ser uma alternativa de acesso à saúde, para pessoas de média e baixa renda, observou-se a oportunidade de implantação de uma franquia da Cauzzo Serviços Assistenciais a Saúde em Santo Ângelo.
Neste sentido questiona-se: De que forma a elaboração de um plano de negócios pode embasar a tomada de decisão de implantação ou não de uma franquia Cauzzo Serviços Assistenciais a Saúde na cidade de Santo Ângelo?
1.4 OBJETIVOS
A partir da definição e formulação da questão desta pesquisa, procura-se estabelecer uma direção à mesma, mediante elaboração de uma proposta de estudo que para Marconi e Lakatos (1986, p. 24) é assim definida: “toda pesquisa deve ter um objetivo determinado para saber o que se vai procurar e o que se pretende alcançar”.
1.4.1 Objetivo Geral
Identificar como o plano de negócios subsidia a tomada de decisão de implantação de uma franquia Cauzzo Serviços Assistenciais a Saúde na cidade de Santo Ângelo.
1.4.2 Objetivos Específicos
- Efetuar uma pesquisa de mercado na cidade de Santo Ângelo; - Elaborar a análise Swot da empresa;
- Coletar as informações de investimentos, despesas e receitas para implantação da franquia;
- Analisar a viabilidade econômica e financeira de implantação da franquia.
1.5 JUSTIFICATIVA
Justificar é apresentar razões para a existência do estudo. Castro (1977, p. 55) diz que “a justificativa do estudo deve contemplar os seguintes aspectos: originalidade, importância e viabilidade”.
O fato de não ter o conhecimento da existência de um negócio nesse segmento da área assistencial à saúde na cidade escolhida, e estudos sobre a implantação de uma franquia de serviços a saúde, traz o desejo pela busca de conhecimento sobre um assunto ainda inexplorado.
A realização deste estudo também se da em função da importância da elaboração de um plano de negócio e sua influência na tomada de decisão da implantação ou não de uma franquia da Cauzzo Serviços Assistenciais na cidade de Santo Ângelo. Contemplando a análise do mercado, da viabilidade econômica e financeira possibilitando a empreendedora tomar a decisão correta na implantação ou não da franquia.
O estudo é relevante para a acadêmica, pois propicia que coloque em prática tudo que foi aprendido durante todo o curso, unindo teoria e prática. Desenvolvendo um olhar sistêmico sobre a temática e por meio da análise dos dados coletados, ter o suporte necessário para a tão importante tomada de decisão.
Assim também tem razão por tornar-se fonte de pesquisa para alunos, universidade e comunidade, entre outros interessados em construir e/ou acrescentar conhecimento na aplicação do plano de negócio, explorando o ramo das franquias de serviços.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Segundo Vergara (2004, p. 35), denomina-se referencial teórico “é o capítulo que tem por objetivo apresentar os estudos sobre o tema, ou especificamente, sobre o problema, já realizados por outros autores”. Nesse mesmo contexto, Lakatos e Marconi (2003, p. 116) confirmam que “Teoria serve para resumir sinteticamente o que se sabe sobre o objeto de estudo, através de generalizações empíricas e das inter-relações entre afirmações já comprovadas [...]”, não se esgotando a possibilidade de questionar e compreender a literatura de modo a instigar nova investigação.
2.1 FRANQUIAS
Conforme o site Mundo do franchising (2015), o sistema teve origem em no século XIX, nos Estados Unidos, concretamente no ano de 1862. Nesse período uma fabricante de máquinas de costuras já concedia o direito de uso da marca e comercialização dos produtos a comerciantes independentes.
Após a segunda guerra mundial que aconteceu a explosão desse tipo de negócio, os soldados voltavam para suas casas e precisavam trabalhar, sem experiências, mas cheios de vontade aproveitaram as oportunidades que o mercado já apresentava de franquias.
A partir disso o sistema de franquias ou franchising, começou a crescer e ganhar espaço, então criou-se a Associação Brasileira de Franchising em 1980, e entrou em vigor a lei da Franquia nº 8.955/04 em 15 de dezembro de 1994, também chamada Lei Magalhães Teixeira.
Conforme Byrne (1993), franchising é um método ou sistema que autoriza o uso de marca registrada, onde existirá um relacionamento entre o franqueador e o franqueado. Da mesma forma Vance, Fávero e Luppe (2008) entendem que uma empresa que tem sua marca e/ou produto consolidado e concede o direito de uso a outra empresa é conhecida como
franqueadora, enquanto aquela que usa esses direitos é a franqueada. Já, segundo Plá (2001, p.
17), “franchising é um sistema de distribuição de produtos, tecnologia e/ou serviços. Estabelece que o franqueador conceda ao franqueado o direito de explorar o seu conceito,
know-how e marca, mediante uma contraprestação financeira”.
