UNIVERSIDADE FEDERAL DE OURO PRETO INSTITUTO DE CIÊNCIAS EXATAS E APLICADAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Gabriel Machado Vasconcelos Naiara Lima de Paula
PROCESSO DA CRIAÇÃO DE UMA STARTUP PARA PERSONAL TRAINER
João Monlevade 2023
GABRIEL MACHADO VASCONCELOS NAIARA LIMA DE PAULA
PROCESSO DA CRIAÇÃO DE UMA STARTUP PARA PERSONAL TRAINER
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Universidade Federal de Ouro Preto campus João Monlevade como requisito parcial para obtenção de título de Bacharel em Engenharia de Produção.
Orientador: Prof. Dr. Frederico César de Vasconcelos Gomes
João Monlevade 2023
Paula, Naiara Lima de.
PauProcesso da criação de uma startup para personal trainer.
[manuscrito] / Naiara Lima de Paula. Gabriel Machado Vasconcelos. - 2023.
Pau60 f.: il.: color., gráf., tab..
PauOrientador: Prof. Dr. Frederico César de Vasconcelos Gomes.
PauMonografia (Bacharelado). Universidade Federal de Ouro Preto.
Instituto de Ciências Exatas e Aplicadas. Graduação em Engenharia de Produção .
Pau1. Aplicações Web. 2. Canvas (Programa de computador). 3. COVID- 19, Pandemia de, 2020-. 4. Criatividade nos negócios. 5. Empresas novas - Negócios. 6. Professores de educação física. I. Vasconcelos, Gabriel Machado. II. Gomes, Frederico César de Vasconcelos. III. Universidade Federal de Ouro Preto. IV. Título.
Bibliotecário(a) Responsável: Flavia Reis - CRB6-2431 P324p
CDU 658.5
REITORIA
INSTITUTO DE CIENCIAS EXATAS E APLICADAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUCAO - ICEA
FOLHA DE APROVAÇÃO
Gabriel Machado Vasconcelos Naiara Lima de Paula
Processo da criação de uma startup para personal trainer
Monografia apresentada ao Curso de Engenharia de Produção da Universidade Federal de Ouro Preto como requisito parcial para obtenção do tulo de Bacharel em Engenharia de Produção
Aprovada em 14 de fevereiro de 2023
Membros da banca
Doutor - Frederico César de Vasconcelos Gomes - Orientador(a) - Universidade Federal de Ouro Preto Doutora - Isabela Carvalho de Morais - Universidade Federal de Ouro Preto
Doutor - Sérgio Evangelista Silva - Universidade Federal de Ouro Preto
Frederico César de Vasconcelos Gomes, orientador do trabalho, aprovou a versão final e autorizou seu depósito na Biblioteca Digital de Trabalhos de Conclusão de Curso da UFOP em 14/02/2023
Documento assinado eletronicamente por Frederico Cesar de Vasconcelos Gomes, PROFESSOR DE MAGISTERIO SUPERIOR, em 15/02/2023, às 11:32, conforme horário oficial de Brasília, com fundamento no art. 6º, § 1º, do Decreto nº 8.539, de 8 de outubro de 2015.
A auten cidade deste documento pode ser conferida no site h p://sei.ufop.br/sei/controlador_externo.php?
acao=documento_conferir&id_orgao_acesso_externo=0 , informando o código verificador 0475779 e o código CRC 3AA27D8A.
Referência: Caso responda este documento, indicar expressamente o Processo nº 23109.001877/2023-18 SEI nº 0475779 R. Diogo de Vasconcelos, 122, - Bairro Pilar Ouro Preto/MG, CEP 35402-163
Telefone: (31)3808-0817 - www.ufop.br
RESUMO
A pandemia ocasionou um cenário econômico incerto. Diante disso, diversos profissionais tiveram que se adaptar a essa nova realidade de distanciamento social para conseguirem exercer seu trabalho. A crise do covid-19 impulsionou a digitalização dos negócios, interligando assim as empresas e seus clientes. O presente trabalho tem o propósito da criação de uma startup considerando os personal trainers, utilizando a metodologia de elaboração do modelo de negócios a partir do Business Model Canvas e do Design Thinking, para a compreensão do problema foi realizado levantamento de dados empregando entrevistas e questionários. Como resultado, foi possível desenvolver um protótipo do aplicativo e avaliar a viabilidade econômica.
Palavras-chave: Pandemia; Personal Trainer; Startups; Design Thinking; Business Model Canvas; Modelos de Negócio.
ABSTRACT
The pandemic has provoked an uncertain economic scenario. Faced with this, several professionals had to adapt to this new reality of social distancing in order to be able to carry out their work. The covid-19 crisis has driven the digitalization of business, thus connecting companies and their customers. The present work aims to create a startup considering personal trainers, using the methodology of elaboration of the business model from the Business Model Canvas and Design Thinking, for the understanding of the problem, a data collection was carried out through interviews and questionnaires. As a result, it was possible to develop a prototype of the application and evaluate its economic viability.
Keywords: Pandemic; Personal Trainer; Startups; Design Thinking; Business Model Canvas;
Business Models.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 7
2 OBJETIVOS... 9
2.1 Objetivo geral ... 9
2.2 Objetivos específicos ... 9
3 REVISÃO DE LITERATURA ... 9
3.1 Inovação e Design Thinking ... 9
3.2 Startup e Business Model Canvas ... 12
3.3 Lean Startup e MVP ... 16
4 Viabilidade Econômico-financeira ... 18
4.1.1 Fluxo de caixa ... 19
4.1.2 Análise dos cenários projetados ... 19
5 METODOLOGIA DE PESQUISA ... 22
6 RESULTADO ... 25
6.1 Definindo as hipóteses do Produto Mínimo Viável (MVP) ... 25
6.1.1 Protocolo de Entrevista ... 28
6.1.2 Registro das Entrevistas ... 29
6.1.3 Como o personal trainer resolve os problemas relatados ... 31
6.2 Solução ... 32
6.2.1 Como a solução propõe resolver os problemas ... 33
6.3 Modelo de Negócio ... 34
6.3.1 Segmento de Clientes e Proposta de valor ... 34
6.3.2 Canais ... 36
6.3.3 Relacionamento com os clientes ... 36
6.3.4 Recursos Principais ... 36
6.3.5 Atividades chaves ... 36
6.3.6 Parceiros chaves ... 37
6.3.7 Estrutura de custos ... 37
6.3.8 Fonte de receitas ... 38
6.4 Análise Econômico-Financeira ... 39
6.4.1 Projeção de receitas, custos, despesas e investimento ... 39
6.4.2 Fluxo de caixa ... 40
6.4.3 Taxa Mínima de Atratividade ... 43
6.4.4 Valor Presente Líquido ... 43
6.4.5 Taxa Interna de Retorno ... 45
7 PROTÓTIPO ... 45
7.1 Tela inicial ... 46
7.2 Escolher o perfil de consumo do aplicativo ... 46
7.3 Cadastrar informações ... 47
7.4 Pagamento do aplicativo ... 47
7.5 Agenda do personal trainer ... 48
7.6 Treinos ... 49
7.7 Dieta ... 49
7.8 Estatísticas do aluno ... 50
8 CONCLUSÃO ... 50
9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 52
10 ANEXOS ... 57
1 INTRODUÇÃO
A palavra pandemia teve origem na Grécia e advém do termo “pan” cujo significado é todos, e “demos” que significa povo (Rubim, 2020). Segundo a Organização Mundial de Saúde (2020), a pandemia é marcada quando uma doença atinge todos os continentes do mundo. Para Jardim (2021), a doença se origina em um pequeno local e se espalha ao longo do tempo entre todos os continentes.
A Organização Mundial de Saúde, classificou o novo coronavírus como pandemia em 2020. Cientificamente conhecido como SARS-CoV-2, segundo Carvalho et al. (2020), o vírus teve seu início em dezembro de 2019 na cidade de Wuhan.
