AVALIAÇÃO DA SATISFAÇÃO DOS PROFISSIONAIS COM OS FATORES MOTIVACIONAIS NAS ORGANIZAÇÕES: PERCEPÇÕES E EXPECTATIVAS

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Revista UNIABEU, V.10, Número 26, Agosto-Dezembro de 2017.

AVALIAÇÃO DA SATISFAÇÃO DOS PROFISSIONAIS COM OS FATORES

MOTIVACIONAIS NAS ORGANIZAÇÕES: PERCEPÇÕES E

EXPECTATIVAS.

Cláudia Aparecida Avelar Ferreira1 Mário Teixeira Reis Neto2 Simone Costa Nunes3 Resumo: O objetivo do estudo foi avaliar a satisfação dos profissionais com os fatores

motivacionais e suas expectativas e percepções. Foi realizada uma pesquisa quantitativa e descritiva. Foram levantadas 18 hipóteses. Participaram do estudo 170 profissionais de diversas áreas e países. O estudo demonstrou que os fatores motivacionais que mais impactam na satisfação dos profissionais foram: avaliação de desempenho justa (71%), salário atual (69%), reconhecimento (65%), maneira como os chefes tratam os profissionais (64%), a perspectiva de crescimento na organização (63%), benefícios (planos de saúde, aposentadoria, seguro) (62%), comunicação com a chefia (61%). Portanto, a satisfação dos profissionais necessita ser investigada e reforça as dificuldades que os gestores e líderes têm em motivar sua equipe.

Palavras chave: Satisfação; Motivação; Insatisfação.

EVALUATION OF THE PROFESSIONALS’ SATISFACTION WITH MOTIVATIONAL FACTORS IN ORGANIZATIONS: PERCEPTIONS AND EXPECTATIONS.

Abstract: The objective of the study was to evaluate the satisfaction of professionals with

motivational factors and their expectations and perceptions. A quantitative and descriptive research was carried out. Eighteen hypotheses were raised and 170 professionals from different areas and countries participated in the study. The study showed that the motivational factors that have the greatest impact on professionals’ satisfaction were: fair performance evaluation (71%), current salary (69%), recognition (65%), the way managers deal with professionals (64%), the perspective of growth in the organization (63%), benefits (health insurance, retirement, insurance) (62%), communication with the management (61%). Therefore, the satisfaction of the professionals needs to be investigated and reinforces the difficulties that managers and leaders have in motivating their staff.

Keywords: Satisfaction; Motivation; Dissatisfaction.

1. INTRODUÇÃO

Considerando-se a importância dada ao capital humano, visto como elemento de vantagem competitiva para as organizações, bem como à busca pela humanização nas relações entre capital e trabalho, o tema satisfação desponta com maior relevância nas organizações contemporâneas. Segundo essa visão, Manolopoulos (2008) argumenta que as diferenças

1_{Doutoranda em administração(FUMEC), mestre em Administração(Centro Universitário UNA),Farmacêutica}

bioquímica (UFMG), Especialista em Saúde Pública e Administração de Serviços de Saúde(UNAERP), MBA em Organizações Hospitalares e serviços de saúde(FGV) e Assistência Farmacêutica no SUS(UFSC).

2_{Doutor em Administração pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG). Professor Adjunto do}

Programa de Mestrado e Doutorado em Administração da Universidade FUMEC (PDMA/FUMEC).

3_{Doutora em Administração pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG). Professora Adjunto do}

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individuais e as características laborais no contexto de trabalho podem conduzir a diferenças na motivação, no desempenho e na satisfação dos trabalhadores.

O tema satisfação no trabalho é bastante estudado na academia, encontrando-se os primeiros trabalhos em Hoppock (1935), Herzberg, Mausner e Snyderman (1959), Herzberg (1971), Locke (1969), Deci e Ryan (2000) e Lawler III (2000).Também, diversos autores têm se preocupado em estudar as diferenças existentes na esfera pública e privada no que tange à satisfação no trabalho, a exemplo de Westover e Taylor(2010), Taylor e Westover (2011) e Westover (2012).

