INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT COMO FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DA INOVAÇÃO: REQUISITOS PARA MANUTENÇÃO CLASSE MUNDIAL

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(5) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. 1. Introdução No inicio da década de 90 no Brasil, a grande maioria das empresas, tanto na indústria como de serviços, projetou um forte investimento de recursos para a promoção de um requisito latente destes períodos, que se mantém até os dias atuais: a proposta de inovação de seus produtos e serviços com o propósito de competir e sobreviver nos seus respectivos cenários. Esta abordagem inicial do tema mostra a Gestão da Inovação como sendo um fator preponderante para a organização que permanentemente deverá ficar atenta monitorando as mudanças e informações no seu ambiente externo. Este monitoramento vai moldando sua atuação, portanto, garantindo a sua competitividade. Dentre as diversas metodologias criadas nos últimos 40 anos, duas chamam a atenção pela utilidade reconhecida dentro das ações voltadas à promoção de vantagens competitivas, pela grande quantidade de trabalhos científicos que suscitaram e pelos inúmeros relatos de sucesso obtidos com seus usos: o QFD (Quality Function Deployment) e a IC (Inteligência Competitiva). Com freqüência, o QFD e a IC são vistas como ferramentas separadas e sem interface. Dessa forma isolada, todo o potencial de cada ferramenta não é plenamente explorada. Por outro lado o QFD vem sendo utilizado como suporte para as primeiras etapas do desenvolvimento de produtos e processos, enquanto que a ferramenta IC é frequentemente utilizada do inicio ao fim dos processos com o propósito fundamental de promover inovação na organização produzindo vantagens competitivas. Frente à problemática apresentada, este trabalho tem como objetivo tornar a integração entre as duas ferramentas mais clara e tentar mostrar que a aplicabilidade integrada é um requisito importante para a promoção de vantagens competitivas e inovação causando assim um diferencial competitivo para as empresas, principalmente para aquelas que almejam a Manutenção Classe Mundial. 2. Desenvolvimento 2.1 Revisão da Literatura 2.1.1 Inteligência Competitiva nas Organizações O estudo da Inteligência Competitiva nos meios acadêmicos e científicos não é recente, tem a sua origem na Europa na década de 50, a partir da Inteligência Clássica, com um objetivo importante de auxiliar na reconstrução dos países europeus. Também nesta mesma década a Inteligência Competitiva passou a ser usada pelo Japão com o mesmo objetivo. País que na atualidade é considerado o exemplo do uso de inteligência competitiva para desenvolvimento econômico (CARVALHO, 2000; TEIXEIRA, 2000). No Brasil, a discussão se inicia em meados da década de 90 e no ano de 2000 foi criada a Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva – ABRAIC (MARCIAL, 2003). A inteligência competitiva é um modelo de grande importância dentro das empresas tornandose uma ferramenta de apóio indispensável em diversos setores organizacionais, como planejamento estratégico, programas de gestão do conhecimento, marketing, entre outros (CHOO, 2001). Em virtude da abertura dos mercados fica claro que, as organizações estão rapidamente. 2.

(6) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. deixando as estruturas baseadas na burocracia administrativa, para adotar uma nova postura, qual seja a flexibilidade competitiva. Essa mudança de paradigma, especialmente estimulada pelo rápido desenvolvimento da tecnologia de informação, coloca as organizações dentro do novo foco, a competitividade, como sintetizada na figura 1.. Leva à. Informação. Inovação. Garante. Competitividade. Fonte: Adaptado de SILVA (2003) Figura 1 – Síntese do novo paradigma organizacional. Neste novo paradigma de competitividade o insumo básico importante é fazer o compartilhamento do conhecimento adquirido, que se prende à hierarquização compreendida e representado na figura 2. Sendo assim temos a idéia que a vantagem competitiva vai além da gestão da informação. Compreende-se o mecanismo de influência competitiva, sendo o foco nas informações, parte do processo de inteligência organizacional, a partir de uma visão de gestão estratégica. E conforme Tyson (1998) a inteligência competitiva é a análise do inicio ao fim, em um processo que envolve coleta de informações sobre o ambiente externo da organização.. Dado. Informação Inteligência. Conhecimento. Tomada de Decisão. Fonte: Adaptado de SILVA (2003) Figura 2 – O conceito de inteligência na hierarquização: dados – informação - conhecimento. A implementação de um processo de Inteligência Competitiva em uma organização se compõe de cinco fases, obedecendo ao Ciclo da Inteligência Competitiva, como mostra a figura 3.. Identificar Avaliar. Coleta. Analisar. 3.