O impacto global ocasionado pelo SARS-CoV-2 trouxe um panorama desconhecido para toda a população, exigindo uma adequação rápida das empresas às novas exigências do mercado. O COVID-19 acarretou uma nova crise econômica e sanitária no mundo. Devido a sua contaminação acelerada, foram utilizados durante esse período máscaras e álcool em gel como abordagem a fim de diminuir a propagação da doença.
Devido ao COVID-19, o distanciamento social passou a ser uma nova realidade. Além da restrição de circulação em espaços públicos, as atividades passaram a ser desenvolvidas no ambiente doméstico, visto que as academias, estúdios e clubes foram fechados, ocasionando assim uma redução das práticas de exercícios físicos pela população (RAIOL, 2020). Dessa forma, os Profissionais de Educação Física (PEF) tiveram que se adaptar a essa nova realidade, para conseguirem orientar a prática de atividades e exercícios físicos, com segurança aos seus alunos. Como consequência, novas alternativas começaram a existir para as práticas de exercícios físicos em casa (HENRIQUE, et tal, 2020), como as plataformas digitais.
A virtualização ocasionada nesse período, fez com que diversos setores da economia tivessem que se reinventar, principalmente os profissionais autônomos como o personal trainer (HENRIQUE, et tal, 2020). Durante o isolamento, os grandes players do mercado fitness, desenvolveram plataformas com lives e treinos que poderiam ser executados em casa, auxiliando assim as pessoas que queriam se manter ativas durante o período de pandemia.
Diante do período de distanciamento social e prevenção ao covid, diversos profissionais de educação física passaram a realizar postagens nas redes sociais com orientações para a execução de exercícios físicos, explicando e detalhando qual nível de condicionamento físico está sendo prescrito para cada exercício, e da importância da postura correta durante a execução.
Muitos sites/blogs divulgaram uma grande variedade de dicas e exercícios, mas sem indicações de público-alvo e postura, o exercício malfeito e até mesmo a carga incorreta de pesos ou repetições, podem trazer riscos à saúde.
Diante dessa nova realidade mundial, o presente trabalho propõe resolver o seguinte problema: Como criar uma startup para auxiliar os personal trainers na transformação digital de seus serviços?
A palavra de origem inglesa “Personal Trainer”, pode ser descrita como treinador pessoal (GAMBOA, 2016). O Personal Trainer é uma modalidade específica de profissionais graduados em Educação Física, cujo foco é desenvolver um treino individualizado, respeitando as limitações dos alunos, suas necessidades e demonstrando as melhores formas de execução dos exercícios. No Brasil, o profissional de Educação Física deve ter formação em Bacharel e ser inscrito e regulamentado junto ao sistema do Conselho Federal de Educação Física (CONFEF/CREF’s), cuja profissão é regulamentada pela lei 9696/98 e dispõe:
Art. 1°. O exercício das atividades de Educação Física e a designação de Profissional de Educação Física é prerrogativa dos profissionais regularmente registrados nos Conselhos Regionais de Educação Física.
De acordo com Santos e Knijnik (2006), os exercícios físicos relacionados à individualidade e com a instrução correta tendem a promover diversos benefícios para a saúde física, mental e grandes evidências positivas no controle ou prevenção de doenças crônicas não transmissíveis, exemplo, diabetes, hipertensão e câncer. Freitas et al. (2007), afirmam que uma pessoa fisicamente ativa contribui para redução da degradação natural do envelhecimento. O personal trainer surge oferecendo treinamentos personalizados respeitando as individualidades, trabalhando para a melhoria da performance e bem-estar, já o profissional de Educação Física busca o conhecimento para atender melhor os clientes (BERESFORD; SILVA; GARAY, 2008;
TAHARA; SILVA, 2003).
Com base no exposto, o exercício físico pode ser tratado como remédio na sociedade e vemos a importância de sua regularidade e continuidade no meio de tantos benefícios comprovados cientificamente, diante disso, a criação de uma startup pode auxiliar na conexão do cliente ao profissional de educação física, que pode criar uma rotina, a frequência e carga dos treinos, além de sua supervisão no programa de treinamento de forma personalizada.
As atividades desenvolvidas estão associadas à metodologia Design Thinking, com seu desenvolvimento baseado nas ideias precedentes da Lean Startup e Business Model Canvas. No quadro do Business Model Generation, nos tópicos de segmento de clientes e proposta de valor, espera-se obter através de entrevistas as reais necessidades dos clientes, seus principais desafios e a partir das dificuldades relatadas, propor soluções viáveis para solução desses problemas.
Nos tópicos canais e relacionamento com clientes busca-se através da utilização de recursos físicos, financeiros e intelectuais que a utilização de estratégias de divulgações e propagandas auxiliem no retorno dos potenciais clientes. Já nos tópicos atividade chaves, recursos principais
e parcerias principais, espera-se descobrir quais são as principais atividades chaves para o personal trainer oferecer seus serviços, além dos principais parceiros e fornecedores. Nos tópicos fontes de receita e estrutura de custos, espera-se realizar uma análise e definição dos custos fixos e variáveis, além da definição da forma que o serviço da plataforma será cobrado.
2 OBJETIVOS 2.1 Objetivo geral
O objetivo geral desta pesquisa é analisar o processo de criação de uma startup que vai auxiliar os personal trainers na transformação digital de seus serviços.
2.2 Objetivos específicos
● Elaboração do modelo de negócios para personais trainers utilizando o Business Model Canvas e Lean Startup;
● Construção e desenvolvimento de um MVPs (Minimum Viable Product) com o objetivo de validação de possíveis hipóteses.
● Desenvolvimento da prototipagem do produto.
3 REVISÃO DE LITERATURA 3.1 Inovação e Design Thinking
Inovar é um termo que vem do latim “innovare” e significa renovar ou mudar. Sendo assim, para inovar não é necessário criar algo que não exista, basta gerar uma transformação em algo existente. Segundo Varella, Medeiros e Junior (2012), na década de 1930, esse tema foi abordado por Joseph Alois Schumpeter relacionando a importância da inovação tecnológica para o desenvolvimento da economia. Para Park e Koh (2017), a inovação é responsável por gerar o desenvolvimento econômico e a sustentabilidade a longo prazo nas organizações.
A inovação pautada a partir do design, auxilia na percepção do mercado de que é necessário o acompanhamento e o desenvolvimento de novas tecnologias para atender e ressignificar os relacionamentos com seus clientes e conhecer as reais necessidades do seu cliente e atendê-las de forma eficiente. De acordo com Signore (2014), a inovação pode ser vista como uma vantagem competitiva para as empresas diante das rápidas mudanças do mercado globalizado.
Diante do mercado atual globalizado e competitivo, uma forma estratégica das empresas
buscarem vantagens competitivas é através da inovação. Para Carvalho, Reis, Cavalcante (2011), é necessário que as empresas atendam às exigências de seu público-alvo, antecipando suas necessidades e criando assim, estratégias competitivas para se destacarem no mercado de forma inovadora.
Segundo Carvalho, Reis, Cavalcante (2011), a inovação pode ser classificada como:
(...) um “estado de espírito”, um mix de processos, atitudes, comportamentos e práticas, que deve fazer parte do dia a dia empresarial, conduzindo a organização para o desenvolvimento de uma capacidade dinâmica de mudança. (CARVALHO; REIS;
CAVALCANTE, 2011, p. 7)
Para Martins et al. (2015), a inovação é um processo que consiste em tomadas de decisões que devem ser direcionadas para a melhora dos resultados e eficiência dos processos, é um método que depende de pessoas, que serão responsáveis por desenvolver processos e inovações, assumindo riscos e gerenciando a inovação.