O tema satisfação no trabalho é tido como um conceito multidimensional, com qualidades intrínsecas e extrínsecas (WEISS; DAWIS; ENGLAND; LOFGUIST, 1967). Para Locke (1969) e Weiss et al. (1967), a satisfação no trabalho provém da avaliação que o profissional tem sobre o seu trabalho ou a realização de seus valores por meio dessa atividade, sendo uma emoção positiva de bem-estar. Locke (1969) e Locke (1976) enfatiza que há dicotomia entre valores e necessidades, sendo que necessidades se referem à sobrevivência e ao bem-estar do indivíduo e essas são inatas e comuns a todos; já os valores se diferem de pessoa para pessoa, pois vão ao encontro do que o indivíduo deseja ou percebe como favorável.

A satisfação no trabalho está relacionada com os fatores motivacionais. Estudos mais recentes, realizados na esfera pública, confirmam esse argumento, tais como os de Deci e Ryan (2000); Ryan e Deci (2000); Borzaga e Tortia (2006); Manolopoulos (2008); Perry, Hondeghem e Wise (2010); Westover e Taylor (2010); Rashid e Rashid (2012). Na esfera privada são exemplos os trabalhos de Jurkiewicz, Massey Jr e Brown (1998) e Rashid e Rashid (2012).

Castro, Reis Neto, Ferreira e Gomes (2016) enfatizam que a busca pela motivação dos profissionais é um dos objetivos da gestão de pessoas nas organizações, visando o desempenho. Em relação aos temas discutidos, verifica-se lacuna, em termos acadêmicos, quanto à ausência de investigações que associem expectativas em relação aos fatores motivacionais e a satisfação percebida por profissionais, de diversas categorias, tanto na esfera pública quanto na esfera privada. Diante dessa constatação, delineou-se a pesquisa que ora se apresenta. A questão que norteou o estudo é: Quais são as expectativas dos profissionais em relação aos fatores motivacionais do trabalho e qual o seu grau de

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satisfação? Dessa forma, o objetivo geral foi avaliar a satisfação dos profissionais com os fatores motivacionais e as suas expectativas e percepções.

2. MOTIVAÇÃO

Motivação é o desejo de agir, e a motivação para o trabalho pode ser descrita como processos psicológicos que dirigem, energizam e mantêm a ação em direção a um trabalho, tarefa, função ou projeto (GRANT; SHIN, 2013).

As teorias da motivação podem ser classificadas em dois grupos distintos, sendo de conteúdo ou de processo (SCHERMERHORN JR; HUNT; OSBORN, 2007, GRANT; SHIN, 2013). O primeiro grupo, denominado teorias de conteúdo, tem foco nas necessidades individuais (Teoria da Hierarquia de Necessidades, Teoria dos dois fatores, Teoria ERC de Alderfer e Teoria de Necessidades de McClelland).

A Teoria da hierarquia de necessidades de Maslow, um dos autores mais citados e criticados pelos pesquisadores do comportamento organizacional, fundamentou -se na compreensão do homem inserido na sociedade e não apenas no ambiente laboral. Os motivos para o homem motivar-se, de acordo com Maslow, repousam em 7 necessidades básicas em ordem de prioridades:1. fisiológicas, 2. segurança, 3. pertencer e amor, 4. estima, 5. autorrealização ou autoatualização, 6. desejo de saber ou entender e 7. necessidades estéticas (SAMPAIO, 2009).

