e gestão da performance

(1)

2 Estrutura organizacional 2. Estrutura organizacional

e gestão da performance

2 1 Estrutura – Orientação para a 2.1 Estrutura Orientação para a

Performance

1

O princípio!

(2)

O Onde Estratégico

Clientes

Pro d

e ográfica d uto

Área G e

Necessidade

(3)

Do Onde para o Como

Onde Como

Planeamento Estratégico

Planeamento Táctico

s a ég co ác co

Da empresa de À empresa do

Da empresa de Hoje

À empresa do Futuro

1 Definir os

12 Definir os

Objectivos

2

Estabelecer os Tomara as

medidas correctivas 11

Comparar os Estabelecer os

programas de acção

3 p

resultados com os padrões

10 3

Determinar os Orçamentos 10

Medir os resultados actuais

4

Departamentalizar 9

Formar

5 8

Precisar as relações de autoridade Comunicar

(4)

Do Controlo à Avaliação

Controlo Gestão Avaliação e

Gestão da Performance

(5)

Sistemas de controlo

z Controlo estratégico

z

A estratégia é adequada? g q

z

A performance está de acordo com o alcance dos objectivos estratégicos?

z Controlo de gestão

z

Os gestores e colaboradores compreendem o que deles g p q se espera?

z

Estão a trabalhar suficientemente para o objectivo t did ?

pretendido?

z

São capazes de realizar um bom trabalho?

z

Se não o que pode ser feito para resolver o problema

z

Se não, o que pode ser feito para resolver o problema

Relação entre planeamento e controlo

Actividade Natureza do Produto Final Planeamento

Estratégico Objectivos, estratégias, e políticas

Controlo de Implementação e controlo de objectivos e Controlo de

Gestão

Implementação e controlo de objectivos e planos de acção para alcance da estratégia

Controlo de Controlo da performance: eficiência e

(6)

Pirâmide hierárquica e controlo de gestão

C t l

Di ã Controlo

Estratégico Direcção

Geral

Gestão 1ªs.

Li h

Controlo d G tã

Linhas de Gestão

Gestão Operacional

Controlo de Tarefas

p

O controlo de gestão deve ser

z O esforço permanente dos PRINCIPAIS

RESPONSÁVEIS da empresa para atingirem RESPONSÁVEIS da empresa para atingirem os OBJECTIVOS

Quem deve controlar é o RESPONSÁVEL Quem deve controlar é o RESPONSÁVEL

OPERACIONAL e não o CONTROLADOR DE GESTÃO

(7)

O papel do controlador de gestão

z Montar um sistema que efectivamente conduza a comportamentos e decisões coerentes com a estratégia

z Fornecer os instrumentos adequados para que cada responsável operacional controle a sua área de

actividade: o controlador não tem o papel de gestor

z Criar instrumentos adequados para que os

responsáveis hierárquicos exerçam o controlo de gestão, pois descentralização não é independência

Óptica de marketing do

controlo de gestão

(8)

Óptica de marketing do

controlo de gestão: Produtos

INSTRUMENTOS DE PILOTAGEM INSTRUMENTOS DE

INSTRUMENTOS DE ORIENTAÇÃO

INSTRUMENTOS DE DIÁLOGO

DIÁLOGO

(9)

Múltiplas necessidades

Instrumentos de pilotagem Instrumentos de orientação do comportamento

Instrumentos de diálogo

z

Assegurar a coerência

z

Adequar a estrutura à

z

Difundir os Direcção

geral

longo prazo/curto prazo

z

Localizar os obstáculos a ultrapassar

estratégia

z

Tornar possível uma delegação formalizada

objectivos e a estratégia

A t i D l ã I ti

Hierarquia intermédia

z

Antecipar

z

Acompanhar

z

Manter o controlo

z

Delegação

z

Manter um poder de orientação

z

Incentivar e avaliar os responsáveis subordinados

Responsáveis

z

Ajuda à decisão

z

Meio de auto-controlo

z

Precisar objectivos e

z

Definir os limites da autoridade e da

responsabilidade de cada um

z

Envolver-se

z

Participar Responsáveis

operacionais

z

Precisar objectivos e

meios

^z

Estabelecer bases do

contrato com a hierarquia para a avaliação do desempenho

desempenho

Sistema de Controlo de Gestão

Valores corporativos Limites de actuação

Valores principais Riscos a evitar

Estratégia da empresa da empresa Incertezas

estratégicas Variáveis críticas de Desempenho

estratégicas Desempenho

(10)

