UNIVERSIDADE DE LISBOA INSTITUTO DE EDUCAÇÃO
Razões para a frequência da formação contínua
Rita Faria Henriques
MESTRADO EM EDUCAÇÃO E FORMAÇÃO Organização e Gestão da Educação e Formação
Relatório de Estágio
Orientado pela Professora Dra. Natália Alves
2022
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3 AGRADECIMENTOS
Esta é de facto, a melhor parte deste trabalho, mas a mais complicada. Deixada para o fim, pois é no fim que posso finalmente olhar para trás e ver quem esteve do meu lado, quem me deu apoio.
Começo por agradecer a Deus, pois é Ele que me ajuda todos os dias a enfrentar os meus medos e a mostrar a mim mesma que afinal sou capaz e que devo acreditar sempre nisso.
Um grande agradecimento aos meus pais, pela educação dada, pelo apoio incondicional e principalmente, por acreditarem no meu potencial. Por acreditarem em mim e me apoiarem em tudo, por estarem ao mesmo lado desde o primeiro segundo, nos bons e maus momentos.
Devo-lhes a eles esta grande conquista que tanto ansiei!
Ao meu irmão, avós e tio pelo apoio e pela força que me dão. Ao meu namorado por estar ao meu lado desde o primeiro dia e me apoiar nos momentos bons e menos bons. A todos eles que me ergueram nos maus momentos, nos momentos de angústia e de perda. São estes momentos que nos fazem crescer com mais força e perceber quem são realmente as pessoas mais importantes. Obrigado a todos do fundo do coração.
Quero agradecer a todos os meus amigos que me apoiaram durante esta caminhada, àqueles que a percorreram comigo e em especial, a uma grande amiga, que a faculdade me deu e que certamente será uma amizade para a vida.
Muito obrigada a todos os professores e colegas que fizeram parte do meu percurso académico, desde a Licenciatura ao mestrado. Sem eles, não teria crescido e aprendido tanto.
Aos professores do Mestrado, todos eles incansáveis e imprescindíveis nesta caminhada. Em especial à professora Natália Alves, pela força de vontade transmitida, pelo seu encorajamento nos momentos mais controversos e, em especial pela sua compreensão e paciência.
Por fim, mas não menos importante, agradecer à SA Formação, à Cristina e às minhas colegas que sempre se mostraram disponíveis para me ajudar, pela colaboração na minha investigação e por ter aprendido tanto com todas elas.
Obrigada a todos!
4 RESUMO
Este relatório, intitulado “Razões para a Frequência na Formação Contínua”, dá conta do trabalho realizado no estágio curricular, desenvolvido no seio de uma empresa privada de formação, a SA Formação, no âmbito do Mestrado em Educação e Formação, na especialização de Organização e Gestão de Educação e Formação.
O Relatório de Estágio está organizado em três capítulos que, em conjunto, fazem fluir toda uma informação e conteúdo que nos permite, numa fase final, retirar conclusões e compreender as razões para a frequência da formação contínua. No Capítulo I, realiza-se a caracterização da organização onde se realizou o estágio curricular. O Capítulo II centra-se na análise das razões que os formandos consideram como as mais importantes para frequentarem cursos de formação contínua na empresa onde o estágio foi realizado. A análise dos dados recolhidos através da aplicação de um inquérito por questionário a uma amostra de conveniência mostra que as razões a que os inquiridos atribuem mais importância são a nível pessoal, desde a sua autorrealização, o aumento de conhecimentos e de competências técnicas e no desenvolvimento de competências pessoais e sociais. No Capítulo III constrói-se uma reflexão sobre o percurso de estágio, as atividades, as aprendizagens realizadas e emoções sentidas.
Palavras-chave: formação profissional contínua; razões para a frequência da FPC; organização;
FPC em Serviço de Apoio a Crianças e Jovens.
5 ABSTRACT
This report, entitled “Reasons for Attending Continuing Training”, gives an account of the work carried out in the curricular internship, developed within a private training company, SA Formação, within the scope of the Master's in Education and Training, in the Organization specialization and Education and Training Management.
The Internship Report is organized into three chapters that, together, flow all the information and content that allow us, in a final phase, to draw conclusions and understand the reasons for attending continuous training. In Chapter I, the characterization of the organization where the curricular internship took place is carried out. Chapter II focuses on the analysis of the reasons that trainees consider to be the most important for attending continuing training courses in the company where the internship took place. The analysis of data collected through the application of a questionnaire survey to a convenience sample shows that the reasons that respondents attach more importance to are at a personal level, from self-fulfillment to increased knowledge and technical and development skills. of personal and social skills. In Chapter III, a reflection is built on the internship, the activities, the learning carried out and the emotions felt.
Keywords: continuing professional training; reasons for frequency of FPC; organization; FPC in Support Service for Children and Youth.
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ÍNDICE
RESUMO ……….…… IV ABSTRACT ……… V ÍNDICE GERAL ……….………. VI LISTA DE SIGLAS ……….………..…. VII
INTRODUÇÃO ………..…………...…. 8
CAPÍTULO I – CARACTERIZAÇÃO DO LOCAL DE ESTÁGIO ……… 10
CAPÍTULO II – PROJETO DE INVESTIGAÇÃO ………..………….. 35
CAPÍTULO III – DESENVOLVIMENTO DO ESTÁGIO ……… 55
CONSIDERAÇÕES FINAIS ……… 61
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ……….……… 63
ANEXOS ………..……….……… 66
Anexo 1 - Guião da entrevista ……….………..… 67
Anexo 2 – Transcrição da entrevista ……….…………. 72
Anexo 3 – Questionário aos formandos ……….….… 85
Anexo 4 - ANOVA ………... 89
Anexo 5 – Notas de Campo ……….. 90
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LISTA DE SIGLAS
SA SA Formação
FPC Formação Profissional Contínua FMC Formação Modelar Certificada FPI Formação Profissional Inicial DTP Dossiê Técnico Pedagógico
DGERT Direção Geral do Emprego e das Relações de Trabalho SACJ Serviço de Apoio a Crianças e Jovens.
8 INTRODUÇÃO
O presente trabalho tem como título “Razões para a Frequência na Formação Contínua”
e foi elaborado no âmbito do Mestrado em Educação e Formação na área de especialização em Organização e Gestão de Educação e Formação.
Para a sua realização foi concretizado um estágio curricular, compreendido entre setembro de 2020 e maio de 2021, na SA Formação, com os seguintes objetivos: conhecer a estrutura e a cultura organizacional da empresa; conhecer a organização interna; compreender e utilizar métodos e técnicas de trabalho relacionados com a organização e gestão da formação;
conhecer a oferta formativa e o público-alvo. A estes objetivos acrescem os que prendem com a realização de uma investigação sobre as razões que os formandos apresentam para a frequência nas ações de formação.
A escolha deste tema insere-se no âmbito curricular da área de especialização Educação e Formação, uma vez que este é um tema bastante abordado ao longo das várias Unidades Curriculares, desde a Licenciatura em Educação e Formação até ao Mestrado em Organização e Gestão de Educação e Formação. A FPC em diferentes momentos da vida dos cidadãos. É porque ela está tão presente na vida das pessoas, que proponho com esta investigação procurar as razões e motivações que estão por detrás do investimento em formação contínua por parte dos trabalhadores que frequentam formação na empresa onde o estágio foi realizado.
No que respeita à organização do presente relatório, existem três capítulos: no Capítulo I - Caracterização do Local de Estágio, é feita, primeiramente uma abordagem teórica sobre o conceito de organização, como funciona, a sua gestão, organização e metáfora organizacional;
seguidamente, na nota metodológica são apresentados os instrumentos de recolha e tratamento de dados utilizados para analisar a empresa; na fase final do Capítulo, procede-se à caracterização da SA conjugando uma breve descrição da sua origem e modelo de organização, da sua oferta formativa e do seu público alvo para em seguida a analisar tendo em conta os modelos, metáforas e conceitos organizacionais abordados anteriormente.
