APLICAÇÃO E RESULTADO DA UTILIZAÇÃO DO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR EM UMA EMPRESA DO RAMO ELETRÔNICO

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APLICAÇÃO E RESULTADO DA

UTILIZAÇÃO DO MAPEAMENTO DE

FLUXO DE VALOR EM UMA EMPRESA

DO RAMO ELETRÔNICO

Marcos Alexandre Dalagnese Nobre (UNISINOS)

manobre@pop.com.br

Ricardo Brandao Mansilha (UNISINOS)

ricardomansilha@gmail.com

Marilia Rodrigues (UNISINOS)

ma.marilia@gmail.com

Este estudo busca apresentar uma aplicação e avaliação da utilização da ferramenta de Mapeamento de Fluxo de Valor em uma empresa do ramo eletrônico. O mapeamento do fluxo de valor é a mais importante ferramenta para realizar os progressos sustentáveis contra as perdas. O trabalho tem como objetivo aplicar e avaliar o mapeamento nos fluxos de valor de materiais e informações em uma empresa do ramo eletrônico. É apresentada para isso uma revisão da literatura sobre o mecanismo da função produção, sistema Toyota de produção, princípios da mentalidade enxuta, o processo de melhoria e o mapeamento de fluxo de valor. A metodologia utilizada aplica abordagem qualitativa através de um estudo de caso, conduzida em caráter exploratório baseada nas definições teóricas do tema. Os dados coletados foram comparados com a literatura com posterior analise de seus resultados, viabilizando uma visão crítica quanto à efetividade da criação de mentalidade enxuta nas empresas do ramo eletrônico através do uso do mapeamento do fluxo de valor.

Palavras-chaves: Sistema Toyota de Produção, Princípios da Mentalidade Enxuta, Kaizen e o Mapeamento de Fluxo de Valor.

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2 1.1

1.Introdução

O atual estágio competitivo da indústria mundial exige que as empresas estejam

constantemente se atualizando em relação às técnicas de gestão, inovações tecnológicas e tendências de produto.

Com isso, as empresas são obrigadas a buscar maior eficiência em seus sistemas produtivos e por consequência necessitam trabalhar os fatores que influenciam em seu desempenho: custo, processos, qualidade, flexibilidade, inovação, logística e desenvolvimento de novos produtos (ANTUNES, 2008).

Frente a esse cenário o grupo Toyota bastante conhecido pelo seu sucesso em lidar com este novo perfil de mercado, encontrou sua maneira de manter-se competitivo trabalhando na identificação e eliminação incessante de perdas localizadas dentro do que é chamado de fluxo de valor dos produtos.

Na tentativa de compreender melhor esta ferramenta, o presente artigo consiste em aplicar e avaliar o uso da ferramenta de Mapeamento de Fluxo de Valor em uma determinada empresa de montagem da indústria eletrônica, além de comparar em um segundo momento os

resultados obtidos com a literatura.

A empresa escolhida para a aplicação do estudo está localizada na região metropolitana de Porto Alegre, no estado do Rio Grande do Sul. Sendo esta líder no mercado nacional e mundial de sistemas de áudio automotivo e profissional, ou seja, atuante do ramo eletrônico. Buscando atender a proposta inicial desta pesquisa alguns objetivos intermediários foram traçados:

a) Aplicar a ferramenta de Mapeamento de Fluxo de valor; b) Avaliar o método de aplicação da ferramenta;

c) Avaliar o resultado final do uso da ferramenta de Mapeamento de Fluxo de valor; d) Identificar os desperdícios citados pela teoria; e por último;

e) Identificar oportunidades de melhoria.

Sendo assim, para a aplicação do estudo de eliminação de perdas, tal como a utilização dos princípios do Sistema Toyota de Produção, será apresentado neste trabalho um estudo de caso que propõe mudanças no processo de fabricação do produto carro chefe, o Driver modelo D250X.

Enfim, este estudo apresenta uma mudança muito forte na mentalidade administrativa da empresa, saindo da estratégia de produção em massa, para o advento do sistema Toyota. Neste contexto, baseando-se nos conceitos da manufatura enxuta, o processo de mapeamento do fluxo de valor demonstrou ser uma ferramenta bastante eficiente em busca da eliminação das perdas apontada pelo Sistema Toyota de Produção.

