Clique para editar o estilo do título mestre BSC. Mais do que uma ferramenta, um atalho para se alcançar a Visão de Futuro.

(1)

Clique para editar o estilo do título mestre

BSC

Mais do que uma ferramenta, um atalho para se alcançar a Visão de Futuro

(2)

G E

E S

S T

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Ã A

O T

É

D G

A I

A

GESTÃO DA OPERAÇÃO

Competitividade

Eficiência

Resultados

• Modelo adaptado de Fairbanks, Michael & Lindsay, Stace,

Arando o Mar

, Qualitymark, 2000

• Estratégia VENCEDORA

• Implantação FORTE

• Implantação de PROJETOS

• Gestão dos Processos

(3)

O desafio e importância de um processo contínuo

de gestão da estratégia

ESTRAT

É

GIA PRETENDIDA

A

Ç

ÕES

ABANDONADAS

OU NÃO

REALIZADAS

ESTRAT

É

GIAS

EMERGENTES

ESTRAT

É

GIA REALIZADA

ESTRAT

É

GIA

DELIBERADA

A transformação da estratégia:

(4)

Como percebemos isso no nosso dia a

dia?

(5)

Há quatro barreiras na implementação do Planejamento

Apenas 5% do nível

operacional compreende a

visão de futuro

Mais de 75% das

organizações não vinculam

incentivos e remuneração à

estratégia

Barreira das Pessoas

Barreira da Visão

Somente 32% das

organizações possuem

mecanismos eficazes de

monitoramento e controle de

sua evolução

Barreira da Gestão

9 em 10

companhias

falham na

implementação

da estratégia

78% da empresas não

vinculam o orçamento à

estratégia

(6)

Processo formal de execução da estratégia:

mito ou uma realidade?

• Apresentamos resultados notáveis

• Nosso desempenho é superior ao dos pares

Subtotal

12 %

58%

70 %

7 %

20 %

27 %

• Desempenho no mesmo nível dos pares

• Desempenho em nível inferior ao dos pares

• Desempenho abaixo do nível sustentável

Subtotal

18 %

9 %

3 %

30 %

27 %

16 %

73 %

Sim

(54 %)

Sua empresa tem em funcionamento um

processo formal de execução da

estratégia?

Descreva o atual desempenho de sua organização

Organizações com

resultados acima da

média do segmento

Não

(46 %)

As organizações com processo formal de execução da estratégia superam o

desempenho das organizações sem esse recurso

Fonte: BSCol Research (pesquisa entre 143 profissionais de gestão do desempenho, da BSCol Online Community, março de 2006

(7)

(8)

Ciclo da Gestão da

Estratégia

Ciclo da Gestão Operacional

Resultados / Mudança

• Definir Missão, Visão, Valores e Proposta de Valor; • Analisar Portfólio de Negócios; • Definir Modelo de Negócio (Cadeia de Valor); • Realizar Análise e Projeção Econômico

Financeira.

FORMULAR A ESTRATÉGIA

1

• Construir Mapas Estratégicos Corporativos; • Estabelecer Indicadores e Metas; • Definir e priorizar Iniciativas e Programas; • Estabelecer STRATEX para as

Iniciativas.

PLANEJAR A ESTRATÉGIA

2

• Definir, gerir e aprimorar Processos Críticos (Seis Sigma); • Estabelecer Dashboards, Curva ABC,

Reengenharia, etc; • Gerenciar Iniciativas (PMO); • Gerenciar Riscos; • Estabelecer políticas de Qualidade, Segurança,

Saúde e Ambiente; • Implementar Sistemas de Informação; • Construir Planos de Negócio.

ALINHAR OPERAÇÕES À ESTRATÉGIA

4

• Reuniões de Análise da Estratégia (USO) do negócio (trimestral/mensal); • Reuniões de Análise Operacional do

Negócio (mensal); • Avaliar desempenho individual (trimestral).