Neste mesmo sentido, conforme Kotler e Armstrong (2014), franquia é como um sistema no qual o franqueador une vários estágios do processo produção-distribuição e comercializa-os com o franqueado, que assume o papel de representante da marca e utiliza-se
do know-how ofertados, pagando por tal utilização uma taxa inicial de franquia e/ou royalties periódicos.
2.2 EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo vem crescendo em todo Brasil assim como em outros países, as pessoas estão apostando em suas ideias e sonhos e colocando-as em prática para serem donos de seus próprios negócios.
Dolabela (2008, p. 23) propõe o conceito de que empreendedor “é alguém que sonha e busca transformar seu sonho em realidade”.
Ainda mais em um momento de crise econômica, isso faz com que as pessoas busquem alternativas para poder prover o sustento de suas famílias. E é nesses momentos de dificuldades que surgem as grandes oportunidades.
Conforme Dornelas (2012), o empreendedorismo é o que leva um conjunto de pessoas a transformarem ideias em oportunidades, e o ser empreendedor é aquele que explora os novos recursos e materiais, propõe novas formas de negócios, supera barreiras, põe em praticas as ideias e aproveita as oportunidades.
Hisrich, Peters e Shepherd (2014, p. 6) afirmam que o empreendedorismo “tem uma função importante na criação e no crescimento dos negócios, assim como no crescimento e na prosperidade de nações e regiões”.
Os autores ainda complementam que o empreendedorismo exige ação, uma ação empreendedora por meio da criação de novos produtos/processos e /ou da entrada em novos mercados que pode ocorrer por meio de uma organização recém criada ou de uma estabelecida.
2.3 PLANO DE NEGÓCIOS: DEFINIÇÃO, IMPORTÂNCIA E APLICABILIDADE
O plano de negócio é um documento que auxilia no planejamento e execução dos processos dentro de uma organização. Mesmo antes de sua implantação, e após a implementação, quando é refeito e reavaliado, assim muitas vezes ele é visto como uma ferramenta para embasar-se melhor diante das tomadas de decisões que venham a surgir no cotidiano da empresa.
Dornelas (2012) afirma que o plano de negócio é parte fundamental do processo empreendedor. Pois os empreendedores precisam saber planejar e executar suas ações na empresa.
Segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2014, p. 155), o Plano de Negócios
É um documento preparado pelo empreendedor no qual são descritos todos os elementos externos e internos relevantes para o inicio de um novo empreendimento. É com frequência uma integração de planos funcionais, como os de marketing, finanças, produção e recursos humanos.
Para Salim et al (2005, p. 3), plano de negócios “é um documento que contém a caracterização do negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatia no mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros”.
O plano de negócios tem muita importância, pois, segundo Lacruz (2008, p. 9), “ajuda a encontrar o melhor caminho para o futuro da empresa: ao fazê-lo, adquire-se conhecimento do empreendimento e do mercado no qual se este inserido, potencializando a chance de que os melhores resultados sejam atingidos”. Já Dornelas (2008, p. 81) alerta: “Não basta apenas sonhar, deve-se transformar o sonho em ações concretas, reais, mensuráveis. Para isso, existe uma simples, mas para muitos tediosa, técnica de se transformar sonhos em realidade: o planejamentos”. E tudo isso pode ser realizado por meio do plano de negócio.
2.3.1 Estrutura do Plano de Negócios
Segundo Dornelas (2012, p. 101),
não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um plano de negócios, pois cada negócio tem particularidades e semelhanças, sendo impossível definir um modelo padrão de plano de negócios que seja universal e aplicado a qualquer negócio.
Dornelas (2012, p. 110) também explica que “não existe um tamanho ideal ou quantidade exata de páginas. O que se recomenda é escrever o plano de negócios de acordo com as necessidades do público-alvo”.
Complementa Dornelas (2012, p. 116), para que o “Plano de Negócios possa se tornar um instrumento eficaz de gerenciamento é importante que as informações nele existentes possam ser divulgadas à empresa internamente de forma satisfatória”.
Ainda para o autor, cada uma das seções do plano de negócios está explicada em detalhes, tornando a tarefa de escrevê-lo para empresa mais simples e organizada. A seguir, encontra-se uma das descrições sugeridas pelo autor, de forma simplificada para cada uma das seções do Plano de Negócios:
Quadro 1 - Descrição da estrutura de um Plano de Negócios
1. Capa - A capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do Plano
de Negócios, pois é a primeira parte visualizada por quem lê, devendo, portanto, ser feita de maneira limpa e com as informações necessárias e pertinentes.
2. Sumário - O Sumário deve conter o título de cada seção do Plano de Negócios e a
página respectiva onde se encontra, bem como os principais assuntos relacionados em cada seção. Isto facilita ao leitor de textos permite a confecção automática de sumários e tabelas de conteúdos bastante apresentáveis.
