Indicadores estratégicos para uma operadora de plano de saúde suplementar sob a perspectiva dos gestores / Strategic indicators for a supplementary health plan operator under the management perspective

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Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n.5, p.25093-25108 may. 2020. ISSN 2525-8761

Indicadores estratégicos para uma operadora de plano de saúde

suplementar sob a perspectiva dos gestores

Strategic indicators for a supplementary health plan operator under the

management perspective

DOI:10.34117/bjdv6n5-094

Recebimento dos originais: 25/04/2020 Aceitação para publicação: 07/05/2020

Jéssica Ranieri do Prado

Engenheira de Produção pela Universidade de Araraquara Rua Voluntários da Pátria, 1297 - Centro, Araraquara – SP, Brasil

E-mail: jessicar.prado@yahoo.com.br

Claudio Luis Piratelli

Universidade de Araraquara

Rua Voluntários da Pátria, 1297 - Centro, Araraquara – SP, Brasil E-mail: clpiratelli@uniara.com.br

Vera Mariza Henriques de Miranda Costa

Rua Voluntários da Pátria, 1297 - Centro, Araraquara – SP, Brasil E-mail: verammcosta@uol.com.br

Bruna Cristine Scarduelli Pacheco

Rua Voluntários da Pátria, 1297 - Centro, Araraquara – SP, Brasil E-mail: bruna_scarduelli@yahoo.com.br

RESUMO

Frente ao mercado competitivo no ramo da saúde suplementar, é extremamente importante o uso de indicadores estratégicos para tomadas de decisões que colaboram na obtenção de vantagens competitivas e permanência do negócio no mercado. O objetivo deste estudo foi identificar indicadores estratégicos para uma operadora de planos de saúde suplementar localizada no interior do estado de São Paulo. Esta é uma pesquisa de natureza aplicada, exploratória, qualitativa que utilizou a técnica de pesquisa-ação. Para a identificação dos indicadores empregou-se a metodologia do Mapeamento Cognitivo sobre o modelo The Performance Prism. A partir dos conceitos gerados nos mapas cognitivos individuais foi possível a construção de um mapa cognitivo congregado, a partir do qual foram identificados 59 indicadores chave, classificados quanto às faces do modelo: estratégia, processos, capacidades e satisfação dos stakeholders.

Palavras-chave: Indicadores de Desempenho, The Performance Prism, Mapas Cognitivos,

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ABSTRACT

In view of the competitive market in the supplementary health sector, it is extremely important to use strategic indicators for decision making that collaborate in obtaining competitive advantages and the permanence of the business in the market. The objective of this study was to identify strategic indicators for a supplementary health plan operator located in the interior of the state of São Paulo. This is an applied, exploratory, qualitative research that used the action research technique. To identify the indicators, we used the Cognitive Mapping methodology on the The Performance Prism model. From the concepts generated in the individual cognitive maps, it was possible to build a combined cognitive map, from which 59 key indicators were identified, classified according to the model's faces: strategy, processes, capacities and stakeholder satisfaction.

Keywords: Performance Indicators, The Performance Prism, Cognitive Maps, Operators of

supplementary health plans.

1. INTRODUÇÃO

A definição de uma estratégia empresarial deve levar em consideração os aspectos internos e externos da organização, a satisfação de seus clientes e as atividades dos concorrentes. Com isso, para se obter vantagem competitiva por meio de decisões assertivas há necessidade de utilizar ferramentas que permitam buscar respostas rápidas, coerentes e eficientes, a fim de aprimorar a gestão e o desempenho da empresa, nos seus mais diversos aspectos (TEIXEIRA; ROMANO; ALVES FILHO, 2015). Para Neely, Gregory e Platts (2005), as medidas de desempenho têm que estar diretamente atreladas à estratégia da empresa.

De acordo com Kaplan e Norton (2000), a estratégia deve ser mensurada para que as decisões sejam norteadas conforme objetivo da empresa, evitando assim ações errôneas devido às tomadas de decisões unicamente em dados financeiros. Neely (1999) destaca que o desenvolvimento de sistemas de medição equilibrados tem desafiado as empresas, uma vez que dados financeiros não abrangem todas as vertentes que uma decisão gerencial necessita para tomar a melhor conduta. Diante de um mercado competitivo, faz-se necessária a integração de um conjunto de medidas de desempenho alinhadas as estratégias do negócio. Em outras palavras, os gestores devem considerar os recursos tangíveis e intangíveis de uma organização para a composição de um conjunto de indicadores estratégicos.