2.Metodologia

Este trabalho utilizou o método de estudo de caso para construção da pesquisa e encontro dos objetivos. O presente estudo é de natureza exploratória, qualitativa, e descritiva, buscando comparar sua aplicação e resultados com base em um modelo teórico.

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3 Para a realização deste estudo foram utilizada entrevista em profundidade, análise de

documentos, observação participante e reuniões com participantes do projeto. As entrevistas foram trabalhadas apartir de perguntas abertas realizadas através de questões

semi-estruturadas, conforme sugere Roesch (1999).

As reuniões com os participantes foram efetuadas para que em conjunto fossem realizadas analise dos dados e informações coletadas. A observação participante deste estudo foi realizada de forma aberta e de conhecimento de todos da empresa.

De acordo com a metodologia proposta, a coleta foi dividida em etapas: a) Análise de fontes secundárias;

b) Descrição do atual processo;

c) Análise do processo e identificação de problemas;

d) Identificação do processo futuro e propostas de melhorias; e) Apresentação e priorização das melhorias;

f) Conclusão das ações de melhoria.

Por fim, após a aplicação prática e análise dos dados iniciou-se o processo de organização das informações e descrição dos resultados alcançados através deste estudo.

3. Sistema Toyota de Produção

Não será possível obter inovações eficazes na administração da produção sem o correto entendimento do Sistema Toyota de Produção, suas técnicas de fabricação como mecanização, pré-automação, operadores multifuncionais e técnicas de trabalho e seus conceitos básicos e implicações (SHINGO, 1996).

Shingo (1996) caracteriza o Sistema Toyota de Produção pelos seguintes pontos:

a) Minimização dos custos: a sobrevivência da empresa dependerá da redução de custos provenientes da redução completa de perdas;

b) Produção contra pedido: é a melhor forma de produção, entretanto requer produção em baixa quantidade, alta diversidade, entrega rápida e flexibilidade;

c) Redução de custo de mão de obra: é um comprometimento muito presente no Sistema Toyota de Produção, obtido através da utilização crescente de máquinas;

d) Sistema Kanban: forma de controle de estoques simples, mas eficiente e flexível. As perdas relacionadas à função processo visam racionar o fluxo do objeto de trabalho no tempo e no espaço (ANTUNES, 2008). Outro autor define desperdício como atividades executadas que geram custo, não agregam valor e que, portanto, devem ser imediatamente eliminadas (OHNO, 1997). A forma de identificá-las quando aplicado os conceitos do Sistema Toyota de Produção é através de uma analise detalhada do fluxo de valor, ou seja, o caminho percorrido pelos processos do material, desde a matéria-prima até ser transformado em produto acabado.

O objetivo perseguido por Ohno (1997) consiste em aumentar a taxa de trabalho que agrega valor, eliminando perdas, minimizando trabalho adicional e maximizando trabalho efetivo. Para sustentar o processo analítico e sistemático de identificação de perdas, Ohno (1997) e Shingo (1996) propõem sete diferentes tipos de perdas.

a) Superprodução; b) Transporte;

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4 c) Processamento em si;

d) Fabricação de Produtos Defeitos; e) Movimentação;

f) Espera; g) Estoque.

Os desperdícios estão diretamente relacionados com o conceito do Mecanismo da Função Produção. Os desperdícios por superprodução, transporte, processamento em si, devido à fabricação de produtos defeituosos e nos estoques, relacionam-se com a Função Processo, na medida em que visam racionalizar o fluxo do objeto de trabalho no tempo e no espaço. As perdas por espera e movimentação se relacionam com a Função Operação, por estarem focadas na analise do sujeito do trabalho (pessoas e equipamentos) (ANTUNES, 2008). A produção enxuta possui cinco princípios básicos, com o objetivo de tornar as empresas mais flexíveis e capazes de responder as necessidades dos clientes, sendo eles:

a) Valor;

b) Fluxo de Valor; c) Fluxo Contínuo; d) Sistema Puxado; e) Perfeição.

Sua relação ocorre de forma crescente, pois o entendimento de valor, permitindo identificá-lo em seu fluxo. Com estes dois, entende-se a necessidade de viabilizar um fluxo contínuo no fluxo de valor, com, após, acréscimo do método de produção puxada pela demanda do cliente, enfim concluindo com a necessidade do engajamento de todos em busca da Perfeição do funcionamento de todos os princípios.

