Green Belt Estudo de Caso em Serviços

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Green Belt – Estudo de Caso em Serviços

Curso de Green Belt

Estudo de Caso em Serviços

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Objetivos do Estudo de Caso

Apresentar e discutir um estudo de caso em serviços, contendo todo o ferramental do DMAIC (Curso de Green Belt), com margem de erro de 5% (α), com detalhamento dos passos, englobando,

sistematicamente:

Contextualização da empresa e sua dificuldade;

Definição de um problema (D, Etapa Definir);

Coleta de dados (M, Etapa Medir);

Análise dos dados (A, Etapa Analisar);

Busca de melhorias (I, Etapa Improve, Melhorar);

Controle das melhorias (C, Etapa Controlar);

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A empresa

A empresa Porto Total foi criada na década de 90, no estado de São Paulo, atuando inicialmente apenas na capital, mas tendo hoje várias filiais no interior.

Em cada unidade uma recepcionista recebe os pedidos de serviço, via telefone, ela pede uma triagem do pedido e um laudo para um especialista, e o pedido é atendido e avaliado (vide diagrama a seguir).

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A empresa e seus serviços

Sua grande gama de serviços envolve, prioritariamente, três

grandes áreas:

Seguros (automóveis, residências e outros),

Atendimento de sinistros/problemas com automóveis, e

Atendimento domiciliar (pequenos consertos).

Seu grande diferencial de mercado é oferecer atendimento de alta

qualidade aos associados (encantar os clientes). Com tal objetivo,

criou uma área interna de apoio à melhoria de seus processos de

trabalho (Encantamento dos Serviços aos Clientes, ESC).

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A empresa e suas preocupações

Pesquisas junto aos associados, no primeiro semestre de 2014,

indicaram várias reclamações, sendo a mais significante a baixa

qualidade no serviço, principalmente residencial (vide Pareto).

Além dessas reclamações, a Porto está preocupada com seu custo

operacional, principalmente com serviços repetidos (feitos mais de

uma vez, ou seja, retrabalhos).

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Pareto das reclamações

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Metodologia DMAIC

Definir o problema (D - Define)

Medir a situação atual (M - Measure)

Analisar o problema (A - Analyze)

Melhorar a situação (I - Improve)

Controlar a situação (C - Control

)

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Etapa Definir - Missão

Definir e detalhar o processo chave a ser melhorado, bem como eventuais processos relacionados;

Identificar os fornecedores, os clientes (internos e externos) e seus requisitos/necessidades;

Estabelecer o escopo, a equipe e o projeto propriamente dito;

Enunciar a definição preliminar do problema;

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Etapa Definir - Passos

Definição de GAPs e / Oportunidades Identificação do VOC e dos CTQs Definição da equipe e do escopo do projeto

Análise dos indicadores de desempenho

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Projeto e Equipe

Gap detectado: Má qualidade no atendimento domiciliar

(reclamações e custo).

Voz do cliente: Levantada em pesquisas de reclamações (SAC).

Título do projeto: Melhoria no atendimento domiciliar.

Equipe:

Champion: Sergio Rosset

Black Belt: Sandoval Freitas

Green Belt: Marina Mendes

White Belts: 1 funcionário de cada filial

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Escopo do projeto

Melhoria do atendimento aos associados domiciliares, com a

consequente diminuição de suas reclamações (tendência crescente

hoje) e redução no alto custo operacional decorrente.

Escolha da Unidade Capital (gráfico), por conter maior volume de

reclamações, embora outras unidades possam participar/opinar,

inclusive fornecendo benchmarking.

A unidade da Capital é, de forma

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Análises de tendência dos casos reclamatórios

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Análises de tendência dos custos operacionais

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VOC

Cliente Necessidade CTQ Requisito válido

Indicador

Diretoria

Redução dos casos com alto custo

operacional mensal.

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Dentro e fora do projeto

Categoria

Dentro

Fora

O que?

Reclamações

domiciliares

Outras

reclamações

Onde?

Unidade Capital

Outras Unidades

Quando?

