Uma metodologia para aumentar a produtividade

i

Gamification como catalisador motivacional dos

trabalhadores

Sandra Cristina Martins Caixeirinho

Uma metodologia para aumentar a produtividade

i

MEGI

2017

Gamification como catalisador motivacional dos trabalhadores

Uma metodologia para aumentar a produtividade

Sandra Cristina Martins Caixeirinho

ii

NOVA Information Management School

Instituto Superior de Estatística e Gestão de Informação

GAMIFICATION COMO CATALISADOR MOTIVACIONAL DOS

TRABALHADORES

por

Sandra Cristina Martins Caixeirinho

Dissertação apresentada como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Gestão de Informação, Especialização em Gestão dos Sistemas e Tecnologias de Informação.

Orientador/Coorientador: Doutor Vítor Manuel Pereira Duarte dos Santos

iii

RESUMO

O rápido desenvolvimento das tecnologias proporciona a alteração do modelo de negócio das empresas de qualquer dimensão e permite alcançar diversos benefícios, principalmente económicos. Torna-se cada vez mais difícil aproveitar este fator para retirar maior vantagem competitiva e garantir um bom nível de produtividade. As tecnologias permitem o controlo sobre a maior parte dos processos e tarefas de forma automatizada, mas os recursos humanos são muito mais complicados de gerir e manter níveis de produtividade desejados devido aos inúmeros fatores que influenciam o desempenho individual e de grupo.

Apesar das tecnologias terem aberto este problema, estas podem também ser parte da solução. As Técnicas de Gamification ajudam a desenvolver soluções orientadas na ótica do jogo e trazem benefícios adicionais. Tendo em consideração a metodologia de Gamification, esta dissertação tem como o objetivo o estudo de um problema real e generalizado de falta de motivação por parte dos recursos humanos, independentemente da sua função dentro da organização, e a proposta de uma solução dentro desta metodologia que, efetivamente aumente a sua motivação e consequentemente melhore os níveis de produtividade.

PALAVRAS-CHAVE

iv

ABSTRACT

The rapid development of technologies allows companies to change their business model of any size and allows them to achieve several benefits, mainly economic ones. It becomes increasingly difficult to take advantage of this factor to gain a greater competitive advantage and ensure a good level of productivity. Technologies allow control over most processes and tasks in an automated way, but human resources are much more complicated to manage and maintain desired levels of productivity due to the many factors that influence individual and group performance.

Although technologies have opened up this problem, they may also be part of the solution. Gamification Techniques help develop game-oriented solutions and bring additional benefits. Considering Gamification's methodology, this dissertation aims to study a real and generalized problem of lack of motivation on the part of human resources, independently of their function within the organization, and the proposal of a solution within this methodology that, effectively increase your motivation and consequently improve your productivity levels.

KEYWORDS

v

ÍNDICE

1.

Introdução ... 1

1.1. Introdução e Enquadramento do Problema ... 1

1.2. Motivação e Relevância do Estudo ... 1

1.3. Objetivos do Estudo ... 2

2.

Enquadramento Teórico ... 3

2.1. Recursos Humanos e a Motivação ... 3

2.1.1.

Importância dos colaboradores na Empresa ... 3

2.1.2.

Teorias da Motivação ... 3

2.1.3.

Fatores motivacionais ... 6

2.1.4.

Medir a motivação ... 7

2.1.5.

Consequências da aplicação de teorias de motivação ... 8

2.2. Game Thinking ... 8

2.3. Gamification ... 10

2.3.1.

Aplicações Existentes ... 10

2.3.2.

Frameworks ... 11

2.3.3.

Implicações Legais ... 13

2.3.4.

Considerações éticas ... 15

2.3.5.

Desafios Atuais ... 15

2.3.6.

Game Mechanics ... 16

3.

Metodologia ... 17

3.1. Design Science Research ... 17

3.2. Estratégia da Investigação ... 17

4.

Proposta de Arquitetura da ferramenta de gamification ... 19

4.1. Arquitetura ... 21

4.1.1.

Arquitetura Funcional ... 21

4.2. Modelo de Avaliação ... 22

4.3. Recomendações para Implementação ... 29

4.4. Avaliação da arquitetura proposta ... 31

5.

Conclusões ... 34

5.1. Síntese do trabalho desenvolvido ... 34

5.2. Limitações ... 34

vi

Bibliografia ... 36

vii

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 - Hierarquia de necessidades de Maslow ... 5

Figura 2

–

Tipos de

Game

Thinking

e principais objetivos ... 9

Figura 3

–

Ocatalysis Framework ... 13

Figura 4

–

Arquitetura de gamification proposta ... 19

Figura 5

–

Estrutura de associação das avaliações... 22

Figura 6

–

Mockup

do

leaderboard

... 25

Figura 7

–

Mockup

do detalhe da avaliação ... 26

Figura 8

–

Mockup

das estatísticas ... 27

1

1.

INTRODUÇÃO

1.1.

O rápido desenvolvimento das tecnologias alterou por completo o modelo de negócio das empresas. A tecnologia permitiu às empresas obter mais vantagem competitiva com melhores condições de trabalho, automatização de processos e consequentemente aumento da qualidade de serviço prestado ou bem fornecido.

Na conjuntura atual, as organizações estão focadas em aumentar a produtividade, principalmente através da expansão para novos mercados, em atrair mais clientes e em promover a lealdade do consumidor.

No entanto, existem várias formas para aumentar a produtividade numa empresa. Nas suas diversas áreas e, como tal, é importante analisar todos os pontos de rutura existentes.

Apesar da evolução da melhoria das condições de trabalho, o perfil do trabalhador alterou-se passando a ser mais pessimista e deprimido. A motivação dos trabalhadores em geral tem decrescido. Em sentido contrário o nível de stress tem vindo a crescer. A motivação é essencial para se ter recursos humanos capazes de dar resposta às crescentes necessidades de uma empresa ou negócio, quer por novos produtos, serviços, processos ou simplesmente aumento do volume de vendas.

Os recursos humanos são os ativos mais difíceis de gerir pela complexidade da mente humana e os mais importantes pelo nível de conhecimento que adquirem ao longo do tempo.

Desta forma, antes de pensar em estratégias para expandir negócio, promover a lealdade do consumidor e essencialmente atrair novos clientes, deve-se delinear estratégias de forma a motivar os trabalhadores, efetivar a produtividade e a qualidade do produto gerado.

1.2.

MOTIVAÇÃO E RELEVÂNCIA DO ESTUDO

O avanço tecnológico aliado ao grande volume de informação partilhado tem proporcionado vantagens competitivas interessantes às empresas mas, quando todas as empresas começam a ter acesso às mesmas ferramentas e a implementar soluções semelhantes, a vantagem competitiva começa a desvanecer-se e está-se perante uma situação de sobrevivência no uso destas tecnologias. A produtividade passou a depender mais da inovação do que propriamente das tecnologias.

O fator stress, pressão psicológica e os sentimentos de incapacidade em dar resposta aos pedidos afetam a motivação e consequentemente a produtividade do recurso/recursos em questão.

Apesar de ser possível aliviar a carga que o recurso tem, essa medida não teria impacto, pelo menos benéfico, na produtividade.

2 as suas capacidades absorvendo conhecimento do grupo. Porém, a competição é também importante para introduzir a vontade de superar o próximo e a aplicação de técnicas de gamification pode ajudar a resolver este problema.

1.3.

OBJETIVOS DO ESTUDO

Na tentativa de contribuir para a mitigação deste problema, tem-se por objeto fazer uma proposta de arquitetura para uma solução de gamification que permita aumentar a produtividade dos trabalhadores, englobando:

 Desenho de arquitetura da ferramenta de gamification;

 Recomendações/ proposta de implementação num caso de estudo.