Adams e Neely (2000) propuseram um modelo de medição de desempenho organizacional denominado The Performance Prism (TPP), que contempla todos os fatores críticos que um sistema de medida bem sucedido necessita. O TPP considera o que as partes interessadas (stakeholders) querem e necessitam da empresa, assim como o que a empresa

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Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n.5, p.25093-25108 may. 2020. ISSN 2525-8761 espera deles como parceiros de negócios. Entende-se por stakeholders, os funcionários, fornecedores, intermediários, reguladores, comunidade, e demais peças-chave interessadas na excelência contínua dos processos e capacidades de negócios.

Conhecer o que cada stakeholder ou grupo deles deseja é um problema decisório complexo. Ensslin e Montibeller Neto (1998) ressaltam que para conhecer o problema de um decisor ou grupo de decisores é importante compreender a percepção desses decisores frente ao cenário em que estão inseridos. A representação do problema apontado poderá ser obtida com a construção de mapa(s) cognitivo(s).

Teixeira, Romano e Alves Filho (2015) relatam que o uso de ferramentas de medição de desempenho, juntamente com análise crítica dos resultados, apoiam as operadoras de planos de saúde a entenderem o cenário em que a organização está inserida, exigindo das operadoras um melhor desempenho e ótimos e/ ou bons resultados, devido ao mercado competitivo do setor da saúde suplementar brasileira.

Esse artigo responde à seguinte questão de pesquisa: quais são os indicadores estratégicos para medir o desempenho de uma operadora de planos de saúde suplementar, segundo a ótica de seus gestores? O objetivo geral da pesquisa é identificar os indicadores estratégicos para medir o desempenho de uma operadora de planos de saúde sob a perspectiva dos gestores, utilizando o Mapeamento Cognitivo sobre o modelo TPP.

O estudo baseia-se em uma pesquisa-ação com abordagem qualitativa por meio de entrevistas embasada na metodologia de Mapeamento Cognitivo, descrito por Ensslin, Montibeller e Noronha (2001).

O artigo está estruturado em outras quatro seções. A seção 2 apresenta um referencial teórico sobre medição de desempenho, o modelo TPP e uma breve revisão de artigos que tratam de desempenho em operadoras de saúde. A seção 3 contempla os procedimentos operacionais da pesquisa. A seção 4 apresenta a empresa e os resultados obtidos durante a pesquisa-ação. Na seção 5 são apresentadas as considerações finais.

2. MEDIÇÃO DE DESEMPENHO

O processo de medição consiste na comparação de grandezas de mesma natureza, mantendo um padrão dos conjuntos de operações que serão medidos para obtenção de resultados, conforme define o Instituto de Pesos e Medidas de São Paulo (IPEM-SP, 2016). Na mesma direção há as medidas de desempenho que, segundo Teixeira, Romano e Alves

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Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n.5, p.25093-25108 may. 2020. ISSN 2525-8761 Filho (2015, p. 1694) “envolvem a utilização de parâmetros de comparação somadas às estratégias e objetivos determinados pela empresa”.

Attadia e Martins (2003) relatam que a medição de desempenho tira uma foto da configuração atual da empresa, sendo uns dos pilares para a gestão dos processos, assim como da melhoria contínua, que a partir de ações traçadas indicará para as pessoas da organização se as decisões tomadas por elas estão sendo positivas ou negativas para a saúde da empresa.

Para Carpinetti (2000) é por meio de avaliações qualitativas e quantitativas que se obtêm as informações quanto ao desempenho dos processos que irão sustentar as tomadas de decisões tanto para correção como para prevenção de desvios.

Entretanto, as medidas de desempenho devem estar atreladas com o planejamento estratégico da empresa, isto é, são selecionados indicadores que servirão de parâmetros decisórios para estimular as pessoas a tomarem decisões e/ ou definirem ações em prol do cumprimento dessas estratégicas (NEELY; GREGORY; PLATTS, 2005). Neely (1999) aponta que as medidas de desempenho podem intervir na conduta das pessoas envolvidas nas estratégias de negócios da empresa.

Neely (1999) afirma, ainda, que medir o desempenho de um negócio não é algo relativamente fácil de realizar, pois às vezes não há evidencia de quais indicadores uma empresa deve mensurar, sendo que as medidas mais significativas para análise crítica e definição de ações irão se alterar ao longo do tempo, visto que as estratégias também podem ser modificadas no futuro.