Teoria dos dois fatores de Herzberg aponta que os fatores motivacionais (intrínsecos) são os que efetivamente motivam quando estão presentes, pois geram satisfação, mas, se não estiverem presentes, não haverá grande insatisfação (o trabalho em si, realização, reconhecimento, progresso, responsabilidade). Os fatores higiênicos (extrínsecos) estão vinculados ao conteúdo do cargo, à natureza da tarefa e aos deveres relacionados com o cargo em si (condições de trabalho, política e administração da empresa, salário, relação com o supervisor, benefícios, status, segurança e incentivos sociais) (HERZBERG, 2003). A Teoria de ERG de Alderfer refere-se à existência, ao relacionamento e ao crescimento, e pode ser considerada similar à Teoria de Maslow, porém as necessidades foram condensadas em: autorrealização e estima são classificadas como crescimento; o afeto é classificado como relacionamento; e as necessidades fisiológicas são classificadas como existência (PÉREZ-RAMOS, 1990).

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A Teoria de McClelland baseia-se nas necessidades de poder (desejo de ser prestigiado, de dominar e controlar os demais), afiliação (relacionamento social, valoriza aprovação por parte dos demais) e realização (esforço para atingir elevado nível de desempenho, responsabilidade). Abrange os indivíduos com necessidade de poder (direção), afiliação (vendas, ensino, relações públicas) e realização (sucesso gerencial e independência de ação), conforme citam Reis Neto e Marques (2003).

O segundo grupo, denominado teorias de processo, pode ser representado, entre outras, pela Teoria da expectativa de Vroom, Teoria da equidade de Adams, Teoria da Autodeterminação, Teoria da Definição de Metas, Teoria Cognitiva Social, Teoria Projeto-Trabalho. Esse grupo abrange diversas teorias que são descritas a seguir, de forma sintética, relacionadas aos fatores motivacionais do estudo.

Na Teoria da Expectativa (VROOM, 1964), a motivação é uma função de três crenças: expectativa (esforço conduzirá ao desempenho), instrumentalidade (desempenho levará a resultados) e valência (esses resultados são importantes ou valiosos). As três crenças agem interativamente. Grant e Shin (2013) complementam que essa teoria foi projetada para diagnosticar e resolver problemas motivacionais nas organizações apesar das limitações continua a ser uma teoria popular e amplamente utilizada.

A Teoria da Equidade (ADAMS, 1963) direciona a motivação para um contexto social. O fundamento dessa teoria se baseia no fato de que os indivíduos são motivados quando seus investimentos (por exemplo, esforço, conhecimento, habilidade, lealdade) são correspondidos por resultados (salários, bônus, benefícios, reconhecimento). Isso cria um sentido de equidade ou justiça e, quando não ocorre, pode levar à desmotivação e ao baixo desempenho (GRANT; SHIN, 2013).

Na Teoria da Autodeterminação nota-se a perspectiva da motivação intrínseca – um desejo de agir com base no interesse e na apreciação do próprio trabalho. De acordo com essa teoria, os indivíduos têm três necessidades psicológicas básicas: autonomia, competência e relacionamento (RYAN; DECI, 2000).

A Teoria da Definição de Metas, segundo Locke (1968), Locke (1975) e Locke e Latham (1990), suplanta os limites da Teoria da Expectativa de Vroom e da Equidade, de Adams, porque elas focalizam no processo psicológico envolvido na motivação para o trabalho sem

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explanar o papel das forças contextuais. Metas específicas, difíceis, podem motivar para um alto desempenho com foco na atenção, aumentando o esforço e a persistência (GRANT; SHIN, 2013).

3. SATISFAÇÃO PELO TRABALHO

A satisfação no trabalho tem uma concepção bidimensional: intrínseca e extrínseca (ROSE, 2001). A dimensão intrínseca, qualitativa e simbólica, é oriunda das pessoas e é representada por iniciativa e relacionamento com os superiores. A extrínseca refere-se ao ambiente laboral quanto a aspectos como salários, promoção, segurança do trabalho e outras recompensas materiais ou financeiras (EUROPEAN FOUNDATION FOR THE IMPROVEMENT OF LIVING AND WORKING CONDITIONS, 2007). A associação dessas dimensões é uma proposta para a satisfação global (DECI; RYAN, 2000). Westover e Taylor (2010) corroboram Deci e Ryan (2000) ao enfatizar que a satisfação no trabalho é um processo em constante construção devido à fluidez as respostas em decorrência das demandas pessoais e ambientais.