3

2.

ENQUADRAMENTO TEÓRICO

Ao longo deste capítulo é explicado o conceito de Gamification, para que é utilizado, os seus benefícios e as perspetivas futuras nesta área, bem como o comportamento humano no meio organizacional.

2.1.

RECURSOS HUMANOS E A MOTIVAÇÃO

2.1.1.

Importância dos colaboradores na Empresa

O desenvolvimento tecnológico e aumento da competitividade que se têm verificado nos tempos atuais e a capacidade de sobrevivência das empresas depende cada vez mais das habilidades e desempenho dos seus recursos humanos, de qualquer área.

Atualmente, um dos maiores desafios das empresas é, precisamente, manter a satisfação do trabalhador e fazer com que a sua produtividade esteja no máximo aumentado a sua motivação. Regularmente é confundido o conceito de satisfação com motivação. Estes conceitos, por serem tão semelhantes e por vezes induzirem redundâncias geram sempre alguma confusão, principalmente nas empresas. A satisfação dos empregados não significa que estejam motivados e, a diferença entre estes dois conceitos é que faz a diferença na produtividade.

A satisfação é definida por Paul E. Spector como a forma como as pessoas se sentem em relação ao seu trabalho e a tudo o que a ele é relacionado, refletindo assim o grau pelo qual as pessoas gostam ou não do seu ofício (Spector, 2002).

Já a motivação, segundo William A. Simpson, é algo que move as pessoas a fazerem algo por vontade própria com dedicação e empenho para cumprirem o objetivo. Além disso, a motivação termina quando é obrigatório cumprir algo que é imposto (Lopes, 2012). Apesar de poder parecer simples, a estimulação da motivação não costuma ser uma metodologia adotada pelas empresas. Sendo a motivação algo que não pode ser visto, ouvido ou tocado torna-se muito complexo pois apenas podemos julgar quão está uma pessoa motivada pela observação do seu comportamento.

2.1.2.

Teorias da Motivação

Hertzberg’s Two-Factor Theory

É uma teoria desenvolvida pelo psicólogo Frederick Herzberg em 1950/ 1959. Afirma que existem dois fatores que influenciam a motivação e satisfação dos colaboradores:

1. Fatores motivadores – Fatores que incentivam os colaboradores a trabalhar com mais esforço, como gostar da profissão ou o sentimento de reconhecimento.

4

Maslow’s Hierarchy of Needs

Abraham Maslow defendeu a teoria da hierarquia das necessidades em 1943, ou teoria “general

-dynamic”, que basicamente categoriza as necessidades em 5 níveis.

1 – Fisiológicas – O primeiro nível da hierarquia é composto pelas necessidades fisiológicas, como fome ou sede. São a prioridade do ser humano pela natureza da sobrevivência.

2 – Segurança – Representa as necessidades de segurança no ambiente envolvente. Tal como as necessidades fisiológicas, são despoletadas primariamente em situações de emergência.

3 – Amor ou necessidade de pertença – Este nível representa a necessidade que o indivíduo tem de pertencer a um grupo, sentir que pertence a algo e estabelecer relações afetivas. De acordo com Maslow, a falta de satisfação desta necessidade resulta em comportamentos patológicos, sendo a base mais comum para problemas comportamentais na sociedade.

4 – Estima – Após a satisfação adequada das necessidades fisiológicas, de segurança e de pertença, a necessidade de estima torna-se dominante. Caracteriza-se pela necessidade de uma avaliação positiva sobre si próprio. Esta avaliação pode ser dividida em duas categorias, partindo do próprio ou partindo de terceiros. Por outras palavras, o indivíduo precisa de ter confiança, independência e liberdade. Partindo de terceiros esta necessidade manifesta-se na forma de desejo por reputação, estatuto, sentimento de importância e apreciação das suas habilidades.

Quando as necessidades de estima estão satisfeitas, manifesta-se o sentimento de auto-confiança, auto-estima e o indivíduo sente que tem um propósito no mundo. Por outro lado, quando estas necessidades estão frustradas, ocorre um desajuste caracterizado pelo sentimento de inferioridade, fraqueza e desamparo. Maslow acredita que a depressão pode ser desencadeada pela satisfação inadequada das necessidades de estima. (Herbert L. Petri, 2013)

5 – Auto-realização – Neste nível o comportamento do indivíduo é motivado por condições diferentes dos níveis mais baixos. O indivíduo auto-realizado satisfez todas as necessidades de privação dos restantes 4 níveis da hierarquia e procura valores como verdade, honestidade, beleza e bondade que fornecem sentido à vida do indivíduo auto-realizado. (Herbert L. Petri, 2013)

Os primeiros quatro níveis da hierarquia de Maslow constituem as necessidades que devem ser satisfeitas antes de atingir o nível final, o nível de auto-realização. Maslow considera estas necessidades como sendo o resultado de deficiências na vida do indivíduo, ou seja, os comportamentos relacionados com as quatro primeiras categorias são motivados pela privação do necessário para o desenvolvimento integral do indivíduo.

Esta teoria afirma que quando uma necessidade é satisfeita, surge outra como prioridade. Apesar de não ser necessário uma necessidade ser satisfeita a 100% para que surja outra, é necessário possuir todas as necessidades anteriores satisfeitas a um certo nível para que se passe para a necessidade seguinte.

5 Para que um colaborador esteja motivado e procure a realização profissional é necessário que o colaborador possua os meios para satisfazer as necessidades fisiológicas, de segurança, pertença e estima (Herbert L. Petri, 2013).

Maslow descreve o processo como um movimento em direção à auto-realização, uma tentativa de se tornar tudo o que se pode possivelmente tornar:

Figura 1 - Hierarquia de necessidades de Maslow

Expectancy Theory (Vroom)

Esta teoria propõe que os indivíduos irão decidir como se comportar em função dos resultados esperados do seu comportamento. No contexto empresarial, por exemplo, um empregado trabalha horas extras na expectativa de receber um aumento.

No entanto, esta teoria também sugere que o processo de decisão do comportamento é influenciado pela perceção da probabilidade dessas recompensas. Neste caso um indivíduo irá esforçar-se mais caso seja prometido um aumento do que se apenas assumir que o irá receber.

A teoria da expectativa baseia-se em três elementos:

1. Expectativa - A crença que o esforço investido irá resultar no objetivo desejado. Baseia-se nas experiências, confiança e na dificuldade do objetivo a atingir.

2. Instrumentalidade – A crença de que se irá receber um prémio se for atingida a expectativa de desempenho.

3. Valência – O valor que o indivíduo atribui ao prémio, ou seja, as possíveis orientações afetivas aos resultados.

6 queiram o prémio ou se acharem que os esforços investidos não irão resultar em qualquer prémio (Wenderlien Van Eerde, 1996).

Three-Dimensional Theory of Attribution

A teoria da atribuição explica como atribuímos significados aos comportamentos. Existem muitas teorias sobre atribuição.

A teoria tridimensional de atribuição de Bernard Weiner assume que os indivíduos tentam determinar razões para os acontecimentos. De acordo com Weiner, as razões que atribuímos ao nosso comportamento pode influenciar como nos iremos comportar no futuro.

No entanto, atribuições específicas (como má sorte, pouco esforço) são menos importantes do que as características dessa atribuição. De acordo com Weiner, existem três principais características de atribuição que podem afetar a motivação futura:

 Estabilidade – Uma atribuição estável tem uma maior permanência, tal como maior influência na mudança de comportamento do indivíduo. Se o trabalhador atribuir à causa de um acontecimento, uma característica própria da sua personalidade, este terá maior importância do que uma característica do momento (por exemplo, estar doente).