Capítulo II - Projeto de Investigação- inicia-se com a reflexão teórica sobre a Formação Profissional Contínua e as razões que se destacam para a aposta dos trabalhadores neste tipo de formação. Feita a introdução, parte-se para a nota metodológica onde dá a conhecer a
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problemática e os objetivos do estudo, os eixos de análise, o tipo de estudo adotado, as técnicas de recolha e, por último, a apresentação e interpretação dos dados recolhidos.
Através da aplicação de um inquérito por questionário, foi possível recolher 180 respostas de indivíduos que estão a frequentar um curso de formação na área da Educação, mais especificamente em Serviço de Apoio a Crianças e Jovens (SACJ). Através da amostra, é possível verificar que a grande maioria concorda que a frequência em cursos de FPC e que esta se se deve a motivações do foro pessoal.
No Capítulo III - Estágio- descrevem-se as atividades realizadas no estágio, as competências adquiridas e apresenta-se uma reflexão final de todo este percurso de formação.
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CAPÍTULO I – CARACTERIZAÇÃO DO LOCAL DE ESTÁGIO
Neste primeiro capítulo será realizada uma apresentação da empresa de formação onde foi realizado o estágio curricular, a SA Formação. Aqui é feita a caracterização do local de estágio, onde serão tratados diversos pontos chave que, juntos, dão uma imagem da empresa e de como se organiza.
Organizado em três partes, o capítulo começa por introduzir o conceito de organização, seus modelos e metáforas organizacionais; seguidamente o modelo de investigação adotado para dar conta da recolha e tratamento de dados que permitiram a análise da SA; e por fim a caracterização e análise do local de estágio.
Conceito de Organização
Organização é um conceito que está relacionado a tudo o que nos envolve, quer isto dizer que todas as unidades sociais que dominam o meio, são consideradas organizações, sejam elas ligadas ao ramo industrial ou à informação. Organização resulta de uma “proliferação de variáveis, tais como tamanho, tecnologia e envolvente” (Bilhim, 2006, p. 20). Bilhim demonstra a complexidade que existe em definir o conceito, uma vez que os pontos que o definem e caracterizam podem encaixar-se nos mais variados contextos.
“A organização é uma entidade social, conscientemente coordenada, gozando de fronteiras delimitadas, que funciona numa base relativamente contínua, tendo em vista a realização de objetivos” (Bilhim, 2006, p. 21). A organização compreende uma coordenação racional de um conjunto de pessoas que, juntas, rumam para a concretização de objetivos, utilizando como método de trabalho, a repartição de tarefas e funções, a hierarquização, o espírito de equipa e o cumprimento de objetivos.
Para a maioria dos estudiosos, as organizações possuem, pelo menos um objetivo explícito que se prende com a sua sobrevivência e, em muitos casos, com o seu crescimento. Assim, os membros da organização que não se identificam com este objetivo de sobrevivência, normalmente, abandonam- na e a questão das metas e os objetivos passa, assim, a fazer sentido.
(Bilhim, 2006, p. 23)
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Para Bilhim (2006) a estrutura organizacional tem três características: a complexidade (devido ao nível de especialização exigido, à divisão de tarefas e à hierarquização entre trabalhadores e chefias); a formalização (que compreende as regras e os procedimentos de trabalho a adotar) e a centralização (focada no centro do poder). É com estas características que se formam organizações estruturadas e prontas a exercer funções, desde a “atribuição de responsabilidades, a tomada de decisão, o agrupamento de funções, a coordenação e o controlo, são requisitos fundamentais, que possibilitam a operação contínua da organização”
(Bilhim, 2006, p. 24).
Para Bilhim (1996), uma organização aumenta a sua complexidade quando as suas atividades e fatores externos assim o exigem. Paralelamente ao seu crescimento, toda a estrutura organizacional vai sofrendo alterações e, com ela, os níveis de diferenciação, sendo eles: a diferenciação horizontal; vertical ou hierárquica; e espacial. A diferenciação horizontal, considerada a mais complexa, faz a separação entre departamentos e respetivas funções,
“quanto maior for o número de unidades, maior será a complexidade de uma organização.
Quanto maior for a diferenciação horizontal, maior a sua heterogeneidade, tornando, assim, mais difícil a coordenação e a comunicação entre as várias unidades existentes.” (Bilhim, 1996, p.118). O autor destaca também um outro aspeto relacionado com a diferenciação, os níveis de qualificação dos trabalhadores, pois quanto maior o grau, maior a diferenciação horizontal.
Relativamente à diferenciação vertical “a autoridade é distribuída de acordo com o nível na hierarquia, ou seja, quanto mais alto é o nível maior será a autoridade” (Bilhim, 1996, p. 122).
Esta diferenciação subdivide os níveis tendo em conta a sua autoridade, sendo que, quanto maior a organização, maior será a sua diferenciação, porém “quanto maior for a diferenciação, maior é a dificuldade de coordenação, controle e comunicação, ou seja, de integração interna”
(Bilhim, 1996, p. 122). Com isto, o autor pretende mostrar que quanto maior a diferenciação, mais difícil será a coordenação e comunicação interna.
Quanto maior o número de níveis hierárquicos existentes entre o topo da organização e a classe operária, maior é a probabilidade de distorção de comunicação e mais complicado se torna coordenar as decisões da administração para como o pessoal, ou seja, mais difícil se torna para o topo da organização supervisionar o trabalho executado. A diferenciação vertical é uma resposta ao aumento da diferenciação horizontal.
(Bilhim, 1996, p. 122,123)
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Por fim, a diferenciação espacial “consiste nos níveis de localização geográfica, de material de trabalho e dos recursos humanos na organização” (Bilhim, 1996, p. 123). Para o autor, quanto maior a dispersão organizacional, geograficamente, maior a sua complexidade.
Para além da complexidade organizacional, é possível também referir um outro aspeto, a formalização. A formalização refere-se ao grau de estandardização de tarefas. Dentro deste quadro, a formalização define quem realiza as tarefas e quando, delimitando assim, o poder de decisão dos seus trabalhadores. “Os dirigentes acreditam que os membros são incapazes de tomar as suas próprias decisões, necessitando de um grande número de normas para orientar o seu comportamento, a formalização é elevada.” (Bilhim, 1996, p. 125). Porém, existem casos onde o nível de formalização da organização é baixo, em que a direção deposita nos seus trabalhadores um elevado nível de confiança e lhes concede o poder de decisão. Para além disto, a formalização determina também o comportamento dos trabalhadores, as regras e condutas a seguir.
Tal como temos vindo a verificar, a estrutura organizacional reflete a distribuição de poder na organização. A centralização é o indicador que permite aferir essa distribuição, seja a concentrar o poder numa só autoridade, seja a dispersá-lo pela organização. “Quanto maior é a centralização, mais autoridade é concentrada nos níveis mais elevados da hierarquia da organização. Mas, quando a descentralização existe, a tomada de decisões é mais concentrada ao nível mais baixo da hierarquia” (Bilhim, 1996, p. 130). Se a organização for composta fundamentalmente por mão de obra qualificada, as decisões são deixadas a seu cargo, mas no caso de organizações sem este tipo de recursos humanos, o poder de decisão cabe exclusivamente ao topo da pirâmide.
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Tabela 1 – Consequências da centralização
Fonte: Bilhim (1996, p.135)
Pelo que se pode verificar na tabela acima, as consequências da centralização podem ser positivas ou negativas para a organização dependendo da situação em que se encontra.