Janeiro 2014 a fevereiro

de 2015

Fora desse

período

Quem?

Atendimento, triagem,

laudo, serviço, avaliação

Outras áreas

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SIPOC, com as atividades envolvidas

Fornecedores

Entradas

Processo

Saídas

Clientes

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Cronograma do projeto

Etapa Out 14 Nov 14 Dez 14 Jan 15 Fev 15 Mar 15 Status

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Cálculo do saving estimado

12 x R$ 36.000,00

R$ 432.000,00

Custo anual com reclamações: Custo adicional mensal com reclamações: 90 x 400 = Nº médio/mês de reclamações (2014): 90

Custo para resolver cada reclamação: R$

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Definição preliminar do problema

S S

Enunciado:

Foram detectadas (SAC) reclamações no atendimento domiciliar, na

Unidade São Paulo, no período de janeiro a junho de 2014, quanto a qualidade da prestação do serviço, além do atraso no prazo de entrega.

O custo adicional devido as reclamações e atrasos, chegou a R$ 432.000,00/ano.

Saving estimado:

R$ 282.000,00

Metas estimadas:

Aumento da avaliação (acima de 7) para mínimo de 90%, diminuição do

atraso para máximo de 4h e dos custos adicionais anuais para máximo

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Etapa Medir - Missão

Esta etapa concentra-se na geração de indicadores e o consequente levantamento de dados os envolvendo.

Indicadores a serem usados:

Métricas do Seis Sigma (DPMO, N° de sigmas); Indicadores de Resultado (Custo operacional);

Indicadores de Processo (% mensal de reclamações e atrasos);

Custos da Não Qualidade/Produtividade (Custos das perdas, internos e externos).

Para o levantamento de dados (como medir os indicadores), fez-se um

plano de coleta (o que medir, quando medir, quem vai medir, onde

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Etapa Medir - Passos

Definição final do problema Mapeamento do processo (fluxograma,

mapa do processo, VSM, etc)

Identificação das variáveis críticas (de entrada e de saída)

Plano de coleta de dados (5W e 2H)

Análise dos sistemas de medição (MSA)

Coleta e análise dos dados

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Continuidade

Após aprovação das informações da fase Definir, no toolgate, a

equipe reuniu-se para dar continuidade ao projeto, iniciando a fase

Medir.

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Fluxograma funcional (mapeamento)

Associado Receptor Triador e Laudeiro Executor e Avaliador Recepção do pedido Execução da triagem e do laudo Execução do serviço e avaliação Precisa conserto domiciliar Telefona e faz solicitação Anota pedido Emite pedido de triagem

Faz triagem (I.T.)

Executa serviço Faz laudo (I.T.))

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MCE - Matriz causa e efeito

Q u a li d a d e d o s e rv iç o p re s ta d o S a b e r o u v ir s u a n e c e s s id a d e T e m p o c u rt o a té s e rv iç o R a p id e z a te n d im e n to te le fô n ic o A v a li a ç ã o j u s ta 5 3 6 2 1 1 4 4 9 1 4 9 9 0 0 4 4 9 4 0 9 4 9 4 1 9 0 1 0 4 1 0 1 0 9 Solicitação associado

Pedido anotado e encaminhado Triagem executada e enviada Laudo completado e informado Serviço executado e revisto Avaliação elaborada 60 13,3 101 22,4 94 20,9 120 26,7 55 12,2 20 4,4 Total %

Prioridade para o associado

V a ri á v e is d e e n tr a d a , ca u sa s, X V a ri á v e is d e sa íd a , e fe it o s, Y , cl ie n te

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Status atual

Após discussão em equipe e conhecendo as variáveis que mais

impactam nos resultados, chegou-se a conclusão que, para

diminuir as reclamações e custos, dever-se-ia estudar os focos:

A - Qualidade da anotação do pedido do associado;

B - Acuracidade da triagem;

C – Laudo com indicações corretas do que fazer;

D – Serviços de má qualidade

Foram localizados no fluxograma os pontos onde medições seriam

feitas (A, B, C, D, slide) e, a partir daí, foi elaborado o Plano de

Coleta de dados (mais à frente). Decidiu-se que os executores das

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Fluxograma com pontos de medição

Associado Receptor Triador e Laudeiro Executor e Avaliador Recepção do pedido Execução da triagem e do laudo Execução do serviço e avaliação Precisa conserto domiciliar Telefona e faz solicitação Anota pedido Emite pedido de triagem

Faz triagem (I.T.)

