MARIA CRISTINA SILVA DE LIMA
OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS (OEE) - APLICAÇÃO
EM UMA EMPRESA DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
Relatório de estágio supervisionado,
apresentada ao Curso de Engenharia de Produção da Universidade do Planalto Catarinense como requisito para obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção.
Orientador: Adriano da Silva
1 UNIVERSIDADE DO PLANALTO CATARINENSE
PRÓ-REITORIA DE ENSINO
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS (OEE) - APLICAÇÃO EM UMA EMPRESA DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
MARIA CRISTINA SILVA DE LIMA
2 TERMO DE AVALIAÇÃO
MARIA CRISTINA SILVA DE LIMA
ESTÁGIO SUPERVISIONADO
OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS (OEE) - APLICAÇÃO EM UMA EMPRESA DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
Relatório apresentado como requisito indispensável para a aprovação do Estágio Supervisionado, de acordo com o Regulamento de Estágio Supervisionado do Curso de
Engenharia de Produção.
Conceito: _______________________
Data: ____/____/____ __________________________________ Orientador: Professor Adriano da Silva
3 IDENTIFICAÇÃO
Nome da Empresa: MAW Máquinas Wiggers Ltda. Nome Fantasia: MAW
Endereço: Av. D. Pedro II nº, CEP 88509-215. Bairro São Cristovão – Lages SC. CNPJ: 80.082.860/0001-50
Ramo de atividade: Manutenção Industrial Orientador: Professor Adriano da Silva.
Período de Realização: 15/09/2014 a 14/11/2014. Duração: 61 dias.
4 Lista de Figuras
Figura 1 - Folha de Apontamentos... 20
Figura 2 - Relação entre itens bons e ruins ... 23
Figura 3 - Comparativo entre Indicadores e Máquinas ... 27
Figura 4 - Gráfico de Perdas ... 27
5 Lista de Tabelas
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Sumário
1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA OU OPORTUNIDADE ... 9
1.1. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E SEU AMBIENTE... 9
1.2. PROBLEMÁTICA... 9
1.2.1. Dados ou Informações que dimensionam a problemática ... 9
1.2.2. Limites do projeto ... 9 1.3. OBJETIVOS ... 10 1.3.1. Geral ... 10 1.3.2. Específico ... 10 1.4. JUSTIFICATIVA... 10 1.4.1. Oportunidade do projeto... 11 1.4.2. Viabilidade do projeto... 11 2. REVISÃO DA LITERATURA ... 12 2.1 LEAN MANUFACTURING ... 12
2.2 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL - TPM... 14
2.3 OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS – OEE... 16
3. METODOLOGIA ... 18
3.1. DELINEAMENTO DA PESQUISA... 18
3.2. DEFINIÇÃO DA ÁREA OU POPULAÇÃO-ALVO DO ESTUDO ... 18
3.3. PLANO E INSTRUMENTOS DE COLETA ... 18
3.4. PLANO DE ANÁLISE DE DADOS ... 19
3.5. CRONOGRAMA ... 19
4. ANÁLISE DO PROJETO:... 20
4.1. DESCRIÇÃO COLETA DE DADOS ... 20
4.2. MENSURANDO A EFICIÊNCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS ... 21
4.2.1. Tempo operacional do equipamento ... 21
4.2.3. Tempo não programado para produzir ... 21
4.2.4. Tempo parado em função de quebras, trocas, preparação e reabastecimento da linha de produção: ... 22
4.2.5. Quantidade de itens produzidos bons... 22
4.2.6. Quantidade de itens produzidos ruins ... 23
7 4.2.8. Tempo produzindo ... 24 4.2.9. Produção teórica... 24 4.2.10. Indicador de Disponibilidade ... 25 4.2.11. Idicador de Performance ... 26 4.2.12. Indicador de Qualidade ... 26 4.2.13. Indicador OEE... 26
5 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES DE ESTUDOS FUTUROS ... 28
8 APRESENTAÇÃO
A competitividade observada na indústria, em segmentos como o metal-mecânico vem crescendo cada vez mais, com o intuito de manter-se sempre a frente dos concorrentes, as empresas procuram métodos e ferramentas que auxiliem no desempenho da organização melhorando seus processos, de forma que falhas sejam identificadas mas o mais importante que sejam solucionadas.