A abordagem de eliminação de perdas pode ser de suas formas: incremental (Kaizen) e radical (Kaikaku). A abordagem incremental (Kaizen) é a eliminação constante das perdas, onde são realizadas pequenas melhorias continuamente (WOMACK e JONES, 1998). A abordagem radical (Kaikaku) tratasse de uma mudança brusca em todo o fluxo de valor (WOMACK e JONES, 1998).

A combinação entre Kaikaku e Kaizen pode gerar melhorias infinitas (WOMACK e JONES, 1998). Os autores citam também que as empresas que associam as ações de Kaikaku (radical), com as ações de Kaizen (contínuo), em seu fluxo de valor, atingem valores dobrados de produtividade após dois ou três anos, como também reduzem seus estoques, erros, Lead Times pela metade durante este período.

4. Mapeamento do Fluxo de Valor

Um fluxo de valor é toda a ação necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto:

a) O fluxo de produção desde a matéria-prima até os braços do consumidor;

b) O fluxo do projeto do produto, da concepção até o lançamento (ROTHER e SHOOK, 1999).

O mapeamento do fluxo de valor é a mais importante ferramenta para realizar os progressos sustentáveis contra as perdas (WOMACK e JONES, 1998).

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5 A ferramenta de proposta por Rother e Shook visa propor a avaliação do processo produtivo baseado na avaliação de seu fluxo, que o cliente determina como um valor, enfatizando os dois tipos essenciais entre produção e projeto.

Para Rother e Shook (1999), e Ghinato (1999), o mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta essencial pois:

a) Viabiliza enxergar mais que simplesmente os processos individuais. Isso permitirá enxergar o fluxo;

b) Permite enxergar mais do que os desperdícios. Mapear ajuda a identificar as fontes de desperdícios no fluxo de valor;

c) Fornece linguagem única e comum para tratar dos processos de manufatura; d) Torna as decisões sobre fluxo visíveis, de modo que possam ser discutidas;

e) Junta conceitos e técnicas enxutas, o que ajuda a evitar a implantação de algumas técnicas isoladamente;

f) Forma a base de um plano de implantação. Os mapas do fluxo de valor tornam-se referência para a implantação enxuta;

g) Mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material;

h) O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta qualitativa que descreve como a unidade deveria operar o que será feito para criar o fluxo.

O mapeamento do fluxo de valor possui uma estrutura de etapas iniciais, proposta por Rother e Shook (1999), com o objetivo de entendimento e simplificação da aplicação da ferramenta: a) Família de Produtos;

b) Desenho do estado atual; c) Desenho do estado futuro; d) Plano de implementação.

Este inicialmente segue as etapas de identificação de uma família de produtos, após passar para a etapa de desenhar o estado atual, desenvolver e desenhar o estado futuro e, por fim, criar o plano de trabalho para a implementação, tudo isso realizado sem a utilização de

equipamentos eletrônicos. Esta ferramenta prega o uso incondicional de papel e caneta, com o objetivo de focar no uso da ferramenta e o mapeamento em si, ao invés do uso do software. O mapeamento começa no nível do fluxo porta a porta, desde o fornecimento de matéria-prima até a entrega no cliente e usa-se um conjunto de símbolos ou ícones, para representar os processos e os fluxos (ROTHER e SHOOK, 1999).

Segundo os autores, iniciar nos níveis de processo não é muito recomendado, pois as

mudanças mais interessantes e relevantes ocorrem entre os processos. Assim é recomendado que se busque enxergar o fluxo completo na fábrica, passando a mapear cada etapa individual em um tipo de processo, ou identificar o fluxo de valor externo a fábrica, ou seja, a relação de fornecedor e a planta.

O mapeamento começa pelas demandas do consumidor (ROTHER e SHOOK, 1999). Através da aplicação de um ícone que represente Fábrica, dados como quantidade, frequência,

quantidades por embalagem precisam ser identificadas.

À medida que se percorre o fluxo de material do produto, encontrasse locais onde ocorre o acúmulo de estoque (ROTHER e SHOOK, 1999). Para isso utilize um ícone no mapa para mostrar a localização e a quantidade de estoque acumulado nestas etapas do processo. O objetivo desta visualização é de apontar os pontos onde o fluxo de material está parando.