Ao longo do seu crescimento, os indivíduos tendem a sentir uma constante obrigação em demonstrar melhoria das suas qualificações, pois as organizações tendem a procurar mão de obra cada vez mais qualificada e com experiência na área.
Segundo Mintzberg (2009), a estrutura organizacional de uma empresa precisa ser clara e objetiva para conseguir definir a divisão de tarefas e setores, assim como a hierarquia. É importante que a organização se defina como um espaço que entende e responde a necessidades abrangentes, que maximize resultados e auxilie no processo de tomada de decisão. Uma organização é um espaço onde é possível a divisão de tarefas por pessoas e departamentos, não esquecendo que entre elas, deverá existir uma pessoa responsável pela sua coordenação, como forma a direcionar os resultados para os objetivos comuns da empresa.
“Uma boa estrutura estava baseada em regras e em rígida hierarquia de autoridade, com amplitude de controle … o designer da organização acrescente boas doses de planeamento a longo prazo, enriquecimento do trabalho e estrutura matricial.” (Mintzberg, 2009, p.13). Este é um sistema que deve ser guiado por um conjunto de regras e padrões que consigam conduzir
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a organização em direção aos seus objetivos e ambições, bem como, em recursos humanos especializados que potenciem a qualidade e produtividade de serviços.
A estrutura organizacional “de uma organização pode ser definida simplesmente como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e, depois como a coordenação é realizada entre essas tarefas” (Mintzberg, 2009, p. 12). Estas são das duas grandes exigências pelas quais as organizações se devem reger como forma a estabelecer organização, harmonia no local laboral, bem como o sucesso. Mintzberg (2009) aponta que existem cinco mecanismos de coordenação utilizados para ajudar no controlo e comunicação da coordenação. Esses mecanismos são: o ajuste mútuo, a supervisão direta, padronização dos processos de trabalho, padronização dos resultados do trabalho e padronização das habilidades dos trabalhadores. Para o autor, estes mecanismos devem ser considerados os elementos base da estrutura de uma organização. São como o autor refere, “a “cola” que mantém as organizações unidas” (Mintzberg, 2009, p.14).
Primeiramente, o ajuste mútuo baseia-se na comunicação informal que permite a coordenação no local de trabalho. Este é um tipo de mecanismo utilizado tanto em organizações mais simples como nas mais complexas, uma vez que, para que tudo esteja em consonância, é importante a comunicação e a adaptação mútua entre trabalhadores.
Figura 1
(Mintzberg, 2009, p.15)
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A supervisão direta ocorre quando o número de trabalhadores já não é facilmente controlável. Para isso recorre-se à supervisão por um responsável no setor para um grupo de pessoas, dando-lhes instruções e monitorizando as suas ações.
Figura 2
(Mintzberg, 2009, p.15)
A padronização dos processos de trabalho é tratada por Mintzberg (2009) como um processo de trabalho que é programado estrategicamente para efetuar determinada função.
Este é um tipo de método utilizado por empresas de larga escala onde são utilizadas linhas de montagem previamente definidas para realizar repetidamente a mesma função. Quando uma organização opta pela padronização dos resultados do trabalho apenas é indicado o que deve ser alcançado, o produto final que deve ser apresentado e não todos os meios que levam a atingir esse fim. Por fim, o último mecanismo, trata da padronização das habilidades dos trabalhadores. Aqui “as habilidades (e o conhecimento) são padronizados quando o tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho for especificado” (Mintzberg, 2009, p. 17).
Com a padronização da habilidade dos trabalhadores, o autor explica a importância do cuidado em contratar mão de obra qualificada e especializada na área de forma a corresponder aos objetivos gerais e ao sucesso empresarial.
16 Figura 3
(Mintzberg, 2009, p. 15)
A estrutura organizacional é, tal como se vê, uma estrutura constituída por variáveis complexas. Sobre elas, está uma direção responsável pela toma de decisões, pela organização interna e distribuição de tarefas. Na base, encontram-se os recursos humanos, responsáveis pela coordenação, controlo de tarefas e cumprimento de regras e objetivos.
Estrutura Organizacional
Martin e Guimarães (2018) estudam as propostas de análise da estrutura organizacional apresentadas por Henry Mintzberg.
Entende-se que a estrutura organizacional de uma empresa precisa ser clara e objetiva definindo as divisões de trabalho e a hierarquia da empresa, buscando atender as necessidades a fim de maximizar os resultados e auxiliar no processo de tomada de decisão.
(Martin e Guimarães, 2018, p.24)
No estudo de Martin e Guimarães (2018, p. 25) é apresentada a evolução dos sistemas fabris, assim como a sua organização a partir do momento em que a organização atinge um crescimento onde a formalização das tarefas já se torna num fator crucial na dinâmica e produção de serviços. A coordenação de atividades e o auxílio na tomada de decisões crescem
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em paralelo com a estrutura organizacional. Segundo Mintzberg (2006), a estrutura de uma organização é identificada através da observação da divisão do trabalho, das tarefas desempenhadas e do tipo de coordenação.
Mintzberg (2006) apresenta cinco configurações diferentes de estrutura: a Estrutura Simples, Burocracia Mecanizada, Burocracia Profissional, Forma Divisionada e Adhocracia. É importante para o autor que as junções dos setores formem um diagrama, tal como é apresentado em Martin e Guimarães (2018, p. 27):
Figura 4 – Diagrama em 5 partes de Mintzberg
Este é um diagrama que poderá ser utilizado para interpretar uma estrutura empresarial, estando os diretores representados na cúpula estratégica, os gerentes na linha intermédia e na base os operários. Nas laterais encontra-se a tecnoestrutura e a assessoria de apoio como partes não fundamentais da organização.
O autor encontra nos diagramas uma forma de explicar a estrutura de uma organização, utilizando as cinco configurações listadas acima. A Estrutura Simples é característica de pequenas organizações compostas por poucos trabalhadores, com uma reduzida divisão de tarefas assim como uma pequena hierarquia. É um tipo de organização com pouco planeamento estratégico, pouca formalização e sem carência de mão de obra qualificada.
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Figura 5 – Estrutura Simples
(Martin e Guimarães, 2018, p. 27)
Quando “nasce” uma organização deparamo-nos com um tipo estrutura simples, com poucas exigências e pouca mão de obra. Rapidamente esta organização é obrigada a acompanhar fatores externos que estimulam a procura de mão de obra cada vez mais qualificada e uma organização interna. Este crescimento deve-se a fatores externos e não só, os fatores internos também acrescem no desenvolvimento organizacional, levando a cabo uma estrutura complexa, hierarquizada e em crescente necessidade por novos objetivos.
Considera-se um processo comum a todas as organizações que passam de uma estrutura simples a uma estrutura burocrática mecanizada composta por uma hierarquia, cargos especializados, normas e condutas. Este é um tipo de organização onde o trabalho se caracteriza como “um trabalho rotineiro, operacional, repetitivo e padronizado” (Martin e Guimarães, 2018, p. 28). Embora seja uma estrutura que exige mais coordenação e regras de conduta, as tarefas operacionais são simples e repetitivas que não exigem especialização na área.
Figura 6 – Burocracia Mecanizada
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(Martin e Guimarães, 2018, p. 28)
A Burocracia Profissional “é padronização das habilidades dos colaboradores, onde o núcleo operacional é a parte principal da estrutura” (Martin e Guimarães, 2018, p. 28). Esta é uma estrutura onde os trabalhadores são o núcleo, a principal ferramenta da organização, uma vez que o modelo se baseia na coordenação de tarefas, na padronização de competências e no treinamento. Este é um tipo de estrutura onde é preciso o máximo de treinamento e de responsabilização dos trabalhadores sobre o trabalho que estão a desempenhar. É um tipo de estrutura característica dos hospitais, onde no topo se encontra a direção, seguida da coordenação, mas composta por uma base bastante ampla onde o núcleo operacional tem de ser especializado e qualificado levando a bom porto o funcionamento organizacional.