Atribuições estáveis para acontecimentos positivos, incutem expectativas positivas e uma maior motivação para ter sucesso no futuro. No entanto, em situações negativas, atribuições estáveis podem originar baixas expectativas no futuro (5 Psychological Theories of Motivation to Increase Productivity, s.d.).

 Locus of control– A origem do fator (Interno VS Externo) influência diretamente a motivação

do indivíduo. Causas internas, como características pessoais do colaborador, diminuem a motivação do indivíduo no futuro. Por outro lado, causas externas negativas ou positivas têm efeitos positivos na motivação. Uma vez que a culpa é atribuída a terceiros, o indivíduo torna-se mais motivado a superar o seu objetivo (5 Psychological Theories of Motivation to Increase Productivity, s.d.).

 Controlabilidade – Um indivíduo com a perceção de controlo sobre uma situação, estará menos motivado no futuro para melhorar do que alguém que acredita que o resultado obtido se deveu a fatores fora do seu controlo (5 Psychological Theories of Motivation to Increase Productivity, s.d.).

2.1.3.

Fatores motivacionais

Como estudado anteriormente, existem várias teorias sobre as principais motivações para comportamentos humanos. No entanto, no contexto atual os elementos motivacionais/

7  Comunicação/ Interação social – A partilha de informação, o alinhamento entre os vários níveis das hierarquias fazem com que o colaborador se sinta parte da empresa e parte da tomada de decisão;

 Desafios – A geração Millenium é caracterizada pela ansiedade e busca pelo desafio. Mais importante do que a carreira é a realização pessoal e a busca por desafios diferentes de forma a desenvolver mais capacidades;

 Reconhecimento;

 Confiança (control over the job) /Autonomia - Este ponto está diretamente ligado ao reconhecimento. O colaborador, ao sentir que tem autonomia para tomar algumas decisões e ter responsabilidades, quando reconhecido, eleva a sua estima. A elevação da auto-estima torna o colaborador motivado a superar-se e mostrar as suas capacidades.

 Dinheiro/ Bens;

 Domínio/ Mestria – Necessidade de progredir e ser melhor em algo que importe;  Propósito.

O Gamification foca-se em 1 ou mais dos seguintes objetivos: alterar comportamentos, desenvolver

habilidades ou inovação.

2.1.4.

Medir a motivação

Estudos recentes em várias empresas afirmam que o nível de envolvimento dos colaboradores tem impactos no desempenho da empresa: (William H. Macey, 2009)

 Valor para o acionista (Shareholder value);  Retorno de ativos;

 Rentabilidade.

Sendo o objetivo final o aumento da produtividade, sabendo que é necessário aumentar o nível de envolvimento dos empregados na empresa, surge uma questão. Como medir a motivação do colaborador antes de obter os resultados financeiros finais? (Herbert L. Petri, 2013)

8 Características da Motivação:

 Ativação – propriedade que permite a produção do comportamento. Se a motivação presente no indivíduo for insuficiente, então não é produzido qualquer comportamento.  Direção – propriedade relacionada com a direção do comportamento quando existe a

motivação. Por outras palavras, quando existe a motivação, o comportamento desencadeado é dirigido com um determinado objetivo.

Tendo em consideração estes fatores, torna-se evidente a importância de uma monitorização e regular medição da motivação dos colaboradores. A identificação atempada de um problema facilita a sua resolução (Herbert L. Petri, 2013).

2.1.5.

Consequências da aplicação de teorias de motivação

A aplicação de tipos de motivação, ajuda a gestão a motivar os colaboradores a se esforçarem o máximo que conseguem. A gestão tem a oportunidade de mudar a cultura organizacional criando uma nova cultura em que os empregados são valorizados e motivados.

Estabelecer uma cultura de envolvimento que se foque em compreender os seus colaboradores envolve muito esforço pela parte de uma empresa. No entanto, surge um paradoxo: Demasiado fofo em sustentar uma cultura de envolvimento pode gerar comportamentos contrários ao desejado

(Disengagement).

É necessário encontrar o equilíbrio na cultura de envolvimento para impedir os seguintes efeitos (William H. Macey, 2009):

 Burnout – Caraterizado por um estado de exaustão física, emocional ou mental devido ao

excesso de stresse no trabalho.

 Disengagement – Estado de apatia, desmotivação ou falta de interesse pelas atividades

laborais.

 Outros resultados psicológicos e comportamentais negativos (ex. resistência à mudança necessária para o sucesso da empresa).

2.2.

GAME THINKING

9 A sociedade de consumo é caracterizada pela oferta excedente de produtos que originou a necessidade de investir em estratégias de marketing mais agressivas e formas diversificadas de atrair clientes.

O Game Thinking, conjunto de métodos e processos para abordar problemas recorrendo a

elementos ligados aos jogos e à sua mecânica, surgiu como uma forma diferente de solucionar este tipo de problemas por exemplo. Esta estratégia pretende estimular o interesse através do instinto natural do ser humano para a diversão.

Sendo uma forma diferente e pouco usual de solucionar problemas, existe alguma resistência a adotar estas metodologias devido à falta de segurança nos resultados que podemos obter. No entanto, estas metodologias proporcionam benefícios aos negócios como são exemplo a fidelização de clientes, motivar comportamentos desejados e aumentar a participação dos utilizadores (TechnologyAdvice, 2014).

Existem quatro tipos de Game Thinking: Gamification, Serious Games, Gameful Design e Games. Todos eles podem ser caracterizados segundo duas vertentes que formam eixos opostos como podemos ver na Figura 1.

Figura 2 – Tipos de GameThinking e principais objetivos

Serious Games - Os Serious Games são desenhados com a intenção de aumentar um aspeto

específico de aprendizagem e, os próprios jogadores utilizam-nos com essa expectativa. Costumam portanto ser utilizados em treinos para serviços de emergência, treinos militares, na saúde, etc. Geralmente este tipo de GameThinking surge em forma de simuladores fornecendo um ambiente real e divertido com o objetivo de treinar ou desenvolver capacidades do jogador (Derryberry, 2007).

GamefulDesign - O GamefulDesign é um conceito popularizado pelo Jane McGonigal que tem como

10 Um bom exemplo disto seria o processo de dieta até atingir um determinado peso. Essencialmente, este conceito é muito semelhante ao método de Gamification na medida em que aplica os mesmos elementos de jogos. A grande diferença reside no objetivo. Enquanto o Gameful

Design visa o benefício do jogador, o Gamification tem como objetivo beneficiar quem o aplica

(Yehuda, 2014).

Games - Os habituais jogos ou brinquedos já são nossos conhecidos. O seu único objetivo é a

diversão e podem ou não ter alguma utilidade educativa.

Em seguida será abordado o tema do Gamification com mais detalhe.

2.3.

GAMIFICATION

Regularmente definido pela aplicação de elementos de jogos para resolver problemas reais (non-game), de uma forma mais simples descreve-se se este conceito como a forma de apelar ao envolvimento do utilizador através da utilização de sistemas semelhantes a jogos.

Apesar do conceito em si ser recente, existe alguma controvérsia em torno da origem do mesmo. Inicialmente surgiu o conceito gameification criado por Daniel Burrus nos anos 80 e, em 2002 ou 2003, surgiu como gamification criado pelo Nick Pelling. No entanto o conceito tornou-se popular em 2010, altura em que se registou as primeiras pesquisas pelo assunto no motor de busca do Google (Simões, 2012).