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6 Segundo Rother e Shook (1999), não mapeie todas as peças compradas da sua família de produtos, ou seja, somente desenhe o fluxo de uma ou duas das principais matérias-primas. Dentro deste contexto, Hines e Taylor (2000) definem três diferentes tipos de atividades relacionadas à agregação de valor:

a) Atividades que agregam valor: são aquelas que, aos olhos do consumidor final, agregam valor ao produto;

b) Atividades desnecessárias e que não agregam valor: são aquelas que, aos olhos do consumidor final, não agregam valor ao produto, e que são desnecessárias. Estas atividades são nitidamente desperdícios e devem ser eliminadas a curto e médio prazo; c) Atividades necessárias, mas que não agregam valor: são aquelas que, aos olhos do

consumidor final, não agregam valor ao produto ou serviço, mas que são necessárias. Trata-se de desperdícios difíceis de serem eliminados em curto prazo, e que, portanto, necessitam de um tratamento em longo prazo, a menos que sejam submetidos a um processo de transformação radical.

Em muitas empresas de manufatura discreta os tipos de atividades podem ser encontrados em média na seguinte proporção (HINES e TAYLOR, 2000):

a) 5% de atividades que agregam valor; b) 60% de atividades que não agregam valor;

c) 35% de atividades que não agregam valor, porém necessárias.

Outros indicadores podem ser adicionados ao fluxo de valor mapeado para que se possa avaliar seu desempenho, conforme veremos a seguir.

5. Aplicação da ferramenta de Mapeamento

O desenvolvimento foi executado, de acordo com o referencial teórico, pelas seguintes etapas: a) Realização de treinamento da equipe e escolha do time de trabalho;

b) Escolha da família de produtos; c) Mapeamento do estado atual; d) Mapeamento do estado futuro.

O treinamento foi realizado pelo responsável do processo de implantação dos conceitos de

Lean Manufacturing na unidade de estudo. O treinamento ocorreu alternando teoria e prática

referente aos temas abordados durante o período de três dias de evento.

A seleção do produto ocorreu através da necessidade de avaliação e melhoria do seu processo de fabricação, pois o mesmo apresentava alto índice de abertura de cartões de não

conformidade. Esta família de produtos é montada tanto para mercado externo, como interno, e possui alto volume produzido.

O processo mapeado possui funcionamento em dois turnos, tendo como demanda diária 3016 unidades produzidas, para uma média de 20 dias úteis por mês. O Takt Time desta família de produtos é de 20,1 segundos, considerando um total de horas efetivas disponíveis de 16,84 horas.

Para cada caixa de processo foram coletas as seguintes informações: a) T/C: Significa o tempo de ciclo do processo;

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7 c) Disponibilidade: Significa o percentual de disponibilidade do operador com o processo; d) VA: Significa o tempo de valor agregado realizado pelo operador do posto.

Com a realização de coletas de tempos diretamente nos postos de trabalho, foi possível a determinação do Lead Time do processo estudado, sendo de 1 hora e 40 minutos ou 6000 segundos, sendo composto por 69,4 segundos de atividades que agregam valor (VA), de 76,52 segundos de atividades que não agregam valor, e por fim, a diferença de 5854,08 aguardando pelo processo de aprovação de lotes de fabricação pela área de Auditoria Final (Qualidade) da empresa. Neste caso, o procedimento de inspeção de lotes é política da empresa, não

permitindo sua imediata eliminação.

Como informação sistêmica e conceitual, foi possível estimar o Lead Time total, desde o pedido do cliente até a entrega do produto, ficando em 129 dias. A figura 1 demonstra o mapa do fluxo atual de valor da empresa.

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8 Figura 2 – Mapeamento do estado atual do fluxo de valor do produto