9 1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA OU OPORTUNIDADE
1.1. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E SEU AMBIENTE
A empresa concedente do estágio trabalha no setor metal-mecânico desde 1987, e desde então se mantém atuante no mercado, tornando-se referência na região serrana. Suas principais atividades são voltadas à Manutenção Industrial, envolvendo serviços na área de usinagem, recuperação e fabricação de peças e máquinas.
1.2. PROBLEMÁTICA
1.2.1. Dados ou Informações que dimensionam a problemática
A empresa passa por mudanças relacionadas a layout, cultura organizacional e gerenciamento de processos. Neste sentido pensou-se em algo que viesse a contribuir e agregar valor para organização. Isto através de um instrumento de medição, determinando a taxa de utilização de um equipamento avaliando sua capacidade produtiva dentro de um determinado tempo, oportunizando melhorias a baixo custo e com resultados rápidos. Ao identificar a oportunidade de melhoria, definiu-se o projeto piloto ou equipamento/máquina para a aplicação do projeto.
1.2.2. Limites do projeto
10 1.3. OBJETIVOS
1.3.1. Geral
Implementar sistemática de medição para avaliação de indicadores de OEE na empresa MAW Máquinas Wiggers Ltda.
1.3.2. Específico
• Realizar levantamento de dados de produção; • Calcular os indicadores de OEE;
• Identificar perdas;
• Analisar a eficiência através dos resultados obtidos • Mostrar sugestões de melhoria.
1.4. JUSTIFICATIVA
A competitividade no mercado vem tornando-se cada vez mais intensa e junto à ela as mudanças. Muitas organizações sentem dificuldade mediante as transformações no ambiente profissional e acabam por ficar ultrapassadas, sem diferencial competitivo. Mas com planejamento, criatividade e metas bem definidas pode-se estar um passo a frente dos concorrentes e se tornar um diferencial. O crescimento constante no mercado global tem incentivado as empresas a buscarem melhorias em todo seu sistema produtivo, fazendo com que se tornem mais competitivas.
11 1.4.1. Oportunidade do projeto
A avaliação e implementação de indicadores, contribuirá para a oportunidade de melhorias, pois tem como finalidade identificar e corrigir falhas aumentando assim a eficiência do equipamento.
Na situação atual será avaliado dois equipamentos, os quais definiu-se como projeto piloto, por ter uma maior relevância na empresa onde o projeto será aplicado, sendo o ponto inicial para ampliar para os demais equipamentos/máquinas.
1.4.2. Viabilidade do projeto
Tendo em vista os diversos benefícios que a aplicação do projeto trará, tanto na eficiência quanto na questão financeira, já que seu investimento é baixo, se torna totalmente viável a sua realização.
1.4.3. Importância do Projeto
12 2. REVISÃO DA LITERATURA
A pesquisa científica tem como finalidade enriquecer ainda mais o conhecimento de todas aquelas pessoas que buscam informações, e em diferentes universos. Aí vemos a sua importância. Pois ela nos permite algo a mais e com qualidade. Pesquisa é o “conjunto de procedimentos sistemáticos, baseado no raciocínio lógico, que tem por objetivo encontrar soluções para problemas propostos, mediante a utilização de métodos científicos (ANDRADE, 2003, p. 121)”. Primeiramente deve-se planejar o que deseja-se fazer, como fazer. Qual o tema a ser trabalhado. Só então pode-se fazer a análise e coletar dados necessários para montar o projeto.
2.1 LEAN MANUFACTURING
É uma filosofia de trabalho que busca reduzir o tempo entre o pedido do cliente e a entrega, através da eliminação de desperdícios. É também uma estratégia de negócios para aumentar a satisfação dos clientes através de um diferencial de qualidade. A filosofia Lean teve início no Japão, após a Segunda Guerra Mundial, e foi desenvolvida na Toyota Motor Company, por um gerente de produção chamado Taiichi Ohno. Os esforços das indústrias e da sociedade japonesa, após a guerra, estavam direcionados à reconstrução do seu país. A eficiência e, consequentemente, sucesso do Sistema Toyota de Produção em combater desperdícios foi consolidada em uma verdadeira forma de empreender, sendo assimilada por outras empresas de outros setores industriais e popularizado nas empresas ocidentais como Lean Manufacturing ou Manufatura Enxuta. Para (OHNO, 2006)1, a eliminação de desperdícios e elementos desnecessários a fim de reduzir custos; a ideia básica é produzir apenas o necessário, no momento necessário e na quantidade requerida.