Figura 7 – Burocracia Profissional
(Martin e Guimarães, 2018, p. 28)
A Forma Divisionada é mais recorrente em empresas do setor privado. Organizada em diferentes departamentos, encontrando em cada um deles uma pequena hierarquia entre chefias e a mão de obra qualificada. Neste tipo de organizações é importante manter a comunicação interna uma vez que todos os departamentos, trabalham para um objetivo em comum e dependem uns dos outros para trabalhar em harmonia.
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Figura 8 – Forma Divisionada
(Martin e Guimarães, 2018, p. 29)
Finalmente, a Adhocracia, ocorre em organizações orientadas pela inovação, pela tecnologia e pela constante atualização. Neste tipo de estrutura, a base operacional ocupa grande parte da hierarquia e a distribuição do poder e da tomada de decisão estão disseminadas por todos os trabalhadores como forma a facilitar a inovação e a criatividade.
Figura 9 – Adhocracia
(Martin e Guimarães, 2018, p. 29)
Tal como podemos ver pela figura 9, a Adhocracia é formada por duas bases do núcleo operacional: a que se encontra acima trata do conteúdo e do acompanhamento da
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inovação tecnológica; a que se encontra abaixo tem como função a resolução de problemas relacionados com os interesses dos clientes. Este é, portanto, um tipo de estrutura que adota um sistema bastante flexível que acompanha não só a evolução tecnológica como os problemas e necessidades dos clientes.
Perspetivas Teóricas e Metáforas Organizacionais
Cano (2003) dá a conhecer a existência de três tipos de perspetivas teóricas: a técnica, a cultural e a política. A perspetiva técnica de orientação positivista tem como principal foco de estudo as estruturas organizacionais, os meios de funcionamento, as condutas e o produto final.
Esta perspetiva concebe uma organização como observável, objetiva e que adota um tipo de comunicação ordenada e concisa. Para além disto, tem um caráter que busca pelo conhecimento instrumental, onde não olha a meios para atingir os fins, prevê a eficácia através da maximização dos resultados e a eficiência da produtividade com a minimização dos custos. A teoria da gestão associada à perspetiva técnica, aborda o funcionamento de estruturas formais, com metas pré-definidas, assim como métodos e técnicas que devem ser adotados para atingir determinado objetivo, verificando-se um certo nível de controlo e de supervisão por parte dos seus superiores. Para além das estruturas formais, a perspetiva técnica, compreende também estruturas informais (sistemas sociais), “assume que as motivações pessoais e sociais dos membros e da organização levam a que estes desenvolvam uma estrutura de interação e comunicação espontânea e informatizada que satisfaça as suas próprias necessidades à margem da estrutura formal” (Cano, 2003, p. 7). Neste tipo de estruturas, as características e as motivações de cada pessoa tem um papel sobre a organização. Em suma, a teoria da gestão tem em atenção um “corpo organizado por princípios e regularidades que explicam o funcionamento das organizações, o que se aplica para guiar e prescrever como deve funcionar e como devem ser geridas com o propósito de alcançar a maior eficácia a eficiência possível” (Cano, 2003, p.7).
Relativamente à perspetiva cultural, Cano (2003) afirma no seu trabalho que esta perspetiva assenta nas análises dos valores e crenças organizacionais e individuais, quer isto dizer que, o “comportamento ou funcionamento é em certa medida imprevisível e instável (dinâmico) e está condicionado pelos seus contextos ou circunstâncias particulares, apesar de responder a certas regularidades ou padrões” (Cano, 2003, p.11).
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“A perspetiva cultural aspira construir um conhecimento esclarecedor, ou seja, que permita aceder e compreender o sentido, razão de ser e essência dos fenómenos ou acontecimentos” (Bolman y Deal, 1984, cit in Cano, 2003, p. 11). Esta perspetiva leva-nos a verificar que as instituições se formam com base no ambiente que as envolve assim como pelas pessoas que a constituem, como podemos verificar quando o autor refere que “configurações normativas que estão determinadas pelo ambiente social e histórico (…) são instituições ou organizações institucionalizadas pelo ambiente” (Cano, 2003, p.13).
Finalmente, a perspetiva política inspira-se numa orientação organizacional que se rege por “determinantes históricos, económicos e políticos que respondem a interesses ou metas”
(Cano, 2003, p. 16). Estes determinantes guiam tanto o comportamento como o funcionamento organizacional que são deliberadamente controlados pelos indivíduos do topo da pirâmide. Este é um tipo de perspetiva que estuda preferencialmente as ideologias, interesses e as metas organizacionais, assim como a fonte de poder que advém das mesmas. Neste tipo de organizações, os trabalhadores não têm qualquer controle sobre o trabalho, as suas crenças e valores não acarretam qualquer tipo de importância.
Morgan (2006), por seu turno, apresenta oito metáforas organizacionais:
- Máquinas;
- Organismos vivos;
- Cérebros;
- Culturais;
- Sistemas psíquicos;
- Prisões psíquicas;
- Fluxos de transformações;
- Instrumentos de dominação.
A metáfora não é apenas uma maneira de ver e interpretar a realidade social e organizacional. É também, uma forma de pensar essa mesma realidade e, sendo uma forma de pensar, acaba por se transformar numa forma de conceber a realidade social e organizacional e de agir sobre ela.
(Bilhim, 2004, p. 38)
A Metáfora Mecânica ou Teoria Clássica das Organizações é característica de organizações onde predomina o uso de máquinas e um pensamento mecanizado. Organizações
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mecanizadas têm por característica a racionalidade, eficiência e a clareza, com metas e regras precisas, a organização e destaque de cada função a desempenhar por cada unidade, assim como o seu planeamento, acompanhamento e controlo de resultados.
“Correspondendo, embora, em grande parte, às necessidades do industrialismo do princípio do século XX, este modelo constitui, ainda hoje, uma das metáforas mais generalizadas dos que se pode entender por organização e influencia, fortemente, gestores e administradores.” (Bilhim, 2004, p. 40).
Eficiência, no modelo mecanicista, significa a relação entre os instrumentos utilizados e os resultados alcançados. Quer isto dizer que os trabalhadores não interferem no ritmo de produção, apenas têm por dever executar as suas funções como lhes é exigido e assim, nenhuma das suas necessidades e sentimentos interferem na produção. Estamos perante um tipo de organização onde a hierarquia está bem definida, assim como a centralização no topo e com um elevado nível de especialização dos seus recursos humanos, com postos de trabalho cada vez mais específicos e exigentes. A Metáfora Mecânica entende-se assim por uma organização que
“realça a precisão, a velocidade, a clareza, a regularidade, a fiabilidade e a eficiência, conseguidas através da criação da divisão do trabalho, da hierarquia de poderes, regras e regulamentos” (Bilhim, 2004, p.42).
Metáfora Orgânica ou Organismo Vivo refere-se a organizações que se encontram subdivididas em unidades que trabalham em separado, mas que não trabalham umas sem as outras, procurando sempre atingir um fim comum. Este é um sistema organizacional que labora em consonância com as influências externas e internas, adaptando-se às mesmas a nível estrutural e estratégico no trabalho, é por assim dizer, um sistema aberto. O sistema aberto caracteriza-se por ser um sistema onde há grande influência meio e do feedback recebido. Isto permite à organização refletir sobre o seu método de trabalho a ajustá-lo em conformidade com o que lhe é sugerido.