Segundo Schumpeter (2005), o progresso da economia é guiado por um sistema dinâmico pela criação de inovações. Schumpeter (2005), descreve cinco tipos de inovações: i) introdução de novos produtos no mercado ou de produtos já existentes, mas melhorados; ii) novos métodos de produção; iii) abertura de novos mercados; iv) utilização de novas fontes de matérias-primas; e v) surgimento de novas formas de organização de uma indústria.
Para Severo, Guimarães e Dorion (2017), a inovação pode ser considerada um conceito econômico e social que é realizado no mercado por meio das empresas. Severo, Guimarães e Dorion (2017), classificam a inovação em oito tipos:
● Inovação em produto: neste tipo de inovação a empresa tem o objetivo de oferecer um novo produto ao cliente ou realizar melhorias significativas em um produto existente.
● Inovação de serviço: consiste no lançamento de um novo serviço no mercado ou a melhoria significativa de um serviço já existente.
● Inovação no processo produtivo: implementação de novos métodos para aumentar a produtividade e reduzir custos durante o processo de produção.
● Inovação organizacional: são métodos usados para dividir e coordenar o trabalho com o intuito de aumentar a competitividade da empresa no mercado.
● Inovação de modelo de negócios: quando uma empresa consegue promover mudanças na forma como gera receita e como opera.
● Inovação tecnológica: são novas tecnologias que surgem para as empresas desenvolverem o negócio.
● Inovação de logística: criar ou promover a inovação na área da logística reduzindo custos com transporte, reduzindo o tempo de entrega dos produtos e diminuindo a quantidade de erros.
● Inovação em marketing: utilização de novas ferramentas e métodos buscando a comercialização de produtos ou serviços.
De acordo com Severo, Guimarães e Dorion (2017), dentre os oito tipos de inovação apresentados, elas podem ser classificadas de acordo com o grau transitando de inovação incremental à inovação radical. Para Tigre (2006), as inovações incrementais estão ligadas às melhorias contínuas de processos, produtos e serviços existentes, já as inovações radicais estão relacionadas às inovações mais difíceis de gerenciar e que apresentam um alto risco para a organização.
Uma das ferramentas que propõe soluções inovadoras é o Design Thinking. Segundo Maciel et al. (2015), o Design Thinking vai trazer distintos jeitos de analisar problemas e diferentes formas de propor diferentes soluções com a proposta de pensamentos fora da caixa, visando o envolvimento de todos da equipe em busca do total conhecimento da problemática proposta.
Brown (2010), descreve o Design Thinking como uma metodologia para compreender e resolver problemas e apresenta sua classificação em três tipos:
● Imersão ou inspiração: Nessa etapa, é realizada a coleta de insights de toda equipe para o entendimento do problema a ser trabalhado. Segundo Martins et al. (2015), durante a imersão são realizadas as coletas de informações baseadas em pontos de vistas pessoais, é a fase em que serão realizadas análises e sínteses dos dados coletados que irão conduzir as soluções na fase de ideação. Viana et al. (2012), descrevem essa etapa como sendo o momento em que “a equipe de projeto se aproxima do contexto do problema, tanto do ponto de vista da empresa (o cliente) quanto do usuário final (o cliente do cliente)”.
● Ideação ou idealização: Nessa etapa, é realizada uma síntese dos insights coletados na etapa de imersão com o intuído obter padrões e criar ideias para o projeto, pode- se utilizar técnicas como brainstorming para essa finalidade. Para Brown (2010) na etapa de ideação é necessário filtrar as ideias em potencial para que posteriormente possam ser transformadas em algo tangível. Segundo Fontes (2018), a ideação pode ser classificada como a fase dinâmica que pode ser sintetizada visualmente, podendo ser desenvolvida através de mapas mentais, desenhos, entre outros.
● Implementação ou prototipação: Segundo Brown (2010), a prototipagem pode ser vista com um meio para a retirada da ideia do papel, e não deve ser executada aspirando a
lucratividade do protótipo. De acordo com Maciel et al. (2015), o objetivo principal da prototipação é auxiliar na legitimação das ideias geradas, ou seja, tangibilizar a ideia, esse processo pode ocorrerem paralelo ou não com as fases de Imersão e Ideação. Para Fontes (2018), nessa etapa é realizada a criação de uma versão simplificada da ideia; é a passagem do intangível para o tangível.
Segundo Viana et al. (2012), as etapas do Design Thinking podem ser consideradas flexíveis, visto que as etapas conseguem se adequar conforme a necessidade do projeto proposto ou do impasse em questão. É possível, por exemplo, iniciar por qualquer uma das etapas enquanto é realizado um estudo das outras, flexibilizando assim a utilização do método do Design Thinking que possibilita a descoberta de novas informações e trabalha em cima da real necessidade, visando atender as necessidades dos clientes, se destacando no mercado altamente competitivo.
3.2 Startup e Business Model Canvas
As startups desempenham um papel importante na economia. Para Nogueira e Arruda (2014), a validação da startup no mercado tem potencial para alterar a direção de uma economia inteira.
De acordo com Gitahy (2018), startups são empresas provisórias que irão atuar sobre grandes incertezas, utilizando a inovação e a flexibilidade como pilar para crescerem e se destacarem no mercado.
Segundo Munhoz, Bressan e Issa (2020), quando as empresas não conseguem pagar o investimento de capital inicial, estão sujeitas ao Vale da Morte ou à descontinuidade, por tanto, é de grande valia a utilização de ferramentas de planejamento pelos fundadores. Munhoz, Bressan e Issa (2020) descrevem algumas adversidades encontradas pelas startups durante essa etapa “como falta de investimentos, não absorção do produto/serviço no mercado ou desentendimento entre gestores”.
Uma pesquisa da Fundação Dom Cabral (2014), apontou que pelo menos 25% das startups morrem em menos de um ano, pelo menos 50% morrem em menos de quatro anos, e que pelo menos 75% morrem em menos de 13 anos. O estudo realizado pela Fundação Dom Cabral (2014), aborda cinco prováveis razões para a descontinuidade de startups com mais de um sócio:
1. Não alinhamento dos interesses pessoais e/ou profissionais dos fundadores;
2. Desentendimento entre os fundadores;
3. Falta de identificação dos fundadores com o negócio;
4. Incapacidade de adaptação dos gestores às necessidades/mudanças do mercado;
5. Mau relacionamento e desentendimento entre fundadores e investidores.
Por tanto, a utilização de “aceleradoras” e “incubadoras”, segundo Liberato e Campos (2019), pode diminuir as chances de descontinuidade de uma startup, pois elas oferecem treinamentos, auxiliam no desenvolvimento e no aprimoramento do empreendimento na etapa inicial.
De acordo com Gitahy (2018), entender as necessidades de seus clientes, acompanhar os constantes avanços tecnológicos e reconhecer oportunidades diante de um mercado altamente competitivo, são fatores essenciais para as empresas que desejam se destacar no mercado altamente globalizado.
Segundo Nogueira e Arruda (2014), nos últimos tempos, o surgimento de empreendedores com características inovadoras e criativas tem se tornado cada vez mais comum, essas pessoas trazem novos modelos de negócios revolucionários, como por exemplo a criação de startups.
Ries (2012), refere-se à startup como uma instituição humana destinada a entregar um produto ou serviço em um ambiente de extrema incerteza. Segundo Gitahy (2018) e Blank (2006), a startup atua como um conjunto de pessoas desenvolvendo uma ideia diferente com o intuito de gerar dinheiro, através de um modelo de negócios repetível e escalável em um ambiente de elevada incerteza. Sendo assim, para mensurar a estabilidade, é preciso entender se haverá um aumento de capital e de colaboradores na mesma proporção.
De acordo com Gitahy (2018), as startups possuem algumas características específicas:
● A incerteza: como está situada em um ambiente de constante transformação, é intrínseco a todas as startups.
● Inovação e flexibilidade: quando lidamos com o processo de solução de dores nunca tratadas, o produto inovador inicialmente lançado pode não ser o suficiente e a partir disso tem que ter flexibilidade para se adaptar à realidade.