(7) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. Fonte: Adaptado pelos autores Figura 3 – Ciclo da Inteligência Competitiva. a) b) c) d) e). Planejamento e identificação as necessidades de informação; Coleta e tratamento das informações; Análise e validação a informação; Disseminação e utilização estratégica da informação e Avaliação.. 2.1.2 O método QFD (Quality Function Deployment) A distribuição da função de qualidade QFD é considerada ser um sistemático método de motivação a um negócio, para que este possa focar-se em seus clientes. O método é usado por equipes funcionais transversais para identificar e resolver problemas relacionados com a produção, processo, serviços e estratégias que irão satisfazer, assim, seus clientes. Pode-se dizer que se trata de um método que tem por fim estabelecer a qualidade do projeto, a satisfação do cliente. Efetuar o desdobramento das metas e dos pontos prioritários do projeto em termos de garantia da qualidade até o estágio de produção, na forma de uma série de relações causa e efeito, operacionalizadas por meio de matrizes. Em cada etapa de QFD, relacionam-se as necessidades (o que se espera) com os requisitos (como se pretende fazer) da qualidade, determinando-se na matriz da qualidade, a intensidade do nível de relacionamento entre as necessidades e requisitos da qualidade por meio de símbolos de relações. Cada símbolo com um valor numérico representando esta intensidade. A importância relativa é uma classificação (priorização) de cada necessidade da qualidade. Essas necessidades são ponderadas segundo o nível de importância para o cliente, atribuindose a cada necessidade um valor numérico. É identificado o nível de correlação entre os requisitos, ajudando na priorização e identificação de soluções de compromisso entre eles. As especificações do projeto (quanto) representam uma quantificação de cada requisito da qualidade. E os requisitos priorizados são calculados pela multiplicação do nível atribuído ao símbolo de relações (forte, moderado, fraco) pelo grau de importância relativa (BERK e BERK, 1997). Na literatura são encontradas diversas abordagens para o desenvolvimento de QFD. Diferem pela abrangência da aplicação e do uso de recursos de apoio. A abordagem mais conhecida é a “das quatro fases” (GUAZZI, 1999). As quatro fases são, conforme Sullivan (1986): − Fase 1 Planejamento do Produto – traduz voz do cliente em requisitos do produto; − Fase 2 Desdobramento das Partes – transforma as características do produto em requisitos dos componentes; − Fase 3 Planejamento do Processo – transforma as características dos componentes em requisitos do processo; − Fase 4 Planejamento da Produção - transforma as características do processo em requisitos da produção. O método QFD atua sistematizando tanto a informação quanto o trabalho humano, no decorrer do processo de desenvolvimento do produto (COTA JÚNIOR, 2006). 2.1.3 A Evolução Organizacional da Manutenção rumo à Classe Mundial Na década de 80 a grande maioria das indústrias dos países ocidentais tinha um objetivo bem definido: obter o máximo de retorno financeiro para um investimento efetuado. Todavia, com. 4.

(8) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. a influência da indústria oriental e no mercado ocidental, os consumidores passaram a considerar a qualidade nos produtos e serviços como requisito importante. Esta exigência obrigou as empresas ocidentais a cumprirem o requisito qualidade, como uma necessidade para se manter competitiva, particularmente no cenário internacional.. 2000s. Gestão da TPM (foco no sistema geral da organização). 1980s. TPM no Brasil; Softwares ERP. 90s. Fundação do JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance. Manutenção Baseada nas Condições. No inicio dos anos 50, com o forte desenvolvimento da indústria para suprir os esforços pósguerra, a evolução das indústrias da aviação comercial e eletrônica, as gerências de manutenção nas empresas observaram que, em certos serviços, o tempo gasto para o diagnóstico das falhas era maior do que o despendido na execução do reparo, conforme mostra o Quadro 1.. Incorporação dos Conceitos das Ciências do Comportamento Engenharia de Sistemas 1970s Logística e Terotecnologia. 1962. Engenharia da Confiabilidade. 1960. Introdução da Prevenção de Manutenção. 1957. Manutenção Corretiva com incorporação de Melhorias. 1954. Manutenção do Sistema Produtivo. 1951. MP – Manutenção Preventiva. Manutenção Baseada no Tempo. TPM na Nippon Denson. Fonte: Adaptado de: FGV EBAPE (2004) Quadro 1 – Evolução da manutenção a partir da década de 50. O diagnóstico das falhas era maior do que o despendido na execução do reparo. Surgindo a Manutenção Preventiva. Essas novas atividades acarretam o desmembramento da Engenharia de Manutenção que passou a ser formada por duas equipes, a equipe de estudos de ocorrências crônicas e a equipe de PCM - Planejamento e Controle de Manutenção. Esta última com o objetivo principal de desenvolvimento, implementação e análise de resultados dos Sistemas Automatizados de Manutenção como mostrado na figura 4. EMPRESA. Direção Industrial PCM. Operação. Engenharia de Manutenção. Manutenção. Execução de Manutenção. 5.