2 Estrutura organizacional 2. Estrutura organizacional

e gestão da performance

2 2 Centros de responsabilidade 2.2 Centros de responsabilidade

19

Estruturas organizacionais

Modelo mecanicista Modelo orgânico

z Seja qual for a estrutura devem-se observar Seja qual for a estrutura devem se observar algumas condições

z Gestão por objectivos

z Estruturas descentralizadas

z Responsabilização e delegação de autoridade

(11)

Organização em centros de responsabilidade

z Centros de responsabilidade

z É centro de responsabilidade toda unidade que p q

z Disponha de chefe

z Tenha objectivos próprios

z O chefe tenha poder de decisão sobre os meios necessários à realização dos seus objectivos

Os centros devem ser definidos de acordo com

z Os centros devem ser definidos de acordo com os objectivos estratégicos da empresa

z Devem procurar aumentar a eficiência e a

z Devem procurar aumentar a eficiência e a eficácia

Avaliação do desempenho

z Desempenho dos gestores

z Desempenho económico-financeiro da

z Desempenho económico-financeiro da unidade

A li ã d d h

z Avaliação do desempenho

z Eficiência: Rácio “output” pelos “input”

z Eficácia: Relação entre o “output” e o objectivo

(12)

Os conceitos de centro de custos, de resultados e de investimento

z Centro de custos

z Aqueles em que o responsável tem poder de

z Aqueles em que o responsável tem poder de decisão sobre meios que se traduzem em custos

z Controláveis

z Não controláveis

z Centro de custos padrão ou de produção

z Centro de custos discricionários

Os conceitos de centro de custos, de resultados e de investimento

z Centro de custo padrão ou de produção

z

Desempenho financeiro: eficiência em custo

z

“Inputs” podem ser medidos em termos monetários e/ou em termos fisicos

“O t t ” d did t fí i

z

“Outputs” podem ser medidos em termos físicos

z

É possível estabelecer um coeficiente técnico de relação entre os “inputs” e “outputs” ou um custo por unidade de entre os inputs e outputs ou um custo por unidade de

“output”

z

Outras responsabilidades:

z

Qualidade dos produtos

z

Volume de produção

F ã t t t

z

Formação, recrutamento, etc...

(13)

Os conceitos de centro de custos, de resultados e de investimento

z Centro de despesas discricionárias

z Características

z Não se consegue medir o “output” em termos físicos

z A função do gestor é decidir quanto ao tipo de tarefas

z A função do gestor é decidir quanto ao tipo de tarefas que devem ser executadas

z “Discricionário não significa arbitrário” – Custo e g qualidade de serviço

z Tipo de tarefas

z Repetitivas (v.g. Contabilidade, orçamentos)

z Especiais (v.g. Análise de investimentos)

Os conceitos de centro de custos, de resultados e de investimento

z Centro de despesas discricionárias

z

Controlo económico do desempenho:

z

Controlo de custos – Tarefas a executar, nível de esforço

z

Desempenho económico: Não ultrapassar o orçamento

z

Desempenho operacional: Qualidade e nível de serviço (opiniões)

z

Problemas

z

Problemas

z

Dificuldade de quantificação orçamental

z

Difícil garantir congruência entre objectivos do Difícil garantir congruência entre objectivos do

departamento e os da empresa

(14)

Os conceitos de centro de custos, de resultados e de investimento

z Centro de proveitos

z A actividade do responsável é medida em termos

z A actividade do responsável é medida em termos de volume de negócios

z Normalmente tem um orçamento de despesa

z Normalmente tem um orçamento de despesa agregado

Os conceitos de centro de custos, de resultados e de investimento

z Centro de resultados

z O seu responsável tem poder de decisão sobre

z O seu responsável tem poder de decisão sobre meios que se traduzem em resultados, ou seja, em proveitos e custos p

z Não é necessário que a produção seja vendida

ao exterior, pode ser uma prestação interna

(15)