Locke (1969) corrobora Weiss et al. (1967) ampliando o enfoque de que a satisfação no trabalho é resultante da avaliação que o profissional tem sobre o seu trabalho ou a realização de seus valores por meio dessa atividade, sendo uma emoção positiva de bem-estar. Ressalta-se que há dicotomia entre valores e necessidades, sendo que necessidades se referem à sobrevivência e ao bem-estar do indivíduo, sendo inatas e comuns a todos; já os valores se diferem de pessoa para pessoa, pois vão ao encontro do que o indivíduo deseja ou percebe como favorável. Portanto, a satisfação no trabalho é um estado emocional, cuja emoção procede da avaliação dos valores do indivíduo e possui dois fenômenos: o de alegria (satisfação) e o de sofrimento, desprazer (insatisfação) (LOCKE, 1969, 1976). No entanto, a teoria de Herzberg (1971) aponta que a satisfação e insatisfação estão relacionadas a fatores determinantes do trabalho como o ambiente, sistemas de recompensas e chefia.

Vroom (1964, p. 15) argumenta que a satisfação está condicionada à motivação, pois a motivação seria a disposição de fazer alguma coisa, quando essa coisa é condicionada por sua capacidade de satisfazer alguma necessidade do indivíduo. Segundo Lawler III (2000), a remuneração é o foco principal das maiores insatisfações nas organizações. A satisfação é o resultado do recebimento pelo indivíduo de recompensas que ele valoriza e se sente

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bem a respeito delas. Assim, a satisfação é mais bem entendida como sendo determinada pelo nível de recompensa individual, tendo como consequência o desempenho que pode, de forma indireta, causar satisfação se ele receber as recompensas, que por sua vez gera a satisfação (LAWLER III, 2000, p. 79).

Borzaga e Tortia (2006) relacionam a satisfação com atitudes intrínsecas e relacionais para o trabalho e demonstra que os profissionais cuja remuneração funcional e variável é mais importante representam os que estão menos satisfeitos. O que favorece a satisfação é a combinação da remuneração com lealdade e o processo de trabalho. Bradley e Davis (2013) demonstraram que o significado de tarefa e de apoio ao desenvolvimento de carreira foi significativamente positivo com a satisfação no trabalho.

No Brasil, o estudo de Borges (2013) com 607 profissionais da esfera pública e privada, confirmou estudos anteriores que os funcionários públicos são os menos satisfeitos com seu trabalho, porém, são mais satisfeitos com o ambiente social e a estabilidade do que os da esfera privada. Quanto à questão da supervisão, não houve diferença entre os funcionários. A satisfação percebida pelos servidores públicos relaciona-se não apenas aos fatores intrínsecos, mas, essencialmente, aos fatores extrínsecos e simbólicos (KUMARI; PANDEY, 2011, KLEIN; MASCARENHAS, 2016).

Segundo Vroom (1964), a motivação para agir no trabalho ocorre quando há insatisfação, ou seja, a pessoa percebe que uma necessidade não está atendida. O modelo utilizado neste estudo dá uma indicação a respeito da propensão à ação, considerando-se que quanto maior a insatisfação (necessidade não atendida) maior a propensão à ação.

4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O estudo foi delineado, quanto à abordagem, em uma pesquisa quantitativa. Quanto aos fins, trata-se de uma pesquisa descritiva, e quanto aos meios, um survey (GIL, 1999; BABBIE, 1999).