Executa serviço Faz laudo (I.T.))

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Plano de coleta de dados

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Checklist usado na recepção (ponto A do mapa)

Itens avaliados Sim Não Não aplic.

Atendimento até o terceiro toque Uso de formulário padrão

Anotação dos dados do associado Preenchimento de todos os campos

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Pareto dos erros na recepção (ponto A)

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Checklist usado na triagem (ponto B do mapa)

Uso de formulário padrão

Utilização de I.T. para escolha do tipo necessidade Tomada de decisões segundo critérios adequados Anotação com precisão as decisões tomadas

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Pareto dos erros na triagem (ponto B)

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Checklist usado no laudo (ponto C do mapa)

Uso de I.T. para escolha do trabalho necessário Tomada de decisões segundo critérios adequados Anotação com precisão das necessidades de serviço Verificação da necessidades de recursos disponíveis

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Pareto dos erros no laudo (ponto C)

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Checklist usado no serviço (ponto D do mapa)

Busca de materiais no almoxarifado Definição do horário com associado

Execução do serviço programado na O.P. Indicação dos recursos realmente usados

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Pareto das falhas no serviço (ponto D)

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Soluções imediatistas (quik wins)

Percebendo alguns erros simples de serem resolvidos, não

demandando análise mais aprofundada, a equipe introduziu

melhorias de alto impacto e baixo recurso, como:

Problema: Não atendimento telefônico ao terceiro toque;

Win: Aquisição de sistema telefônico que mantém associado na linha, com músicas e informações;

Problema: Anotações incompletas na recepção;

Win: Uso de sistema eletrônico que não deixa faltar dado, antes de emissão da informação para triagem; uso de checklist.

Problema: Anotações inconsistentes na triagem e no laudo;

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Dados dos indicadores (recepção)

Dados colhidos desde julho/2014, em que 153 pedidos de serviços

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Dados dos indicadores (triagem)

Dados colhidos desde julho/2014, em que 76 triagens tiveram que ser

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Dados dos indicadores (laudo)

Dados colhidos desde julho/2014, em que 34 laudos tiveram que ser

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Dados dos indicadores (serviço)

Dados colhidos desde julho/2014, em que 194 serviços tiveram que ser

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Sigma do processo global

DPMO = 10

6

_{. [D / (O x N)] = 10}

6

_{. (457 / (4 x 800) = 142.812}

defeitos por milhão de oportunidades, onde:

D = número de defeitos (153 + 76 + 34 + 194 = 457)

O = número de oportunidades de defeito (4)

N = tamanho da amostra (800)

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Definição final do problema

Enunciado final:

33% dos atendimentos domiciliares, na Unidade São Paulo, no período

de janeiro a setembro de 2014, receberam reclamações quanto a qualidade do serviço, assim como 22% tiveram prazo de entrega atrasado. A média mensal de reclamações, nessa unidade foi de 90 casos. O custo adicional devido as reclamações e atrasos, chegou a R$

432.000,00/ano.

Saving final:

R$ 345.600,00

Meta final:

Aumento da avaliação (acima de 7) para mínimo de 90%, diminuição do

prazo para máximo de 4h e dos custos adicionais anuais para R$

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Etapa Analisar - Missão

Esta etapa, que a equipe antevê mais dificuldade, por envolver

análises estatísticas não tão fáceis, engloba:

Efetuar pesquisa de modos de falha e seus efeitos (FMEA);

Efetuar análises de causa e efeito;

Identificar as causas raiz da má performance;

Elencar as variáveis de entrada que mais afetam as

variáveis de saída;