3. Sumário Executivo - O Sumário Executivo é a principal seção do seu Plano de
Negócios. O Sumário Executivo fará o leitor decidir se continuará ou não a ler o Plano de Negócios. Portanto, deve ser escrito com muita atenção, revisado várias vezes e conter uma síntese das principais informações que constam em seu Plano de Negócios. Deve ainda ser dirigido ao público alvo do seu Plano de Negócios e explicitar qual o objetivo do Plano de Negócios em relação ao Leitor (ex.: requisição de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O Sumário Executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras seções do plano para ser elaborada.
4. Análise Estratégica - Nessa seção são definidos os rumos da empresa, sua visão e
missão, sua situação atual, as potencialidades e ameaças externas, suas forças e fraquezas, seus objetivos e metas de negócios a. Esta seção é na verdade a base para o desenvolvimento e implantação das demais ações de sua empresa.
5. Descrição da Empresa - Nesta seção você deve-se descrever sua empresa, seu
histórico, crescimento, faturamento dos últimos anos, sua razão social, impostos, estrutura organizacional, localização, parcerias, certificações de qualidade, serviços terceirizados etc.
6. Produtos e Serviços - Essa seção do Plano de Negócios é destinada aos produtos e
serviços da empresa: como são produzidos, quais os recursos utilizados, o ciclo de vida, fatores tecnológicos envolvidos, o processo de pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se a empresa detém marca e/ ou patente de algum produto etc. Nessa seção pode ser incluída, quando esta informação encontra-se disponível, uma visão do nível de satisfação dos clientes com os produtos e serviços da empresa. Esse feedback é bastante importante, porque costuma oferecer não apenas uma visão do nível de qualidade percebida nos produtos e serviços, mas também guiar futuros investimentos da empresa em novos desenvolvimentos e processos de produção.
7. Plano Operacional – Essa seção deve apresentar as ações que a empresa esta
planejando em seu sistema produtivo e o processo de produção, indicando o impacto que essas ações terão em seus parâmetros de avaliação de produção. Deve conter informações operacionais atuais e prevista de fatores como: lead time do produto ou serviço, percentual de entregas a tempo (on time delivery), rotatividade do inventário, índice de refugo, lead time de desenvolvimento de produto ou serviço etc.
8. Plano de Recursos Humanos – Aqui devem ser apresentados os planos de
desenvolvimento e treinamento de pessoal da empresa. Essas informações estão diretamente relacionadas com a capacidade de crescimento da empresa, especialmente quando esta atua em um mercado onde a detenção de tecnologia é considerada um fator estratégico de competitividade. Devem ser indicadas as metas de treinamento associadas às ações do Plano Operacional, as metas de treinamento estratégico, de longo a prazo e não associadas diretamente às ações. Aqui também devem ser apresentados o nível educacional e a experiência dos executivos, gerentes e funcionários operacionais, indicando-se os esforços da empresa na formação de seu pessoal.
9. Análise de Mercado - Na seção de Análise de Mercado, você deverá mostrar que
conhece muito bem o mercado consumidor do seu produto/serviço (por meio de pesquisas de mercado): como estão segmentado, o crescimento desse mercado, as características do consumidor e sua localização, se há sazonalidade e como agir nesse caso, análise da concorrência, a sua participação de mercado e a dos principais concorrentes etc.
10. Estratégias de Marketing – Deve-se mostrar como a empresa pretende vender seu
produto/serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos aumentar a demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de preços, principais clientes, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade, bem como projeções de vendas.
11. Plano Financeiro - A seção de finanças deve apresentar em números todas as
ações planejadas para a empresa e as comprovações, por meio de projeções futuras (quanto precisa de capital, quando e com que propósito), de sucesso do negócio. Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de três anos, balanço patrimonial, análise ponto de equilíbrio, necessidades de investimento, demonstrativos de resultados; analise de indicadores financeiros do negócio como faturamento previsto, margem prevista, prazo de retorno sobre investimentos inicial (payback), taxa interna de retorno (TIR) etc.
12. Anexos - Esta seção deve conter todas as informações que você julgar relevantes
para o melhor entendimento do Plano de Negócios. Por isso, não tem um limite de páginas ou exigências a serem seguidas. A única informação que você não pode esquecer-se de incluir é a relação dos curriculum vitae dos sócios da empresa. Você poderá anexar ainda informações como fotos de produtos, plantas de localização, roteiro e resultados completos das pesquisas de mercado que você realizou material de divulgação de seu negócio, folders, catálogos, estatutos, contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas etc.
Fonte: Adaptado de Dornelas (2012, p. 101-104).
