O papel da mão-de-obra para o correto funcionamento dos sistemas JIT nas industrias brasileiras

O papel da mão-de-obra para o correto funcionamento dos sistemas JIT nas industrias brasileiras

Sérgio Escorsim (CEFET/PR) <escorsim@uol.com.br>

Dr. João Luiz Kovaleski (CEFET/PR) <kovaleski @pg.cefetpr.Br>

Resumo

Nas industrias brasileiras, a filosofia JIT – Just-In-Time – é uma poderosa ferramenta nos processos de produção, porém algumas empresas falham na sua implementação em grande parte pela falta de uma adequada qualificação e participação da mão-de-obra. O conhecimento da filosofia JIT e o comprometimento das pessoas envolvidas no processo objetiva melhorar a produtividade e a qualidade total, valorizando e respeitando os recursos humanos da empresa. Neste trabalho procura-se comprovar esta afirmação através de pesquisa bibliográfica e de alguns artigos publicados, onde são relatadas experiências de implantação do sistema JIT, envolvendo a necessidade do diagnóstico empresarial, da cultura da empresa, dos métodos de gestão, capacidade tecnológica e o papel dos recursos humanos. Este artigo é concluído demonstrando-se que a qualificação e o comprometimento da mão-de-obra é fundamental nas empresas brasileiras para o correto funcionamento dos sistemas JIT.

Palavras-Chave: Gestão da produção – Processos de produção – Recursos humanos. na produção.

1. Introdução

Em virtude das exigências impostas às empresas brasileiras pelo processo de globalização dos mercados, existe uma busca por sistemas e processos que possam auxiliá-las a enfrentar ambientes de concorrência cada vez mais acirrada. Porém, essa busca por soluções tem deixado de lado, na maioria dos casos, a preocupação com o preparo da mão-de-obra para operar os novos sistemas e/ou processos que as empresas passam a utilizar.

Um dos sistemas que proporciona melhores condições de competitividade às empresas são os sistemas de produção Just-In-Time - JIT. Porém, o que se observa na prática é que os sistemas JIT têm sido implantados de forma dissociada dos princípios da filosofia de Qualidade Total, uma vez que não existe, na maioria dos casos, a necessária preparação da mão-de-obra.

O sistema Just-In-Time oferece ferramentas poderosas no sentido de eliminar ineficiências e desperdícios nos processos produtivos, conforme define Moura (1989) "o Just-In-Time é uma abordagem disciplinada para melhorar a produtividade e a qualidade total através do respeito pelas pessoas e pela eliminação das perdas".

Os sistemas JIT caracterizam-se por "puxar" a produção, e sua lógica interna pressupõe

profundo grau de comprometimento dos recursos humanos envolvidos no processo, uma vez

que as atividades de programação da produção (no dia-a-dia), inspeção da qualidade, controle

de estoques em processo, entre outras, são delegadas aos operadores no chamado chão de

fábrica.

2. Objetivo

O presente artigo tem por objetivo chamar a atenção para o fato de que o sucesso da implantação de um sistema JIT de Produção depende, em grande parte, da adequada qualificação e participação da mão-de-obra operativa.

3. Alguns escritos – Contextualização

Para comprovar o que se afirmou na introdução, analisam-se alguns artigos, de diferentes autores e períodos, em que são relatadas experiências de implantação de métodos ou processos da filosofia Just-In-Time e, a partir daí, enfocam-se os aspectos relacionados à mão- de-obra nos sistemas JIT ou seus processos de funcionamento.

3.1 A Implantação do Kanban em Indústrias Brasileiras (Masih, 1997)

Nesse artigo, em que o autor analisa cinco experiências de implantação do sistema Kanban em empresas brasileiras, demonstra-se que, nas empresas analisadas não foram utilizados todos os princípios da filosofia JIT, como por exemplo, o envolvimento da mão-de-obra.

Como fica claro no texto, alguns dos elementos de melhoria da qualidade e produtividade são:

- diminuir os níveis de estoque;

- facilitar o controle de estoque;

- diminuir o tempo de entrega dos produtos;

- melhorar o relacionamento cliente/fornecedor (interno e externo);

- estimular a iniciativa e o sentido de propriedade dos operários;

- reduzir a necessidade de equipamentos de movimentação;

- estimular a formação de operadores polivalentes.