● Repetibilidade: a receita do sucesso depende de um modelo de negócio que possa ser padronizado e repetido com facilidade.
● Escalabilidade: a startup visa aumentar consideravelmente a receita em um curto período sem elevar os custos na mesma proporção.
Para Carrilho (2019), a maturidade de uma startup pode ser definida em quatro períodos distintos:
● Ideação: relacionada com a adolescência que tem como característica ser criativo e sonhador. Após identificar uma ideia, ela é colocada em prática, mas antes tem que ser definido o cliente, entender o produto que está oferecendo,
como explicar o produto para o público-alvo comprar e entender como mostrar para o cliente que o produto resolve as suas dores.
● Operação: após o período inicial da adolescência, tem a vida adulta da startup.
É o momento em que a ideia já está consolidada e começa a busca por investimentos para a expansão no mercado. O produto já deve estar pronto para ser consumido de alguma forma, os indicadores de desempenhos devem estar em operação e a gestão do tempo é de grande relevância.
● Tração: momento de maturidade da startup. Com a experiência já adquirida, o caminho fica mais claro. A parte econômica da empresa tem uma gestão mais de perto para garantir novos aportes e rodadas de investimentos. O modelo de negócios deve estar sempre atualizado, métricas definidas para cada processo e a busca pela escalabilidade é fundamental.
● Scale-up: crescimento de 20% em três anos consecutivos. É a apoteose da startup. Recrutamento de especialistas, modelo de negócio sustentável e novas rodadas de investimentos ajudam a acelerar ainda mais o crescimento.
Para Figueira et al. (2017), a geração de valor de uma startup é capaz de transformar toda a execução em seu modelo de negócios. Já Ries (2012) descreve a startup possuindo o objetivo principal de validar um modelo de negócio e, para isso, cria um conjunto de hipóteses que são testadas em um curto período, gerando produtos que validam o negócio e o mercado.
Segundo Figueira et al. (2017), um fator restringente para o desenvolvimento das startups são os acessos aos recursos necessários. Por tanto, o planejamento e validação do modelo de negócios de uma startup se torna indispensável para o sucesso da empresa. Sendo assim, o modelo de negócio descrito por Osterwalder e Pigneur (2011) em seu livro, Business Model Generation, é uma forma eficiente de melhorar ou criar produtos e serviços a partir da definição dos elementos que agregam valor para os clientes.
Portanto, para alcançar o sucesso é necessário definir uma estratégia clara, a fim de compreender o modelo de negócio da empresa, identificando assim, o público-alvo, qual o problema a ser resolvido e como o produto/serviço desenvolvido pela empresa irá contribuir para a resolução desse problema. Segundo Osterwalder e Pigneur (2011), o modelo irá descrever a lógica da criação de uma empresa, os processos de entrega e a busca pelo valor de mercado da organização.
De acordo com Osterwalder e Pigneur (2011), o modelo de negócios se baseia em um quadro do Business Model Generation, ou CANVAS, cuja metodologia contém a descrição das principais etapas da criação de um negócio. O CANVAS é um é um elemento visual e prático,
diferente dos documentos convencionais extensos e burocráticos.
Figura 1- Etapas de criação de um negócio
Fonte: OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y, 2011, p. 44.
De acordo com Osterwalder e Pigneur (2011), o quadro do CANVAS pode ser descrito em nove blocos:
i. SEGMENTO DE CLIENTES: Tratar e identificar os diferentes públicos que a empresa pretende atender, a fim, da criação de valor ser direcionada para esse público-alvo.
ii. PROPOSTA DE VALOR: Trata-se dos produtos/serviços que trarão benefícios para o Segmento de Clientes, nesta etapa, será necessária a identificação de como a empresa consegue se diferenciar de seus concorrentes.
iii. CANAIS: Podem ser classificados em comunicação, vendas e distribuição. Os Canais possibilitam ao cliente conhecer a Proposta de Valor da empresa, sendo possível, dessa forma, efetuar a compra e receber a assistência da empresa.
iv. RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES: Este bloco permite que a empresa busque informações quanto ao relacionamento que seus clientes esperam dela, assim, conseguindo a fidelização e a criação de vínculos duradouros com o cliente.
v. FONTES DE RECEITAS: Nessa etapa, a empresa identifica como e quanto o cliente pagará pelos benefícios recebidos a partir da Proposta de Valor, devendo F
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* A R A B I C 1 - E t a p a s d e c r i a ç ã o d e u m
definir qual é o valor que o público-alvo está disposto a pagar para adquirirem o produto/serviço.
vi. RECURSOS PRINCIPAIS: A empresa irá identificar quais os recursos essenciais para que a Proposta de Valor consiga ser atendida.
vii. ATIVIDADES CHAVES: A empresa irá identificar quais as atividades essenciais para que a Proposta de Valor consiga ser atendida.
viii. PARCERIAS PRINCIPAIS: Nessa etapa a empresa irá identificar sua rede de fornecedores e parceiros estratégicos que serão necessários para que consiga entregar sua Proposta de Valor.
ix. ESTRUTURAS DE CUSTOS: Estrutura de custos necessários para construir e manter a oferta de valor da empresa, nessa etapa será definido quais são os custos mais importantes e quais os recursos e atividades mais possuem um custo mais elevado.
Segundo Hartmann (2013), o CANVAS permite que a empresa verifique se a startup está progredindo ou não por meio da aprendizagem validada.
3.3 Lean Startup e MVP
Segundo Ries (2012), o Lean Startup (ou Startup Enxuta) é uma metodologia, cujo propósito é o desenvolvimento inovador na estrutura de negócios através do melhoramento contínuo de processos por meio da aplicação do pensamento enxuto. A origem do pensamento ocorreu no Japão oriundo do Sistema Toyota de Produção.
Ries (2012) aborda metodologias da startup enxuta que apoiam o processo de gestão através da aprendizagem validada, que atua em ambientes de extrema incerteza medindo os progressos e desenvolvimentos de serviços e produtos. O modelo também aborda o ciclo de feedback “construir-medir-aprender” e auxilia no desenvolvimento do Produto Mínimo Viável (MVP) através do teste de hipóteses fundamentais do negócio.
Ries (2012), descreve o Ciclo de Feedback “construir-medir-aprender” como uma tarefa essencial para auxiliar uma startup durante o desenvolvimento das ideias e suas aplicações no mercado. O ciclo vai se basear na criação das ideias e no desenvolvimento de um produto mínimo viável, no geral será possível mensurar e obter dados que serão utilizados para o processo de decisão e aprendizagem, de forma que contribua com a mensuração das reações dos clientes auxiliando na sequência de pivotar ou perseverar no projeto. Os processos que
obtiverem sucessos devem ser direcionados para a aceleração do ciclo de feedback, auxiliando na criação de um negócio sustentável e obtendo um modelo de negócio de valor.
Figura 2 - Ciclo de Feedback Construir-Medir-Aprender
Fonte: Silva (2021).
Silva (2021) descreve o MVP como sendo uma ferramenta que possibilita a formação de soluções junto com o consumidor de forma a atender suas principais necessidades. Ries (2012, p. 58) afirma: "O MVP é aquela versão do produto que permite uma volta completa do ciclo construir-medir-aprender, com o mínimo de esforço e o menor tempo de desenvolvimento
", é uma ferramenta que auxilia no teste de hipóteses fundamentais. Dessa forma, pode ser vista como um recurso importante desenvolvido com o menor tempo e recursos mínimos acompanhando as disposições e mudanças do mercado (SILVA, 2021). O papel do MVP pode ser observado na figura 3, na qual é demonstrado que para a sua execução é necessário a utilização de recursos mínimos com o objetivo de entrega de valor aos clientes:
Figura 3 - MVP (ou Produto Mínimo Viável)
Fonte: Axelrud (2020)
Segundo Coutinho (2020), o MVP não se trata da implementação sequencial de um produto, sua construção é feita em partes ofertando a versão mais básica do produto e dessa
forma adaptando conforme a necessidade do cliente e a resposta do mercado. A criação de um MVP pode ser realizada utilizando diversas técnicas:
● MVP Teste A/B: O teste A/B é um produto mínimo viável que consiste em auxiliar no apontamento da melhor resposta do mercado. Segundo Coutinho (2020), pode ser descrito como a mensuração da resposta do usuário a determinado conteúdo ofertando variadas opções e verificando a de maior aderência.