Os conceitos de centro de custos, de resultados e de investimento

z Centro de resultados

z Critérios de definição de um centro de resultados ç

z Os gestor deve ter poder de decisão sobre os custos e os proveitos desse centro

D h d d t

z Deve haver mercado para o seu produto

z A lei da oferta e procura deve funcionar

z A existência de um centro de resultados não deve

z A existência de um centro de resultados não deve influenciar negativamente a empresa

z O gestor deve aceitar a forma como o seu g desempenho é medido

Os conceitos de centro de custos, de resultados e de investimento

z Centro de investimento

z O responsável tem poder de decisão sobre meios p p que se traduzem não só em termos de custos e proveitos, mas também em activos e/ou passivos

z O objectivo traduz-se num resultado que

considera o resultado e os custos dos activos e passivos gerados por si

passivos gerados por si

z O responsável orienta as suas decisões para melhorar o resultado global

melhorar o resultado global

(16)

Imputação dos gastos gerais aos p ç g g

centros de resultados e investimentos

z Argumentos contra

z

Estes custos não são controláveis pelo responsável do centro

centro

z

Difícil criar bases de imputações aceitáveis ou minimamente racionais

A t f

z Argumentos a favor

z

Alguma restrição na tendência para as “grandezas”

z

Resultado mais realista para efectuar comparações com o

z

Resultado mais realista para efectuar comparações com o exterior

z

“Mensagem” mais realista para o responsável do Centro

Se ho er imp tação de e ser baseada no

z Se houver imputação deve ser baseada no orçamento e não nos custos reais

z Custos comuns (v.g. Agência Bancária)

Os conceitos de centro de custos, de resultados e de investimento

z Que tipo de centro escolher?

z Depende de

z Quem deve ser responsável por quê?

z Quem deve estar atento a quê?

z Da estrutura organizacional

(17)

Os conceitos de centro de custos, de resultados e de investimento

z Que tipo de centro escolher?

Centro de Proveitos

Centros de custos

Centro de resultados

Centro de investimentos D.R.

Vendas X X X

Custos das mercadorias vendidas X X X

Margem bruta X X

Publicidade e promoção X X X

I&D X X X

Lucros antes de impostos X X

Impostos X X

Lucros depois de impostos X X

Balanço

Contas a receber X

Existências X

Activos fixos X

Contas a pagar X

Dívida X

2 Estrutura organizacional 2. Estrutura organizacional

e gestão da performance

2 3 Preços de transferência

2.3 Preços de transferência

(18)

Preços de transferência interna

z É um instrumento para valorizar os fluxos reais de bens ou serviços entre centros de ç responsabilidade

z Objectivos j

z Motivar os responsáveis a tomar boas decisões

z Permitir uma correcta avaliação de desempenho Permitir uma correcta avaliação de desempenho

z Transferência de lucros entre filiais

z Instrumento de orientação estratégica

z Permitir o auto-controlo

Preços de transferência interna

z Tipos de preços de transferência

z Baseados no custo

z Custo real

z Custo marginal

z Custo padrão

z Custo padrão com margem

z Partição de margem

z Baseados no preço de mercado

z Preços negociados

(19)

Preços de transferência interna

z Tipos de preços de transferência

z Exemplo – Custo real VS Custo Padrão

z Exemplo Custo real VS Custo Padrão

Descrição Orç CReal PP&CR Descrição Orç CReal CPadrão

Orçamento Centro Resultados A Orçamento Centro Resultados B

Proveitos

zServiços internos* 32.000 40.000 32.000 Custos

Proveitos

zServiços internos 184.000 184.000 184.000 Custos

zPessoal 23.900 29.000 29.000

zAmortizações 4.100 5.000 5.000

zOutros 4.000 6.000 6.000

zServiços de A* 20.000 25.000 20.000

zPessoal 72.000 72.000 72.000

zAmortizações 21.000 21.000 21.000 32.000 40.000 40.000 _zEnergia 18.000 18.000 18.000

zOutros 17.000 17.000 17.000

148.000 153.000 148.000

Resultados 0 0 -8.000 Resultados 36.000 31.000 36.000

* Actividade prevista: 1.600 Hh * Cedências previstas do Centro A: 1.000 Hh

Preços de transferência interna

z Tipos de preços de transferência

z Baseados no preço de mercado

z Bem A

Preço de mercado = EUR 5.000/unidade ç U 5 000/

Despesas comerciais = EUR 150/mês

Condições de pagamento: 60 dias

Custo financeiro 1% ao mês

z Perspectiva do vendedor

z Perspectiva do comprador

(20)