- Sua pesquisa bibliográfica demonstra que numa das indústrias analisadas não bastou à implantação do sistema Kanban, uma vez que é necessário que toda a empresa sofra um processo de mudanças. Em outra das indústrias analisadas, o resultado da implantação do sistema Kanban foi melhor, pois a empresa, para garantir o sucesso da implantação, realizou treinamentos para os funcionários com o objetivo de divulgar as "regras básicas" de funcionamento do novo sistema. Um terceiro caso relata o fracasso em uma empresa do ramo de autopeças que não se preocupou com o treinamento da mão-de-obra diretamente ligada ao sistema. O autor atribui o fracasso do projeto à forma como a administração conduz a empresa, e ressalta que as características da "filosofia" de trabalho da empresa são:

- não permite a qualificação e o aperfeiçoamento da mão-de-obra;

- procura impedir o contato entre os operários e inibir sua organização;

- mantém baixos os salários individuais;

- induz a rotatividade da mão-de-obra.

Num quarto relato, não existe comentário sobre aspectos relativos à mão-de-obra, mas pode-

se inferir que os bons resultados se deve ao seu envolvimento. No último relato, o autor

demonstra a utilização do Kanban em duas indústrias do setor de linha branca e conclui que,

algumas vezes, a implementação do sistema não alcança sucesso devido, inclusive, ao não-

Na conclusão, ressalta-se que se deve primar pelo total envolvimento da mão-de-obra, de forma que todos os funcionários estejam treinados e motivados a participar do projeto.

3.2. Paciência Oriental (Vassallo, 1998)

A Toyota, terceira maior montadora de carros do mundo, apresenta extraordinários índices de qualidade, produtividade e eficiência, sendo, até hoje, um modelo para toda a indústria automobilística. A Toyota esforça-se para produzir carros bons e o "mais barato possível", sempre de olho no futuro, preocupando-se em oferecer um ambiente de trabalho em que os funcionários da produção trabalhem com prazer.

Neste artigo, o entrevistado é o Sr. Soichiro Toyoda, chairman da Toyota Motor Company, após a inauguração da fábrica da Toyota em Indaiatuba-SP, onde deixa clara a importância da mão-de-obra quando afirma que "o pessoal de fábrica, da produção, tem de trabalhar com prazer, com vontade" e, ressaltou, "isso é um ponto importante no sistema de produção criado por nós". Na continuação, ele demonstra o "poder" concedido aos operadores, pois quando perguntado se as pessoas são fundamentais para o sucesso da Toyota responde que sim, dizendo ainda que "nosso operador tem o poder de parar toda a linha se perceber que há um defeito".

Na entrevista, ele antevê uma guerra tecnológica em termos de P & D (em função da legislação que prevê emissão zero de poluentes) em que a indústria automobilística mundial precisará, cada vez mais, de eficiência e produtividade. Ele acredita que o diferencial ganhador de pedidos será a rapidez e para tanto, o relacionamento com os fornecedores de autopeças deverá ser cada vez mais íntimo e a área comercial ainda mais aperfeiçoada.

Ele discorre sobre a filosofia Kaizen, afirmando que sempre será possível fazer algo mais para melhorar e que sempre que estão próximos de alcançar um objetivo, são fixados novos objetivos, buscando, dessa maneira, perenizar a Toyota. Quando indagado sobre se é possível a implantação dessa filosofia empresarial, de integração funcionários-clientes-fornecedores, ele afirma que o Brasil tem plenas condições de conseguir isso, usando como exemplo o futebol, um esporte coletivo em que cada um tem que fazer bem sua parte e todos têm um objetivo comum.

Existe, ainda, uma rápida menção sobre o consórcio modular de produção que está sendo implantado pela Volkswagen na fábrica de caminhões em Resende em que o Senhor Toyoda manifesta uma dúvida: quem vai montar os carros? Os próprios funcionários ou o fornecedor?

De qualquer forma, ele acredita que o conceito é bom.

Encerra-se a entrevista com uma opinião pessoal do Sr. Toyoda sobre a atual crise financeira mundial em que ele demonstra, mais uma vez, a preocupação com a mão-de-obra produtiva, dizendo que estão levando os funcionários da Toyota do Sudeste Asiático para o Japão para que sejam treinados com o objetivo de melhorar o desempenho futuro, enquanto as vendas estão desaquecidas na região.