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13 Os desperdícios existentes fazem parte do dia-a-dia, mas deixam-se passar despercebidas algumas oportunidades que fazem total diferença no resultado final das empresas. A filosofia Lean considera os desperdícios como atividades que não agregam valor ao produto e é um custo que o cliente não está disposto a pagar. Oito tipos de desperdícios são alvos da filosofia Lean (ALUKAL, 2008, p.3)2:
1- Superprodução: quantidade maior, mais cedo ou mais depressa do que o requerido;
2- Desperdício de Estoque: de matéria-prima, serviço em andamento ou produto acabado;
3- Produto defeituoso: inspeção, sucateamento, reparo ou substituição de um produto;
4- Retrabalho: esforço adicional que não agrega valor ao produto ou serviço; 5- Espera: tempo ocioso devido à espera de material, mão-de-obra, informação,
etc.;
6- Pessoal: não utilização do conhecimento humano;
7- Movimentação: de pessoal, instrumentos e equipamentos que não agrega valor ao produto ou serviço;
8- Desperdício de Transporte: transporte de peças ou materiais dentro da fábrica.
A redução ou eliminação destes tipos de desperdícios resulta em melhorias significantes em todo o sistema produtivo e na surpreendente diminuição de custos. A análise cuidadosa de qual a causa raiz dos oito desperdícios permite ao gestor de operação aplicar a ferramenta Lean mais adequada ao tipo de problema identificado. As perdas podem estar ligadas a variações no processo, e o auxílio de ferramentas estatísticas, indicadores e metodologias são muito úteis no ataque aos desperdícios.
2
14 2.2 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL - TPM
A TPM se popularizou no Japão pós-guerra, em 1970, quando o país tinha o grande desafio de recompor suas indústrias, fabricar e exportar seus produtos a fim de alcançar as metas do governo para reconstrução da nação. As empresas tinham como objetivo a produção com alta qualidade e a redução de custos, o que exigia o mínimo de desperdícios em seu processo (MORAES, 2004)3.
Entende-se que gestão de equipamentos, segundo SHIROSE (1984), é o conjunto de atividades que previne defeitos de qualidade e quebras. Elimina a necessidade de ajuste de equipamentos, e torna o trabalho mais fácil e mais seguro para os operadores de equipamentos.
A TPM, como um dos blocos construtores do Lean Manufacturing, é um programa de gestão que visa atingir a máxima eficiência do sistema produtivo, através da busca constante pela perda zero, potencialização da utilização dos recursos físicos e humanos existentes, elevando o conhecimento e a auto-estima dos colaboradores (PINTO e LIMA, 2007). A TPM visa, portanto, o aumento do rendimento global.
Sampaio (1993)4 afirma que a TPM é “a busca de maior eficiência da manutenção produtiva, por meio de um sistema compreensivo baseado no respeito individual e na total participação dos empregados.”
O programa de TPM está estruturado sobre oito pilares estratégicos, no qual envolve toda a empresa, levando-a à definição de metas para redução de falhas, quebras e defeitos zero: 1- Manutenção Planejada; 2- Manutenção Autônoma; 3- Melhoria Específica; 4- Educação e treinamento; 3
Fonte: http://www.mantenimientomundial.com/sites/mmnew/bib/notas/TPMtotal.pdf. Acesso em 28/08/2014.
4
15 5- Controle Inicial;
6- Manutenção da Qualidade; 7- TPM nas Áreas Administrativas; 8- Segurança, Higiene e Meio Ambiente.
A eliminação das perdas, se não a sua redução, é um dos grandes desafios da TPM. As perdas estão diretamente ligadas à produtividade, aumento da eficiência do equipamento e do processo.
Segundo Alan Kardec e Julio Nascif (2006), a abordagem de perdas, na visão da TPM, está mostrada no quadro a seguir:
As 6 Grandes Perdas Causa da Perda Influência
1. Quebras
2. Mudança de Linha Paralisação
Tempo de Operação 3. Operação em vazio e pequenas
paradas
4. Velocidade Reduzida em Relação à Normal Queda de velocidade Tempo Efetivo de Operação 5. Defeitos de Produção
6. Queda de Rendimento Defeitos
Tempo Efetivo de Produção
Tabela 1 - As 6 grandes perdas
Fonte: Manutenção Função Estratégica (Alan Kardec & Julio Nascif, 2006, pg 216)
16
2.3
OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS – OEEO mercado competitivo está exigindo cada vez mais das empresas. Elas devem manter-se atualizadas para garantir a sua sobrevivência.