Como explicado anteriormente através do conceito de GameThinking, o Gamification é semelhante

ao Gameful Design na sua metodologia. Ambos utilizam elementos de jogos como a definição de

níveis, tarefas em forma de objetivos e consequentemente a recompensa. No entanto o Gamification

visa o benefício direto de quem o aplica nos seus “jogadores”.

Apesar do Gamification puder ser aplicado a vários contextos e para vários pretextos, tem sido principalmente utilizado para atrair e fidelizar clientes às marcas que o promovem. Este objetivo tem tanta visibilidade que Leandro Kensi, especialista em marketing digital, por exemplo descreve este conceito como uma estratégia de interação entre pessoas e empresas com base na oferta de incentivos que estimulem o engajamento do público com marcas de forma lúdica (Moreira, 2011). Apenas mais recentemente tem sido explorada a sua aplicação dentro das organizações como forma de estimular a motivação dos funcionários que consequentemente beneficia a empresa com o aumento da produtividade e eficiência dos mesmos.

O Gamification tem mostrado sucesso ao influenciar o comportamento de forma a produzir um determinado resultado (Narayanan, 2014).

2.3.1.

Aplicações Existentes

11 Em seguida descrevem-se alguns exemplos relevantes de aplicação:

2.3.1.1.

Nissan Innovation

A Nissan Innovation é um exemplo de sucesso. O programa Nissan Carwings para o Nissan Leaf, o carro 100% elétrico utiliza o gamification para incentivar os compradores a interagir mais com os seus produtos. A Nissan desenvolveu um dashboard de rankings regional onde os clientes podem comparar o desempenho dos seus carros com os de outros condutores locais ganhando medalhas de bronze, prata e ouro aos melhores lugares. Além destes, existe também o prémio de platina para o ranking mais impressionante de desempenho. Em acréscimo também foi desenvolvida uma funcionalidade que permite comunicar com o carro, mesmo não estando perto, através do

smartphone. Esta funcionalidade inclui a possibilidade de informar ao carro para começar a carregar

a bateria, ajustar tempos, ligar o ar-condicionado e receber lembretes. Com este programa a Nissan conseguiu garantir a lealdade do consumidor pela alta interação com os seus produtos e serviço personalizado de qualidade (Stanley, 2014).

2.3.1.2.

BlueWolf

Mais direcionado ao tema em questão, a BlueWolf utiliza a gamification internamente para que os seus funcionários participassem mais ativamente na construção da marca. Utilizaram tecnologia Bunchball para criar o seu próprio programa #GoingSocial com uma variedade de iniciativas,

incluindo “pack profiles” dos seus empregados, oferecendo pontos e prémios por colaboração interna e externa nos blogs que divulgassem o blog da empresa. O resultado esperado com esta iniciativa é uma maior presença no mercado e divulgação da marca que atrai potenciais clientes. (Stanley, 2014)

2.3.2.

Frameworks

MDA Frameworks

A framework MDA (Mechanics, Dynamics e Aesthetics), desenvolvida como parte de Game Design,

representa uma abordagem desenvolvida para entender os jogos (Robin Hunicke, 2004).

 Mecânicas - Compõem os componentes de funcionamento do jogo. Na sua essência, permitem ao designer ter o derradeiro controlo sobre as alavancas do jogo, dando-lhes a capacidade de orientar as ações do jogador. Pontos, Níveis, leaderboards ou medalhas são exemplos de mecânicas que podem ser utilizadas.

 Dinâmicas - Interações do jogador com as mecânicas que determinam o comportamento do jogador em resposta à mecânica do sistema, tanto individualmente como em grupo. Por vezes, as mecânicas e as dinâmicas são usadas alternadamente apesar de serem muito diferentes.

12

Ocatalysis Framework

Framework desenhada por Yu-kai Chou, pioneiro em Gamification, com o objetivo de dar suporte à

análise e construir estratégias em torno de vários sistemas de forma a torná-los envolventes

(engaging).

Segundo Yu-kai Chou, a framework define oito principais drivers (Chou, 2016):

 Epic Meaning & Calling – O jogador acredita que as suas ações têm significado e que contribuem para algo melhor. Através deste drive, o indivíduo acredita que o seu envolvimento tem significado.

 Development & Accomplishment – Drive interno que incentiva o indivíduo progredir, desenvolver habilidades, atingir um nível mais elevado e eventualmente superar desafios.  Empowerment of Creativity & Feedback – Este drive é expressado quando o indivíduo está

envolvido no processo criativo.

 Ownership & Possession – Os indivíduos são motivados pelo facto de sentirem que controlam algo. Quando alguém sente que possui algo, tende a tentar melhorar o que possui.

 Social Influence & Relatedness – Incorpora todos os elementos sociais que motivam as pessoas, incluindo: mentorismo, aceitação social, feedback social, compaixão e até competição. Perante um amigo com uma habilidade especial que possui algo por isso, o indivíduo irá tentar atingir o mesmo objetivo. Se nos apresentarem um produto relacionado com a nossa infância, o sentimento de nostalgia vai aumentar a probabilidade de o comprar, como por exemplo, o recente sucesso do Pokémon Go.

 Scarcity & Impatience – Incute o sentimento de tentar atingir algo por ser apenas extremamente raro ou exclusivo.

 Unpredictability & Curiosity –Drive caracterizado pela imprevisibilidade dos acontecimentos dentro do jogo. Quando algo não obedece a um padrão regular de ciclos, o cérebro tende a prestar mais atenção ao inesperado.

13 Figura 3 – Ocatalysis Framework

Yu-kai Chou defende que todas as ações dos indivíduos se baseiam em um ou mais dos oito drives core. Caso não se manifeste nenhum drive por tras da ação desejada, não existe motivação e consequentemente não existe ação.

Os drives considerados na framework têm diferentes naturezas e, como tal, a sua disposição no

octógono permitem analisar a tipologia da motivação com os seus efeitos no indivíduo.

Os drives posicionados no lado direito do octógono focam-se na criatividade e dinâmicas sociais,

enquanto que do lado esquedo se encontram os drives associados à lógica e pensamento analítico. Por outro lado, os drives posicionados na parte superior do octógono são associados a efeitos positivos no indivíduo. O indivíduo sente-se valorizado, é motivado pelo positivismo (Chou, 2016).

2.3.3.

Implicações Legais

A utilização de técnicas de gamification nas empresas originaram discussões sobre as implicações legais. Uma vez utilizadas numa empresa, segundo Janaki Mythily (Janaki Mythily, s.d.) estão sujeitas às leis laborais aplicadas nos negócios e sistemas de informação.

1. Leis laborais

14 Como tal, uma vez que as técnicas de gamification têm impacto direto na metodologia de trabalho e impõem regras (como em todos os jogos), é necessário garantir que os colaboradores estão de acordo com as métricas aplicadas e que os níveis atribuídos não terão impacto negativo em avaliações de desempenho ou na remuneração.

2. Leis de privacidade de dados

A evolução tecnológica e a globalização contribuíram para uma maior preocupação com as questões de privacidade de dados. Frequentemente somos confrontados com marketing direcionado e personalização da utilização da internet que utilizam os nossos dados de navegação para traçar perfis e melhorar a nossa experiência online. No entanto, toda a utilização de dados pessoais ou comportamentais deve ser compreendida a fim de entender quais as aplicabilidades dos dados e explicitamente aceite.