Preços de transferência interna

Z d

Zona de Entendimento

Negocial

Perspectiva do vendedor Perspectiva do comprador

4900 5000 4750

Preço mínimo a que o vendedor está disposto a vender

Preço máximo a que o comprador está disposto a comprar disposto a vender

internamente

disposto a comprar internamente

Preço 5.000

ç

Prov. financeiro perdido 100 Preço de indiferença 4.900

Poupança

Despesas comerciais 150

Custo Financeiro 100

Preço de indiferença 4.750

Preços de transferência interna

z Tipos de preços de transferência

z Baseados no preço de mercado – Condições

z Baseados no preço de mercado Condições

z Existência de mercado

z Existência de preço de mercado

z Existência de liberdade de escolha

z Nem o comprador nem o vendedor estejam

z Nem o comprador nem o vendedor estejam demasiadamente dependentes da transferência interna

z Não exista excesso de capacidade produtiva na

empresa e na indústria

(21)

Preços de transferência interna

z Tipos de preços de transferência

z

Baseados no preço de mercado – Situações de restrição d

na compra e venda

z

Mercados limitados

z

Dependência de uma das partes do volume interno de

z

Dependência de uma das partes do volume interno de transacções

z

Excesso ou falta de capacidade da industria

F lt d d i i

z

Falta de preços de concorrenciais

z

Preços publicados

z

Preços de leilão

z

Preços de leilão

z

O comprador compra no exterior

z

O vendedor vende no exterior

Preços de transferência interna

z Tipos de preços de transferência

z Outros tipos de preços

z Custo marginal mais componente fixa

z Preço de transferência duplo

(22)

Preços de transferência interna

z Tipos de preços de transferência

z Ordem ideal

z Preços de mercado

z Custo padrão

z Preços negociados

Preços de transferência interna

z Processo de fixação do preços

z Identificar os fluxos a quantificar

z Determinar o preço de transferência

z Os preços devem ser

Estáveis

Aceites por todos p

z Preços dos serviços centrais

z Imputação de custos padrão

(23)

2 Estrutura organizacional 2. Estrutura organizacional

e gestão da performance

2 4 Avaliação da performance 2.4 Avaliação da performance por centros de responsabilidade

45

Avaliação da Performance

C t d C t l d A li ã d

Controlo de gestão propriamente dito Centros de

Responsabilidade Controlo da

performance Avaliação da performance C t bilid d

… …

Contabilidade de Gestão

Controlo de gestão

(24)

A performance financeira dos centros de responsabilidade

Realizar um Contrato

de Gestão Conhecer as regras

do jogo

A utilização de critérios económico-financeiros económico financeiros

permite

Dispor de elementos

objectivos para Avaliação justa

j p

avaliação e remuneração Avaliação justa

e equitativa

A performance financeira dos centros de responsabilidade

z Controlo da performance

z Características dos critérios

z Simplicidade

z Objectividade

z Convergência Coerência

z Coerência

z Controlabilidade I lid d

z Integralidade

z Equidade

(25)

A performance financeira dos centros de responsabilidade

z Critérios de avaliação da performance

z Centro de custos

z Principal critério é a diferença entre custos realizados e custos orçamentados (análise de desvios)

z Apenas se consideram os custos directos controláveis pelo responsável do centro

C t d t d ã t itá i d d ã

z Centro de custo padrão – custos unitários de produção ou actividade

z Centro de custos discricionário controlo do orçamento

z Centro de custos discricionário – controlo do orçamento de despesa, com o qual devem ser atingidos centros objectivos

j

Análise de desvios

Designação

ORÇAMENTO V

₀

⋅ M

₀

⋅ E

₀

⋅ P

₀

Designação

Financeira Forma de cálculo Tipo de desvio

ORÇAMENTO AJUSTADO AO

Desvio de Volume

0 0

0

E P

M

V

_r

⋅ ⋅ ⋅

JUS O O VOLUME ORÇAMENTO

Desvio de Mix

P E M V

0 0 0 r

Ç

AJUSTADO AO MIX

ORÇAMENTO

Desvio de Eficiência

0 0

P E M

V

_r

⋅

_r

⋅ ⋅

ORÇAMENTO

AJUSTADO À V

_r

⋅ M

_r

⋅ E

_r

⋅ P

0

(26)