Considerando a formação de uma taxa que compreende a tempo de agregação de valor em relação Lead Time, foi calculada para que se possa enxergar e comparar com a teoria do percentual de valor agregado. Neste caso este a taxa de agregação de valor ficou em 1,16%. Para que este número fosse mais bem compreendido pelos participantes, se procurou refazer este cálculo considerando apenas os tempos de VA (Valor Agregado) e NVA (Não Valor Agregado) do processo, desconsiderando o tempo necessário para o processo de inspeção, neste cenário a taxa de agregação de valor ficou em 47% e de não valor agregado em 53%. Neste ponto ficou evidente aos participantes o nível de perda ocorrida por espera do processo de inspeção de lotes. O P. L O G IS TI CO M AC LA N E E = 15 91 7 CO N TRO LE D E PRO D U ÇÃ O M RP CL IE N TE 63 .3 00 P EÇ AS /M ÊS BO BI N AS PO Y U N PRO G RA M AÇ ÃO SE M AN AL PRE VI SÃ O D E VE N D AS 5 M ES ES CO M PRA S CM / B AS E T/ TC = 1 6 SE G . D IS PO N IB IL I D AD E= 100% 2 TU RN OS IM AN TA D EI RA T/ TC = 2 0 SE G . D IS PON IB IL ID AD E= 1 00 % 2 TU RN OS 0 TA M PA T/ TC = 1 2, 2 SE G . D IS PON IB IL ID AD E= 1 00 % 2 TU RN OS 1 FI XA R CJ . T/ TC = 1 1, 5 SE G . D IS PO N IB IL I D AD E= 1 00 % 2 TU RN O S 1 TE ST E CL IO T/ TC = 2 8, 6 SE G . D IS PO N IB IL ID AD E= 1 00 % 2 TU RN O S 1 E CM = 4 50 P Ç BA SE = 10 60 P Ç E CM +B AS E 5 PE ÇA S E TA M PA 65 0 PE ÇA S E TE LA 60 00 P ÇS SA CO 12 00 0 PÇ S LE AD TI M E 1: 40 M IN TE M PO VA ₆₉,4 _SEG . N VA 11 ,5 s 16 S EG . VA = 4 ,5 s 1 EM BA LA G EM IN D IV ID U AL T/ TC = 1 1, 0 SE G . D IS PON IB IL ID AD E= 1 00 % 2 TU RN OS 1 E EM BA LA G . 90 0 PÇ S FO LH ET O 70 0 PÇ S G AR AN TI A 10 00 P ÇS EM BA LA G EM IN D IV ID U AL T/ TC = 4 6, 6 SE G . D IS PON IB IL ID AD E= 5 % 2 TU RN OS 2 E EM BA LA 62 0 PÇ S N VA 17 ,5 s 20 S EG . VA = 2 ,5 s N VA 5, 2 s 12 ,2 S EG . VA = 7 s N VA 9, 5 s 11 ,5 S EG . VA = 2 s N VA 11 ,2 s 28 ,6 S EG . VA = 1 7, 4 s N VA ₂s 11 S EG . VA = 9 s N VA 19 ,6 s 46 ,6 S EG . VA = 2 7 s CA D A 4 H O RA S 5 D IA S VE N D AS PV 3 0 D IA S PA RA M AC LA N E PRO G RA M AÇ ÃO M EN SA L PRO G RA M AÇ ÃO D IÁ RI A CM E CM = 1 74 0 PÇ RE PA RO S E RP = 1 60 0 PÇ E 28 0. 00 0 PÇ 12 0 D IA S IN SP EÇ ÃO RE CE BI M EN TO 2 D IA S AL M OX AR IF AD O E 13 4. 00 0 PÇ D ES PE RD ÍC IO : 5 3% LE A D T IM E TO TA L: 1 29 D IA S 1 7 11 12 5 19 17 12 13 18 12 3 11 7 12 14 12 4 6 2 12 8 10 15 9 12 16

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9 Quanto ao fluxo de informação os dados foram coletados pelo time de trabalho junto à área comercial e na área de planejamento e controle de produção. Entrevistas com colegas que trabalham no chão de fábrica foram feitas para que ocorresse uma validação das informações coletadas com o que realmente ocorre no dia a dia.

Buscando complementar as informações necessárias para a formação do mapa do estado futuro, além do mapeamento de fluxo e balanceamento, foi realizada a análise do layout quanto à movimentação dos operadores no entorno da linha de montagem, tal como um diagrama de blocos. O gráfico de espaguete permite visualizar e quantificar os movimentos e distâncias percorridas pelos operadores. Abaixo segue gráfico de espaguete desenvolvido pelo time de trabalho.

Das oportunidades priorizadas, grande parte teve sua correção realizada durante o evento de

Kaizen. Algumas foram fotografadas buscando registrar as alterações feitas. Melhorias quanto

à redução de inventário, questões de qualidade tanto de produto como de processo, movimentação de operadores e o processo de inspeção de recebimento de bobinas foram solucionadas. Segue abaixo os resultados medidos e obtidos durante este evento (Figura 2).