Para isso, KARDEC e NASCIF (2006) acreditam que as empresas devem saber exatamente o que querem, e aonde desejam chegar, estabelecendo assim indicadores para que se possa medir então os resultados do plano de ação da organização, e verificar a compatibilidade com as metas de curto e longo prazos.
É preciso ter indicadores que meçam a Disponibilidade, a Confiabilidade, a Qualidade, o Custo, o Atendimento, o Moral do Grupo, a Segurança e o Meio Ambiente. Dentro de uma Visão sistêmica, é preciso ter indicadores da Produção, do Faturamento e a posição relativa à concorrência, dentre outros. (Alan Kardec e Julio Nascif, 2006)
Desenvolvido na metodologia TPM, o OEE é uma ferramenta de monitoramento do desempenho das máquinas e equipamentos industriais. Moellmann (2006)5 afirma que a partir do conhecimento da capacidade nominal das máquinas e equipamentos é possível ter uma idéia imediata da capacidade produtiva de um sistema operacional como um todo, pelo indicador OEE.
Silva (2010) e Guachalla (2012) conceituam o OEE como indicador tridimensional, ao medir o desempenho de equipamentos em três aspectos: a Disponibilidade, a Eficiência e a Qualidade. Bariani & Del’Arco Júnior (2006)6 definem os parâmetros como:
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Fonte: Artigo Científico: A Ferramenta Overall Equipment Effectiviness (Oee) na Gestão de
Produtividade de Máquinas de Pátio: Estudo de Caso no Terminal Portuário Ponta da Madeira (Tppm), PEREIRA, Felipe George Gomes (EBEI); ROBLES, Leo Tadeu (UFMA) e CUTRIM, Sergio Sampaio (UFMA). Enegep. 2013.
6
17 Disponibilidade: É a quantidade de tempo em que um equipamento esteve disponível para trabalhar comparado com a quantidade de tempo em que foi programado para trabalhar.
Desempenho (ou Performance): É o quanto o equipamento trabalha próximo do tempo de ciclo ideal para produzir uma peça.
Qualidade: É o número total de peças boas produzidas comparado com o número total de peças produzidas.
18 3. METODOLOGIA
3.1. DELINEAMENTO DA PESQUISA
Pretende-se com este estudo implementar sistemática de medição para avaliação de indicadores de OEE na empresa MAW Máquinas Wiggers Ltda, afim de identificar melhorias para a eficiência do equipamento.
Este trabalho caracteriza-se do tipo descritivo por fazer a descrição do objeto, do tipo explicativa, por exigir que o pesquisador, faça não apenas seus registros e análises, mas que identifique suas causas, e como pesquisa de campo.
Pesquisa de campo é aquela utilizada com o objetivo de conseguir informações e/ou conhecimentos acerca de um problema para o qual se procura uma resposta, ou de uma hipótese que se queira comprovar, ou, ainda, descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles. (Marina de Andrade Marconi e Eva Maria Lakatos, 1999 pg 85.)
3.2. DEFINIÇÃO DA ÁREA OU POPULAÇÃO-ALVO DO ESTUDO
A área escolhida para aplicação dos indicadores de OEE foi o setor de usinagem, da empresa MAW Máquinas Wiggers LTDA.
O projeto será delimitado a duas máquinas (tornos convencionais), os quais serão o projeto piloto.
3.3. PLANO E INSTRUMENTOS DE COLETA
19 3.4. PLANO DE ANÁLISE DE DADOS
As análises de dados serão efetuadas através de gráficos e cálculos com resultados em porcentual para melhor entendimento e visualização. Como ferramenta de análise, será utilizado o programa Microsoft Office Excel 2007.
3.5. CRONOGRAMA
Tabela 2 - Cronograma de Estágio Supervisionado - 2014/2
Estágio Supervisionado Setembro Outubro Novembro
Etapa 1: Observação da Organização
Observação da Organização 15/09/14 Identificar Oportunidades 22/09/14 Conclusão da Observação 30/09/14
Etapa 2: Proposta do Projeto
Elaboração da Proposta 01/10/14
Encaminhamento da Proposta 10/10/14
Etapa 3: Análise do Projeto:
Elaboração do Projeto 15/10/14
Conclusão do Projeto 30/10/14
Etapa 4: Desenvolvimento Relatório Final
Relatório Final 03/11/14
Entrega do Relatório Final 24/11/14
20 4. ANÁLISE DO PROJETO:
4.1. DESCRIÇÃO COLETA DE DADOS
Para a realização deste projeto de estágio, fez-se uma análise na empresa, onde foram avaliados pontos de melhoria, que viessem a contribuir com o desempenho dos operadores, e consequentemente um melhor desempenho das máquinas.