MONITORAR O DESEMPENHO

5

• Desdobrar mapas estratégicos para os negócios e áreas de suporte; • Comunicar estratégia; • Definir estrutura organizacional; • Atrair e desenvolver competências; • Construir Scorecards Individuais.

ALINHAR ORGANIZAÇÃO À ESTRATÉGIA

3

• Reuniões de Aprendizado da

Estratégia (anual);

• Analisar cenários externos (político, econômico, social, tecnológico e ambiental); • Analisar séries históricas e correlações entre os indicadores; • Incorporar Estratégias Emergentes; • Testar a proposta de valor.

ADAPTAR A ESTRATÉGIA

6 Processo de Gestão da Estratégia

:

Explicitação dos resultados de curto, médio e longo prazo

Plano Estratégico • Mapas Estratégicos; • Indicadores e metas; • Iniciativas e programas detalhados; • Funding para as iniciativas. Plano Operacional • Processos normatizados; • Scorecards individuais; • Dashboards; • Planos de Negócio; • Risk Breakdown Structure

(RBS);

Processos

Iniciativas

(9)

Como traduzir a

estratégia

em

termos operacionais

?

(10)

Evolução do Balanced Scorecard

Kaplan

_{ Professor de Desenvolvimento}

de Liderança na cadeira Marvin Bower da

Harvard Business School

Norton

_

Presidente do Balanced

Scorecard Collaborative, Inc.

1992

1996

2000

2004

Tropicalização e aplicação do BSC

na América Latina

(11)

O que é o Balanced Scorecard?

No mais alto nível conceitual, o Balanced

Scorecard é uma ferramenta que auxilia as

organizações a traduzir a estratégia em

objetivos operacionais que direcionam

comportamentos e performance.

(12)

Balanced Scorecard

Traduzindo Visão e Estratégia em termos Operacionais

Para satisfazer meus

clientes, o que nossos

processos precisam

entregar?

Para ter êxito, como

satisfaremos nossos

acionistas?

A estratégia

Para atingir a visão, que

requerimentos de mercado

deveremos atingir?

Perspectiva Financeira

Perspectiva de Clientes

Perspectiva de Processos

De que competências internas e

infra-estrutura precisamos para

alcançar a excelência?”

Perspectiva de Pessoas

VISÃO DE FUTURO

(13)

(14)

(15)

(16)

Estabelecimento de Metas

Reforçando a Mudança de Postura

Pensamento Incremental

Visão de Futuro

_{Visão de Futuro}

2008

2015

Negócios como Sempre

(

Aperfeiçoamento

Contínuo)

(17)

Garante o foco da gestão no alcance da meta de longo prazo.

S

T

A

T

U

S

A

T

U

A

L

V

IS

Ã

O

Longo

prazo

Projeção de

resultados

Curto

prazo

Médio

prazo

Projeção de

resultados

Definição dos Gargalos de Recursos (Humanos e Financeiros) Priorização Priorização de Iniciativas 12345 6789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 1 23456 789 10 11 12 13 14 01Rodar Pesquisa 2003

02Rodar Plano de Ação - Pesquisa 2002 03Revisar Estrutura de Cargos / Pesquisa de Salários 04Mapeamento de Competências (Fechamento PDI) 05Av aliação de Potencial 06Monitoramento de Mapeamento de Idiomas 07 Desenvolvimento de Líderes 08Implementar SCI 09Apoiar Implementação do SST 10Implementar HR-PD - AS 11Apoiar Implementação/Manutenção ISO e ABNT 13Implementar EAD 14Implementar Programa Trainees Universitários 15Implementar Programa Estagiários Univ ersitários 16Apoiar projetos CAR e VIAGENS - 2a. Fase 17 Ampliar Programa Família na Empresa 18Ampliar Programa de Prev enção ao Abuso de Álcool e Uso de Drogas 19Revisar Acordos Coletiv os 20Implementar Programa Gestão de Pessoas 21Revisar Processo de Recrutamento e Seleção 22Fazer Análise Crítica Programa Metas 23Implementar PAD Diretores e Gerentes 25 Projeto de Comunicação 26Pesquisa Programas Participativ os

MinasBCOCDIVUGM

COORDENADOR: Miguel F. P. de Paula

Projetos Jan/03 Fev Mar Mai Out Nov Dez

24 Primarização - Adequação a ITS 019

Jun

Abr 2003/04jun/03 Ano:Emissão:

Mar

Responsável

12Av aliação de Desempenho Operadores e Adminitrativos

Fev S et

J ul A go J an/03

Relação dos projetos

necessários para o

alcance das metas de

longo prazo.