A construção de medidas de desempenho consistentes com a estratégia demanda o apoio de Métodos de Estruturação de Problemas para nortear o processo de identificação do que medir. Piratelli e Belderrain (2010a) utilizaram o Strategic Options Develpment and

Analysis para apoiar a fase de projeto de um Sistema de Medição de Desempenho para um

curso de graduação e, posteriormente aplicaram o Método Multicritério Analytic Network

Process para avalia-lo (PIRATELLI E BELDERRAIN, 2010b. Pacheco et. al (2019a)

identificaram indicadores focados em valor para programas de pós-graduação a partir da abordagem Value-Focused Thinking. Para esta pesquisa adotou-se o modelo The Performance

Prism (TPP).

2.1. O MODELO THE PERFORMANCE PRISM

O modelo de medição The Performance Prism surgiu da necessidade de estabelecer um novo quadro de indicadores de modo que as empresas possam atualizar suas medidas de

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Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n.5, p.25093-25108 may. 2020. ISSN 2525-8761 desempenho, assim como desenvolvê-los conforme as mudanças no ambiente de negócios (NEELY; ADAMS; CROWE, 2001).

Antes do desenvolvimento do sistema TPP tem-se conhecimento no mundo dos negócios o modelo BSC (Balanced Scorecard), pioneiro em assessorar os dirigentes a selecionar medidas de desempenho de natureza financeira como não financeira (NEELY; ADAMS; CROWE, 2001).

Para Piratelli (2010c, p. 54), a principal diferença entre o TPP e o BSC é a premissa de que, no primeiro, as estratégias não estão definidas, mas devem ser construídas a partir da identificação das necessidades, expectativas e contribuições dos stakeholders.” Adams e Neely (2000) explicam que o TPP leva em consideração pontos críticos das estratégias, processos e capacidades que precisam ser trabalhados dentro do contexto organizacional.

O TPP é constituído por cinco faces inter-relacionadas de um prisma: satisfação dos

stakeholders, estratégias, processos, capacidades e contribuições dos stakeholders, conforme

ilustrado na figura 1.

Figura 1 - As cinco faces do The Performance Prism

Fonte: Adaptado de Neely (2002)

Silva Junior, Luciano e Testa (2010) afirmam que o The Peformance Prism auxilia as empresas a determinarem suas medidas de desempenho, entretanto existe a necessidade de responder algumas questões intrínsecas às cinco faces do modelo:

 Quem são os stakeholders principais? O que eles querem e precisam da organização?  Para alcançar a satisfação dos stakeholders, quais estratégias devem ser seguidas?

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Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n.5, p.25093-25108 may. 2020. ISSN 2525-8761  Para colocar em prática as estratégias, quais processos devem ser estabelecidos?  Para rodar os processos definidos, quais capacidades serão necessárias?

 Para manter e desenvolver as capacidades estabelecidas, o que a organização espera dos stakeholders?

De acordo com Neely, Adams e Crowe (2001) a primeira face do prisma – Satisfação dos stakeholders – visa identificar as principais partes interessadas no negócio, levando em consideração as necessidades e expectativas dos fornecedores, intermediários, comunidades, reguladores e outros, pois a participação de cada um desses envolvidos pode impactar no desempenho e sucesso da empresa.

A partir da face anterior, a segunda face visa identificar quais as melhores estratégias que a empresa deve seguir para satisfazer as necessidades e expectativas dos stakeholders definidos anteriormente como chaves para o negócio. Nesse contexto, entende-se que as estratégias são os meios pelos quais os dirigentes devem caminhar para alcançar seus objetivos, o que reforça a importância de considerar os desejos dos stakeholders dentro do negócio (PIRATELLI, 2010).

A terceira face do prisma está relacionada aos processos, isto é, nesta etapa serão apontados quais processos permitem que as estratégias, definidas na segunda face do modelo, sejam executadas (NEELY; ADAMS; CROWE, 2001).

A penúltima face do prisma é chamada de capacidades que, segundo Piratelli (2010, p. 59), “visa a reflexão sobre quais capacidades precisam ser desenvolvidas para suportar os processos identificados como eficazes às estratégias.” Nesse sentido, segundo Neely, Adams e Crowe (2001) cabe a questão “Quais as capacidades necessárias para operar os processos?”. Entende-se como capacidade a combinação de pessoas, práticas (procedimentos), tecnologias e infraestrutura que juntos colaboram na execução dos processos definidos na terceira face do prisma.