As leis de privacidade de dados também são aplicáveis com a utilização de técnicas de

gamification uma vez que os dados dos colaboradores estão a ser recolhidos a fim de

calcular os prémios, bónus ou níveis. 3. Moedas virtuais e leis bancárias

Apesar de no meio empresarial não ser comum, podem surgir implicações devido aos prémios atribuídos aos colaboradores. Existem restrições legais sobre transações virtuais de moeda ou ativos.

O principal impacto sobre gamification diz respeito aos tipos de recompensa que podem ser oferecidos como parte do sistema implementado. Poderia o colaborador trocar seus pontos virtuais com outros colaboradores? Além disso, desafios como apostas virtuais, podem ser regidos por leis de jogo.

4. Data Ownership /Propriedade intelectual

No contexto empresarial, a definição do owner da informação pode gerar controvérsia. Perante as leis de privacidade e confidencialidade da informação e a necessidade da utilização dessa mesma informação por parte da empresa, surge o dilema: quem é o owner da informação?

Por exemplo, se um colaborador viajar frequentemente em trabalho e acumular pontos que permitem usufruir de privilégios na companhia aérea, a quem realmente pertencem esses privilégios/pontos? Será do colaborador ou da empresa?

Caso o owner da informação não esteja bem definido, a empresa pode vir a ter implicações legais ao utilizar a informação do colaborador/ cliente sem a sua devida autorização. Desta forma, é importante que o colaborador/ cliente tome conhecimento da utilização que os seus dados terão e que aceitem explicitamente que a sua informação seja recolhida e utilizada para os fins descritos.

15 solução esteja protegida por propriedade intelectual, por exemplo através de direitos de autor ou marcas.

Além de proteger esses elementos de jogos através de leis de propriedade intelectual, deve definir-se algumas regras sobre o uso da propriedade intelectual com Termos de serviço. Uma vez que o Gamification envolve conteúdo gerado pelo utilizador, as expectativas do colaborador e da empresa sobre a utilização dessa informação deve ser clarificada nos Termos de Serviço.

2.3.4.

Considerações éticas

Como abordado anteriormente, as técnicas de gamification são geralmente utilizadas para despertar comportamentos nos utilizadores alvo. Esta característica instiga discussões éticas sobre o tema na medida em que envolve a manipulação de comportamentos.

“If you use the power of games to give people an opportunity to do something they want to do, then you're doing good. If you're using the power of games to get people to do something you want them

to do, then you're doing evil."

— Jane McGonigal

A ética deve ser aplicada também em gamification, na medida em que os indivíduos devem ser tratados eticamente, justamente e com respeito.

As técnicas de gamification não devem ser utilizadas como um substituto de políticas de compensação justas. Recorrendo à hierarquia de Maslow, a primeira necessidade (necessidade fisiológica) deve ser primeiramente satisfeita. Caso um trabalhador não seja justamente pago de acordo com os standards de mercado para o trabalho que desempenha, não irá conseguir satisfazer as suas necessidades primárias e não irá existir qualquer quantidade de gamification que o motive para desempenhar as suas funções.

Uma vez que as interações que os indivíduos têm nos sistemas de gamification afetam a sua vida real (incentivos, aumentos ou prémios), estes devem ser incentivados a fazer o correto (Janaki Mythily, s.d.).

2.3.5.

Desafios Atuais

16 As Redes, por outro lado, promovem novas ideias e agilizam processos. As Redes de jogadores que trabalham em conjunto, em equipas focadas em projetos, são consideradas as melhores fontes para a inovação contínua (Hugos, 2012).

No entanto, algumas organizações são céticas sobre a viabilidade e longevidade do gamification. Apesar do gamification continuar a crescer com o apoio da evolução das tecnologias, atualmente o maior desafio prende-se com a sua utilização em contextos sociais como as alterações climáticas, sustentabilidade, tráfico de droga, regulação financeira ou expansão de estradas.

Uma participação democrática em torno destes problemas poderia conduzir a humanidade para uma solução. No entanto, os governos ainda mantêm o controlo sobre a participação dos cidadãos (Hugos, 2012).

2.3.6.

Game Mechanics

As mecânicas de um sistema de gamification são constituídas por uma série de ferramentas que, quando usadas corretamente, produzem uma resposta positiva dos jogadores. Para o propósito desta dissertação, algumas mecânicas de jogos são consideradas constantes, sendo portanto consideradas como imperativas na plataforma de gamification pela sua natureza:

Behavioral Momentum– O jogador/ trabalhador tem a tendência de continuar a fazer o que sempre

tem feito. As pessoas têm tendencialmente resistência à mudança. Este facto deve ter tido em conta na aplicação para prever alguns comportamentos do colaborador e indicar para que os altere (Gabe Zichermann, 2011).

Blissful Productivity– Traduz-se no sentimento de ser feliz por jogar um jogo e trabalhar com esforço.

A plataforma de gamification deve incutir este sentimento no colaborador para que não seja encarada de forma negativa. Caso a plataforma seja encarada de forma negativa, o colaborador não irá colaborar com a mesma (Gabe Zichermann, 2011).

Cascading Information Theory – A Informação deve ser divulgada em fragmentos mínimos mas de

forma a obter o nível adequado de conhecimento em cada ponto do “jogo”. Tempo é dinheiro e não

há tempo a perder. As regras, objetivos ou desafios devem conter pouca narrativa de forma a ser memorável e apelativo (Gabe Zichermann, 2011).

Infinite Gameplay – O jogo não tem um fim explícito e constantemente é adicionado novo conteúdo

com novos objetivos. Apesar de existirem rotinas associadas a algumas profissões, atualmente é importante estar atento às tendências do mercado e procurar novos desafios. Cada projeto ou produção deve ser encarado como um novo desafio (Gabe Zichermann, 2011).

Urgent Optimism - Indica auto motivação extrema com o desejo de agir imediatamente para resolver

17

3.

METODOLOGIA

3.1.

DESIGN SCIENCE RESEARCH

A área dos Sistemas de Informação permite aplicar os conhecimentos de várias disciplinas, além da informática, para resolver problemas reais com soluções aplicáveis (Peffers, 2006) utilizando uma metodologia DesignScienceResearch.

Uma metodologia deste tipo enriquece esta dissertação na medida em que todas as teorias e boas-práticas apresentadas sobre o tema de estudo serão aplicadas como uma possível solução para o problema sugerido e, ao criar este novo caso de estudo, avaliar o seu desempenho. Será por isso esta a metodologia adotada para propor uma ferramenta de gamification com o objetivo de aumentar a produtividade dos trabalhadores.

A metodologia compõe-se em 3 grandes fases (Offermann, 2009):

1. Identificação do Problema: Fase dedicada à especificação da questão e verificação prática da sua relevância;

2. Desenho da solução: Fase dedicada ao desenho da solução e suporte de pesquisa;

3. Avaliação: Quando a solução atinge um estado de satisfação suficiente, pode ser iniciada a sua avaliação. A avaliação deve ser alcançada através de casos de estudo ou demonstração da aplicabilidade na prática.

3.2.

ESTRATÉGIA DA INVESTIGAÇÃO

Ao longo do tempo, vários autores definiram processos diferenciados com diferentes etapas que se encaixam nas fases base da metodologia adotada. Para o desenvolvimento desta ferramenta, foram analisados os dois processos mais recentes, de Peffers em 2008 e de Kuechler em 2014/5, e adaptados à realidade deste trabalho.