Estabelecer as especificações dessas variáveis de entrada, para melhorar a performance dos indicadores / CTQs;

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Etapa Analisar - Passos

Validação das causas raiz, com um norteador para soluções

Diagrama espinha de peixe (Ishikawa)

Analise dos modos de falha e seus efeitos (FMEA)

Estudos estatísticos (testes de hipóteses, regressão, DOE, etc)

FMEA Analysis Project: _____________________Team: _____________________ Date ___________ (original) ___________ (revised) Item or Process Step Potential Failure Mode Potential Effect (s) of FailureCause(s)PotentialCurrentControls RP

NRecommended Action

Responsibility and Target Date Action TakenSeveri

ty O c cu rr e nc e D e te cti o n R P N “After” S e ve ri ty O c cu rr e nc e D e te cti o n

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Continuidade

Após aprovação das informações da fase Medir, no toolgate, a

equipe reuniu-se para dar continuidade ao projeto, iniciando a fase

Analisar.

O primeiro passo foi estabelecer as possíveis causas dos

problemas identificados (diagrama espinha de peixe) e, depois,

elaborar o PFMEA. Ao final da fase esperava-se um relatório das

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Ishikawa na recepção

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Ishikawa na triagem

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Ishikawa no laudo

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Ishikawa no serviço prestado

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Pareto das causas

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PFMEA

Função / Requisitos Modo de falha Efeito da falha S e v e ri d a d e C a ra c t. / C lt a s . Causa da falha O c o rr ê n c ia Controles preventivos existentes Controles detectivos existentes D e te c ç ã o . N P R Anotar pedidos Campo sem preenchim. Triagem difícil 7 Falta de

atenção 6 Não tem

Dupla inspeção 5 210 Fazer triagem Escolhas imprec. Laudo impossível 8 C Falta de

padrão 8 Não tem

Análise do laudo 4 256 Elaborar laudo Não olhar necessid. Perder tempo 8 C Falta de

padrão 9 Não tem

Análise de serviço 4 288 Efetuar serviço Gastar mais tempo Custo maior 9 C Falta de

controle 9 Não tem

Check do financeiro 5 405 Avaliar serviço Não avaliar Sem gerenciam. 5 Esqueci

mento 4 Não tem Não tem 7 140

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Algumas conclusões

Pelo Pareto anterior, são quatro as causas mais importantes

(raízes), totalizando 87,8%:

Tempo grande no serviço: 36%

Falta padrão no serviço: 25%

Falta padrão no laudo: 16,6%

Lentidão no laudo: 10,2%

A falta de padrão ocorre em todas as atividades.

Pelo FMEA, as funções com maior NPR (exigem ações), são:

Serviços (NPR de 405) e Laudo (NPR de 288).

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Variabilidade do atraso no tempo de serviço

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Análise de estabilidade no atraso do tempo

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Análise de capacidade no atraso do tempo

P_pk < 1,0 ou 1,33;

43,72% acima do alvo < 3 dias)

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Padrões, formulários, treinamentos

Foram propostos: elaboração de padrões para todas as áreas, as

pessoas envolvidas serem treinadas, usando formulários novos,

que também foram desenvolvidos (ações contingenciais).

A lentidão no laudo foi diminuída, em decorrência desses padrões.

No restante de 2014, após implantações acima, novos dados foram

colhidos, e efetuou-se um teste de hipóteses para comprovar que o

% de causas realmente diminuiu:

Alfa de 5% maior que o valor de p, ou

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Etapa Melhorar - Missão

Visando a redução da variabilidade do processo (sigma de menor tamanho), deve-se:

Identificar melhorias possíveis (criatividade), Priorizar as melhores soluções, e

Implementar as soluções priorizadas.

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Etapa Melhorar - Passos

Implementação das ações de melhoria e Análise estatística para modelamento

das soluções

Utilização eventual de ferramentas Lean (Redução dos tempos de ciclo, Kanban, Kaizen, Smed, TOC, etc

Seleção das ações, análise do custo/benefício e avaliação dos riscos

Desenvolvimento do plano de ação (5W e 2H)

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Continuidade

Após aprovação das análises da fase anterior, no toolgate, a

equipe reuniu-se para dar continuidade ao projeto, iniciando a fase

Melhorar (Improve).