Foi utilizado como ferramenta de coleta de dados, folhas de apontamentos de horas, as quais eram preenchidas pelos próprios funcionários e depois computadas para o software atual da empresa (TBOS), que fornece os apontamentos de horas de cada operador, com suas respectivas máquinas/equipamentos, além do controle das ordens de serviço. As folhas de apontamentos eram recolhidas no dia seguinte, no primeiro horário da manhã, sendo inseridos logo após na tabela geral de apontamentos.
Figura 1 - Folha de Apontamentos
21 O presente estudo faz uma análise entre duas máquinas com operadores diferentes.
Este trabalho já faz parte da rotina da empresa, o que facilitou no desenvolvimento do projeto. Mas o desafio estava em trabalhar esses dados, de maneira que mostrassem a eficiência real, o qual pudesse ser analisado e avaliado oportunizando futuras melhorias através de planos de ação para suprir a ineficiência da produtividade.
4.2. MENSURANDO A EFICIÊNCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS
Após a coleta dos dados, seguiu-se um breve passo a passo para realizar os cálculos de OEE dos equipamentos escolhidos como pilotos. Estes dados são fundamentais para gerar informações úteis.
O OEE – Overall Equipment Effectiveness é o principal indicador para medir a eficiência global dos equipamentos, que se da através do produto da multiplicação dos indicadores: Disponibilidade, Performance e Qualidade.
4.2.1. Tempo operacional do equipamento
Este é o tempo que considera-se a empresa de portas abertas. Onde consideramos o tempo total que o operador esteve trabalhando. Na empresa estudada temos apenas um turno de trabalho de 528min/dia. Valor este que mulltiplicamos pela quantidade de dias trabalhos no mês. Neste trabalho, avaliamos os indicadores num período de 15 dias. Onde:
Tempo operacional = 12 dias * 1 turno * 528 minutos = 6336 minutos.
4.2.3. Tempo não programado para produzir
Nesta categoria deve-se considerar duas situações: o tempo que não foi planejado para produzir pela equipe de planejamento e o tempo em que o equipamento não pode produzir por razões alheias à responsabilidade da equipe de produção.
22 refeição, horário de cafezinho, entre outros, portanto não haverá produção durante este tempo.
E há também algumas situações em que o equipamento não produz, apesar de inicialmente programado para produzir, mas por razões alheias à responsabilidade da equipe de produção, tais como parada por falta de pedido, parada por greve, parada por impedimento da lei, entre outras razões, que também devem ser retirados do tempo operacional.
Observou-se que durante o período de 15 dias, as duas máquinas avaliadas, ficaram paradas num total de 35,74h (Máquina1) e 37,98h (Máquina2).
Tempo total não programado para produzir (Máq.1) = 2144,4 minutos Tempo total não programado para produzir (Máq.2) = 2278,8 minutos
4.2.4. Tempo parado em função de quebras, trocas, preparação e reabastecimento da linha de produção:
Segundo apontamentos realizados pelos operadores das máquinas, os mesmos estiveram parados por 10,61 horas (Máquina1) e 9,64 horas (Máquina2)
Tempo total do equipamento parado (Máq.1) = 10,61 h * 60 min = 636,6 minutos. Tempo total do equipamento parado (Máq.2) = 9,64 h * 60 min = 578,4 minutos.
4.2.5. Quantidade de itens produzidos bons
Nos quinze dias estudados, foram contabilizados 60 peças classificadas como boas na primeira vez pela Máq.1. E 122 peças pela Máq.2.
23 4.2.6. Quantidade de itens produzidos ruins
Seguindo o mesmo princípio anterior, foram contabilizados 05 peças (Máq.1) e 09 peças (Máq.2) classificadas como ruins ou que não foram classificados como bons na primeira vez.
Produção de itens ruins Máq.1.= 05 itens. Produção de itens ruins Máq.2.= 09 itens.
Figura 2 - Relação entre itens bons e ruins
Fonte: O Autor.