Outro exemplo de estrutura de um plano de negócios tem-se no quadro 2, proposta por Dolabela (2008):
Quadro 2 - Estrutura de um Plano de Negócios
1. SUMÁRIO EXECUTIVO
1.1 Enunciado do Projeto
1.2 Competência dos Responsáveis 1.3 Os Produtos e a Tecnologia 1.4 O Mercado Potencial 1.5 Elementos de Diferenciação 1.6 Previsão de Vendas
1.7 Rentabilidade e Projeções Financeiras 1.8 Necessidades de Financiamento
2. A EMPRESA
2.1 A Missão
2.2 Os Objetivos da Empresa Situação Planejada Desejada O Foco
2.3 Estrutura Organizacional e Legal Descrição Legal
Estrutura Funcional, Diretoria, Gerência e Staff
2.4 Síntese das Responsabilidades da Equipe Dirigente - Currículos 2.5 Plano de Operações Administração Comercial Controle De Qualidade Terceirização Sistemas De Gestão 2.6 As Parcerias 3. O PLANO DE MARKETING 3.1 Análise de Mercado O Setor O Tamanho do Mercado Oportunidades e Ameaças A Clientela Segmentação A Concorrência Fornecedores 3.2 Estratégia de Marketing O Produto
A Tecnologia e o Ciclo de Vida Vantagens Competitivas
Planos de Pesquisa & Desenvolvimento Preço
Distribuição
Promoção e Propaganda
Serviços ao Cliente (Venda e Pós-Venda) Relacionamento com os Clientes
4. O PLANO FINANCEIRO
4.1 Investimento Inicial 4.2 Projeção dos Resultados
4.3 Projeção de Fluxo de Caixa 4.4 Projeção do Balanço 4.5 Ponto de Equilibro 4.6 Análise de Investimentos
Tempo de Retorno de Investimentos – Payback Taxa Interna de Retorno
Valor Atual Líquido
Fonte: Adaptado de Dolabela (2008, p. 134-135).
A escolha pela utilização de um modelo ou outro, partira de quem elabora o plano, também poderá adequá-lo ao formato que melhor se encaixar nas necessidades desse novo negócio.
2.4 ANÁLISE DE MERCADO
Conforme Salim el al (2005, p. 74),
A análise do mercado pode dar ao empreendedor condições para ingressar no mercado e a conveniência de investimentos. Por meio desta análise abrangem-se os concorrentes, os parceiros as alianças estratégicas, assim buscando segmentar os mercados e a melhor forma de abordá-los.
Segundo Dornelas (2012, p. 149),
A análise de mercado é considerada por muitos uma das mais importantes seções do plano de negócios, e também a mais difícil de fazer, pois toda a estratégia de negócio depende de como a empresa abordará seu mercado consumidor, sempre procurando se diferenciar da concorrência, agregando maior valor aos seus produtos/serviços, com o intuito de conquistar seus clientes continuamente.
O autor ainda afirma que a empresa precisa conhecer muito bem o seu mercado para poder criar estratégias e por meio desta análise dependerão todas as outras decisões (DORNELAS, 2012).
Para atingir os objetivos do negócio é de suma importância não somente conhecer o mercado que se busca alcançar, mas procurar conhecer o comportamento deste, as suas necessidades e desejos para então poder satisfazer esses clientes, e ainda obter lucratividade para empresa.
Entender o comportamento do consumidor do mercado alvo é a tarefa essencial do administrador de marketing, pois o mercado de consumo é constituído de todos os indivíduos e domicílios que compram ou adquirem produtos e serviços para consumo pessoal. (COBRA, 1992, p. 201).
Cobra (1992) ainda afirma que é preciso identificar os fatores que influenciam o comportamento do consumidor, analisar essas influências e agrupa-las para assim melhor atender cada grupo de consumidores.
Para conhecer e entender melhor o mercado consumidor, uma das ferramentas que pode ser utilizada é a pesquisa de mercado.
A pesquisa de mercado na definição de Salim et al (2005, p. 79):
Consiste em conseguir determinar características do mercado, suas expectativas, necessidades, aceitação ou rejeição de alguma ideia, produto ou pessoa, através de um processo de consulta de uma amostra desse mercado. [...]. A pesquisa de mercado serve para definir o tamanho, características e forma de ocupação do mercado, além das preferências do consumidor e o grau de importância atribuída a cada aspecto do negócio.
Após a realização da pesquisa de mercado, analisam-se as informações coletadas e por meio delas pode-se conhecer o mercado alvo e auxiliar na tomada de decisão quanto aos aspectos relevantes ao negócio.
2.5 O CONCEITO DE MARKETING E O PLANO DE MARKETING
Neste item é apresentado o conceito e as partes que compõe o plano de Marketing, incluindo o Mix de Marketing.
2.5.1 Marketing
“O Marketing envolve a identificação e a satisfação das necessidades humanas e sociais” (KOTLER, 2006, p. 4).