Perante o contexto, foi delineada uma questão e também 18 hipóteses com base nos estudos de Manolopoulos (2008), na esfera pública, e Reis Neto e Marques (2003) na esfera privada. São elas: Q1. A (in)satisfação é influenciada pelos fatores motivacionais? H1. Satisfação com o salário (remuneração) oferecido pela organização é percebida como positiva; H2. Satisfação com o desafio profissional como metas e tarefas desafiadoras é

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percebida como positiva; H3. Satisfação com o conteúdo do cargo e tarefa (atividade que executa) é percebida como positiva; H4. Satisfação com os benefícios (plano de saúde, aposentadoria, seguro etc.) oferecidos é percebida como positiva; H5. Satisfação com a perspectiva de crescimento na empresa é percebida como positiva; H6. Satisfação com a segurança no emprego (não ser demitido) é percebida como positiva; H7. Satisfação com a necessidade de poder é percebida como positiva; H8. Satisfação com o ambiente de trabalho (qualidade de relacionamentos/ colegas, clima etc.) é percebida como positiva; H9. Satisfação com o ambiente de trabalho (relacionamento com seu chefe imediato) é percebida como positiva; H10. Satisfação com a possibilidade de aquisição de conhecimento é percebida como positiva; H11. Satisfação com instalações e equipamentos de trabalho é percebida como positiva; H12. Satisfação com a segurança no trabalho (risco de LER /DORT etc.) é percebida como positiva; H13. Satisfação com a avaliação de desempenho justa para todos é percebida como positiva; H14. Satisfação com a maneira como os chefes tratam os empregados é percebida como positiva; H15. Satisfação com a comunicação com o chefe é percebida como positiva; H16. Satisfação com a autonomia é percebida como positiva; H17. Satisfação com o reconhecimento de suas atividades é percebida como positiva; e H18. Satisfação com a permanência na empresa é percebida como positiva.

Foi aplicado um questionário eletrônico composto por 18 itens que constavam de duas questões em cada item. As respostas às questões foram dadas segundo uma escala de medição tipo likert constituídas de cinco estágios onde a Expectativa varia de (1) “nada importante” até (5) “muito importante”, e a Percepção varia de (1) “muito insatisfatório” até (5) “muito satisfatório”. Tanto para Expectativa quanto para Percepção, o (3) representa “indiferente”.

A amostragem configura-se como não probabilística, por conveniência, composta por 170 profissionais atuantes em instituições do setor público e organizações do setor privado. O questionário foi enviado por email. Buscou-se compreender e conhecer a expectativa e a percepção quanto aos fatores motivacionais.Para o cálculo da satisfação foi utilizada a expressão: satisfação é igual à percepção menos a expectativa, ou seja, [Satisfação] =

[Percepção] – [Expectativa] (Hayes, 2001).

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insatisfação. A expectativa refere-se a uma necessidade ou fator motivacional que era ou não importante. E a percepção, segundo Reis Neto e Marques (2003), é subjetiva, seletiva, simplificadora, limitada no tempo e cumulativa. Ela se refere aos fatores motivacionais do estudo. Para interpretação dos dados foi utilizado o software SPSS 21, Minitab v.17. Foram calculados: 1.Validação do Questionário (Alpha de Cronbach); 2.Estatísticas Descritivas.

5. RESULTADOS E DISCUSSÃO

Entre os 170 profissionais participantes do estudo, 70 atuam na área de administração/marketing, 14 na comunicação social, 26 na educação, 52 na saúde e 8 atuam em diferentes áreas.

A seguir, são apresentados os resultados conforme questão e hipóteses propostas para o estudo. O cálculo do Alpha de Cronbach para os 36 itens do estudo correspondeu a 0,89 significando uma confiabilidade interna aceitável (NUNNALY, 1978).

Sobre a questão Q1, o resultado mostra que os fatores motivacionais praticados pela organização podem influenciar a satisfação dos profissionais, confirmando as hipóteses, com exceção de H7, H10 e H18.