Quando uma organização tem as características de um sistema aberto, significa que esta é flexível às adversidades, quer sejam elas oriundas do meio interno ou externo. A sua capacidade de adaptação reflete-se no seu crescimento e criatividade.
Para assegurar o crescimento e qualidade de serviço, o organismo vivo mantém-se em constante expansão e crescimento o que lhe permite a adaptação aos avanços tecnológicos e às exigências dos seus clientes, permitindo-lhe estar sempre “um passo à frente” do meio envolvente. Eficácia é uma faceta bastante importante para uma organização com sistema
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aberto, uma vez que a eficácia é maior quanto maior for a sua capacidade de angariação de recursos a partir do meio envolvente, ou seja, a capacidade organizacional de atingir o seu objetivo final com sucesso.
A metáfora Política adequa-se a organizações onde o conflito interno de interesses e de poder está presente e para o resolver recorre-se à força política para determinar critérios e regras de conduta. Organizações políticas tendem a registar constantes conflitos interpessoais discutindo a mudança, oposição de ideais e objetivos, entre outros. “Hoje, reconhece-se que as organizações são fenómenos sociais intrinsecamente políticos, enquanto responsáveis pela criação da ordem e da autoridade destinadas a dirigir pessoas, que possuem interesses muitas vezes opostos e conflituantes” (Bilhim, 2004, p. 65).
A Metáfora Cibernética ou Organização como Cérebro compreende a capacidade de uma organização enquanto cérebro humano. Bilhim (2004, p. 74) apresenta uma listagem das fases de uma organização cibernética, considerando numa primeira fase a capacidade organizacional em interpretar e explorar o meio que a envolve; numa segunda fase a capacidade de enquadrar/relacionar a informação recolhida com as normas operativas do sistema; numa terceira fase a capacidade de prestar atenção a quaisquer desvios em relação a essas normas e, finalmente, a capacidade corretiva sempre que forem detetadas anomalias, agindo de forma imediata assim como agiria o cérebro face a algum obstáculo. Este é um tipo de organização que estabelece com clareza o que a rodeia, o que pretende como produto final, os diferentes pontos de vista que lhe permitem adaptar-se a tudo e a todos, porém com “fronteiras artificiais” que impedem o conflito de poderes e coordenação de funções.
Finalmente, a Metáfora Cultural aplica-se quando a organização tem na linha da frente, normas, valores e ideologias partilhados pelos membros que a constituem. São espaços em constante transformação através de processo simbólicos. A cultura permite à organização um ambiente de trabalho conciso e com maneiras de pensar e agir similares entre todos os indivíduos. A cultura é:
Fundamental enquanto fator de adaptação ao meio externo, através de consensos que estabelece no que se refere às missões, às estratégias, aos critérios de avaliação e aos mecanismos corretores (…) fator de integração do meio organizacional interno, através da criação de padrões de comunicação e de interação, do estabelecimento de normas, atitudes e valores e, ainda, de esquemas cognitivos de interpretação da realidade.
(Bilhim, 2004, p. 82)
25 Modelo de Investigação
Partindo para o modelo de investigação utilizado para a análise e caracterização da organização onde decorreu o estágio, é possível afirmar que este é um estudo de abordagem qualitativa. Na investigação qualitativa, “a fonte direta de dados é o ambiente natural, constituindo o investigador o instrumento principal” (Bogdan e Biklen, 1994, p. 47). Este é um modelo de investigação onde o instrumento principal de recolha de dados é o investigador, é nele que recai todo o compromisso ativo de recolha de dados de forma participativa. O investigador ao preencher o seu lugar na organização, utiliza diferentes técnicas e instrumentos para a recolha de dados, dados estes retirados de observações diretas, ou através de outros instrumentos previamente planeados e organizados, como é o caso da entrevista.
Tal como referem Bogdan e Biklen (1994, p. 48), a investigação qualitativa é descritiva dos dados recolhidos através de observações, transcrições de excertos da entrevista, de notas de campo e outros documentos oficiais.
No presente trabalho, a análise da organização é feita com base numa entrevista semidiretiva, na observação participante, na análise documental de fontes bibliográficas e de documentos oficiais facultados pela organização.
Técnicas de recolha de dados
Foram utilizadas três técnicas: a recolha e análise documental, a entrevista e a observação participante. Para iniciar o processo de análise e caracterização da organização, recorreu-se ao processo de análise documental enquanto técnica de recolha bibliográfica. Este é um processo bastante importante pois permite discutir os conceitos de organização e estrutura organizacional que servirão de base para a caracterização da organização em estudo.
A partir dos documentos disponibilizados pela SA, foi possível retirar “boletins informativos, documentos sobre políticas, propostas, códigos de ética, dossiers, registos dos estudantes, declarações de filosofia, comunicados à imprensa e coisas semelhantes” (Bogdan e Biklen, 1994, p. 180). Através deles foi possível compreender melhor a sua organização interna, hierarquia e oferta formativa.
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A entrevista “consiste numa conversa intencional, geralmente entre duas pessoas, embora por vezes possa envolver mais pessoas, dirigida por uma das pessoas, com o objetivo de obter informações sobre a outra.” (Bogdan e Biklen, 1994, p. 134). A entrevista pode ser:
estruturadas, não estruturadas e semiestruturadas.
Para o presente estudo, é utilizada a entrevista semiestruturada devido à sua flexibilidade e abertura nas perguntas e questões. Embora exista uma construção e estruturação de perguntas que devem ser respondidas, este tipo de entrevista permite ao entrevistador moldar o conteúdo da entrevista, ou seja, para além de perguntas previamente definidas é possível adicionar outras no decurso da entrevista, com vista a completar e adicionar informação relevante ao estudo. Para recolher dados sobre a organização, foi construído um guião direcionado à Diretora do Departamento de Coordenação da empresa, onde o estágio curricular se insere. A entrevista à Diretora da Coordenação realiza-se para conhecer vários aspetos, tais como o seu percurso profissional na empresa, desde a sua entrada até ao posto que ocupa atualmente; compreender a sua visão sobre a SA Formação tanto a nível externo como interno, desde o seu impacto no mercado como o seu funcionamento interno, como a comunicação, as falhas, os pontos fortes e, mais direcionado ao departamento da coordenação, perceber como funciona o departamento.
Finalmente, a observação participante permitiu a elaboração de notas de campo. As notas de campo funcionam como bloco de notas onde o investigador faz uma “descrição das pessoas, objetos, lugares, acontecimentos, atividades e conversas” (Bogdan e Biklen, 1994, p.150), como também “daquilo que o investigador ouve, vê, experiência e pensa no decurso da recolha e refletindo”. Neste processo é importante que sejam transcritos acontecimentos com regularidade e se possível, logo após o acontecimento para que nada seja esquecido e que futuramente possa auxiliar na análise da organização, assim como na interpretação de situações no local de trabalho.
As notas de campo desenvolvidas neste trabalho, organizam-se semanalmente, com uma breve descrição do que foi feito na semana, de situações/acontecimentos vivenciados e dos sentimentos que surgiram, sejam eles positivos ou negativos.
27 Caracterização da empresa - SA FORMAÇÃO
Nesta parte do trabalho tem-se por objetivo dar a conhecer a SA Formação, qual o seu objetivo no mercado da formação, o seu público-alvo, como está organizada e analisá-la tendo em conta abordagens teóricas mencionadas anteriormente. Para a recolha de todas estas informações, foi feita uma pesquisa com base na informação disponibilizada na página da empresa, num documento oficial disponibilizado, através de informações dadas na entrevista pela Diretora do Departamento de Coordenação e, finalmente, pelas notas de campo.