Para Cobra (1992, p. 34), “marketing é o processo de planejamento e execução desde a concepção, apreçamento, promoção e distribuição de ideias, mercadorias e serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos individuais e organizacionais”.
Na mesma linha Kotler (2000, p. 30) define marketing como sendo o “processo social através do qual, indivíduos e grupos obtêm aquilo que necessitam e desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros”.
Para elucidar ainda mais o conceito de Marketing Zamberlan, Sparemberger e Daronco (2009, p. 23) referenciam que para Levitt (1985), marketing seria o processo de manter e atrair o cliente. Seguindo a mesma linha, tem-se o conceito de Richers (2000), como sendo a intenção de entender e atender o mercado. E, ainda, para Cobra (1992), é mais do que
uma forma de sentir o mercado e adaptar produtos e serviços – é um compromisso com a busca da melhoria da qualidade de vida das pessoas.
O objetivo principal do Marketing é entender e atender o cliente nas suas necessidades, e conhece-lo tão bem que o produto ou serviço seja adequado a ele e se venda sozinho, tornando assim o esforço de venda supérfluo (KOTLER, 2006).
2.5.2 Plano de Marketing
Segundo Lacruz (2008, p. 23), “o Plano de Marketing é o elo entre a empresa e o cliente”.
Através dele definem-se estratégias que objetivam convencer clientes em potencial a comprarem o produto/serviço da sua empresa em vez dos oferecidos pelos concorrentes. (LACRUZ, 2008).
Hisrich, Peters e Shepherd (2014, p. 188) afirmam que “o Plano de Marketing enfoca todas as atividades de marketing do empreendimento por um ano ou mais”. Esse tempo depende de cada negócio, e uma atividade a ser abrangida pelo plano é o Mix de Marketing, que dentro dele são analisados o produto, preço, praça e promoção.
Já Dolabela (2008, p.138) explica que “o Plano de Marketing é constituído pela análise de mercado, voltada para o conhecimento de clientes, concorrentes, fornecedores e ambiente em que a empresa vai atuar, para saber se o negócio é realmente viável”.
2.5.3 Mix de Marketing – 4 P’s
Para Cobra (1992), a interação de uma organização com seus meios ambientes internos e externos se realiza através do composto de marketing.
Segundo Daronco (2008, p. 25),
Mix de Marketing ou Composto de Marketing ou 4 Ps, referem-se ao conjunto de ferramentas de marketing que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos de marketing no mercado-alvo. Dito de outra forma, o composto mercadológico pode ser entendido como o grupo de variáveis controláveis de marketing que a empresa emprega para produzir a resposta que deseja no mercado-alvo. O mix de marketing consiste em todas as ações da empresa com a intenção de influenciar a demanda do seu produto.
Cobra (1992, p. 42) reforça que essa “importante interação envolve então as ferramentas de marketing para a consecução dos objetivos de uma organização em
consonância com a sua missão de negócio”.
Na visão de Mc Carthy (1997 apud COBRA, 1992), essas interações se processam através dos 4P’s ( Produto, Preço, Promoção e Praça, que é distribuição).
“Produto é qualquer coisa que pode ser oferecida a um mercado para apreciação, aquisição, uso ou consumo e que pode satisfazer um desejo ou uma necessidade” (KOTLER, 2014, p. 244).
Para Cobra (1992, p. 43),
É preciso que os produtos ou serviços a serem ofertados tenham boa qualidade, que as características atendam aos gostos dos consumidores, com boas opções de modelos e estilos, com nome atraente de marca, acondicionados em embalagens sedutoras, em variados tamanhos de produtos, com serviços e quantias ao usuário que proporcionem adequados retornos financeiros à organização.
Preço não é somente o custo que a organização tem em produzi-lo, mas também é o valor que um bem ou serviço é percebido pelo consumidor.
Para Cobra (1992), é preciso que o preço, divulgado aos consumidores, seja justo e proporcione descontos estimulantes à compra, com subsídios adequados e períodos (prazos) de pagamento e termos de crédito efetivamente atrativos.
E, segundo Kotler (2006, p.428),
O preço é o único elemento do mix de marketing que produz receita; os demais produzem custos. [...]. O preço é um dos elementos mais flexíveis: pode ser alterado com rapidez, ao contrario dos outros Ps. [...]. Complementa ainda que através do preço pode se posicionar a respeito do valor de sua marca ao mercado, e que um produto bem desenhado pode determinar um preço superior e obter alto lucro. Praça é um ponto de venda, canal de distribuição o meio pelo qual se estará atingindo o alvo.
Segundo Mc Carthy; Perreault Jr e Brandão (1997, p. 46), “canal de distribuição é qualquer conjunto de empresas (ou indivíduos) situado entre o produtor e o consumidor ou usuário final”.
Promoção é a forma que se estará comunicando e vendendo ao consumidor, a promoção inclui venda pessoal, em massa, e promoção de vendas.