Á

Análise da causa dos desvios

ANÁLISE DE DESVIOS POR CAUSA

Rubrica

O t l TOTAL

Orçamental TOTAL

TOTAL

Centro de S

Responsabilidade Segmento:

Exemplo: Análise de desvios

z Orçamento

Produto Q Mix Tempo

Produção

Custo/

Hora Total Produção Hora

Cadeiras 60 60% 1 100 6.000

Portas 40 40% 2 200 16.000

z Real

Total 100 100% 22.000

z Real

Produto Q Mix Tempo

Produção

Custo/

Hora Total Desvio

Preço Eficiência

Produção Hora

Cadeiras 100 50% 1 200 20.000 14.000

Portas 100 50% 3 100 30.000 14.000

Total 200 100% 50.000 28.000

(27)

Exemplo: Análise de desvios

Desvio de Mix

Produto Q Real Mix Real Efic. Orc Preço

Orç Total Desvio Desvio de Quantidade

Produto Q Real Mix Orc Efic. Orc Preço

Orç Total Desvio

Cadeiras 50% 1 100 10.000 -2.000

Portas 50% 2 200 40.000 8.000

Total 200 100% 50.000 6.000

Cadeiras 60% 1 100 12.000 6.000

Portas 40% 2 200 32.000 16.000

Total 200 100% 44.000 22.000

Desvio de Preço

Produto Q Real Mix Real Efic. Real Preço

Real Total Desvio Desvio de Eficiência

Produto Q Real Mix Real Efic. Real Preço

Orç Total Desvio

Cadeiras 50% 1 200 20.000 10.000

Portas 50% 3 100 30.000 -30.000

Total 200 100% 50.000 -20.000

Cadeiras 50% 100% 100 10.000 0

Portas 50% 300% 200 60.000 20.000

Total 200 100% 70.000 20.000

Desvio Total

Produto Desvio

Cadeiras 14.000 Portas 14.000

Total 28.000

A performance financeira dos centros de responsabilidade

z Critérios de avaliação da performance

z Centro de resultados

Margem de Contribuição Variável

Avaliação da

M a Contri b

ç

quidos ç

performance de Centros de Resultados

a rgem d e b ução di r

u ltados lí Resultados ^e ^recta

Res u

(28)

A performance financeira dos centros de responsabilidade

z Critérios de avaliação da performance

z Centro de resultados

z Margem de contribuição variável (MCV) MCV = Vendas Custos Variáveis −

z Não é um critério adequado porque não considera custos fixos que resultem de decisões do responsável

A performance financeira dos centros de responsabilidade

z Critérios de avaliação da performance

z Centro de resultados

z Margem de contribuição directa (MCD) MCD = MCV − Custos Fixos Directos

z É um bom indicador de gestão, diz, nomeadamente, quando se abandonar ou acrescentar um novo

produto

(29)

A performance financeira dos centros de responsabilidade

z Critérios de avaliação da performance

z

Centro de resultados

z

Resultados operacionais líquidos de impostos (ROLI)

Resultado Operacional (RO) = MCD Custos Indirectos Imputados −

( ¹

c

)

ROLI = RO × − t

p ( ) p

z

A imputação dos custos indirectos serve para lembrar os gestores dos custos fixos da empresa e que teriam de suportar se fossem autónomos p

z

Não é a mais adequada para efeitos de controlo de gestão por criar distorções de custos e de resultados

A performance financeira dos centros de responsabilidade

z Critérios de avaliação da performance

z Centro de resultados

z Resultados líquidos

RL = RO Custos Financeiros - Impostos Sobre os Lucros −

z Não é adequado ao controlo de gestão devido às

distorções que a imputação de custos provoca e por

considerar itens não controláveis pelo responsável do

(30)