A quinta face do modelo TPP representa as contribuições dos stakeholders para a empresa, ou seja, da mesma forma que a empresa precisa identificar as necessidades e expectativas das partes interessadas, tem-se a importância de desenvolver um relacionamento com seus stakeholders, para que eles possam contribuir para o desempenho e sucesso da organização. Em outras palavras, nesse estágio do TPP a empresa aponta o que a organização precisa e quer das partes interessadas (NEELY; ADAMS; CROWE, 2001).

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Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n.5, p.25093-25108 may. 2020. ISSN 2525-8761 A seguir são apresentados alguns estudos sobre medição de desempenho em operadoras de saúde.

2.2. ESTUDOS SOBRE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO EM OPERADORAS DE SAÚDE O desempenho das operadoras de plano de saúde no Brasil é monitorado por uma agência reguladora conhecida como ANS – Agência Nacional de Saúde, que está atrelada ao Ministério da Saúde, cuja finalidade é promover a segurança e continuidade na assistência à saúde para os benificiários, através da qualidade durante a prestação de serviços das operadoras. A avaliação de desempenho das operadoras ocorre por meio de indicadores determinados no programa IDSS – Índice de Desempenho de Saúde Suplementar que visa à qualificação desse tipo de serviço, assim como na transparência em informar aos usuários o desempenho da empresa quanto aos critérios da ANS (SOARES, 2006).

Para Teixeira, Romano e Alves Filho (2015) a medição de desempenho das operadoras de saúde deve surgir de dentro da própria empresa. Ou seja, além de apurar e avaliar os indicadores solicitados pela ANS referentes à regulação dos serviços existe a necessidade de medir, controlar e analisar os resultados de outros desempenhos da empresa, a fim de colaborar para a implantação de ações preventivas e corretivas, melhoria contínua tanto da operadora como dos seus recursos próprios, redefinição de prioridades, aumento da produtividade e uso sustentável dos recursos.

Soares (2006) ressalta que é extremamente importante conhecer a finalidade dos indicadores que serão gerenciados, de maneira a reconhecer sua contribuição para as tomadas de decisões. Os indicadores são instrumentos responsáveis para o bom gerenciamento da empresa, uma vez que, dados econômico-financeiros ou de processos são medidos e acompanhados criticamente (TEIXEIRA; ROMANO; ALVES FILHO, 2015).

Teixeira, Romano e Alves Filho (2015) evidenciaram os indicadores chaves para uma operadora de planos de saúde suplementar, utilizando a ferramenta de medição Key

Performance Indicator (KPI) devido à facilidade em interpretar os resultados expostos em

semáforos com sinalizadores nas cores vermelha, amarela e verde. Os indicadores apontados como estratégicos pelos autores estão relacionados com a performance da receita, produção médica (consultas, guias SADT, atendimentos), colaboradores, despesas administrativas, custo hospitalar (rede própria, contratada e OPME), custo assistencial total e resultado da operadora (margem de contribuição).

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3. METODOLOGIA

A pesquisa apresentada neste artigo é aplicada, exploratória, de abordagem qualitativa e faz uso do método científico da ação (TURRIONI; MELLO, 2012). A pesquisa-ação caracteriza-se pela relpesquisa-ação estreita entre a pesquisa-ação de um agente facilitador e a resolução de um problema, que para Mello et al. (2012, p. 02) “é uma estratégia de pesquisa na engenharia de produção que visa produzir conhecimento e resolver um problema prático”.

A coleta de dados se deu por meio de entrevistas individuais com três gestores da empresa objeto de estudo (administrativo-financeiro, estratégico de mercado). Em outras palavras, este estudo faz um recorte do prisma satisfação dos stakeholders do modelo TPP, focando apenas os anseios dos gestores do objeto de estudo.

Os procedimentos operacionais se alicerçaram sobre a metodologia do Mapeamento Cognitivo, apresentado por Ensslin, Motibeller e Noronha (2001), aqui subdivididos em duas fases.