● MVP de Fumaça (Smoke Tests): O teste de Fumaça é um produto mínimo viável que consiste no desenvolvimento de uma pesquisa na qual será possível mensurar o nível de aceitação do público. Para Kon e Monteiro (2014) é aplicável em casos de incertezas sobre a existência de público para um determinado produto e assim verificar sua aderência ao mercado.
● MVP Concierge: O teste de Concierge é um produto mínimo viável que possui como finalidade a recepção assertiva da validação de hipóteses e feedbacks por meio de uma aproximação mais intensa com clientes. Kon e Monteiro (2014) descrevem essa abordagem como sendo uma forma rápida de desenvolvimento de um produto e entendimento do cliente, é uma fase de aprendizado e experimentação.
● MVP Mágico de Oz: Segundo Coutinho (2020), o teste Mágico de Oz é um produto mínimo viável que consiste em desenvolver atividades manuais para conhecer melhor as necessidades dos clientes. É desenvolvida uma interface usual sem automações. Para Kon e Monteiro(2014), esse teste auxilia na detecção de gargalos do processo, pois internamente os processos ainda não estão completos, mas aos olhos dos clientes parecem estar prontos.
● MVP Protótipo: Segundo Coutinho (2020), no teste de Protótipo é realizada a prototipagem desenvolvendo um exemplo funcional do produto ou serviço. Para Kon e Monteiro(2014), consiste no desenvolvimento de um produto contendo o mínimo de funções que agreguem valor ao cliente.
4 Viabilidade Econômico-financeira
Realizar o estudo de viabilidade de um projeto é fazer um exame a ser executado a fim de atestar sua justificativa, considerando os estados jurídico, administrativo, comercial, técnico e financeiro. É uma segurança para estudar se o modelo de negócio, por meio de validação, irá gerar receita suficiente de forma viável a sustentar suas operações e gerar lucro aos investidores.
4.1.1 Fluxo de caixa
De acordo com Zdanowicz (2002), o fluxo de caixa em um negócio facilita as tomadas de decisão e análise financeira, pois demonstra todas as operações realizadas pela empresa.
Com a implementação do fluxo de caixa a empresa poderá ter o controle e planejar as atividades operacionais futuras. São considerados investimentos, custos, receitas e impostos, para que possa ser realizada a análise de viabilidade econômico-financeira do negócio.
Para se ter uma assertividade alta nas projeções, temos que compreender a elasticidade do ticket médio e da demanda, além de estimar o crescimento previsto para o negócio.
4.1.2 Análise dos cenários projetados
A Análise dos cenários projetados é uma análise de viabilidade econômico-financeira, em que são detalhados os principais indicadores financeiros adotados para diferentes cenários projetados.
De acordo com Ross, Westerfield e Jaffe (1995), esta análise é utilizada para avaliação do impacto de mudanças simultâneas em inúmeras variáveis no retorno da empresa. Essas mudanças geram diferentes suposições relativas às condições competitivas e econômicas, como entradas de caixa, saídas de caixa ou custo de capital. Para a análise dos cenários projetados, serão adotados os indicadores de Valor Presente Líquido (VPL), Taxa Interna de Retorno (TIR) e Payback.
Segundo Santos (2001, p. 144), para análise de viabilidade econômica utiliza-se de métodos quantitativos. Dentre os diversos métodos de análise aos quais Santos se refere, destacam-se:
● Valor Presente Líquido (VPL):
É o resultado da adição de todos os fluxos de caixa na data zero (na data inicial do investimento), é um método muito utilizado e conhecido pelos investidores (SOUZA;
CLEMENTE, 2004, p. 77). Sendo essa data não necessariamente o presente de uma série de pagamentos (ou recebimentos), mas podendo ser uma data futura pré-estabelecida, descontada a uma taxa de juros compostos (chamada de custo de oportunidades), no seu respectivo prazo, e deduzido, o valor do fluxo de caixa inicial.
O VPL possui uma premissa que quando é maior que zero, de acordo com Bruni e Famá (2003), os fluxos futuros trazidos e somados a valor presente superam os investimentos. Assim sendo o projeto será aceito. Quando é negativo ele apresentará futuramente um retorno abaixo do esperado, inviabilizando o seu investimento e seus investidores irão considerar um novo
projeto que tenha VPL positivo ou nulo, sendo seu resultado negativo não atrativo.
Essa ferramenta é mais trabalhosa que as outras usadas nas análises de investimentos, sendo superior ao payback. E como as outras ferramentas, ela contém suas vantagens e desvantagens de acordo com Bruni e Famá (2003). Entre as Vantagens estão: (i) Facilidade de cálculo, uma vez conhecida a taxa de atualização apropriada; (ii) Consideração, dentre outros aspectos, do valor do dinheiro no tempo e; (iii) Evidência ao investidor uma noção mais real do risco envolvido no projeto. Umas das desvantagens são: (i) Dificuldade em analisar se é melhor investir $100 para a obtenção de um VPL positivo de $5, ou se é melhor investir $10 para um VPL de $3 (FAMÁ; BRUNI, 2003); (ii) o método do VPL não se torna tão conclusivo quando se é aplicado a projetos alternativos e diversificados, com vidas econômicas diferentes; (iii) o pressuposto da variável de tempo da taxa de atualização pode não ser realista, pois o custo de capital da empresa varia no tempo;
● Taxa Interna de Retorno (TIR):
É a técnica mais sofisticada, sendo muito utilizada por empresários e analistas para avaliar investimentos, é uma ferramenta que indica a rentabilidade de um investimento em um determinado período, pode analisar além da rentabilidade, a dimensão de risco de um investimento. O TIR é obtido através de um fluxo de caixa projetado no projeto, não tendo necessidade de arbitrar um valor para a taxa de desconto. Nas palavras de Guerra (2006), a taxa interna de retorno iguala no momento zero, o valor presente das entradas (recebimentos) com o das saídas (pagamentos) previstas no fluxo de caixa. Como critério de aceitação ou não de um projeto, se ela for igual ou superior a Taxa Mínima de Atratividade (TMA), o projeto pode ser aceito, ou seja, o investimento terá retorno. Já se a TIR se apresentar menor que a TMA, o projeto deve ser rejeitado, pois não há expectativa de retorno no projeto (FAMÁ; BRUNI, 2003).
Segundo Bruni e Famá (2003), algumas ideias podem ser retiradas na aplicação da TIR:
(i) durante o prazo de análise do projeto, todos os retornos criados serão reinvestidos no valor da taxa interna de retorno; (ii) quando calculados com a taxa interna de retorno, o valor de todas as saídas é semelhante ao valor presente de todas as entradas do fluxo de caixa do projeto; (iii) a TIR mensura a rentabilidade do projeto de investimento sobre a parte não amortizada do investimento, rentabilidade dos fundos que permanecem, ainda, internamente investidos no projeto.
● Tempo de Retorno (payback):
O Payback ou Período de Recuperação do Investimento é outro indicador de risco utilizado para avaliar a viabilidade de um investimento e tomadas de decisões por causa do seu
fácil entendimento e aplicações. A tendência do mercado sofre mudanças contínuas e com isso, não se pode aguardar por muitos períodos para se recuperar o capital investido (SOUZA;
CLEMENTE, 2004). Ou seja, é o período necessário para que os lucros de um investimento consigam cobrir o capital empregado. Quando combinado com outros indicadores e índices teremos uma amostra mais precisa em relação ao valor e ao tempo de retorno dos investimentos.