A performance financeira dos centros de responsabilidade

z Critérios de avaliação da performance

z

Centro de investimento

z

O critério utilizado deve reflectir o impacto das decisões nos resultados e nos activos e passivos utilizados

Rendibilidade dos Capitais Investidos

Avaliação da performance de

CF R

V A

Centros de Investimento

R OI

C V

EVA

59

A performance financeira dos centros de responsabilidade

z Miopia

z Investimento

Reduzem ou adiam investimentos para obter melhores resultados no curto prazo

Deriva de duas dificuldades da contabilidade

Principio da prudência

Não considera os activos intangíveis g

z Operacional

Redução excessiva dos custos que deteriore a posição

i i d d d

competitiva do produto e da empresa

Descontos e promoções

(31)

A performance financeira dos centros de responsabilidade

z Para ultrapassar a miopia

z Os colaboradores da empresa devem perceber que os accionistas não são míopes

z Utilizar medidas directas de avaliação de valor ç como a variação do VAL entre dois períodos

z Não considerar as despesas de investimento no p cálculo dos critérios de avaliação

z Efectuar ajustamentos à contabilidade de modo a j reflectir o valor económico da empresa

A performance financeira dos centros de responsabilidade

z Para ultrapassar a miopia

z

Considerar períodos de avaliação mais longos

z

Considerar na avaliação outros factores de influenciem o valor – Value Drivers medidos pelos KPI’s (Key Process Indicators)

Indicators)

z

Quota de mercado

z

Taxa de crescimento

z

Introdução de novos produtos

z

Satisfação do cliente

z

…

(32)

A performance financeira dos centros de responsabilidade

z Critérios de avaliação da performance

z Os objectivos de desempenho económico j p podem-se basear em

z Dados históricos

z Negociação

z Modelos

Puros

Com recurso a pressupostos

z Devem estar associados a outras variáveis Devem estar associados a outras variáveis criadoras de valor

2 Estrutura organizacional 2. Estrutura organizacional

e gestão da performance

2 5 Sistemas integrados de 2.5 Sistemas integrados de

avaliação da performance

(33)

Sistemas integrados de avaliação da performance

Planeamento (Objectivos e Meios)

Revisão dos Objectivos

Acção

Decisões ti

Controlo

correctivas

Sistemas integrados de avaliação da performance

z Visão integrada

Indicadores de Input

Indicadores de Processos

Indicadores de Resultados

R l ã C Ef it

Relação Causa-Efeito

(34)

Sistemas integrados de avaliação da performance

z Características

z Indicadores financeiros e não financeiros que

z Indicadores financeiros e não financeiros que permitam uma visão geral da empresa

z Indicadores suficientes para dar uma visão dos

z Indicadores suficientes para dar uma visão dos aspectos mais relevantes

z Indicadores com natureza diversa

z Indicadores em cascata

Indicadores q e e pressem ma relação ca sa

z Indicadores que expressem uma relação causa- efeito

Sistemas integrados de avaliação da performance

B l d

Tableaux de Bord Balanced

Scorecard

(35)

Definição de “tableaux de bord”

z É um conjunto de dados ...

z ... sobre resultados e iá i h

z Que dados? Muitos, poucos?

z Que resultados e que iá i h ?

variáveis chave

z por um centro de responsabilidade

variáveis chave?

z E não só responsabilidade ...

z ... para informação e

controlo pelo gestor do ^z É o interessado directo centro ...

z ... e respectivo chefe hierárquico

z Descentraliza, mas não se pode desresponsabilizar

hierárquico p p

O “tableaux de bord” é um instrumento de informação rápida para

actuar a curto prazo

Características dos tableaux de bord

z Instrumento muito rápido

z Tempestividade é mais importante do que a

z Tempestividade é mais importante do que a precisão

z Contém dados históricos e previsionais

z Contém indicadores financeiros e operacionais

operacionais

z A informação é sintética

z Frequência adequada à necessidade de

cada utilizador

(36)

Para que serve?

z Instrumento de comparação

z Histórico previsional concorrência

z Histórico, previsional, concorrência

z Instrumento de diálogo

R iõ iódi áli d d i

z Reuniões periódica para análise de desvio e compreensão do efeito das decisões

z Instrumento de acompanhamento e de avaliação do desempenho

z Instrumento de ajuda e estímulo à tomada de decisão

decisão

Que conteúdo

z Instrumento personalizado, de acordo com as necessidades e interesses de cada gestor as necessidades e interesses de cada gestor

z Pode ter valores absolutos, rácios,

indicadores financeiros e não financeiros

indicadores financeiros e não financeiros,

quadros, gráficos, etc.