Fase 1 – Construção dos mapas cognitivos individuais, envolvendo as etapas:

 Etapa 1.1 – Definição de um rótulo para o problema a ser resolvido pelos decisores, com a ajuda do facilitador;

 Etapa 1.2 - Coleta dos elementos primários de avaliação (EPA);

 Etapa 1.3 - Construção de conceitos a partir dos elementos primários de avaliação;

 Etapa 1.4 - Construção da hierarquia de conceitos;

 Etapa 1.5 – Estabelecimento das ligações de influência entre os conceitos;  Etapa 1.6 – Identificação de linhas de argumentação e ramos.

Fase 2 - Construção do mapa cognitivo em grupo:

 Etapa 2.1 – Agregação dos mapas individuais pelo facilitador;

 Etapa 2.2 - Identificação das linhas de argumentação, ramos e clusters;

 Etapa 2.3 – Construção do mapa cognitivo congregado em reunião com os decisores;

 Etapa 2.4 – Identificação dos Pontos de Vista Fundamentais (PVFs) em reunião com os decisores.

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Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n.5, p.25093-25108 may. 2020. ISSN 2525-8761 A reunião de congregação do mapa cognitivo foi momento também para análise e reflexão sobre os conceitos cabeça, meio e cauda do mapa. Para cada ramo identificado, os decisores apontaram os Pontos de Vista Fundamentais (PVFs) – conceitos essenciais, controláveis e capazes de medir desempenho da operadora de saúde, na visão de pelo menos um decisor. Durante as análises dos conceitos para obtenção dos PVFs, os decisores sentiram a necessidade de decompor um PVF em PVEs (pontos de vista elementares), conforme preconizado por Ensslin, Motibeller e Noronha (2001).

4. A EMPRESA E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

A empresa objeto de estudo é uma Operadora de Planos de Saúde, do setor privado, fundada há 45 anos, sediada no interior do estado de São Paulo. No momento da pesquisa contava com 1.250 funcionários e 108.403 beneficiários entre contratos de pessoa física e jurídica, sendo classificada como uma operadora de grande porte, conforme critérios estabelecidos pela ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar). É responsável pelos serviços de (a) atendimento clínico, (b) medicina preventiva, (c) clínica de terapias, (d) exames laboratoriais, (e) atendimento hospitalar, (f) atendimento domiciliar, (g) pronto atendimento, (h) atendimento oncológico e (i) atendimento móvel de urgência.

4.1. RESULTADOS

Por meio dos procedimentos operacionais descritos na seção 3, obteve-se o mapa cognitivo congregado, o qual é parcialmente ilustrado pela figura 2.

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Figura 2 – Mapa cognitivo congregado

Fonte: Própria

Ao final da etapa 2.4 da fase 2 foram identificados 59 pontos de vista fundamentais e/ou elementares que atenderam as propriedades de serem essenciais, controláveis e mensuráveis e, portanto, candidatos a serem indicadores de desempenho estratégicos para a operadora. Do total, 13 indicadores satisfazem os anseios da ANS (preocupação de um dos gestores), 14 são voltados para medir metas de planejamento estratégico, 15 são indicadores econômicos e 17 medidas referentes a processos.

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Quadro 1 – Indicadores estratégicos para operadora de plano de saúde suplementar, segundo as faces do TPP

Prisma Satisfação

dos stakeholders Prisma Estratégico Prisma Processos

Prisma Capacidades - Grau de endividamento - Imobilização do patrimônio líquido - Índice combinado - Índice combinado ampliado - Índice de despesa assistencial - Índice de reclamações de beneficiários - Índice de regularidade de envio dos sistemas

de informação - Liquidez corrente - Liquidez geral ajustada - Margem de solvência - Média de consultas médicas ambulatoriais por tipo de beneficiário - PEONA - Provisão para Eventos Ocorridos e não avisados - PESL – Provisão de Eventos/ Sinistros a Liquidar - Atendimento as demandas e exigências junto a ANS (%) - Avaliação dos resultados referente à Qualidade - Certificações - Capital circulante - Capital líquido - Despesa total - Distribuição da despesa - Distribuição da receita - Evolução de Vendas - Evolução do atendimento, custos e resultados com oncologia - Evolução do atendimento, exames, custos e resultados com laboratório de análises clínicas - Evolução do custo com pessoal - Evolução do faturamento - Evolução do resultado - Índice de NIP – Notificação de Investigação Preliminar - Média de consultas médicas por prestador

(PF)

- Média de consultas médicas por tipo de

beneficiário

- Média de exames por prestador (PJ)

- Média de exames por tipo de beneficiário - Perfil epidemiológico dos beneficiários - Taxa de utilização da rede credenciada - Total de atendimentos nos recursos próprios da operadora