Conforme Mc Carthy, Perreault Jr e Brandão (1997, p. 46):
Venda pessoal envolve comunicação direta entre os vendedores e os consumidores potenciais. Venda em massa é comunicar-se com grande número de consumidores ao mesmo tempo, a principal forma de venda em massa é a propaganda, ou seja, qualquer forma paga de apresentação impessoal de ideias, bens ou serviços por um patrocinador identificado. E publicidade é qualquer forma gratuita de apresentação impessoal de ideias, bens ou serviços, sendo também importante forma de venda em
massa. Já a promoção de vendas refere-se as atividades promocionais (exceto propaganda, publicidade e venda pessoa), que estimulam interesse, experimentação ou compra por consumidores finais ou outros do canal.
Para Mc Carthy, Perreault Jr e Brandão (1997), todos os P’s são necessários em um composto de marketing, eles devem ser vinculados, e todos contribuem para o conjunto. Afirmam também que as decisões do composto devem ser tomadas ao mesmo tempo, ou seja, em conjunto.
2.6 ANÁLISE DE VIABILIDADE
Neste item são apresentados os conceitos e/ou definições das variáveis mais importantes a serem utilizadas neste estudo na análise de viabilidade, que são as receitas, despesas, custos e investimentos.
2.6.1 Receitas, Despesas e Custos
Para Lacruz (2008 , p. 105), “receitas são fluxos financeiros recebidos em razão das operações do negócio”.
Segundo Hoji (2010), nas demonstrações financeiras as receitas são classificadas como receita bruta e receita líquida. Receita bruta é o valor das vendas dos produtos ou serviços e inclui todos os impostos. Já a Receita líquida representa o valor da receita bruta deduzidos os abatimentos e impostos.
Santos (2001, p. 163) considera que os “dispêndios referentes à administração, vendas e financiamentos são considerados como despesas”.
Conforme Hoji (2010, p. 268), nas demonstrações financeiras as:
Despesas operacionais são necessárias para promover, vender e distribuir os produtos, administrar a empresa e financiar as operações. Os principais subgrupos de despesas operacionais são: Despesas de vendas, despesas administrativas e despesas financeiras ( líquidas de receitas financeiras).
Custos, conforme Padoveze (2003, p. 4), é “a mensuração econômica dos recursos (produtos, serviços e direitos) adquiridos para obtenção e a venda dos produtos e serviços da empresa”. [...] “custo é o valor pago por alguma coisa”. Já para Santos (2001, p. 163) “são considerados como custo os dispêndios efetuados para possibilitar a produção ou operação, como matéria prima, embalagens, máquinas e pessoal da linha de produção”.
2.6.2 Investimentos
Segundo Santos (2001, p. 145-147),
projeto de investimento é uma aplicação de capital com o objetivo de obtenção de um benefício econômico compensador na forma de lucro ou redução de custos”. [...].
A projeção dos investimentos abrange as estimativas de gastos com compra de direitos de utilização de marca, terrenos, construção civil, montagem de instalações comerciais ou industriais, além da aquisição de maquinas e equipamentos.
Para Casarotto Filho e Kopittke (2010, p. 285),
Os investimentos podem ser classificados em tecnicamente excludentes ou tecnicamente independentes. [...]. Investimentos excludentes, como diz o próprio nome, implica a escolha de apenas uma alternativa. Já os investimentos independentes podem ocorrer simultaneamente.
Os investimentos precisam ser realizados com cautela, afinal decisões tomadas sem planejamento podem gerar perdas e desperdícios para as finanças do negócio. Essas decisões não podem ser apenas custos a empresa, mas sim valor que será agregado ao produto e/ou serviço oferecido pela mesma.
2.7 METODOLOGIAS DE ANÁLISE DE VIABILIDADE
Investimentos geram riscos e quanto maior for o risco maior é o retorno do investimento. (CASAROTTO FILHO; KOPITTKE, 2010). Portanto, antes de se investir é preciso analisar o mercado alvo do negócio, e a viabilidade deste.
Para auxiliar o empresário na tomada de decisão pode ser utilizada algumas técnicas de análise de viabilidade, estas técnicas são cálculos que mostram do ponto de vista econômico e financeiro quais são as melhores alternativas que poderão ser tomadas.
2.7.1 Análise de Viabilidade Financeira
Para Santos (2001 apud BRIZOLLA, 2008, p. 57),
A análise econômico-financeira consiste no estudo e na aplicação de uma metodologia específica de avaliação de empreendimentos, na busca de respostas precisas quanto à real situação das organizações ou quais os motivos que levaram a apresentar determinado crescimento ou queda.
Para tais análises podem ser utilizados estudos como o de fluxo de caixa, verificação da Taxa Interna de Retorno, a Taxa Mínima de Atratividade, o Valor Presente Líquido e o período de Payback.