O teste de hipóteses mostrou como resultado que a maioria dos profissionais está insatisfeita com os fatores motivacionais do estudo. As hipóteses cujo resultado ficou abaixo de 50% de insatisfação foram H6, H7, H9, H10, H16 e H18. As Hipóteses H9 e H16 obtiveram insatisfação de 49% e 47% respectivamente. As hipóteses acima 50%, representando os profissionais que não estão nem insatisfeitos e nem satisfeitos foram: H7 (poder), H10 (aquisição de conhecimento) e H18 (reconhecimento). Somente duas hipóteses para satisfação foram superiores a 10%: H6 (segurança no emprego-não ser demitido) e H7.

Os participantes do estudo estão insatisfeitos com a maioria dos fatores motivacionais, significando que a percepção dos fatores motivacionais da organização está abaixo da expectativa. Dentre os principais achados, vale destacar, conforme Tabela 1, que 71% dos participantes estão insatisfeitos com a avaliação de desempenho (H13), alertando para a necessidade de revisão pelos supervisores da estratégia aplicada durante a avaliação, buscando a justiça organizacional, melhor comunicação e o reconhecimento dos pontos fortes do profissional (KUMARI; PANDEY, 2011). Esse nível de insatisfação poderá

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Revista UNIABEU, V.10, Número 26, Agosto-Dezembro de 2017. comprometer o desempenho individual e organizacional.

Outros pontos relevantes de insatisfação dos profissionais, cujos totais estão acima de 50%, conforme apresenta a Tabela 1, são: salário (69%), reconhecimento (65%),

maneira como os chefes tratam os empregados (64%), perspectiva de crescimento na organização (63%), benefícios (planos de saúde, aposentadoria, seguro e outros)

(62%), comunicação com a chefia (61%), desafios profissionais, incluindo metas e tarefas desafiadoras (57%), conteúdo do cargo e tarefa (56%), ambiente de trabalho (qualidade de relacionamentos/colegas, clima e outros) (55%), instalações e

equipamentos (55%) e segurança no trabalho (risco de LER/DORT) foi 55%.

Percebe-se que os profissionais não estão satisfeitos, pois nenhuma hipótese, nos achados do estudo apresentou percentagem de satisfação elevada, somente duas: H6 e H7 com valor superior a 10%, quando comparados com a insatisfação e não satisfeitos nem insatisfeitos.

Também pode ser observado, na Tabela 1, que os níveis máximos de insatisfação (-4) estão associados ao crescimento na empresa (8%) e ao sistema justo de avaliação de desempenho (7%). Além disso, alto nível de insatisfação (-3) é associado ao sistema de

avaliação (24%) e ao reconhecimento (19%).

A avaliação de desempenho justa apresentou elevada insatisfação (71%), demonstrando que tal atitude ocorre em ambas as esferas estudadas e representa que o desempenho dispendido para cumprimento das metas e do conteúdo da tarefa não foi reconhecido pelo avaliador, pois esforço leva a desempenho que gera recompensa diferenciada individualmente após avaliação. Esse achado ampara-se na Teoria da Expectativa (VROOM, 1964), Teoria da Equidade (ADAMS, 1963), Teoria dos dois fatores (HERZBERG, 2003) e na Teoria da Autodeterminação (RYAN; DECI, 2000) em que satisfação e insatisfação estão relacionadas a fatores determinantes do trabalho como o ambiente, sistemas de recompensas e chefia. Além disso, tal resultado foi também identificado nas pesquisas de Reis Neto (2003), Manolopoulos (2008) e Westover e Taylor (2010). Na Tabela 1 apresenta-se a distribuição entre a percepção e a expectativa em relação aos atributos que geram motivação e satisfação.

Tabela 1 - Distribuição da diferença entre a percepção e a expectativa a respeito dos

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________________________________________________________________________ ______

Fonte: Dados dos autores. Legenda: SAT- Satisfação

O salário atual foi o segundo nível de insatisfação (69%) no estudo, dado superior aos resultados encontrados nos estudos sobre atitude, conduzidos por Lawler III (2000), em que 50% ou mais dos empregados afirmam estarem insatisfeitos com sua remuneração. Manolopoulos (2008) também corrobora esse achado.