A SA Formação teve origem em fevereiro de 2006 em Torres Vedras, com serviço na área da formação profissional direcionado para um vasto leque de ofertas formativas para todo o público-alvo, assim como formação à medida para empresas.
Com sede em Torres Vedras, a empresa sentiu necessidade em expandir os seus serviços, assim como responder a formandos por todo o território nacional e ilhas, sendo composta atualmente por cinco estruturas descentralizadas localizadas em: Lisboa, Porto, Leiria, Beja e Portimão. E por oito estruturas franchisadas em: Almada, Alverca, Braga, Carcavelos, Chaves, Coimbra, Funchal e Setúbal.
Oferta formativa e público-alvo
Certificada pela DGERT (Direção Geral do Emprego e das Relações de Trabalho) a SA oferece uma vasta oferta formativa: Formação Modelar Certificada (FMC), Formação Profissional Inicial (FPI), Formação Profissional Contínua (FPC) e Formação Profissional à medida (FME). Oferece também aos seus clientes três tipologias de formação: presencial, b-learning e e-learning. Cada uma destas tipologias permite aos formandos conjugar tempos livres com a sua vida ativa. No caso da formação e-learning, os formandos estudam de forma assíncrona. Dada esta possibilidade, a SA consegue fazer chegar a sua formação a diferentes pontos do mundo, tal como admite a entrevistada: “o fator de termos a parte presencial, mas simultaneamente à distância, nós conseguimos ter formandos na Nova Zelândia, no Luxemburgo, temos uma na Islândia. No fundo conseguimos ir ao encontro das pessoas.” (E1).
A estruturação da oferta formativa da SA Formação, de acordo com as tipologias e formas de organização apresentadas, tem por base um aumento, verificado desde 2015, da procura pela forma de organização “à distância”, sendo os principais motivos dos clientes a flexibilidade, quer de tempo, quer local, para frequentar formação, novas formas de aprender com recurso a tecnologias. Registam-se igualmente, e com frequência, pedidos de informação de clientes de
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diversas zonas no país, incluindo as ilhas, sendo difícil e onerosa a deslocação por parte dos(as) formandos(as), sendo-lhes impossível frequentar os cursos no formato 100% presencial. Para situações pontuais, a SA Formação disponibiliza ainda a videoconferência como estratégia complementar para os formandos que, por diversos motivos (doença, terem de ficar com os(as) filhos(as) em casa), não podem comparecer a uma determinada sessão presencial (teórica).
(SA, s/d)
Estrutura da SA Formação
Figura 10 – Organograma da SA
Fonte: SA Formação
Como se verifica na figura acima, a SA é constituída por uma sólida hierarquia, organizada em três setores, no topo está a centralização do poder, logo abaixo organizam-se os departamentos, sendo que, para cada um deles, está uma chefia e restantes trabalhadores.
A Direção é constituída apenas por um elemento responsável pela gestão dos departamentos e dos centros de formação associados à SA. O departamento comercial é composto por consultores que exercem o primeiro contacto com o formando, prestando esclarecimentos sobre a oferta formativa e fazendo o seu acompanhamento deste a inscrição,
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ao início da formação. O departamento de serviço de apoio ao formando (SAF) faz o atendimento presencial nos polos, pagamentos e estágios. O departamento da formação é constituído pelos coordenadores técnico-pedagógicos encarregues pela coordenação dos mais variados cursos e acompanhamento dos respetivos formandos. O departamento financeiro é responsável pelo controlo contabilístico da empresa. Por fim, o departamento de marketing divulgada da oferta formativa, controla das redes sociais, entre outros.
Departamento da Formação da SA
O departamento da formação enquadra-se no presente estudo pois foi nele que o estágio curricular se desenrolou.
Primeiramente, destaca-se a sua estrutura interna, com as chefias no topo (responsáveis pela dinâmica e fluência do trabalho), os Técnicos de Formação responsáveis pela análise e avaliação do trabalho desenvolvido pelo Departamento de Formação (organizam o trabalho desenvolvido por Dossiers Técnico-Pedagógicos (DTP), a manutenção da base de dados, resolução e identificação de irregularidades, entre outras funções de acompanhamento) e os coordenadores técnico-pedagógicos (responsáveis pela coordenação da atividade formativa, o acompanhamento dos formandos e a certificação dos mesmos).
A estes profissionais, junta-se o apoio dos formadores que, constroem o conteúdo programático a lecionar nos cursos. Todos estes formadores, são profissionais ativos, com total domínio dos conteúdos e capacidade de interrelacionar esses mesmos conteúdos com a experiência na área.
Este Departamento é maioritariamente constituído por mulheres, que se organizam por uma equipa de coordenação com a maior parte das pessoas tem uma vasta experiência na formação e consegue dar resposta aos nossos formandos e faz o seu acompanhamento dentro do possível e da sua disponibilidade de forma que os formandos consigam alcançar os seus objetivos inicialmente propostos e concluam com sucesso a sua formação.
(E1)
Constituída por trabalhadores qualificados e por uma equipa familiar, onde o objetivo é
“a preocupação de manter essa qualidade do produto, portanto a nível de oferta e da tal parte teórica e prática de preparar as pessoas” (E1).
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Cabe aos coordenadores contactar com os formandos, apresentando-lhes o curso que terão de realizar e o formador que fará o devido acompanhamento e avaliação de conhecimentos. Para além do contacto com os formandos, a coordenação detém também a função de comunicar com os formadores, dando-lhe o material necessário à avaliação, é responsável pelo pagamento aos mesmo, esclarecimento de dúvidas, entre outros.
Para a realização do trabalho, a coordenação utiliza seis plataformas: Moodle, Mestreclique, Packweb, Mtrust, Webtop e SIGO. Cada uma delas permite a organização do trabalho, sendo três utilizadas pelos formandos e as restantes para uso interno.
Análise da Estrutura Organizacional da SA
Pode-se afirmar que a estrutura organizacional da SA Formação passou por um processo de crescimento gradual ao longo dos anos, na medida em que, o seu aumento registou-se à escala nacional. Porém no que toca aos cinco mecanismos de coordenação referidos por Mintzberg (2009), a SA foi gradualmente adotando mecanismos como forma a coordenar todo o trabalho envolvente, até aos dias de hoje onde existe a padronização dos processos de trabalho. Cabe ao gestor do departamento (supervisão direta) distribuir pela sua equipa o trabalho a realizar e os objetivos que devem ser alcançados a partir daí, dando como exemplo os objetivos que a empresa visa atingir anualmente. Existe também uma padronização das habilidades dos trabalhadores, na medida em que apenas são contratadas pessoas com as habilitações e as competências compatíveis como o cargo que será desempenhado, juntamente com as horas de formação que a organização deve oferecer aos seus trabalhadores para que estes possam estar sempre a par das evoluções no mundo do trabalho.
Tendo em conta o trabalho de Bilhim (1996), a SA Formação é uma organização complexa na medida em que tem vindo a crescer e a expandir a sua oferta formativa ao longo dos anos. A sua diferenciação horizontal é composta por vários departamentos, como se pode verificar na Figura 10, onde cada tarefa é organizada estrategicamente em conformidade com o trabalho exigido. Cada um destes departamentos sabe o que lhe é exigido, qual a sua função e propósito dentro da empresa. Nos “cinco departamentos, acaba por existir responsáveis de cada departamento e depois esses responsáveis é que orientam as tarefas inerentes à função do departamento que coordena.” (E1). Tal como refere a entrevistada, cada departamento está
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estrategicamente organizado para que todos os seus trabalhadores trabalhem em sintonia e exerçam as suas funções. A nível da diferenciação vertical, a hierarquia da empresa não regista um índice elevado de verticalidade, uma vez que, tal como se verifica, novamente na Figura 10, existe apenas três níveis, no primeiro a direção, no seguinte os gestores de cada departamento e por fim os trabalhadores que garantem a produção dos serviços. “Nas organizações, ocorre grande amplitude de controlo quando a configuração global da organização é achatada (…) reduz as oportunidades de promoção por causa dos poucos níveis hierárquicos que possui.”