3.3. Uma Análise de Como Implementar os Princípios da Filosofia JIT (Teixeira e Teixeira)

No artigo, os autores, a partir da análise em uma empresa de produtos de limpeza, buscam

detectar na filosofia gerencial a existência de aspectos que possibilitem a implantação da

filosofia JIT na administração da produção.

Os autores iniciam discorrendo sobre a filosofia JIT de gerenciamento da produção e demonstram que, sendo o JIT uma filosofia de redução de desperdícios no processo fabril, os elementos mais importantes para as atividades globais da organização são os recursos humanos, pois estes é que irão favorecer o clima organizacional necessário para a implementação de mudanças por toda a empresa.

Demonstram que o Just-In-Time é bastante abrangente e objetiva melhorar a produtividade e a qualidade total, valorizando e respeitando os recursos humanos da empresa, de forma a buscar a eliminação de desperdícios e perdas. A filosofia de trabalho Just-In-Time, contando com o envolvimento e comprometimento dos recursos humanos, busca eliminar tudo o que não agrega valor ao produto ou serviço. Relatam que o JIT pode ser utilizado com sucesso para auxiliar no aumento da produtividade do trabalho não apenas em indústrias, mas também, em empresas de serviços (bancos, seguradoras, corretoras etc.), melhorando-lhes a qualificação e tornando-as ganhadoras de pedidos no mercado cada vez mais competitivo.

Passam a discorrer sobre os fatores importantes para a implementação da filosofia JIT, descrevendo o processo do Just-In-Time e apresentando uma proposta de trabalho para tal implementação. Após isso, passam a um diagnóstico organizacional, caracterizando a organização e analisando o processo de fabricação dos produtos gerados pela mesma e a relação entre a cadeia cliente-fornecedor interno e externo. Relacionam os critérios competitivos da empresa e, então, passam a demonstrar a adequação da filosofia Just-In-Time na indústria analisada.

Na análise dos princípios da filosofia JIT na indústria, observaram a existência de um clima favorável à sua implementação, devido ao elevado grau do relacionamento entre os funcionários, possibilitando um esforço conjunto na resolução de problemas.

Em conclusão, os autores relatam a necessidade de se fazer, inicialmente, um diagnóstico organizacional, buscando evidenciar a cultura da empresa, seus métodos de gestão, capacidade tecnológica e o papel dos recursos humanos no desenvolvimento e envolvimento das atividades, de modo a poder adequar o modelo de gestão a ser implantando considerando a realidade da empresa.

3.4. Avaliação operacional no ambiente Just-In-Time (Danni e Tubino, 1996)

Os autores iniciam afirmando que, diante das exigências atuais por parte dos consumidores por qualidade nos produtos e serviços, as filosofias japonesas de administração e manufatura, sobretudo o JIT, mostram-se como atrativas aos países de forma geral. Afirmam que "o JIT é uma filosofia apoiada no envolvimento total das pessoas" que objetiva a melhoria contínua do processo de fabricação, satisfazendo às necessidades das empresas por qualidade e competitividade. Além disso, as empresas devem buscar responder às questões relativas a performance do sistema tradicional de avaliação e como tal sistema deve mudar para preencher os requisitos do sistema JIT.

Os autores apresentam as ferramentas JIT para o chão de fábrica, como: a) produção puxada;

b) nivelamento da produção; e, c) manufatura celular. Definem o objetivo dos sistemas de

avaliação de desempenho e a estrutura de tais sistemas: 1º) ser normalmente de curto prazo; e,

2º) apresentar a tendência de fazer a empresa atingir performance não otimizada. Então,

apresentam as diretrizes para que um sistema de avaliação compatível com o sistema de

produção da empresa seja estruturado, quais sejam: a) voltar-se para os fatores críticos de

sucesso; b) desenvolver a congruência dos objetivos; c) reforçar o ambiente e os métodos

operacionais utilizados; d) prover de informações a gerência freqüentemente; e) incentivar

Após a introdução destes conceitos básicos para a compreensão do processo de avaliação, os autores descrevem o sistema de avaliação orientado para o Sistema Just-In-Time, em que "as medidas de avaliação estão voltadas para o nível operacional e formarão a base para a avaliação de desempenho dos níveis estratégico e tático".