Souza e Clemente (2004, p. 93) mostram que “o risco do projeto aumenta à medida que o Payback se aproxima do final do horizonte de planejamento”.
Existem duas formas para se calcular o Payback. O Payback simples, que calcula o tempo de retorno do investimento sem considerar nenhuma taxa de desconto, sendo este método de fácil aplicação e fácil interpretação, mas que não considera o valor do dinheiro no tempo, como o valor presente líquido (VPL). Para Bruni e Famá (2003), como não se considera o custo de capital, a soma do saldo do investimento pode ser feita com base nos valores nominais (nas datas futuras).
Segundo Bruni e Famá (2003), as principais vantagens do método payback simples podem ser apresentadas como: (i) aplicação fácil e simples; (ii) fácil interpretação; (iii) serve como medida de risco: já que sua estimativa reduz o grau de incerteza, quanto menor seu valor, menor o risco associado ao projeto; (iv) serve como medida de liquidez: já que representa o tempo de recuperação do capital, assim, quando menor seu valor, maior a liquidez.
Já as principais desvantagens desse método são: (i) não leva em conta o dinheiro no tempo; (ii) não considera todos os capitais do fluxo de caixa, com isso existe a tendência de excluir projetos mais longos e rentáveis; (iii) não é uma medida de rentabilidade, mede apenas o prazo de recuperação do investimento (Bruni; Famá, 2003)
E existe também o Payback descontado, que utiliza em seu cálculo uma taxa de desconto para os fluxos de caixa de cada período, trazendo seus valores a valores presentes, que considera o custo do dinheiro no tempo a aplicação de uma taxa mínima de atratividade (BRUNI; FAMÁ, 2003).
As principais vantagens e desvantagens existentes no uso do payback descontado de acordo com Bruni e Famá (2003), são: (i) considera o custo do dinheiro no tempo; (ii) seu valor pode ser interpretado como o prazo de recuperação do investimento remunerado de acordo com o custo de oportunidade, valores situados além da data do payback descontado contribuirão com lucros extras; (iii) também pode ser interpretado como um ponto de equilíbrio. Já as desvantagens inerentes ao uso do payback descontado são: (i) não considera todos os capitais do fluxo de caixa, com isso existe a tendência de recusa de projetos mais longos e rentáveis;
(ii) não é uma medida de rentabilidade, mede apenas o prazo de retorno.
5 METODOLOGIA DE PESQUISA
O método aplicado para o desenvolvimento desta pesquisa é uma combinação de metodologias, com o intuito de compreender uma visão mais globalizada do objeto de estudo.
A pesquisa descritiva segundo Silva e Menezes (2001, p. 21) “visa descrever as características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis”. Para Collis e Hussey (2005), a pesquisa descritiva possui como objetivo realizar uma análise quanto ao objeto de estudo de maneira imparcial, não influindo nos resultados obtidos, é realizado um levantamento mais aprofundado com base em exploração e interpretação de dados qualitativos utilizando questionários e entrevistas.
Para Chizzotti (2006, p. 144), “o termo qualitativo implica uma partilha densa com pessoas, fatos e locais que constituem objetos de pesquisa, para extrair desse convívio os significados visíveis e latentes que somente são perceptíveis a uma atenção sensível”. Para Neves e Conejero (2012), a pesquisa qualitativa é mais subjetiva, pode ser descrita como um método que proporciona um entendimento claro e explícito do objeto de estudo.
As atividades desenvolvidas estão associadas à metodologia Design Thinking, com seu desenvolvimento baseado nas ideias precedentes da Lean Startup e Business Model Canvas. A metodologia visa desenvolver uma análise crítica e criativa através de uma nova perspectiva de inovação, organização e geração de ideias, com o intuito de ofertar produtos e serviços e principalmente atender a verdadeira necessidade dos clientes.
O desenvolvimento do trabalho iniciou-se através da primeira etapa do Design Thinking, a imersão, cujo objetivo é entender o contexto do problema através do envolvimento de toda a equipe. Para isto, foi necessário definir a persona do estudo, o personal trainer.
A escolha da persona se deu mediante a realização de uma pesquisa de mercado através de redes sociais, Google e de entrevistas informais com esses profissionais. Diante das informações obtidas foi possível observar que não existiam muitas plataformas ou aplicativos voltados para o personal trainer, as soluções existentes no mercado como Gympass, Totalpass, Classpass possuem o seu foco totalmente voltado para o cliente final, foi identificado assim, uma oportunidade de negócios a partir de um público em potencial. As entrevistas foram realizadas inicialmente com os personais trainer de academias regionais do médio do Rio Piracicaba, foram realizadas 40 entrevistas com personal trainers em academias de rede, suas faixas etárias de 22 a 45 anos e com o tempo de carreira máximo de dez anos.
Diante desse contexto, realizou-se vários Brainstormings entre a equipe para o desenvolvimento criativo de ideias. Após as discussões sobre as reais necessidades da persona, foi possível propor o desenvolvimento de uma plataforma, cujo objetivo seria oferecer ao
personal trainer a possibilidade de melhorar a forma como gerencia o seu trabalho e a experiência dos seus alunos. Para isso, durante o desenvolvimento do trabalho foi proposto a criação de um protótipo onde o personal trainer conseguirá oferecer aos seus alunos formas de pagamento, fichas de treinos atualizadas, histórico do aluno com fotos e avaliações físicas.
Na etapa de ideação, o grupo iniciou o levantamento de insights a fim de refinar os dados coletados na primeira etapa. Para isso, a equipe começa a participar do programa Academic Working Capital (AWC). O AWC é um programa do Instituto TIM cujo objetivo é incentivar e auxiliar universitários que buscam transformar seus Trabalhos de Conclusão de Curso (TCC) em startups. Durante o desenvolvimento do programa foi proposto realizar levantamentos de possíveis problemas que esse profissional lidava em seu dia a dia através de um protocolo de entrevistas.
Figura 4 - Protocolo de Entrevistas
Fonte: Elaborado pelos autores
Prontamente realizaram entrevistas remotas e presenciais com os personal trainer em academias e redes sociais para a validação dessas hipóteses, cujo objetivo principal foi de levantar quais eram as “principais dores” que esses profissionais identificaram e comparar com as hipóteses levantadas pela equipe.
Figura 5 - Registro das Entrevistas
Fonte: Elaborado pelos autores
Após, a equipe realizou um novo brainstorming no intuito de analisar e identificar os dados mais frequentes: Captação e retenção de clientes; forma de pagamento e cobrança das aulas; suporte a distância aos alunos; acessibilidade e mobilidade entre as academias. Dessa forma, após a seleção dos dados mais significativos, essas ideias serviram de base para o desenvolvimento do protótipo dessa solução.
Na etapa de implementação, a partir das ideias geradas na segunda etapa, da compreensão do problema e do levantamento de dados empregando entrevistas e questionários, foi possível o desenvolvimento do protótipo da plataforma, cujo objetivo é adaptar e aprimorar as ideias sem a necessidade de utilizar capitais elevados. Dessa forma, o protótipo auxiliou na aprendizagem de erros e ajudou na melhoria contínua até a versão final da solução. A partir do Lean Startup desenvolveu-se o Mínimo Produto Viável (MVP) utilizando o Ciclo de Feedback
“construir-medir-aprender” descrito por Ries (2012); buscou-se também definir o modelo de negócios (Canvas), no qual possível identificar e definir os seguintes tópicos: proposta de valor;
segmento de clientes; canais; relacionamento com clientes; recursos principais; atividades chaves; parceiros chaves; estrutura de custos e fontes de receita. Para análise do ambiente competitivo e definição da localização da startup perante os concorrentes utilizaram as 5 forças de Porter: ameaça de produtos substitutos; ameaça de entrada de novos concorrentes; poder de negociação dos clientes; poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os concorrentes. Para a análise Econômico-Financeira realizou-se projeções de receitas, custos, despesas e investimento e fluxo de caixa.