As etapas que serão seguidas para utilizar esta metodologia são as seguintes:

1. Consciência do Problema (Peffers, 2005) – Esta primeira etapa implica o estudo e definição do problema de forma entender os estudos recentes sobre o tema e de que forma pode ser dado um contributo na melhoria do problema identificado. Concretamente, durante esta fase irá se proceder a um primeiro estudo de literatura de forma a perceber o estado atual da motivação dos recursos humanos, as técnicas utilizadas para aumentar a produtividade e a evolução das estratégias de gamification utilizadas com o objetivo de aumentar a produtividade/ motivação dos recursos humanos. Além deste tipo de investigação, será necessário estudar com detalhe o papel dos elementos de jogos como catalisadores motivacionais.

Desta forma, o output desta fase é constituído pelo presente documento, onde foi definido o âmbito, procedimento de trabalhos e objetivo final.

18 ferramenta será necessário existir uma investigação mais aprofundada de forma a definir os componentes necessários, bem como os elementos de jogos (badges, ranking, etc.) que devem ser incorporados na ferramenta. A existência do conjunto destes elementos numa aplicação irá produzir os efeitos desejados na motivação dos utilizadores, sendo importante nesta fase uma forte componente de pesquisa e fundamentação das escolhas feitas para a construção da ferramenta.

3. Demonstração (Peffers, 2008) - É importante demonstrar a eficácia da solução proposta para resolver o problema. Desta forma, esta fase será dedicada à demonstração da utilização da arquitetura desenvolvida através de um caso de estudo. Esta abordagem dará uma maior noção da aplicabilidade e funcionalidades de interação com o colaborador.

4. Avaliação (Peffers, 2008) – Na fase de avaliação, a ferramenta será apresentada a profissionais dos recursos humanos e marketing para avaliar a aplicabilidade e contributo para melhorar a motivação dos colaboradores das respetivas empresas. As suas opiniões finais serão integradas na dissertação de forma a comprovar a sua utilidade.

19

4.

PROPOSTA DE ARQUITETURA DA FERRAMENTA DE GAMIFICATION

Sendo o principal objetivo desta dissertação, o desenho de uma arquitetura de uma ferramenta de

gamification para o aumento da produtividade dos trabalhadores, neste capítulo é apresentada a

arquitetura com os diferentes módulos.

A arquitetura proposta é composta por 3 módulos. Dois módulos são alimentados pelas respetivas bases de dados, um direcionado para a gestão de projetos e outro para a gestão de recursos humanos. O terceiro módulo é alimentado pelos dois anteriores (gestão de projetos e gestão de recursos humanos) e tem como objetivo utilizar os dados de projetos/ tarefas e dados pessoais do colaborador para fornecer informações relevantes ao mesmo no desempenho das suas funções, tal como pode ser visto na ilustração a baixo.

Figura 4 – Arquitetura de gamification proposta

Módulo de Recursos Humanos

O módulo de recursos humanos permite aos restantes departamentos aceder aos dados de colaboradores específicos. Nele podem ser consultados dados como a informação de contacto, detalhes de remuneração, assiduidade, avaliação de desempenho e promoções.

Este módulo permite aos recursos humanos facilitar as suas operações, reduzindo o tempo gasto em tarefas administrativas e baixando os custos.

20

 Gestão de pessoas – A Gestão de pessoas contem dados mestre de recursos humanos, administração de pessoal, recrutamento e administração de salários.

 Gestão organizacional – A Gestão organizacional inclui a estrutura organizacional, horários e descrição de funções.

 Sistema de Payroll– Gestão de salários e gestão de assiduidade para cálculo de salários.  Gestão de Tempo – A Gestão do tempo inclui o planeamento das atividades dos

colaboradores, registo do tempo, a ausência e a gestão das férias.

 Desenvolvimento pessoal – Esta seção inclui as formações e a gestão de eventos, determinação de formações adicionais e avaliação de conhecimentos adquiridos.

Módulo de Gestão de Projetos

O módulo de gestão de projetos fornece ao gestor ferramentas para gerir projetos complexos. Este módulo combina detalhes do tempo, tarefas e orçamentos, dando uma visão global da situação de cada projeto.

Um módulo de gestão de projetos permite ao gestor:

 Obter um rápido ponto de situação com detalhe dos projetos;  Perceber quando os prazos ou o orçamento está a ser ultrapassado;  Identificar projetos que estão em situação crítica;

 Alocar recursos de forma eficiente;

 Facilitar o trabalho administrativo dos gestores.

Módulo Balanced Scorecard

A arquitetura apresenta também um módulo Balanced Scorecard que apresenta grandes benefícios para a gestão e para os colaboradores, uma vez que reflete como o trabalho das unidades individuais se encaixa na implementação da estratégia global. Este módulo tem como objetivo ser um instrumento de envolver equipas com objetivos reais de longo e curto prazo do negócio.

Este módulo tem como objetivo apresentar uma avaliação equilibrada e não apenas uma ferramenta de medição. É uma maneira de implementar a estratégia corporativa através da concentração e foco nas atividades que ajudam a alcançar seus objetivos mais importantes. A função de comunicação do

Balanced Scorecard visa educar os seus colaboradores e mostrar-lhes como seu trabalho está

relacionado com a estratégia global da sua empresa, ou área.

21 este módulo apresenta um conjunto de indicadores de forma a guiar os colaboradores através do processo de enquadramento do seu desenvolvimento.

O módulo mede a eficácia com dados empíricos que apoiam a sua avaliação da eficácia e eficiência através de inputs definidos e pontuação/ ranking do colaborador de forma a medir o seu desempenho.

Este módulo apresenta um conjunto de benefícios, como:

 Realização do vínculo entre objetivos estratégicos e tarefas operacionais que mostra onde o colaborador está posicionado, onde deveria estar e identifica fraquezas para atuar;

 Possibilidade de medir o desempenho real de todos os trabalhadores, permite obter uma visão geral da organização que suporta a decisão. Por exemplo, facilita a perceção do nível de trabalho suportável pelos colaboradores ou identifica necessidades de recursos em determinadas áreas.

Com o apoio dos módulos anteriormente descritos, este módulo é transversal a todos os departamentos/responsabilidades.

4.1.

ARQUITETURA

4.1.1.

Arquitetura Funcional

O módulo Balanced Scorecard tem como objetivo avaliar o colaborador e mostrar ao mesmo a sua evolução. Ao entender a sua posição na empresa, o colaborador poderá saber onde pode melhorar e, aumentar a sua produtividade.

22 Figura 5 – Estrutura de associação das avaliações

4.2.

MODELO DE AVALIAÇÃO

O modelo de avaliação do colaborador será feito a partir das tarefas que desempenha. Cada tarefa pode ser avaliada, por exemplo, pelos seguintes indicadores:

Qualidade – O rigor no trabalho entregue deve ser um dos itens mais relevantes na avaliação do colaborador. Este indicador pode ser medido pelo rácio de tarefas/itens completos face aos itens que precisam de ser revistos pelo colaborador com pontos extra atribuídos pela gestão responsável por rever os trabalhos.

Completude – As tarefas por vezes podem ser entregues sem estarem completas. Desta forma, o colaborador é beneficiado caso entregue a tarefa mais completa possível.

Tempo – Este indicador beneficia o colaborador que entregue a tarefa no menor tempo possível, ou no tempo estimado.

Custo – O indicador custo existe apenas para diferenciar os pontos que devem ser atribuídos consoante o nível do colaborador. Os colaboradores com um nível mais elevado dentro da empresa recebem menos pontos uma vez que o colaborador é mais caro para a empresa e tem um nível de expertise mais elevado. Um colaborador recém-integrado na equipa recebe mais pontos nesta categoria do que um colaborador que está a desempenhar este tipo de trabalho há 2 anos.