A equipe usou de criatividade/brainstorming, para buscar

possíveis melhorias, algumas facilmente implementadas e com

baixo custo, e outras não, quase todas atacando causas raiz:

Padronização de procedimentos e padrões de trabalho (I.T.),

para todas as áreas (já proposta);

Construção de formulários adequados para cada área e

treinamento do pessoal envolvido e estabelecimento de

requisitos para a contratação de pessoal (já proposta);

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Modelamentos, Ferramental Lean, Ações

Como a maior parte das variáveis tinha aspectos qualitativos e

soluções imediatistas, não se fez mais análises estatísticas, a

menos do atraso no serviço.

O uso de Ferramental Lean é pouco necessário, a não ser (todas

implementadas):

Melhorar o ambiente de trabalho, implementando 5S;

Utilizar técnicas de gerenciamento visual;

Redução do tempo de ciclo das áreas de laudo e serviço.

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Resultados das ações no atraso 1

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Resultados das ações no atraso 4

Teste de médias (α > valor

p, médias populacionais mudaram, diminuíram)

Teste de variâncias (α >

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Resultados das ações no atraso 5

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Resultados das ações no atraso 6

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Resultados das ações no atraso 7

C_pk > 1,33;

0% acima do alvo (3 dias)

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Custo benefício

Novo custo anual com reclamações 12 x R$ 12.000,00

R$ 144.000,00

Novo custo adicional mensal com reclamações:

30 x 400 = R$ 12.000,00 Novo nº médio/mês de

reclamações: 30 (1,2 x 25) Custo para resolver cada reclamação: R$ 400,00

Saving: 432.000 – 144.000 = R$ 288.000,00 (pouco abaixo dos R$ 345.600,00 previstos)

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Etapa Controlar - Missão

Implementar soluções e obter resultados no curto prazo nem sempre são suficientes; é melhor garantir que esses resultados sejam eternizados.

Assim:

Estabelecer métodos de controle (exemplo: CEP);

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Etapa Controlar - Passos

Finalização do projeto e sua apresentação Utilização do controle estatístico do

processo (CEP), detectando a manutenção dos resultados obtidos

Implementação eventual da Manutenção Produtiva Total (TPM)

Criação de um Sistema de Gerenciamento Visual (GV)

Manutenção dos controles e sustentabilidade das melhorias

e plano de controle

UCL

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Continuidade

A equipe propôs um plano de controle, partir de março/2015,

visando acompanhar de perto e, detalhadamente, a eternização dos

resultados alcançados.

O CEP teve uso indicado para analisar diariamente o número de

horas de atraso de todos os serviços (carta I-AM), assim como o

decorrente aumento de capacidade desse processo (P

_pk

).

Dentro do conceito de TPM, houve sugestão de criar a cultura de

“da minha área cuido eu”, ou seja, cada setor de trabalho deve

incentivar a análise de possíveis falhas, detectá-las imediatamente

e avaliar resultados.

Os conceitos de organização do local de trabalho (5S) e

gerenciamento visual (GV) foram ainda mais incentivados; uma

avaliação mensal de suas diretrizes foi criada e implementada.

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Plano de controle

Item a ser controlado

Especifi cação

Meio Frequência Resultados Responsa

bilidades Atraso no

serviço

≤ 4h Relatório Serviços

Semanal Histograma Serviços

Custo adicional ≤ 1.200 Formulário CNC Semanal Gráfico tendência Financeiro Avaliação associado ≥ 7 Relatório ESC Diário Gráfico tendência SAC

FMEA ≤ 48 NPR Semestral Formulário

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Plano de treinamento

Treinamento Participantes Responsável Prazo

Novos padrões Todos ESC 1 mês

Novos formulários Todos ESC 1 mês Técnicas estatísticas Analistas de cada área Consultoria externa 3 meses FMEA Analistas de cada área Consultoria externa 3 meses