6 RESULTADO
6.1 Definindo as hipóteses do Produto Mínimo Viável (MVP)
Para criar as hipóteses do MVP, primeiro é necessário desenvolver o problema de pesquisa, contextualizar e justificar, também denominado como o momento de descoberta.
Sendo assim, foram criadas algumas perguntas que, ao serem respondidas por meio de um estudo, validarão ou não o problema apresentado.
Para determinar o problema de pesquisa, foi proposta inicialmente uma capacitação por meio do curso de inovação do Núcleo de Apoio a Gestão da Inovação (NAGI) da Universidade de São Paulo (USP). Essa capacitação está disponível no site da organização sem custos. A partir disso, começamos a consolidar nossa base de conhecimento sobre inovação. Foram aproximadamente 30 dias de estudos com materiais indicados sobre ferramentas da qualidade, startups, design thinking, lean startup e modelo de negócio.
Após a capacitação, foi proposto encontrar um problema de pesquisa para dar início ao projeto. A ideia era encontrar alguma dor presente na sociedade que ainda não foi solucionada ou que a solução atual permite melhorias. Para isso, foi usada uma estratégia bem simples.
Durante uma semana ficamos atentos a todos os veículos de notícias. Como era um período de pandemia, várias notícias relacionadas à falência das micro e pequenas empresas foram divulgadas e começamos a entender um pouco sobre qual era a causa raiz. Devido ao cenário pandêmico muitas destas empresas encerraram as atividades devido à falta de gestão e planejamento.
A primeira ideia de problema de pesquisa foi relacionada à falência das micro e pequenas empresas devido a falta de gestão e planejamento. Entretanto, era necessário afunilar mais o problema a fim de ser mais específico. Durante o processo para afunilar o problema de pesquisa houve a coincidência dos integrantes do projeto iniciarem a prática de atividades físicas. E, em uma conversa informal com um personal trainer, foram relatadas algumas dificuldades na profissão, como por exemplo, organizar os horários de atendimento e a captação de clientes. As dores deste profissional comunicavam com a ideia inicial do problema de gestão e planejamento e foi decidido tentar validar um problema no mercado fitness.
Para entender se o problema relatado era algo comum entre os personal trainers foi necessário conversar com mais profissionais da área. Estas conversas se deram de forma informal com o intuito de identificar dores comuns entre eles. A partir disso, foi possível verificar que eram frequentes as reclamações entre eles e dar início à pesquisa do projeto. Como as startups têm o intuito de promover também um avanço tecnológico, o problema de pesquisa se baseou em como utilizar a transformação digital para auxiliar os serviços do personal trainer.
Após a definição, iniciou-se o estudo para validação respondendo às seguintes perguntas:
Problema de pesquisa:
● Por que é um problema?
● Para quem é esse problema?
● O que poderia dar errado na tentativa de resolver este problema?
● Por que este problema não foi resolvido ainda?
● Quem também poderia resolver este problema?
● Por que eu quero resolver este problema?
Contextualização:
● Quais as dificuldades em resolver esse problema?
● O que eu não sei sobre esse problema?
● O que está relacionado com esse problema?
● Qual a legislação em torno do problema?
● Qual a tecnologia a ser usada?
● Quais as soluções encontradas para o problema?
● O que eu sei sobre esse problema?
● Qual a origem do problema?
● Qual o impacto da solução do problema e soluções existentes?
Justificativa:
● O problema é viável?
● Por que resolver esse problema?
● Quais os ganhos e vantagens em se resolver esse problema?
● Por que é viável resolver esse problema?
A fase de ideação inicia-se por meio desta pesquisa sendo possível entender que existem dificuldades do personal trainer se manter no trabalho durante e após a pandemia. O trabalho do personal trainer é avaliar o físico do aluno e desenvolver planos de treinos de acordo com os pontos fortes e fracos, sendo um serviço extremamente personalizado. Entretanto, com a pandemia, houve uma dificuldade das pessoas se manterem fisicamente ativas devido ao lockdown. Com isso, os grandes players do mercado fitness desenvolveram plataformas de treinos padrões para os clientes se exercitarem nas residências e usarem posteriormente como
auxílio nas academias. O sucesso dessas plataformas contrapõe o serviço do personal trainner, gerando uma dificuldade em manter a profissão.
Após conversas informais com profissionais da área percebemos certa imaturidade em reconhecer a própria profissão como um negócio. Sendo assim, mesmo que existam problemas a serem resolvidos, caso o personal trainer não entenda como uma dor própria é inviável resolver. Um problema que não é percebido não é um problema. Foram escolhidos cerca de dez profissionais da área que já eram conhecidos. O fato do entrevistado ser conhecido gerou maior conexão durante a conversa e maior acessibilidade, entretanto, muitas vezes era difícil extrair insights relevantes devido não considerarem como algo que poderia ter impacto real na profissão.
A partir destas entrevistas informais foram definidas as principais dores dos profissionais. Foi realizado um benchmarking para reunir quais eram as empresas no mercado que conseguiam solucionar os problemas relatados. Inicialmente nenhuma empresa oferecia todas as soluções em um único produto, então foi necessário aumentar a busca para empresas que solucionaram parcialmente as dores. Essas buscas eram um pouco complexas devido aos aplicativos mais robustos cobrarem um valor de assinatura para utilização. Com isso, precisávamos avaliar a solução dos aplicativos pagos apenas por feedback de outros usuários e descrição das funções disponíveis.
Foi possível definir que as soluções para cada problema relatado já existiam no mercado, mas estavam disseminadas em aplicativos diferentes. Sendo assim, foi proposto inicialmente um aplicativo que tivesse todas essas funções agrupadas de forma a solucionar os problemas.
Essas soluções fariam parte do protótipo inicial.
Então surgiu a possibilidade de participar de um edital para o programa Academic Working Capital (AWC) do instituto Tim e retornamos à fase de ideação. O programa tem como objetivos incentivar a criação de Startups, a partir do método pedagógico baseado no desenvolvimento de Trabalhos de Conclusão de Curso (TCC) estabelecido nas universidades.
Busca complementar a formação teórica e técnica do aluno por meio do apoio ao desenvolvimento prático e do desenvolvimento de competências empreendedoras e ampliar as oportunidades profissionais dos alunos no momento de início de carreira para além das carreiras acadêmica e corporativa. Por fim, apoia a construção de novas soluções tecnológicas que consigam estabelecer um equilíbrio entre as visões técnica e comercial.
Com isso, optamos por nos inscrever no edital e sendo selecionado teríamos um acompanhamento de especialistas para o desenvolvimento do projeto e posteriormente a possibilidade de apresentar o MVP em uma feira para investidores em São Paulo. Para a inscrição no edital foi possível utilizar todo o problema de pesquisa, demonstrando a
importância desta etapa inicial na construção de uma startup e impulsionando a seleção do nosso projeto. O sucesso em ter o projeto selecionado pelo AWC indica uma forma de validar que o estudo apresentado é coerente e com aprimoramento pode ser possível obter investimentos.
A jornada AWC começou com uma viagem para São Paulo em que foi possível o network entre os participantes com o objetivo de criar a própria startup a partir do desenvolvimento do TCC. Todos os participantes já tinham em mente um problema de mercado. O problema de mercado inscrito previa duas hipóteses a serem testadas para o MVP.
A primeira hipótese é confirmar que o personal trainer entende que possui dificuldades em gerir e planejar o próprio negócio. A segunda hipótese é que o personal trainer não considera ter dificuldades na gestão do próprio negócio.