(9) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. Fonte: Adaptado pelos autores Figura 4 – Posicionamento do PCM no assessoramento a supervisão geral de produção. Já no final do século XX, com as exigências das Normas ISO 9000 e 14000, a manutenção passou a ser um elemento importante no desempenho dos equipamentos em nível de importância equivalente ao que já vinham sendo praticado na operação. Visualizando por este ângulo, chega-se à seguinte conclusão, as empresas que querem obter saltos tecnológicos no século atual e alcançar a Classe Mundial terão que integrar em seus processos indicadores de desempenho, tais como: TMEF – Tempo Médio Entre Falhas, TMR – Tempo Médio de Reparo, TMPF – Tempo Médio Para Falha, Disponibilidade Física da Maquinaria, Custo de Manutenção por Faturamento e Custo de Manutenção por Valor de Reposição, Segurança e Qualidade. E procurar incrementar inovações tecnológicas com um método voltado ao planejamento da qualidade, por exemplo, utilizando o método QFD. E sobre essa ótica que Guelbert et al (2006) destacaram, através do QFD que a empresa pode priorizar ações em seu processo produtivo (operação + manutenção). Outros fundamentos a serem perseguidos são a busca constante da superioridade, integrar um sistema informatizado para o planejamento e programação da manutenção. Com estes fundamentos dominados e aferidos na empresa, pode-se atingir a tão almejada Manutenção Classe Mundial. Segundo Soares, Débora Pereira de Macedo et al (2006) diante desse cenário, o sucesso de uma organização depende fundamentalmente de sua capacidade de resposta a essas pressões do ambiente. 3. Um modelo de convergência para a gestão da inovação na busca da manutenção classe mundial Pelas abordagens apresentadas anteriormente, sobre a inteligência competitiva e QFD percebe-se que pode existir importantes convergências, são elas: − Suas funções são semelhantes no sentido de obter competitividade para a empresa; − Produzem inovação na empresa e − Seus resultados facilitam a tomada de decisão na empresa. O Quadro 2 sintetiza as duas abordagens, comparando os objetivos específicos, os resultados previstos e as importantes contribuições em relação à gestão da inovação nas empresas que almejam a manutenção classe mundial. Abordagem Objetivos. Principais resultados. Importância na gestão da inovação. Inteligência Competitiva. QFD. Sustentar ou criar vantagens competitivas a partir da obtenção e uso de informações estratégicas.. Modelo que visa traduzir e transmitir (maior interação) as exigências dos clientes em características de qualidade do produto e o desenvolvimento da qualidade de projetos para produto final.. Análise do inicio ao fim, em um processo que envolve coleta de informações sobre o ambiente externo da organização, auxiliando nas decisões estratégicas informadas.. Modelo que tem por fim estabelecer a qualidade do projeto, capaz de obter a satisfação do cliente, e efetuar o desdobramento das metas do referido projeto e dos pontos prioritários, em termos de garantia da qualidade, até o estágio de produção.. Ações compartilhadas voltadas para a identificação das competências externas e para mudanças no ambiente de atuação da. O QFD produz a melhoria contínua da qualidade nos processos, apontando para a importância do gerenciamento da qualidade de forma sistêmica e. 6.