23

Qualidade Completude Tempo Custo Total

Projeto 1 Tarefa 1 Pessoa A 5 10 7 8 X1

Pessoa B 8 5 7 3 Y

Tarefa 2 Pessoa A 5 8 10 4 X2

Pessoa C 6 7 7 4 Z

Projeto n Tarefa 1 Pessoa n

Tarefa n Pessoa m (TC/TR) * QA

TC/TE DE/DR Nº Níveis

– NV

T

No exemplo do Projeto 1 podemos ver que existem 2 tarefas para o concluir:  Tarefa 1 realizada pela Pessoa A e B

 Tarefa 2 realizada pela Pessoa A e C

Cada pessoa, para o desempenho de cada tarefa é avaliada ao nível da qualidade, completude, tempo e custo do trabalho executado:

Indicador Fórmula

Qualidade (TC/TR) * QA

(( Itens Completos)/ (Itens para Rever) )* (Avaliação da qualidade da tarefa dentro da escala 0-1)

Completude TC/TE

Itens Completos/ Itens Esperados

Tempo DE/DR

Duração esperada/ Duração real da tarefa

Custo Nº Níveis – NV

Nº de Níveis na empresa – Nível do colaborador

Total (T) (Qualidade + Completude + Tempo + Custo)/4

24

Tarefa 1 Pessoa A Pessoa B

Qualidade

(TC/TR) * QA

(10/2) * 0,7= 3,5 (11/4) + 2 = 4,75

Completude

TC/TE

10/12 = 0,83 11/12 = 0,91

Tempo

DE/DR

5/5 = 1 5/6 = 0,83

Custo

Nº Níveis – NV

4 – 2 = 2 4 – 2= 2

Total (T)

(Qualidade + Completude + Tempo + Custo)/4

(8+0,83+1+2)/4=2,96 (4,75+0,91+0,83+2)/4=2,12

Neste caso, podemos ver que ambas as pessoas A e B são do mesma categoria profissional a desempenhar a mesma tarefa. A pessoa A entregou um trabalho menos completo, no entanto com maior qualidade no tempo que era esperado, tendo portanto uma avaliação global de desempenho da tarefa melhor que a pessoa B.

Tendo a avaliação de cada tarefa para cada colaborador, a sua avaliação global deve ter em conta também os projetos em que está envolvido.

Avaliação do Projeto = Resulta do peso relativo das tarefas desempenhadas pelo colaborador. Avaliação Global = Resulta do peso relativo da participação em cada projeto.

Avaliação do Projeto (P1*Tarefa 1 + P2*Tarefa 2 + P3*Tarefa n)/ n

Avaliação Global (P1*Projeto 1 + P2*Projeto 2 + P3*Projeto n)/ n

25 Por exemplo, os pesos relativos a cada tarefa ou projeto podem ser classificados quanto à sua complexidade:

Classificação Peso atribuído

Hard 3

Medium 2

Easy 1

Desenho da interface balanced scorecard

Tendo em conta todas as formas de avaliação, o Balanced Scorecard informa o colaborador sobre o seu desempenho, incorporando técnicas de Gamification através de pontos, quadros de mérito, níveis, etc.

Tal como referido anteriormente, a avaliação global do colaborador deve ser exibida ao colaborador em formato quantitativo e qualitativo. Além disso, com a indicação da sua posição global na empresa, o colaborador consegue avaliar o seu nível dentro da empresa.

No mockup em baixo podemos visualizar que o trabalhador tem uma avaliação dentro do esperado

para a sua categoria. No entanto, a sua posição na empresa está entre os 15 melhores em 50, o que incentiva o colaborador a melhorar a sua avaliação de forma a subir no Ranking.

26 Neste modelo, através da posição está a ser utilizado um Leaderboard como mecânica de

Gamification.

Um Leaderboard tem como objetivo fazer comparações simples, sendo um quadro de classificação

de leitura intuitiva. (Gabe Zichermann, 2011) No entanto, tendo em conta os problemas relacionados com a privacidade dos dados e da repercussão que a utilização dos mesmos pode trazer, por exemplo a divulgação pública de maus resultados desencorajar os utilizadores a participar, neste caso foi preservado o nome dos participantes e as suas respetivas posições. Este quadro apenas informa sobre a posição do colaborador.

Figura 7 –Mockup do detalhe da avaliação

Uma vez que a avaliação global assenta sobre as avaliações das tarefas executas e do resultado dos projetos em que o colaborador esteve envolvido, este deve verificar o seu desempenho com detalhe. Cada tarefa exibe a classificação em Qualidade, Completude, Tempo e Custo, ficando omisso as classificações de terceiros.

O fato do colaborador conseguir ver as suas diferentes classificações e em que atributos é mais forte, pode decidir focar nas que são mais fortes ou melhorar as que necessitam de melhorias.

A aplicação de classificações por categoria implica a utilização de Pontos como mecânica de

gamification. A pontuação é atribuída consoante o desempenho do colaborador que é medido

através da própria aplicação.

27 A introdução de feedback através de estatísticas indica onde o colaborador se posiciona e a sua evolução de uma forma mais user-friendly.

Figura 8 –Mockup das estatísticas

28 Figura 9 –Mockup Prémios/Objetivos

Além disso, podem ser introduzidoas ferramentas como os Badges como incentivo a investir em áreas/ competências específicas que, aliados a prémios reais definidos pela empresa, representam uma motivação extra para investir na sua formação on job, produzir mais e melhorar a motivação do colaborador na empresa.

Em suma, a aplicação deste tipo de mecânicas proporciona vantagens competitivas para a empresa através de benefícios como:

 Tomada de Decisão – Permite a tomada de decisão através da exibição do desempenho do colaborador, recolhida através das ferramentas de gamification que interagem com o próprio;

 Propósito – A recolha de informação sobre as interações do colaborador na plataforma (e.g. maior número de tarefas, foco na melhoria de uma unidade de medida, foco nos desafios extra) permite a introdução de algoritmos de aprendizagem (sistemas inteligentes) para que o utilizador seja direcionado consoante o percurso escolhido;

29 ser valorizado e poderá empenhar-se mais ao sentir que está a ser útil e uma mais-valia para a empresa/ equipa.

4.3.

RECOMENDAÇÕES PARA IMPLEMENTAÇÃO

No contexto empresarial, as diferentes indústrias e serviços tornam o desenho de uma arquitetura uniforme um grande desafio. Desta forma, a arquitetura desenhada pode ser implementada num caso de estudo que será descrito neste capítulo de enquadramento.

Caso de estudo

Um departamento de informática opera em diferentes modalidades para responder às necessidades existentes:

1. Manutenção Corretiva – Equipa focada na resolução de problemas em produção reportados por utilizadores finais.

2. Manutenção Evolutiva – Equipa com a responsabilidade de desenvolver melhorias às funcionalidades existentes e executar alterações aos sistemas da empresa.

3. Projetos – Equipa focada no desenvolvimento de novos projetos de IT/ produtos, criados de raíz e de longa duração.

As diferentes equipas estão sujeitas a prazos de entrega/ resolução, qualidade do desenvolvimento, e planeamentos da gestão.

Em qualquer modalidade, principalmente em desenvolvimento, devem existir diferentes fases:  Planeamento;

 Execução;  Testes.

A solução de gamification irá otimizar o planeamento/ execução das tarefas na medida em que irá ajudar a gestão a planear tarefas e monitorizar o desempenho dos colaboradores, estando presente em todas as fases dos desenvolvimentos.