Em suas considerações finais os autores afirmam que a complexidade do gerenciamento da fabricação será tão complexo quanto for o sistema de produção utilizado. Assim, a filosofia JIT, dada sua simplicidade, será extremamente fácil de ser gerenciada.

Concluem, ainda, que a organização tomará o rumo que o sistema de avaliação adotada indicar e, caso mude de direção, o sistema de avaliação deverá coadunar-se a esta mudança, e que o fundamental é que a empresa que adotar a filosofia JIT "deverá revisar seu sistema atual de avaliação e posicioná-lo na mesma direção das mudanças".

4. Análise Pessoal

Nos artigos estudados, podemos perceber a importância profunda do envolvimento da mão- de-obra para que os sistemas JIT tenham sucesso.

No primeiro artigo analisado, fica evidente a importância do envolvimento e adequado preparo da mão-de-obra para que as implantações dos sistemas Kanban alcancem sucesso, pois, nas empresas analisadas, apenas aquelas que se preocuparam com a mão-de-obra é que obtiveram êxito quando da implantação do Kanban.

No segundo artigo, a entrevista do Sr. Toyoda para a Revista Exame, podemos perceber que, para a empresa onde se originou o sistema JIT de produção, as pessoas são fundamentais para o êxito do sistema, senão vejamos:

- precisam estar automotivadas (senão não sentirão o prazer em trabalhar);

- precisam ser multifuncionais (ter uma visão do processo todo);

- devem ser proativas (trabalhar em e com a equipe - o Sr. Toyoda afirma que "não adianta ter um só astro no time. Todos precisam trabalhar direito para que a equipe dê resultado);

- devem ter iniciativa (pois, percebendo defeitos, podem parar o processo de produção até que o mesmo seja sanado);

- precisam ser inteligentes (é necessário capacidade de raciocínio para apresentar as características acima elencadas); e,

- necessitam treinamento contínuo, uma vez que nos sistemas JIT os produtos a serem fabricados podem, e devem, apresentar mudanças constantemente, de forma a satisfazer as necessidades atuais dos clientes.

Portanto, as características relacionadas para as pessoas que trabalham no sistema JIT são aquelas que se apresentam como fundamentais para o êxito do mesmo.

Quanto ao artigo de Teixeira e Teixeira, há a evidência, por si só, da importância da mão-de- obra na implementação dos princípios da Filosofia Just-In-Time uma vez que, para os autores, o "elemento mais importante para as atividades globais são os recursos humanos, pois estes é que irão favorecer o clima organizacional necessário para a implementação de mudanças por toda a empresa".

Fica claro, na exposição dos autores, que se não houver um profundo envolvimento da mão-

de-obra na implementação da Filosofia Just-In-Time, o processo resultará em fracasso.

No último artigo analisado, os autores afirmam que "o JIT é uma filosofia apoiada no envolvimento total das pessoas" (Danni e Tubino, 1996), o que deixa claro ao leitor que um sistema de avaliação operacional no ambiente JIT tenderá ao fracasso se não estiver totalmente apoiado nesse envolvimento total das pessoas, ou seja, se a mão-de-obra (principalmente no chão de fábrica) não estiver comprometida com o processo de avaliação, visando à melhoria contínua, não haverá sucesso.

Deve-se ressaltar que uma das diretrizes de um sistema de avaliação compatível com o sistema de produção adotado é, exatamente, reforçar o ambiente e os métodos operacionais utilizados. Assim, se o ambiente (entenda-se aqui o ambiente como um todo, envolvendo, inclusive, os recursos humanos) não for reforçado, juntamente com os métodos operacionais utilizados, (um dos métodos pode ser o sistema JIT que, conforme visto, apoia-se no envolvimento total das pessoas) o sistema de avaliação será inadequado e, acima de tudo, gerador de insatisfações para a mão-de-obra.

Um dos sistemas utilizados na filosofia JIT de produção, o Kanban, segundo Tubino (1999, pág. 108) "desempenha uma série de funções adicionais, (...), que fazem dele um sistema catalisador do incremento contínuo da produtividade e da qualidade", ressaltando, entre outras as seguintes funções:

- o sistema pode ser conduzido pelos próprios operadores e estimula a iniciativa e o sentido de propriedade nos operadores;

- estimula, ainda, o conceito de operador polivalente.