- Total de vendas por produto - Total de vendas x Vendas PF e PJ - Evolução do número de funcionários - Absenteísmo - Turnover

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Prisma Satisfação

dos stakeholders Prisma Estratégico Prisma Processos

Prisma Capacidades - PMA - Patrimônio Mínimo Ajustado - Proporção de permanência dos beneficiários - Rentabilidade - Suficiência em ativos garantidores vinculados - Taxa de internação de beneficiários da operadora em outras redes de assistência à saúde - Taxa de internação em hospital próprio - Taxa de variação de beneficiários - Evolução dos custos - Evolução dos custos e atendimentos de informática - Evolução e custos das demanda judiciais (judicialização da saúde e demais demandas) - Evolução e resultados com ações

de marketing - Fluxo financeiro - Lastro garantidor - Margem bruta - Margem líquida - Patrimônio líquido - Receita - Sinistralidade em contratos PF e PJ - Taxa de eficiência de vendas - Taxa de sinistralidade Fonte: Própria

Identificados os indicadores estratégicos para uma operadora de planos de saúde suplementar, segundo a visão dos stakeholders entrevistados; foi realizada uma análise quanto as faces do The Performance Prism com o propósito de classificar os indicadores frente ao

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Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n.5, p.25093-25108 may. 2020. ISSN 2525-8761 modelo. No quadro 1 é possível distinguir os indicadores estratégicos, conforme as faces do TPP.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O trabalho desenvolvido teve como objetivo a identificação de indicadores estratégicos para uma operadora de planos de saúde, sob a perspectiva de três stakeholders (gestores) envolvidos com o negócio. A metodologia do Mapeamento Cognitivo, aplicada ao modelo

The Performance Prism, propiciou responder à questão de pesquisa formulada na introdução.

Por meio dos conceitos gerados pelos decisores, foi possível classificar os indicadores de desempenho identificados, segundo as faces do prisma: satisfação dos stakeholders, estratégias, processos e capacidades. Tal resultado possibilitou a operadora de saúde suplementar a focar quais medidas de desempenho deverão ser utilizadas para uma gestão mais estrategicamente alinhada

Uma análise geral dos indicadores estratégicos da operadora, apresentados no quadro 1, destaca a preocupação em medir desempenhos relacionados à satisfação dos stakeholders, uma vez que as operadoras sofrem intervenções de órgãos reguladores quando são detectadas alguma deficiências, referente ao desempenho tanto financeiro como não financeiro.

A face contribuições dos stakeholders não foi trabalhada e/ ou considerada como critério para classificação dos indicadores apresentados no mapa congregado, uma vez que as análises e considerações quanto ao TPP foram apontadas apenas pelo gestor administrativo financeiro, gestor estratégico e gestor de mercado. É preciso salientar que os critérios de separação de cada indicador quanto às quatro faces do The Performance Prism fazem sentido para aqueles que o construíram. Outro ponto importante a enfatizar é, que o quadro de indicadores da operadora deve mudar ao longo do tempo, e em especial quando as contribuições de outros stakeholders envolvidos no negócio forem coletadas, como por exemplo: funcionários, médicos, terceiros, entre outros.

A relação de indicadores originados a partir da análise dos PVFs e PVEs tem como objetivo sugerir a apuração, medição e análise destes, para que quando gerenciados sejam identificadas e discutidas as distorções que, se detectadas com antecedência, podem ser minimizadas ou sanadas a curto, médio ou longo prazo com a execução de um plano de ação que aprimore o desempenho da empresa.

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Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n.5, p.25093-25108 may. 2020. ISSN 2525-8761 Uma próxima etapa da pesquisa será quantificar os indicadores estratégicos para que, posteriormente, ocorra o processo de estruturação por meio da elaboração de fichas técnicas com os respectivos descritivos quanto aos objetivos de cada indicador, categoria, forma de apuração, fórmula de cálculo, meta e período de medição. Desta forma, será possível tornar os indicadores identificados como instrumentos de medição para o desenvolvimento da gestão do negócio, conforme proposto por Piratelli e Belderrain (2010b) e Pacheco et al (2019b).

Para trabalhos futuros sugere-se o envolvimento de outros stakeholders para o processo de identificação de indicadores estratégicos, a fim de que considerar diferentes perspectivas e conceitos importantes para as partes interessadas no processo.

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