(10) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. organização.. planejada, no qual o comprometimento dos colaboradores, independente de posição funcional, constitui-se no fator elementar à garantia da qualidade e a manutenção da empresa no acirrado cenário competitivo.. Fonte: Adaptado pelos autores Quadro 2 – A visão sintetizada das duas abordagens para a gestão da inovação. 4. Metodologia. Cervo e Berviam (2002) classificam as pesquisas científicas quanto: natureza, forma de abordagem, pelo caráter dos objetivos e os procedimentos técnicos adotados. O presente trabalho quanto à natureza é qualitativo, centrado na compreensão e explicações tecnológicas. Com respeito aos objetivos, estes podem se classificados como exploratórios e com uma abordagem teórica. Com relação aos procedimentos técnicos para coleta de informações, o trabalho baseia-se em uma pesquisa bibliográfica. Para alcançar os objetivos foram traçadas as seguintes etapas: f) Estudo e análise das ferramentas QFD e IC isoladamente – o objetivo nesta primeira etapa foi estudar e compreender, em detalhe, cada ferramenta; g) Determinação da interação entre as ferramentas QFD e IC – a partir de uma abordagem sintetizada, comparando os objetivos específicos, os resultados previstos e as importantes contribuições das referidas ferramentas em relação à Gestão da Inovação nas empresas que almejam a Manutenção Classe Mundial. 5. Conclusões O processo de inovação é um termo amplo e tem sido objeto de estudos de diversos autores. Neste trabalho, o objetivo foi tornar a integração entre as ferramentas QFD e IC mais clara e tentar mostrar que a aplicabilidade integrada é um requisito importante para a promoção de vantagens competitivas e inovação causando assim um diferencial competitivo para as empresas, principalmente para aquelas que almejam a Manutenção Classe Mundial. Confrontando com o escopo da bibliografia, percebe-se que a integração das ferramentas QFD e IC é de natureza complexa, mas com uma sólida fundamentação teórica e intensa participação dos colaboradores, mostrou ser um bom parâmetro de implementação da Gestão de Inovação, levando as empresas a alcançarem seus propósitos com relação aos seus clientes. E finalmente o trabalho mostrou que as ferramentas QFD e IC podem ser usadas como facilitadores para o processo de implementação de um processo de mudanças e inovações na organização, permitindo que sejam atingidos os objetivos, as metas, gerando cada vez mais vantagem competitiva e colocando a organização no cenário da competitividade. Todos os argumentos e citações apresentados neste artigo têm como propósito ressaltar que a integração entre as ferramentas QFD e IC deve ser projetada como ponto estratégico dentro da empresa e que pode ser utilizada como um parâmetro fundamental para alcançar a Manutenção Classe Mundial. Referências BERK, J; B. S. Adiministração da qualidade total: o aperfeiçoamento contínuo. São Paulo: IBRASA, 1997. 285p. CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia Científica. 5 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002. 242p.. 7.

(11) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. COTA JÚNIOR, M. B. G.; CHENG, L. C. Aplicação do QFD e do PCP a Produtos Digitais. In: Anais: XXVI Encontro Nacional de Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil 09 a 11 de outubro de 2006. CHOO, Chun Wei. Information management for the intelligent organization. Canada 2001. FGV EBAPE. Flexibilização Organizacional. O que é Manutenção Produtiva Total. Disponível em: www.fgv.br/academico/asp/dsp_pe_pegs_livro_manutencao.asp. Acesso em: 06/04/2007 20h23min. GUAZZI, D. M. Utilização do QFD como ferramenta de melhoria contínua do grau de satisfação de clientes internos: uma aplicação em cooperativas agropecuárias. 1999. 226p. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis). GUELBERT, Marcelo et al. Aplicação do QFD no estudo de penetração de mercado e comercialização de equipamentos pneumáticos industriais. In: Anais: XXVI Encontro Nacional de Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil 09 a 11 de outubro de 2006. SILVA, Helena Pereira da. Inteligência competitiva na Internet: um processo otimizado por agentes inteligentes. CI Inf.: V.32, N1, p. 115-134, jan./abr. Brasília, 2003. SOARES, Débora Pereira de Macedo et. al. Inovação de Processos – um estudo comparativo sobre sua implementação. In: Anais: XXVI Encontro Nacional de Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil 09 a 11 de outubro de 2006. SULLIVAN, L. P. Quality Function Deployment. Quality Progress. Milwaukee, v. 19, n. 6, p. 39-51, 1986. TEIXEIRA FILHO, J. Uso de inteligência competitiva em diferentes países. Insight Informal, nº 33, 2000. Disponível em: http://www.informal.com.br/ Acesso em : 04/04/2007 às 16h50min. TYSON, K. The complete guide to competitive intelligence. Chicago: Kirk Tyson International, 1998.. 8.

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