2.7.1.1 Fluxo de Caixa
Segundo Dornelas (2012, p.175), “o Fluxo de caixa é a principal ferramenta de planejamento financeiro do empreendedor”.
Lacruz (2008, p. 107), por sua vez, refere-se ao fluxo de caixa como um “mapa onde se registram, no momento da sua ocorrência, as estimativas de entradas (receitas) e saídas (custos) de recursos financeiros”. Já para Kuhn (2012, p. 75),
O fluxo de caixa é normalmente apresentado como o registro ordenado no tempo, do total das entradas e saídas de caixa de uma empresa. A sua contribuição está essencialmente ligada à indicação dos períodos de saldos positivos e negativos de caixa, especialmente no futuro, o que é da maior importância para a gestão do negócio, pois possibilita a tomada de ações preventivas para suprir a empresa dos recursos adequados, ou ajustar as suas realizações à disponibilidade e recursos com que a mesma pode operar.
O fluxo de caixa é uma ferramenta simples e de controle, busca demonstrar se a empresa tem dinheiro suficiente para pagar suas contas, ou seja, cumprir com suas obrigações. (DOLABELA, 2008).
Para Zdanowicz (2004, p. 23), “o fluxo de caixa pode ser elaborado em função do tempo da sua projeção. A curto prazo para atender às finalidades da empresa, principalmente, de capital de giro e a longo prazo para fins de investimento em itens do ativo permanente”.
2.7.1.2 Taxa Interna de Retorno - TIR
Dolabela (2008, p. 225) afirma que:
A Taxa Interna de Retorno (TIR), é uma das técnicas mais usadas para avaliação das alternativas de investimentos. Pois, ela iguala o valor presente líquido (VPL) ao investimento inicial referente a um projeto. Ou seja, é a taxa de retorno que, se utilizada para o cálculo do VPL, atribuirá a este um valor exatamente igual ao valor do investimento inicial feito pelo empresário.
Para Lacruz (2008, p.120), Taxa Interna de Retorno é “a taxa de desconto que, aplicada à série de entradas e saídas de caixa esperadas, iguala o fluxo a zero”.
Fórmula para cálculo da Taxa interna de retorno:
VPL (ZERO) = FC 0 + FC 1 + FC 2 + ... + FC n (1+TIR)¹ (1+TIR)² (1+TIR)³ (1+TIR)n Fonte: Adaptada de Kassai et al (2000, p. 66).
Onde: FC = Fluxo de Caixa TIR = Taxa Interna de Retorno VPL = Valor Presente Líquido
Análise: O investimento será economicamente atraente se a TIR for maior ou igual a taxa mínima de atratividade.
2.7.1.3 Taxa Mínima de Atratividade – TMA
A taxa mínima de atratividade é considerada uma taxa a qual muda diariamente, através do mercado de capitais.
Ao se analisar uma proposta de investimento deve ser considerado o fato de se estar perdendo a oportunidade de auferir retornos pela aplicação do mesmo capital em outros projetos. A nova proposta para ser atrativa deve render no mínimo a taxa de juros equivalente à rentabilidade das aplicações correntes e de pouco risco. Esta é, portanto, a Taxa Mínima de Atratividade.
[...].
Em investimentos de médio prazo (seis meses), pode-se considerar a TMA a média ponderada dos rendimentos das contas do capital de giro, como, por exemplo, aplicações de caixa, valorização dos estoques ou taxa de juros embutidas em vendas a prazo. (CASAROTTO FILHO; KOPITTKE, 2010, p. 97).
Já para investimentos de longo prazo, Casarotto Filho e Kopittke, (2010, p. 97) afirmam que “a TMA passa a ser uma meta estratégica”.
2.7.1.4 Valor Presente Líquido – VPL
O Valor Presente Líquido para Lacruz (2008, p. 117), representa “o valor atual para os futuros fluxos reais que serão gerados para o projeto, deduzido o investimento inicial, descontado a uma taxa que representa o custo de oportunidade do investidor”.
Fórmula Valor Presente Líquido
Fonte: Adaptada de Lacruz (2008)
Onde:
VLP= Valor Presente Líquido. i= Taxa de desconto.
n= Período considerado. t= Período genérico (t=[0;n]). Rt= Entradas líquidas de caixa em t. Ct= Saídas líquidas de caixa em t. Io= Investimento Inicial.
Para medir o Valor Presente Líquido do projeto, segundo Dornelas (2012, p.181):
Faz-se uma estimativa do valor atual para os futuros fluxos de reais que estarão sendo gerados pelo projeto, e deduz-se o investimento feito inicialmente. Para isso descontam-se os futuros fluxos de caixa após impostos para seu valor presente, e depois se subtrai o investimento inicial. Se o VPL for positivo, o projeto é viável, pois o valor presente dos futuros fluxos de caixa é maior que o investimento inicial. Caso contrário o projeto deve ser rejeitado.