Contribuição

Kaizen Kaizen

Indicadores do Kaizen Antes Target Target% Depois % Atingido

Espaço (m2) 98,8 93 6% 92 7%

Estoques (pçs) 34481 30981 10% 3880 89%

Distância percorrida caminhada (m) 641,1 531 17% 545 15%

Distância percorrida pelas peças (m) 4208 3800 10% 4208 0%

Soma do tempo de ciclo (CT) (s) 145,9 133 90% 146 0%

Lead Time Processo (min) 100 90 10% 80 20%

Quality (FPY% ) (First Pass Yield) 97% 98% 101% 98% 101%

Produtividade 98% 99% 101% 100% 102%

EH&S(oportunidades Identificadas) 3 4 133% 5 167%

5S (Demarcações) (S-1 ou N-0) 0 1 100% 1 100%

Controles visuais / Displays (quantidade) 1 2 200% 1 100%

Paradas Linha de Montagem (min) 20 15 75% 15 75%

Rejeito/Sucata (pç) 33 10 30% 20 61%

Linha de Montagem de Drivers 5

pós-evento pré-evento

Figura 2 - Indicadores utilizados durante o Kaizen

O Lead Time do processo estudado passou de 100 minutos para 80 minutos, totalizando 20% de redução. Outra melhoria significativa foi o volume de estoque de componentes, tal como de WIP, reduzindo em 89% a quantidade inicialmente existente. Em conseqüência disso foi obtida redução do espaço físico utilizado de aproximadamente 6%. O índice de rejeitos também teve uma mudança significativa, obtendo uma redução de 61% das ocorrências de linha.

6. Cruzamento das informações

O cruzamento entre literatura e caso apresenta o trabalho realizado pela equipe, de forma focada, realizado no evento de Kaizen durante três dias consecutivos. Como se tratou da primeira aplicação deste tipo de evento na planta estudada, outro fator de sucesso foi à

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10 possibilidade de associação de teoria e prática com os participantes, alinhando ainda mais os conceitos teóricos com a aplicação na vida real. Abaixo segue o cruzamento entre os

principais conceitos da ferramenta de mapeamento de fluxo de valor com os resultados práticos obtidos na abertura do trabalho e Mapa atual (Figura 3).

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ITENS A SEREM

AVALIADOS LITERATURA AUTORES ESTUDO DE CASO

ABERTURA DE TRABALHO

A familia de produtos foi identificada?

A família de produtos deve ser focalizada antes de se começar o mapeamento.

Rother e Shook (1999) Sim, identificada a família.

Quem é o líder do

mapeamento? Gerente do fluxo de valor. Rother e Shook (1999)

Coordenador de Lean

Manufaturing.

A quem responde o líder? Maior nível da produção. Rother e Shook (1999) Ao Gerente de Operações da Planta. Qual foi a amplitude do

mapeamento determinada?

Iniciar porta a porta. Ampliar

para fornecedores e clientes. Rother e Shook (1999)

Apenas trabalhado nas operações de montagem Qual a abordagem utilizada

para a realização das melhorias?

Indica o uso do Kaikaku para realização de melhorias no fluxo de valor. Liker (2005), Womack e Jones, (1998), Imai (1994). Utilizado o Kaizen.

DESENHO DO MAPA ATUAL

Foi realizada a coleta de informações diretamente no local onde ocorre o fluxo?

Sempre colete as informações caminhando junto ao fluxo de materiais e de informação.

Rother e Shook (1999) e Ghinato (1999)

Foi realizada a coleta diretamente no chão de fábrica.

Realizaram uma caminhada com a equipe percorrendo o fluxo, antes de mapeá-lo?

Identifique em um a rápida caminhada todo o fluxo de valor a ser mapeado.

Sim, foi realizado, das operações de montagem até a expedição. A sequência de

mapeamento foi da expedição aos processos anteriores?

Comece pela expedição de produtos finais e depois nos processos anteriores.

Sim, conforme descrito acima.

Foram coletados dados (tempo, quantidades, etc) durante o projeto?

Traga o seu próprio cronômetro e não se baseie em informações de outros.

Sim, os dados foram coletados durante o evento Kaizen.

Foi a própria equipe que realizou o mapeamento?

Mapeie você mesmo o fluxo completo de valor. Melhora a compreensão.

Foi à equipe que realizou o mapeamento.

Quanto a realização dos desenho do mapa, foi feito a mão?

Sempre desenhe a mão e a lápis. Faça o rascunho simples, e o refaça depois.

O mapeamento foi realizado a mão.

Foram utilizados ícones para o desenho?

Recomenda-se uma série de ícones, ou símbolos que representam os processos e os fluxos.

Sim, foram utilizados ícones, conforme exemplos da literatura.