Ainda, segundo o mesmo autor (1999, pág. 109) o Sistema Kanban apresenta alguns pré- requisitos para seu funcionamento, sendo que destacamos: "operários treinados e motivados com os objetivos de melhoramento contínuo, cumprindo rigorosamente as regras de funcionamento do sistema kanban". Porém, somente se consegue essa motivação a partir do momento em que esse operário esteja devidamente comprometido com o funcionamento do sistema, a partir do fato de que a empresa deve propiciar condições favoráveis para que isso ocorra.

Conforme o criador do Sistema JIT de Produção, Taiichi Ohno "os dois pilares do Sistema Toyota de Produção são o Just-In-Time e a automação com um toque humano, ou autonomação" (Ohno, 1997, pág. 44).

Portanto, evidencia-se, uma vez mais, que a mão-de-obra (o "toque humano") é fundamental para o adequado funcionamento dos sistemas Just-In-Time de produção.

No presente artigo não nos detivemos, ainda, em relacionar as diferenças culturais entre os trabalhadores japoneses (uma vez que o Japão é o berço da Filosofia JIT) e os trabalhadores brasileiros. Porém, acreditamos que tais diferenças culturais são significativas e, provavelmente, dificultam a implementação adequada dessa Filosofia produtiva no Brasil, o que seria motivo para estudos mais aprofundados, escapando ao escopo do presente trabalho.

5. Conclusão

Acreditamos que, para que a Filosofia Just-In-Time de produção possa alcançar maior sucesso

na sua implementação nas empresas brasileiras, deve ser dedicada uma atenção especial às

questões relacionadas à mão-de-obra, principalmente a operativa, uma vez que o adequado

funcionamento dessa filosofia produtiva depende, fundamentalmente, do comprometimento

profundo da mão-de-obra envolvida no processo. Certamente, os aspectos culturais, aliados às

questões de formação educacional da mão-de-obra do operário médio brasileiro, influem significativamente para que a Filosofia JIT necessite ser pensada à luz da realidade brasileira.

Como se trata de uma Filosofia envolvendo técnicas que exigem operadores multi-funcionais, é necessário considerar que tal multifuncionalidade apresenta uma série de vantagens adicionais, quando comparada ao sistema de trabalho monofuncional, (TUBINO, 1999), quais sejam:

- compromisso com os objetivos globais;

- reduz a fadiga e o estresse;

- dissemina os conhecimentos;

- facilita a aplicação das técnicas de Qualidade Total (TQC);

- permite uma remuneração mais justa.

Porém, para que se consiga atingir um nível satisfatório de multifuncionalidade dos operários, é necessário que a área de Recursos Humanos da empresa esteja pensando no desenvolvimento da mão-de-obra, com uma visão de longo prazo através de treinamentos no local de trabalho (TUBINO, 1999), de forma que as empresas possam, então, implementar a filosofia JIT de maneira satisfatória, possibilitando-lhes atingir seus objetivos de competitividade e lucratividade.

A partir da análise de quatro artigos, diferentes, mas sobre um mesmo pano de fundo, e de nossa análise pessoal, esperamos ter evidenciado que os sistemas Just-In-Time somente podem conseguir sucesso na sua implementação e operacionalização se contarem com o envolvimento e, mais que isso, o total comprometimento da mão-de-obra envolvida no processo.

6. Referências

DANNI, T. dos S.; TUBINO, D. F.. Avaliação operacional no ambiente Just-In-Time. In:

Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 1996. Anais.

MÂSIH, R. T. A Implantação do Kanban em indústrias brasileiras. DEM -UFCE, 1997 (Trabalho de Mestrado).

MOURA, R.A. Kanban: A simplicidade do Controle da Produção. São Paulo: IMAN, 1989.

OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre:

Artes Médicas, 1997.

TEIXEIRA, I. S.; TEIXEIRA, R. C. F. Uma análise de como implementar os Princípios da Filosofia JIT. Florianópolis: UFSC/EPS.

TUBINO, D. F. Sistemas de Produção: A produtividade no chão de fábrica. Porto Alegre:

Bookman, 1999.

VASSALLO, C. Paciência Oriental. São Paulo: Revista EXAME, edição 672, out. 1998.