Relação dos projetos

necessários para o

alcance das metas de

longo prazo.

Priorização dos projetos de

acordo com o impacto global na

estratégia, objetivando acelerar

o alcance das metas.

Priorização dos projetos de

acordo com o impacto global na

estratégia, objetivando acelerar

o alcance das metas.

Plano de projetos pluri-anual

(18)

Elementos do Balanced Scorecard

MAPA ESTRAT

É

GICO

INDICADORES

METAS

_METAS

INICIATIVAS

Medem o grau de alcance dos

objetivos propostos e influenciam o

comportamento das pessoas na

busca dos objetivos.

(19)

Sinais da necessidade de se reforçar o processo,

orientando-o pela estratégia

Governança

• Ociosidade;

• Níveis de estoque (muito

elevado ou quebra);

• Elevado tempo médio para

atendimento de um pedido.

• Tempo médio elevado

para lançamento de um

novo produto;

• Perfil concentrado da

carteira de produtos

• Elevado nível de não

conformidades;

• Custo médio dos

processos.

• Dificuldade em avaliar os resultados

do Plano de Marketing Corporativo.

• Baixo nível de reflexões de longo prazo no processo;

• Baixo nível de aderência do orçado X executados;

• Percepção de falta de recursos para ações prioritárias.

• Quantidade de projetos excessiva;

• Baixo grau de cumprimento;

• Dificuldade de aferir a efetividade dos

resultados.

• Alta rotatividade;

• Percepção de

desmotivação ou baixo

comprometimento.

• Inexistência de um

PDTI e/ou dificuldade

em definir prioridades.

• Desconhecimento da

carteira de clientes;

• Não (ou baixa) fidelização.

•Excesso de reuniões de gestão;

• Ciclo de decisão longo;

• Dificuldade de comunicação /

alinhamento com partes

(20)

...com benefícios claros para a gestão e governança...

Principais benefícios

percebidos pelas

organizações

Apoio na Governança

Corporativa, esclarecendo

o papel da corporação

Foco dos esforços e

recursos nas questões

estratégicas, garantindo

maior produtividade

Estratégia clara

para toda a organização

Maior consenso e

comprometimento da

equipe gerencial

Alinhamento entre

Corporação, Unidades de

Negócio e Áreas de Apoio

Maior agilidade e

visibilidade para efetuar

eventuais correções de

desvios na execução da

estratégia

Forma de gestão única:

integração das múltiplas

ferramentas de gestão em

(21)

Assim, ajudamos as organizações a atingirem

resultados expressivos...

• Base de clientes +256%

• Satisfação de cliente

• CAGR lucro líquido

+19,6% a.a.

3 ANOS

• Receita +54%

• Lucro antes impostos +83%

• Ativos sob gestão 2X

• Disseminação BSC para

todos os países

3 ANOS

• Receita 4X

• Lucro líquido 12X

• Compromisso dos

colaboradores

• Novos produtos +50%

3 ANOS

• Top 5 places to work

• Base de clientes +245%

• Compromisso dos

colaboradores +12%

• Lucro líquido 2X

4 ANOS

• Ciclo de desenvolvimento

de produtos -28%

• Lucro líquido 2X

• Satisfação dos

colaboradores

2 ANOS

• Lucro bruto +50%a.a.

• Benchmark clima

(22)

OBRIGADO!

Rogério Caiuby

Alameda Rio Negro, 1.030 – 2º andar – cj. 206

Alphaville – Barueri – São Paulo

Tel.: 55 (11) 4134-8200 ou 9317-5527

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