(Bilhim, 1996, p. 123).
No que toca à diferenciação espacial, a SA caracteriza-se enquanto organização complexa, pois, possui uma grande dispersão geográfica.
A formalização da estrutura organizacional da SA, adota um formato estandardizado, uma vez que os departamentos trabalham como uma linha de montagem. A cada um está associada uma função e objetivo que, quando ultrapassado passa ao departamento seguinte.
Entre cada um deles, é feita uma comunicação formal, visando a qualidade do serviço prestado.
Assim o afirma a entrevistada em “Comunicação preferencial via email para ficar registado e, estamos a adotar agora, as pessoas poderem comunicar diretamente entre departamentos, independentemente da sua hierarquia, mas sempre com o conhecimento da supervisão desses departamentos […] É uma comunicação mais formal sim. Não quer dizer que não haja conversas informais” (E1).
“Eu tenho autonomia para decidir algumas formas ou algumas situações ou como gerirmos alguma reclamação ou alguma situação do dia a dia. Não tenho esta dependência total da direção” (E1). É possível compreender, através do que é dito pela entrevistada, que a direção deposita sobre os seus trabalhadores um elevado nível de confiança. Dá o poder de decisão aos gestores de cada departamento, embora ocorram situações onde a decisão deverá partir exclusivamente da direção.
Para Mintzberg (2006), apud Martin e Guimarães (2018), a estrutura organizacional pode ser identificada através da divisão de tarefas e posteriormente, a coordenação entre cada uma delas. O autor afirma que a estrutura de uma organização abrange até cinco diferentes configurações de design: a Estrutura Simples, a Burocracia Mecanizada, a Burocracia Profissional, a Forma Divisionada e a Adhocracia.
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Tendo em conta a empresa em estudo, consideramos que se trata de uma estrutura organizacional funcional, uma vez que do trabalho desenvolvido pelos departamentos grande parte está direcionado para os centros franchisados, ou seja, na sede da empresa (Lisboa), encontram-se distribuídos cinco departamentos com o encargo de organizar e distribuir conteúdo por todos os centros de formação pertencentes à empresa, até mesmo para os centros franchisados. Partindo deste pressuposto é possível refletir sobre os modelos apresentados por Mintzberg e perceber que a SA apresenta uma Forma Divisionada, na medida em que, tal como menciona o autor, este é um tipo de organização empresarial característica no setor das empresas privadas, onde “podemos conceituar a estrutura divisional ou divisionária como aquela em que a atividades díspares, mas vinculadas a um objetivo final específico, são agrupadas em uma mesma unidade organizacional” (Martin e Guimarães, 2018, p. 29). Verifica- se o mesmo tipo de funcionamento na SA uma vez que as diferentes atividades realizadas na base da hierarquia são coordenadas e distribuídas pelos diferentes polos como forma a corresponder com o objetivo final, agrupando-as numa mesma unidade organizacional como fundamenta o autor.
Bilhim (2004) refere que a estrutura organizacional de uma empresa necessita de ser compreendida por diferentes representações simbólicas, denominadas por modelos de análise, assim como metáforas organizacionais. Estas metáforas visam estruturar a organização “como algo referente a”, relacionado à sua adaptação social, construção, controlo do poder e dominação, significados simbólicos e a reunião de recursos. O autor evidencia com base em diversas referências, a existência de cinco metáforas: mecânica, orgânica, política, cibernética e cultura. Cada uma caracteriza-se de diferentes maneiras e rege-se por métodos de trabalho diferentes. Através da análise cuidadosa de cada uma das metáforas, é possível verificar que a Metáfora Orgânica ou Organismo Vivo é a que mais se adequa à organização da SA Formação.
A SA adapta-se à envolvente externa, na medida em que todo o seu funcionamento depende de condições externas diretamente relacionadas ao seu serviço. No caso da empresa, as condicionantes externas giram em torno dos formandos, formadores, emergência do mercado de trabalho, entre outros indicadores que impulsionam a sua produtividade. Com isto, quer a metáfora orgânica dizer que a empresa, precisa de certo modo, adaptar-se às exigências envolventes, para saber a que nível a sua estrutura e estratégia precisa de ser mudada ou ajustada, caracterizando-se assim como um sistema aberto à dinâmica e interação com o meio
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ambiente, tal como se pode comprovar com palavras da entrevistada quando lhe é pedido que descreve a SA em poucas palavras: “Flexível face ao mercado, portanto, nós fomos para casa a 13 de março e ainda em março conseguimos executar formação presencial através da ferramenta do BigBlueButton do Moodle para termos salas virtuais e em abril tínhamos toda a nossa formação em execução” (E1).
Um sistema aberto caracteriza-se pelo conhecimento do meio envolvente, enquanto sistema interdependente do meio ambiente; o feedback contínuo do ambiente sobre o funcionamento da empresa ajudando ao seu rápido ajuste às necessidades e exigências; o carácter cíclico dos produtos finais em produzir novos meios; a entropia negativa, ou seja, menor probabilidade de ruir na medida que pode ser reparado; situação constante; crescimento e expansão; o balanço entre a adaptação e manutenção; e finalmente, a equifinalidade, na medida que o sistema atinge a mesma finalidade de outros sistemas utilizando diferentes métodos.
Este é um tipo de sistema organizado como um todo, com partes independentes e subsistemas que se gerem tendo em conta uma estrutura, uma função específica e, principalmente a relação entre a diferenciação de funções e a integração das mesmas, uma vez que sem esta conexão o trabalho não flui entre si e entre os seus trabalhadores. Trata-se de um ritmo de trabalho quase considerado como “linha de montagem” onde sem o trabalho do primeiro departamento, o segundo não poderá prosseguir e assim sucessivamente. Apesar da diferenciação de funções, é crucial que a integração de funções se estabeleça e crie a passagem para a qualidade e eficiência.
A nível externo os pontos fortes é que temos uma variedade de oferta formativa muito grande (…) a formação inicial, a contínua, formação para iniciantes e empresas e a formação modelar certificada acaba por dar resposta a vários setores, destacando que trabalhamos só com o público adulto (…) tendo como objetivo uma qualificação escolar ou de alguma forma uma certificação profissional que enriqueça o currículo das pessoas e lhes permitam uma reintegração profissional mais fácil no mercado de trabalho … o facto dos cursos terem sempre uma componente prática para a pessoa e para o mercado de trabalho mas já com algumas noções de como se faz, acho que a oferta e a forma como a oferta esta montada é bastante positiva e transversal às várias faixas etárias, aos vários interesses. Um fator de termos crescido e estarmos neste momento em 16 pontos do país, incluindo a madeira, é um dos pontos também fortes.
(E1) Um sistema aberto, tal como se considera a SA, caracteriza-se por um “contexto da metáfora biológica” (Bilhim, J. 2004, p. 53). Como o autor, refere a empresa atravessa várias
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etapas, desde a sua fundação onde o empreendedor inicia o ciclo, para a construção de uma estrutura composta por uma equipa qualificada. Delimita-se um crescimento interno, como externo em resposta ao avanço da competitividade e das tecnologias.