Foi feito a avaliação do processo quanto à valor, pela visão do cliente?

Determinar o valor por produto, deve ser definido segundo as perspectivas dos clientes finais.

Rother e Shook (1999), Hines e Taylor (2000) e Womack e Jones (1998)

Foi considerado que qualquer material adicionado ao produto, agrega valor ao mesmo. Foi feito a avaliação do

processo quanto ao fluxo de valor?

Conjunto de todas as ações necessárias para se levar um produto da matéria-prima ao produto acabado. Rother e Shook (1999), Hines e Taylor (2000) e Womack e Jones (1998)

Sim, foi pesquisadas todas as informações que formam o fluxo de valor.

Foi feito a avaliação do processo quanto ao fluxo contínuo?

Deve ser contínuo e sincronizado. Requer integração e velocidade entre processos internos e externos.

Sim, foi avaliado. O conjunto de operações de montagem pode ser contínuo.

Foi feito a avaliação do processo quanto ao sistema puxado?

Fazer somente o necessário no momento certo. Deve ligar todos os processos desde o consumidor final até a MP.

Sim avaliado, mas não foi alterado.

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ITENS A SEREM

DESENHO DO MAPA FUTURO

Takt Time Produzir de acordo com o

Takt Time.

Rother e Shook (1999) e Womack e Jones (1998)

Produção de acordo com previsão de vendas (takt

time teórico).

Fluxo de processo contínuo Desenvolva fluxo contínuo onde possível.

Estabelecido fluxo contínuo onde foi possível.

Sistemas puxados

Aplicar sistemas de puxar onde não é possível o fluxo contínuo.

Estabelecido kanban na entrada. Maior parte do processo permanece no sistema empurrado. Processo Puxador

Enviar a programação do cliente para somente um processo de produção.

Programa de produção enviado para dois pontos.

Mix de produção Nivele o mix de produção.

Não houve ações discutidas para este tópico.

Volume de produção - Pitch Nivele o volume de produção. Rother e Shook (1999) e Womack e Jones (1998) Programa diário de produção.

Toda peça todo dia Desenvolver a habilidade de _{fazer “toda peça todo dia”.}

Não houve ações discutidas para este tópico.

PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO

Realizado plano de implementação/priorização

A forma indicada de

implantação do mapa futuro é de dividi-lo em segmentos ou loops.

Rother e Shook (1999)

Realizado, mas não houve a segmentação por Loops, pois só foi aplicado a montagem.

INDICADORES

Tempo de Ciclo

Tempo que leva entre um componente e o próximo saírem do mesmo processo.

Ohno (1997), Shingo (1996), Rother e Shook (1999), Womack e Jones (1998),Liker (2005), Imai (1994).

Foi avaliado. Mas não houve redução. Tempo de agregação de valor % de agregação de valor do processo estudado. Ohno (1997), Shingo (1996), Rother e Shook (1999), Liker (2005), Imai (1994). Foi avaliado. Lead Time

Tempo que uma peça leva para mover-se ao longo de todo um processo ou um fluxo de valor, desde o começo até o fim.

Ohno (1997), Shingo (1996), Rother e Shook (1999), Liker (2005), Imai (1994). Foi avaliado. Apresentou redução de 20%.

Figura 4 – Mapa de cruzamento teoria x prática – Mapa futuro, Plano e Indicadores

Acima segue a continuação do cruzamento entre os principais conceitos da ferramenta de mapeamento de fluxo de valor com os resultados práticos obtidos no Mapa futuro, Plano de implementação e Indicadores (Figura 4).

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13

ITENS A SEREM

MELHORIAS PROPOSTAS

Superprodução Eliminação de produção além do volume necessário.

Ohno (1997) e Shingo (1996)

Foi avaliado. Melhorou com a redução de estoque.

Transporte Eliminação de transportes desnecessários.

Foi avaliado. Não apresentou redução. Processamento em si Eliminação de tarefas

desnecessárias.

Foi avaliado. Todas as operações eram necessárias. Produtos Defeituosos Eliminação de defeitos. Ohno (1997) e Shingo

(1996)

Foi avaliado.

Apresentou redução de 61%.

Movimentação Eliminação de movimentos desnecessários. Ohno (1997) e Shingo (1996) Foi avaliado. Apresentou redução de 15%.

Espera Eliminação de esperas. Ohno (1997) e Shingo (1996)

Foi avaliado.