O âmbito caracteriza-se da seguinte forma:

 Métricas de negócio (Game Objective) – O aumento da produtividade será o único propósito da ferramenta proposta;

30  Ações desejáveis (Win-State) – Como win-state, o objetivo será que o trabalhador se sinta motivado de forma a aumentar a sua produtividade. Queremos então que seja proporcionado ao trabalhador todos os fatores motivacionais relevantes;

 Estado do utilizador (Feedback) – O estado do trabalhador será monitorizado através da ferramenta com as mecânicas de jogos.

 Incentivos (Drives) – A definição dos incentivos não será detalhada uma vez que cabe à entidade empregadora determinar e ajustar à sua realidade.

Solução

A solução a ser implementada através dos diferentes módulos da arquitetura, pode ser composta pelos seguintes componentes:

Página Principal

Listagem de tarefas que devem ser executadas. As tarefas devem ser inseridas no sistema pela gestão.

Estas devem ter uma categoria de dificuldade (Baixa, Média ou Alta), um tempo de execução estimado e, opcionalmente pode existir uma precedência definida (A tarefa apenas fica visível quando outra esteja completa).

Além disso, pode ser visto o detalhe da tarefa com as instruções ou indicações da gestão.

Consoante as especificações definidas pela gestão, os pontos que devem ser atribuídos são calculados pelo sistema. No entanto, podem ser alterados pela gestão, caso decidam atribuir uma prioridade mais elevada.

A listagem de tarefas é visível para toda a equipa e disponível para ser executada.

O colaborador pode escolher uma ou mais tarefas para executar, ficando visível para toda a equipa que essa tarefa está em execução por determinado colaborador. O tempo de execução é calculado a partir do momento em que fica em seu nome para execução até que muda de estado para entregue. A gestão pode definir equipas, existindo um score atribuído por equipa (média dos scores dos indivíduos da equipa).

Página de histórico e medição de desempenho

Para cada colaborador existe uma página de histórico com todas as tarefas executadas e com os respetivos resultados para que possa controlar o seu desempenho.

Os resultados de cada colaborador não fica disponível para os restantes. Apenas a indicação de que a tarefa está concluída e por quem.

31

Além disso, existe uma secção de denominada “Ponto de Situação”. Nesta zona, a gestão poderá monitorizar o desempenho dos seus colaboradores, individualmente. Esta opção não está disponível para os colaboradores.

Página dos Badges

Esta página irá permitir ao colaborador organizar-se. É uma página privada em que apenas o próprio tem acesso. Em estilo de calendário, ele poderá organizar as tarefas atribuídas para si no calendário, tendo uma visão mais precisa dos seus timings. Além disso poderá adicionalmente enquadrar as suas férias, reuniões, etc.

Em forma de check-list, poderá por tarefa picar vários to do’s especificados.

A pontuação é calculada, mostrando a estimativa do que irá conseguir atingir mesmo com penalidades de tempo.

Em baixo estará disponível todos os prémios recebidos (viagens, dinheiro, etc) usados ou por usar pelo colaborador.

4.4.

Como forma de avaliação, a arquitetura foi exposta a 2 profissionais dos recursos humanos e a 2 gestores de projetos de gerações diferentes, através de entrevistas.

Todos os profissionais entrevistados consideram a motivação importante para o bom desempenho das funções numa empresa e fulcral para a estabilidade de uma equipa.

A sua gestão de tempo e pessoas é realizada de forma informal, através de mapas individuais realizados para o efeito que possibilitam o controlo das tarefas. Não existe qualquer perspetiva de implementar uma ferramenta de gestão, no entanto consideram a sua utilização interessante. Durante a entrevista a arquitetura foi explicada, tendo sido utilizados casos de estudo como exemplo da sua aplicabilidade, bem como apresentados os mockups de apresentação das funcionalidades da mesma. Após a apresentação da solução, os entrevistados foram convidados a dar a sua opinião relativamente à viabilidade da sua implementação nas realidades com que estão familiarizados. Na visão de um dos gestores de projetos da Deloitte a ferramenta foi vista como uma melhoria na gestão de tarefas e pessoas, introduzindo no mercado vantagem competitiva:

“Enquanto Gestor de Projetos, com um portfólio a meu cargo de cerca de 10 projetos, desde pequenos, médios até grandes projetos, controlar, monitorizar e avaliar cada um dos 37 colaboradores que tenho alocados em todos os projetos, bem como ter uma visão transversal do estados dos mesmos, timings, custos e desempenhos individuais, é de facto o maior desafio e dificuldade encontrada. Ao longo dos tempos tem sido desenvolvidas e aperfeiçoadas metodologias

e frameworks de gestão, que ajudam no momento de controlo e monotorização, mas falham quando

32 dificuldades a ter uma matriz de avaliações transversal dentro da empresa, que seja fácil de entender, trabalhar, e acima de tudo, compreendida e fácil de medir independentemente das funções a serem desempenhadas.

Apesar do tema gamification ser uma baseword já relativamente conhecida, não é de todo explorada nem tão pouco implementada. A meu ver, seria uma excelente maneira de incentivar inicialmente a minha equipa de colaboradores envolvidos em diferentes projetos, e validar se seria um add-on a outras ferramentas já utilizadas. Parece-me fazer sentido juntar esta arquitetura com outras plataformas, desde ferramentas de gestão scrum (Trello, Visual Studio Team Services) até

ferramentas de gestão humana (CRM’s internos) – como referido na arquitetura – pois seriam o

input principal de dados.

A framework aqui apresentada parece-me ser uma componente a ter em forte atenção. Como

referido toca em 2 temas extremamente envolvidos mas complicados de interligar. Gestão e Pessoas. Sendo o tempo o recurso mais escaço e valioso, torna-se mandatário ter um ferramenta que ajude e agilize todo o processo desde a gestão de um projeto, até à avaliação individual e coletiva da uma pessoa. Com esta framework, vejo ser possível ter toda uma equipa e até mesmo a organização inteira, com um foco em comum, a qualidade. Parece-me ainda uma maneira de criar um espírito competitivo mais saudável dentro das equipas, sem que tenha de haver uma pressão externa ou chamadas de atenção, pois dependendo do brio e vontade própria de cada um, seria feito um forcing

de maneira a ser superior “ao vizinho do lado”. Poderia portanto ser uma ferramenta, ao contrário de outras, a ser aceite e utilizada pelos colaboradores sem que a mesma fosse imposta, isto é, ao

contrário de outras ferramentas que funcionam como “polícias” a controlar o trabalho das pessoas,

esta ferramenta teria um outra vertente, teria o lado do output. De uma forma geral, as ferramentas de gestão são compostas apenas por inputs das pessoas em que as mesmas não encontram mais-valias individuais para a utilização das mesmas, o que leva na maioria dos casos a deixar de ser usada ao longo do ciclo de vida de um projeto. Todos os nós sabemos o quão bem começam os projetos (em termos de controlo e monitorização) e como acabam, sem qualquer utilização de ferramentas auxiliares. É nesse aspeto que esta ferramenta me parece ser também interessante, pois para além do tradicional input, fornece um extra, o output de indicador de avaliação constante, o que poderá funcionar como uma motivação adicional para a sua utilização constante e autodidata por cada um. Para finalizar, acredito ainda que fosse uma ferramenta útil no momento de avaliações finais de ano, isto é, seria fácil de compilar todo um percurso efetuado ao longo do ano fiscal, bem como de apresentar e ser justificado ao colaborador. Este seria um dos pontos também que me faria ter em atenção esta ferramenta, visto que esse momento é dos mais complicados devido ao facto de muitas vezes os objetivos serem difíceis de mensurar, bem como por vezes serem difíceis de transmitir e controlar.

Esta ferramenta abre-me uma nova vertente de ideias e possíveis soluções para um problema

transversal a todas as empresas.”