(37)

Comparação com o controlo

ELEMENTOS DE COMPARAÇÃO

T B C O

orçamental

ELEMENTOS DE COMPARAÇÃO

BASEADA NOS CENTROS DE RESPONSABILIDADE EVIDENCIA DESVIOS

T.B. C.O.

Sim Sim

Sim Sim GESTÃO POR EXCEPÇÃO

DEPENDE DO ORÇAMENTO

Sim Não

Sim Sim DEPENDE DA CONTABILIDADE

LINGUAGEM DIVERSIFICADA FONTE DE INFORMAÇÃO

Não Sim Diversa

Sim Não

Contabilidade FONTE DE INFORMAÇÃO

RAPIDEZ DE ELABORAÇÃO FLEXIBILIDADE NO TEMPO

Diversa Grande Muita

Contabilidade Reduzida Limitada RELAÇÃO COM OS OBJECTIVOS E MEIOS

GRAU DE SÍNTESE

Total Forte

Alguma Fraco

GRAU DE APLICABILIDADE A todas as

organizações

Nem todas

T.B. – Tableaux de Bord C.O. – Controlo Orçamental

Fases para a concepção:

OVAR*

1. Definição da estratégia da empresa

2. Definição dos centros de responsabilidades (organograma)

(organograma)

3. Definição dos objectivos e das variáveis chave de acção

acção

4. Descentralização da responsabilidade com atribuição de objectivos

5. Selecção dos indicadores do “tableau de bord” de cada centro de responsabilidade

6 Identificação das fontes de informação construção

6. Identificação das fontes de informação, construção

e definição das regras de utilização

(38)

Estrutura dos “tableaux de bord”

DIRECÇÃO GERAL

TB’S

1ª DESEMPENHO GLOBAL DA EMPRESA 2ª DESEMPENHO DAS ACTIVIDADES PRÓPRIAS 3ª DESEMPENHO DAS ACTIVIDADES DELEGADAS

1ª REPORTE SUPERIOR

2ª DESEMNHO DAS ACTIVIDADES PRÓPRIAS TB S

Á 3ª DESEMPENHO DAS ACTIVIDADES DELEGADAS TB’S RESPONSÁVEIS DA

HIERARQUIA INTERMÉDIA

RESPONSÁVEIS

TB’S

RESPONSÁVEIS

OPERACIONAIS 1ª REPORTE SUPERIOR

2ª DESEMPENHO DAS ACTIVIDADES PRÓPRIAS

OVAR – Objectivos, Variáveis de Acção e Resultados

Plano

Variável de acção

1 Variável de acção

4 Plano de acção Plano

de acção

Objectivo A

Variável Plano

de acção

Variável de acção

2 de acção 5

Plano Objectivo

B

de acção

Plano Variável

de acção

3

(39)

Escolher bem os indicadores

z Variáveis que tenham impacto sobre o resultado

resultado

z Indicadores líderes (relação de causalidade):

I di d d

z Indicadores de processo

z Indicadores de plano de acção

ex: Número de visitas a novos potenciais clientes

z Indicadores de resultado

z Volume de negócios

Escolher bem as variáveis de acção

z Modelo de “Pareto” – Encontrar as 2 ou 3 variáveis de acção com mais impacto sobre o objectivo

Objectivo

(40)

Os indicadores

z

Cada elemento do tableau de bord deve conter indicadores:

z

objectivo

z

Variáveis de acção

z

Variáveis de acção

z

Plano de acção

z

Poderá haver mais do que um indicador para cada elemento a avaliar

z

Escolher os benchmarks (um indicador precisa de um

referencial): Histórico, objectivo, concorrência, limites aceitáveis ) , j , ,

z

Escolha do período: mensal, quinzenal, trimestral

z

Escolha do dado: mensal, acumulado

E lh d d áfi li h

z