O workshop marca o início oficial e teve como objetivo auxiliar na busca do Problem- Solution Fits. Sendo assim, retornamos ao estágio de começar a prototipação a partir das informações que haviam sido obtidas anteriormente para a imersão e ideação. Durante o evento houve palestras de empreendedores e a apresentação dos mentores de cada grupo.
Posteriormente, os mentores exaustivamente questionaram sobre o problema de mercado que encontramos. A ideia era afunilar o máximo possível o problema para entender se era relevante ou não o resolver. Ao final do workshop, ficou definido que seriam realizadas novas entrevistas com os personal trainers de acordo com o protocolo de entrevistas. O resultado dessas entrevistas seria debatido durante as Flipped que eram reuniões com o mentor realizadas a cada 15 dias no sábado pela manhã.
A entrada na AWC foi uma validação positiva do trabalho realizado. Entretanto, foi um pouco difícil retornar à fase de imersão e ideação para que fosse possível aplicar a metodologia proposta. A sensação de voltar alguns passos é frustrante inicialmente, mas a partir do momento em que foi possível pivotar dos insights iniciais e aplicar a metodologia proposta, o projeto que já havia sido reconhecido ficou mais robusto de informações. As entrevistas, a partir do protocolo de entrevista, foi uma fase de imersão melhor representada devido a definição do arquétipo. E a fase de ideação era realizada durante a Flipped com a ajuda do mentor para obter os insights. Era comum a partir da entrada na AWC flutuar entre imersão e ideação.
6.1.1 Protocolo de Entrevista
Durante essa imersão proposta pela AWC, foram utilizadas as entrevistas por meio de pautas, tendo em vista que seria possível estruturar a conversa a partir de algumas perguntas e ainda dar liberdade ao entrevistado para que caso surjam novas dores em comum entre os profissionais seja possível detectar e decidir se fará parte do escopo de soluções proporcionado
pelo Produto Mínimo Viável (MVP).
Para dar início às pesquisas foi criado um protocolo, apresentado no Anexo D. O grupo de entrevistados tem como objetivo definir as características em comum das pessoas que foram entrevistadas. Desse modo, foram entrevistados personal trainers em academias que trabalham apenas de forma autônoma, dando aulas e ou consultorias. A seleção deste público por amostragem não probabilística, amostra por bola de neve. Durante o período de pico da academia na parte da tarde e noite, das 17 horas às 19 horas. O objetivo era abordar algum profissional que estivesse disponível para conversar e usar o protocolo para guiar a conversa.
O próximo passo foi definir as dores do personal trainer a partir das entrevistas. O objetivo é entender o que eles consideram como o maior desafio no trabalho realizado, se conhecem alguma forma de resolver o problema relatado, como é feita a gestão dos alunos, treinos e consultorias, se existe dificuldade em administrar o negócio, como atua presencialmente e se atua a distância, relatar caso conheça outros colegas de profissão que apresentam dificuldades semelhantes.
Por fim, foi definida a forma como seria conduzida a entrevista. As entrevistas foram realizadas no ambiente de trabalho dos personal trainers, em horários vagos chamados de janela, período de aproximadamente uma hora. Com isso, foi mais fácil ter acesso aos profissionais deixando-os em um ambiente familiar para melhorar a qualidade das respostas. As perguntas direcionadoras foram adaptadas de acordo com o contexto de cada entrevistado, mantendo o foco nas dúvidas a serem sanadas. Foi importante evitar perguntas que remetem a respostas diretas como sim ou não, pois as respostas não seriam satisfatórias.
O protocolo de entrevistas, Anexo D, foi importante para planejar um comportamento padrão nas entrevistas. Inicialmente foi complexo realizar perguntas, pois era necessário evitar respostas curtas e objetivas. Cada gesto durante a resposta, entonação da voz e até um xingamento é essencial para os insights que posteriormente serão a base das soluções. Após a adaptação das perguntas de acordo com o entrevistado, deixando a conversa mais informal, mas padronizada, foi aumentando a quantidade de insights coletados.
6.1.2 Registro das Entrevistas
Foram realizadas 40 entrevistas com personal trainers em academias de rede. Faixa etária de 22 a 45 anos com tempo de carreira máximo de dez anos. Alguns entrevistados relataram que o valor médio recebido por aula é de quarenta reais. Todos os insights coletados tem relação causal com a questão de gerenciamento do próprio negócio, portanto a hipótese de que o personal trainer entende que existem dificuldades em gerir e planejar o próprio negócio
é aceita. Após a coleta dos dados, foram selecionados os principais insights listados abaixo:
● Dificuldade na captação e retenção de alunos
● Não tem suporte para dar consultoria a distância
● Não consegue oferecer formas de pagamento diversificadas
● Alunos que não comparecem às aulas
● Dificuldade em gerenciar a agenda
● Dificuldade em mostrar a evolução para os alunos
● Trabalha apenas com o modelo de aula presencial
● Dificuldade com deslocamento entre academias
● Pagamento de mensalidades para ter acesso e dar aulas em diferentes academias
● Conseguir manter uma média de receita mensal
● Divulgar o trabalho
● Atraso ou não pagamento das aulas
● Valor hora aula baixo
● Quantidade de horas trabalhadas por dia
● Não consegue tirar férias
● Alunos querem resultados a curto prazo
A partir da quantidade de vezes, a forma como foram relatadas algumas dores e o entendimento de que alguns problemas resolvidos de forma primária impactam nos demais positivamente, foi possível selecionar algumas atividades chave que a solução de mercado proposta que terá que obrigatoriamente resolver para obter sucesso. Para o ranking geral das dores relatadas foram definidos os seguinte tópicos a serem solucionados:
● Captação e retenção de clientes
● Forma de pagamento e cobrança das aulas
● Oferta de suporte à distância aos alunos
● Acessibilidade e mobilidade entre as academias
Com o registro das entrevistas, conforme a Figura 5, foi possível fazer a transição de forma bem fluida da fase de imersão para a fase de ideação. Foi possível definir o perfil do cliente e as principais dores identificadas por eles. Inicialmente algumas entrevistas tiveram menos insights devido à falta de experiência em conduzir a conversa. Após algumas tentativas, foi possível perceber uma evolução neste quesito e consequentemente uma qualidade maior na coleta de dados. Apesar da dificuldade, todas as entrevistas contribuíram de alguma forma para
o estudo.
6.1.3 Como o personal trainer resolve os problemas relatados
Durante as entrevistas para cada problema relatado pelo entrevistado era realizado um questionamento sobre como era a forma que ele resolvia o problema atualmente ou se era um problema sem solução conhecida. Dessa forma, segregou-se cada um dos tópicos do ranking geral das dores para serem analisados. O gráfico abaixo mostra a frequência dos principais problemas relatados pelos entrevistados.
Gráfico 1 - Frequência dos Principais Problemas
Fonte: Elaborado pelos autores
● Captação e retenção de clientes: para captação de cliente, os personal trainers recém formados realizam o estágio ao final da graduação para conhecer as pessoas que frequentam academia e demonstrar a qualidade dos serviços, procuram conhecer os colegas de profissão que estão formados a mais tempo e conseguir ter o serviço indicado. Os entrevistados buscam atender a distância e presencialmente. Utilizam as redes sociais para divulgar o trabalho para tentar conseguir clientes. A estratégia deles é conseguir muitas visualizações nos conteúdos postados para gerar interesse. Os entrevistados com mais tempo de serviço já possuem uma clientela formada e captam clientes de forma orgânica, mas quando mais novos também relataram ficar o dia todo na academia oferecendo os serviços. Em relação a retenção de alunos, em geral, os entrevistados tentam utilizar novas metodologias de treino, massagens relaxantes ao final do treino, especialização em treinos, pacotes de aulas, gravam vídeos dos alunos para postar nas redes sociais, aulas em dupla ou trio, brindes em datas festivas, entre outros. Como não existe um planejamento da melhor forma de retenção dos alunos, a