As demais variáveis de insatisfação e satisfação podem ser explicadas pela Teoria dos dois fatores de Herzberg (1971; 2003), uma vez que estão relacionadas a atividades que a pessoa executa e, outras, com o ambiente de trabalho.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste estudo, os fatores motivacionais que mais impactam na satisfação dos profissionais são: avaliação de desempenho justa (71%), salário atual (69%), reconhecimento (65%), maneira como os chefes tratam os profissionais (64%), a perspectiva de crescimento na organização (63%), benefícios (planos de saúde, aposentadoria, seguro) (62%), comunicação com a chefia (61%). A necessidade de poder (59%), a permanência na empresa (58%) e a possibilidade de aquisição de conhecimento (51%) são os fatores motivacionais mais importantes e que levaram à satisfação.

Como contribuições, os resultados desta pesquisa apontam que a satisfação dos profissionais necessita ser investigada e reforçam as dificuldades que os gestores e líderes

% % Total -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 Total NR SAT_Q1 69% 3% 18% 16% 32% 28% 2% 1% 0% 0% 2% 1% SAT_Q2 57% 4% 10% 14% 29% 42% 1% 0% 0% 0% 1% 0% SAT_Q3 56% 1% 11% 13% 31% 40% 3% 1% 0% 0% 4% 1% SAT_Q4 62% 4% 18% 18% 22% 36% 1% 1% 0% 0% 2% 0% SAT_Q5 63% 8% 14% 12% 28% 35% 2% 0% 0% 0% 2% 0% SAT_Q6 45% 4% 8% 5% 29% 43% 10% 1% 1% 0% 11% 1% SAT_Q7 29% 1% 3% 8% 16% 59% 9% 2% 1% 0% 12% 0% SAT_Q8 55% 4% 12% 8% 32% 39% 5% 0% 0% 0% 5% 0% SAT_Q9 49% 4% 6% 7% 32% 45% 5% 1% 0% 0% 6% 0% SAT_Q10 48% 4% 16% 4% 24% 51% 0% 1% 0% 0% 1% 0% SAT_Q11 55% 4% 18% 15% 18% 41% 3% 0% 1% 1% 4% 0% SAT_Q12 55% 5% 9% 12% 28% 42% 2% 1% 0% 0% 3% 0% SAT_Q13 71% 7% 24% 14% 27% 28% 1% 0% 0% 0% 1% 0% SAT_Q14 64% 5% 14% 12% 33% 32% 2% 1% 0% 0% 4% 0% SAT_Q15 61% 5% 16% 8% 32% 38% 1% 0% 0% 0% 1% 0% SAT_Q16 47% 1% 8% 5% 34% 46% 6% 1% 0% 0% 6% 0% SAT_Q17 65% 5% 19% 9% 32% 31% 4% 0% 0% 0% 4% 0% SAT_Q18 35% 0% 6% 6% 24% 58% 6% 1% 0% 0% 7% 0% % Insatisfação % Satisfação Atributo Investigado

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têm para manter motivada a sua equipe. Os fatores motivacionais, que não geram custos para a organização e podem levar à eficiência precisam ser retomados, como o reconhecimento do profissional, o tratamento na relação chefia-subordinado e a comunicação clara. Nos estudos de satisfação é importante mensurar percepção e expectativa, o que não se encontra na maioria dos estudos.

Por fim, como sugestão para estudos futuros, tem-se a possibilidade de aprofundamento em relação ao vínculo, que foi a variável que, simultaneamente, apresentou significância na satisfação (percepção) e foi considerada importante (expectativas).

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Submetido: 04 de março de 2017 Aceito: 06 de setembro de 2017