O Valor presente líquido é um instrumento muito utilizado para avaliar propostas de investimento de capitais. Em resumo se o VLP for maior ou igual a zero, o investimento é considerado atraente, caso contrário, se torna desinteressante o investimento.
2.7.1.5 Período de Payback
Segundo Dornelas (2012, p. 180), “a técnica de payback mede o tempo necessário para a recuperação do capital inicialmente investido”. Ele ainda afirma que o investimento se torna mais atraente quanto menor for o prazo de payback, para recuperar o investimento inicial.
Na mesma linha, Hoji (2010, p. 173) escreve que “o payback é o período em que o valor do investimento é recuperado, ou seja, é o prazo em que os valores dos benefícios líquidos de caixa se igualam ao valor do investimento inicial”.
Conforme Ross, Westerfield e Jaffe ( 1995), a regra do período de payback é simples, primeiro se determina um limite de tempo para o retorno do investimento e se avalia todos os projetos, os que possuírem períodos até o tempo limite são aceitos e os que passarem do tempo limite são rejeitados.
Segundo Kassai et al (2000), há versões mais sofisticadas de payback, além do original que é mais conhecido, ainda há o payback descontado, e outros.
O Payback Simples, conforme Kassai et al (2000, p. 85), “é encontrado somando-se os valores dos fluxos de caixas negativos com os valores dos fluxos de caixa positivos, ate o momento em que essa soma resulta em zero”. Este mede mais o risco do que o retorno de investimento, e se o projeto tiver payback menor do que outro indica menor risco (KASSAI et al, 2000).
No Payback Descontado “a análise é semelhante ao simples, só que baseados em valores descontados, ou seja, os valores foram traduzidos em moeda do período zero pela taxa mínima de atratividade” (KASSAI et al, 2000, p. 87).
O Payback simples ou original é mais conhecido, mas o payback descontado é mais apropriado, pois proporciona uma análise mais elaborada, mesmo ainda com algumas falhas do original. (KASSAI et al, 2000).
2.7.2 Análise de Viabilidade Econômica
Neste item apresentam-se os tópicos que fazem parte da análise de viabilidade econômica.
2.7.2.1 Demonstração do Resultado do Exercício – DRE
Dornelas (2012, p.174) afirma que “Demonstração de Resultado é uma classificação ordenada e resumida das receitas e das despesas da empresa em determinado período”.
Segundo Hoji (2010, p. 266) DRE,
É uma demonstração contábil que apresenta o fluxo de receitas e despesas, que resulta em aumento ou redução do patrimônio líquido entre duas datas. Ela deve ser apresentada de forma dedutiva, isto é, inicia-se com Receita operacional bruta e dela deduzem – se custos e despesas, para apurar o lucro líquido.
Na mesma linha, Brizolla (2008, p. 35) observa que:
A Demonstração do Resultado do Exercício – DRE – é o confronto entre receitas e despesas, ou seja, a partir dessa demonstração pode-se obter os valores correspondentes ao lucro ou ao prejuízo da empresa. Quando as receitas do período forem maiores que as despesas e custos temos um lucro e quando as despesas e custos forem maiores que as receitas temos um prejuízo.
A Demonstração de Resultado do Exercício auxilia na análise econômica da empresa, pois a mesma pode estar com o caixa positivo e ter um resultado negativo, ou vice e versa, portanto ainda assim seria necessário fazer uma análise financeira para averiguar melhor a situação da empresa.
2.7.2.2 Índices de Rentabilidade – IR
De acordo com Hoji (2010, p. 292), “Os índices de rentabilidade medem quanto estão rendendo os capitais investidos”. O autor ainda afirma que são indicadores muito importantes, e que são calculados geralmente sobre as receitas líquidas, podendo em alguns casos serem calculados sobre receita bruta deduzindo os abatimentos.
Segundo Kassai et al (2000, p. 78-79), “índice de rentabilidade de um investimento reflete o retorno desse investimento em termos relativos, ou seja, em porcentagem. E é determinado a partir do índice de lucratividade”.
Fórmula para Cálculo da Rentabilidade
Rentabilidade = Lucro Líquido X 100 Investimento Total Fonte: Kassai et al (2000, p. 77).
Análise: Todo investimento que apresente IR maior ou igual a zero é considerado rentável, considerado com bom retorno (KASSAI et al, 2000),
2.7.2.3 Índice de Lucratividade – IL
Segundo Kassai et al (2000 p.78), índice de lucratividade:
É medido por meio da relação e entre o valor presente dos fluxos de caixa positivo (entradas) e o valor presente dos fluxos de caixa negativos (saídas), usando-se como taxa de desconto a taxa de atratividade do projeto ( TMA). Esse índice indica o