A SA é uma empresa que surge do seio familiar dando origem a uma empresa de formação que ao longo dos anos, tem vindo a crescer a nível nacional e a nível da sua equipa, criando uma estrutura cada vez mais complexa composta por diferentes departamentos que se completam e que estão aptos a responder às exigências dos seus clientes. A SA é uma empresa que tem progredido ao longo dos anos com bastante sucesso e visibilidade no setor da formação. “Na prática, verifica-se que algumas organizações parecem seguir uma linha ascendente sem fim visível, ou pelo menos, que se mantêm estáveis” (Bilhim, 2004, p. 55).
Como afirma Bilhim (2004, p. 56), uma organização é “tanto mais eficaz quanto maior é a sua capacidade de obtenção de recursos, a partir do meio envolvente onde está inserida. Por recursos deve-se entender não apenas os meios materiais, mas também os aspetos simbólicos, como a legitimidade e a motivação”.
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CAPÍTULO II – PROJETO DE INVESTIGAÇÃO
Neste capítulo apresentam-se os resultados de uma pequena investigação sobre as razões que os formandos apresentam para frequentarem formação.
Formação Profissional Contínua
Este ponto tem como destino definir o conceito de Formação Profissional Contínua (FPC) através de diferentes referências. Para além da definição do conceito, procuramos também realçar a sua crescente importância na vida dos profissionais, assim como para o mercado de trabalho. Partindo daqui e indo ao encontro do tema em estudo, iremos analisar e listar as razões pelas quais os profissionais procuram este tipo de formação.
FPC é construída de forma a possibilitar os trabalhadores a responderem à constante inovação da sociedade. Inovações estas a nível político, económico ou social. Esta é uma formação que se adapta a qualquer tipo de área, garantido a satisfação do seu público-alvo.
“Investir continuadamente na formação, tal como é sugerido pelo paradigma da aprendizagem ao longo da vida, pressupõe a existência de um leque diferenciado de ofertas e uma desmultiplicação de momentos de escolha” (Coimbra, Parada e Imaginário, 2001, p. 15).
A FPC pode contribuir para que os formandos, após o seu período de aprendizagem, se possam integrar no mercado de trabalho, iniciando a vida ativa ou em certos casos, a reintegrarem-se após um período de desemprego. Para além destes aspetos, a formação dá também possibilidade de renovar competências e aptidões para aqueles que pretendem reciclar e renovar os seus conhecimentos. Também pode permitir a requalificação profissional e o acesso a um setor de atividade diferente. Para além deste ser um tipo de formação que se adapta aos vários contextos, é também importante sublinhar a sua adequação às expectativas e necessidades dos vários destinatários.
A FPC tem vindo a ganhar importância no mercado de trabalho e a tornar-se num dos investimentos mais importantes na carreira dos profissionais. Afirmam os autores Santos e Lacomblez (2005, p.1) que estamos perante uma época de mudança onde é preciso garantir a
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adesão à modernidade técnica. Especialmente os trabalhadores com menos qualificações devem preocupar-se em adquirir novas competências e conhecimentos para uma melhor integração no mercado de trabalho. Esta formação é compreendida com uma “formação ao longo da vida” onde são asseguradas uma variedade de competências e conhecimentos que compreendem o domínio das tecnologias digitais, as línguas estrangeiras, as competências sociais e empresariais, assim como as técnicas.
Num crescendo da complexidade dos desafios colocados às pessoas decorrentes da necessidade de estas desenvolverem e porem em prática um conjunto de requisitos fundamentais à gestão das suas carreiras, a saber, aprender a decidir, a solucionar problemas, a antecipar situações, a prever cenários alternativos de evolução e, finalmente, a fazer escolhas realistas.
(Coimbra, Parada e Imaginário, 2001, p. 44) Com a emergência das necessidades da sociedade a nível económico, social, político e tecnológico, o mercado de trabalho tende a acompanhar uma nova era de mudança, pelo que se torna cada vez mais importante garantir a atualização de competências assim como as qualificações dos indivíduos.
As múltiplas e complexas alterações, qualitativas e quantitativas, introduzidas (pela globalização, pelas tecnologias...) nas instituições e na sociedade levam a que as pessoas, na sua vida quotidiana, se vejam na necessidade de lidarem com um ambiente geral de turbulência e imprevisibilidade, que lhes exige uma adaptação permanente, bem como uma reflexão contínua sobre a definição e condução das suas metas pessoais profissionais, de vida.
(Coimbra, Parada, Imaginário, 2001, p. 11)
“É veiculada a crença de que as contradições e os desafios impostos pelo acréscimo de competitividade e de produtividade exigidos às empresas e às nações podem ser resolvidos através de apostas educativas diversificadas e diferenciadas segundo os públicos-alvo a que se destinam” (Coimbra, Parada, Imaginário, 2001, p. 12). A crescente competitividade no setor empresarial e a procura pela inovação tem como consequência a desvalorização de currículos pouco abastados. Isto leva os profissionais a procurarem, cada vez mais o enriquecimento de conhecimentos e o desenvolvimento de competências. Muitos destes casos são influenciados pela pressão no local de trabalho, uma vez que a procura por mão de obra qualificada está em constante crescimento, ou pela realização pessoal, seja por objetivos de vida ou até pela busca em atingir um trabalho diferente e com uma melhoria salarial.
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A necessidade de acesso à educação e à formação é cada vez mais visíveis quer por parte das organizações quer do próprio trabalhador. A vontade e a necessidade de aprender mais, de reciclar conhecimentos e aprender novas competências permite aos indivíduos uma aptidão de resposta a novos estímulos, a novas circunstâncias do dia a dia, assim como a novas exigências dos postos de trabalho. “Aprendizagem configura-se, nesta perspetiva, como um processo contínuo e permanente (individual e coletivo) de autoconstrução de um sentido (coerente e significativo) para as relações que cada um de nós estabelece consigo próprio, com os outros e com a realidade envolvente” (Coimbra, Parada, Imaginário, 2001, p.13). As pessoas transformam-se em “sujeitos aprendentes, simultaneamente agentes e produtos das suas aprendizagens” (idem ibidem). O sujeito é caracterizado pelo seu papel enquanto aprendente, quer seja de forma intencional ou não, sendo que no caso de estar a participar numa ação de formação, pode-se afirmar que esta é uma decisão intencional que advém do seu interesse em aprender e desenvolver determinada competência. A conjugação entre ensino e formação reflete na vida dos indivíduos uma oportunidade dos mesmos em construir “percursos pessoais recheados de oportunidades de renovação das aprendizagens ou de reequacionamento dos compromissos firmados consigo próprios, com a sociedade e com o mundo em que vivem.”
(Coimbra, Parada, Imaginário, 2001, p.41).
Formação ao longo da vida no estudo de Coimbra, Parada, Imaginário (2001) serve como tema para explicar todos os momentos de educação e formação que fazem parte do crescimento de um indivíduo, desde o seu nascimento até à sua morte, é, pois, um texto que trata todos os momentos considerados como momentos onde acontece qualquer tipo de aprendizagem na vida da sociedade.
Coimbra, Parada e Imaginário (2001, p.14) explicam na sua obra a diferença que existe entre o termo formação e educação, sendo que “deriva do facto de o primeiro autorizar um espectro mais amplo, integrado e diversificado quanto aos objetivos, metodologias, conteúdos estruturas e destinatários previamente estabelecidos para qualquer uma delas”. A formação marca na vida das pessoas um momento onde os indivíduos têm a oportunidade de tornar possível as práticas educativas, no sentido de transitar para a vida ativa, no aperfeiçoamento da sua carreira profissional e até a compatibilidade de novas temáticas com outros papéis e circunstâncias na vida. O papel da formação na vida dos indivíduos significa uma adaptabilidade