Estoque Redução de estoque. Ohno (1997) e Shingo (1996)

Foi avaliado.

Figura 5 – Mapa de cruzamento teoria x prática – Melhorias propostas

Acima o cruzamento entre as melhorias indicadas das literaturas e os resultados práticos obtidos (Figura 5).

Com a afirmação da literatura compreende-se que o caso realizado buscou atender a praticamente todas as orientações indicadas para o desenho do mapa atual. Um aspecto relevante é a questão relacionada à aplicação usando apenas lápis e papel. Efetivamente a teoria cruza muito mais com as ações práticas quando os participantes atuam apenas no seu entendimento, ao invés de desperdiçarem tempo na manipulação de software.

Buscando trazer exemplos de melhorias já implantadas em outras linhas, tal como em outras empresas, a experiência dos participantes associada às técnicas de manufatura enxuta

viabilizaram que melhorias forem trazidas ao processo atual, todas baseadas no foco dos indicadores propostos pelo time de trabalho. As grandes melhorias efetivadas no processo estão relacionadas com os conceitos das sete perdas estudadas, tanto que o percentual de redução de estoque, movimentação, espera e defeitos foram efetivamente reduzidos durante o evento Kaizen.

Foi de consenso do grupo que executou as melhorias, tal como avaliação da direção da

empresa que as metas traçadas foram atingidas dentro do esperado, extrapolando a expectativa em alguns casos.

7. Considerações Finais

O setor de manufatura eletrônica no Rio Grande do Sul existe há muitos anos, mesmo assim seus processos produtos, em grande parte, ainda utilizam a estratégia de produção em massa. Considerando o atual cenário da economia, tais empresas correm o grande risco de saírem do mercado por não serem capazes de atingirem patamares de reduções de custos agressivos.

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14 Este estudo é de grande importância devido apresentar a possibilidade de aplicação dos

conceitos de mentalidade enxuta, tal como o uso da ferramenta de mapeamento de fluxo de valor no ramo eletrônico, com sucesso.

O objetivo principal e os objetivos específicos deste presente trabalho foram alcançados. Isso se afirma baseado na apresentação relatada sobre a aplicação e avaliação ocorrida na empresa do ramo eletrônico, comparando a metodologia aplicada à literatura deste tema.

Foi possível a revisão de grande parte do conhecimento necessário para a correta utilização da ferramenta, onde pontos focais foram revisados, tanto os tópicos da mentalidade enxuta, assim como os tipos de desperdícios existentes nos processos. Outro ponto importante foi à

comparação entre os processos de melhoria Kaizen e Kaikaku, confirmando o nome do evento utilizado pela empresa para divulgação deste evento de três dias: Kaizen. Isso, pois, as

melhorias realizadas se caracterizaram exclusivamente de caráter incremental, contínuo, não havendo nenhuma ação radical no processo melhorado.

O estudo de caso foi do tipo qualitativo, por ter sido realizado sob a consciência da realidade o tempo todo. Não foram utilizados dados históricos referentes ao funcionamento do

processo, exatamente conforme o que a fundamentação teórica de aplicação desta ferramenta solicita.

A avaliação realizada pelos dados apresentados reafirma os benefícios ao processo estudado após aplicação das melhorias identificadas pelo mapeamento, tanto que alguns indicadores tiveram níveis muito acima da expectativa. Quanto à metodologia utilizada pela empresa para a aplicação do mapeamento, esta se apresentou clara e objetiva no que tange a identificação de perdas no sistema produtivo, resultando na efetivação de várias melhorias no fluxo de materiais.

Porém o caso estudado apresentou deficiência em relação à literatura estuda em dois pontos: a) Quanto a não realização de melhorias relacionada ao fluxo de informação,

b) Quando ao método de controle das ações de implantação.

O primeiro está relacionado com as deficiências que a empresa possui quanto ao fluxo de informação, obrigando a empresa agir no método “vá lá ver” para validar as informações do seu MRP. Por mais que uma ação mais macro estivesse ocorrendo, isso limitou o nível de ganhos que o caso estudado poderia ter obtido principalmente se tratarmos o Lead Time de toda a cadeia produtiva. Quanto ao segundo ponto, esta fica quanto a não avaliação de segregação por Loops das ações a serem implantadas. Como isso algumas melhorias que poderiam ser implantadas não foram priorizadas neste processo. Em consequência alguns indicadores acabaram não sendo trabalhados dentro do prazo de três dias.

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