4.2.7 Tempo disponível
O Tempo disponível se da através da diferença entre o Tempo Operacional e o Tempo Não Programado para Produzir. Seguindo, temos:
Tempo disponível Máq.1 = 6336 minutos – 2144,4 minutos = 4191,6 minutos Tempo disponível Máq.2 = 6336 minutos – 2278,8 minutos = 4057,2 minutos
24 4.2.8. Tempo produzindo
Este é o tempo durante o qual estava saindo produtos do equipamento. Onde:
Tempo produzindo = Tempo disponível – Tempo do equipamento parado Seguindo, temos:
Tempo produzindo Máq.1 = 4191,6 minutos – 636,6 minutos = 3555 minutos. Tempo produzindo Máq.2 = 4057,2 minutos – 578,4 minutos = 3478,8 minutos.
Ou seja, durante 3555 minutos (para Máq1) e durante 3478,8 minutos (para Máq2) saíram produtos dos equipamentos, independentemente de sua qualidade ser boa ou ruim.
4.2.9. Produção teórica
A produção teórica é a quantidade que se esperava produzir durante o tempo que o equipamento esteve produzindo, considerando o tempo de ciclo padrão do item. Escolheu-se como base de cálculo, dois produtos, sendo estes classificados como:
Produto 1 Fabricação de eixos, engrenagens, polias
Produto 2 Serviços de furação, reparos e ajustes
Seguindo a produção teórica é: Produção teórica Máq1:
Produto 1 2
Tempo de Ciclo 120 minutos 20 minutos
25 Produção Teórica Máq.2:
Produto 1 2
Tempo de Ciclo 120 minutos 20 minutos
Tempo de Produção 780,2 minutos 2698,6 minutos
Observa-se que a soma do tempo produzindo o Produto 1 e Produto 2 é igual o tempo produzindo calculado anteriormente no tempo produzindo , ou seja, 3555 minutos e 3478,8 minutos, respectivamente.
Produção teórica Máq1= 2125 / 120 + 1430 / 20 = 89,20 produtos. Produção teórica Máq2= 780,2 / 120 + 2698,6 / 20 = 141,43 produtos.
Depois de todos os dados coletados, já pode-se calcular os indicadores.
4.2.10. Indicador de Disponibilidade
Disponibilidade% = ( Tempo Produzindo / Tempo Disponível ) * 100% A partir dos dados temos:
26 4.2.11. Idicador de Performance
Performance% = (( Quantidade Boas + Quantidade de Ruins) / Quantidade Teórica Total ) * 100%
Considerando que o equipamento produziu 2 produtos, temos:
Performance% Máq1 = ((60 + 05) / 89,20 ) * 100% Performance% Máq1 = 72,86%
Performance% Máq2 = ((122 + 09) / 141,43 ) * 100% Performance% Máq2 = 92,62
4.2.12. Indicador de Qualidade
Qualidade% = (Quantidade de Boas / (Quantidade de Boas + Ruins) ) * 100% Qualidade% Máq1 = (60 / (60 + 5) ) * 100%
Qualidade% Máq1= 92,30%
Qualidade% Máq2 = (122 / (122 + 09) ) * 100% Qualidade% Máq2= 93,12%
4.2.13. Indicador OEE
OEE% = Disponibilidade% * Performance% * Qualidade%
27 OEE% Máq2 = 85,74% * 92,62% * 93,12%
OEE% Máq2 = 73,94%
Figura 3 - Comparativo entre Indicadores e Máquinas
Fonte: O Autor.
Figura 4 - Gráfico de Perdas
28 5 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES DE ESTUDOS FUTUROS
Este trabalho propõe a aplicação de uma metodologia capaz de analisar o desempenho de utilização de um equipamento, medindo sua capacidade produtiva dentro de um determinado tempo, tendo como propósito a identificação das principais perdas visando o aumento da eficiência operacional.
No decorrer deste projeto, notou-se que as principais perdas obtidas no processo impediam diretamente a eficiência do equipamento e a eficiência do trabalho humano.
Figura 5 - Principais Perdas
Fonte: O Autor.
29 Sugere-se como trabalhos futuros, a implantação e acompanhamento do indicador de OEE em todos as máquinas da empresa onde aconteceu o estágio. Visando o aperfeiçoamento e desempenho geral da empresa. Tendo em vista que este projeto de estágio oportunizou a implantação em apenas dois equipamentos, vistos como pontos de gargalo. Mas por ser uma empresa de manutenção industrial, estes pontos de gargalo oscilam mediante demanda, o que faz com que a sugestão de implantação geral do OEE na empresa seja a melhor opção para melhores resultados.
30 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
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PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Editora Atlas Ltda, 2004. 339 p. ISBN 852243673-8
