Biblioteca Digital do IPG: Relatório de Estágio Curricular – Grés Panaria Portugal, SA. – Divisão Love Tiles (AVEIRO)

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GESP:007.03

ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO

R E L AT Ó R I O D E E S T Á G I O

JOÃO FILIPE SANTOS RODRIGUES

RELATÓRIO PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE LICENCIADO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

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João Rodrigues (2011)

i FICHA DE IDENTIFICAÇÃO

Aluno: João Filipe Santos Rodrigues Número: 1009579

Morada: Urbanização Nova Cacia, nº 73, 2º Esq., 3800-540 CACIA E-mail: j.oaorodrigues@hotmail.com

Licenciatura: Gestão de Recursos Humanos

Estabelecimento de Ensino: Escola Superior de Tecnologia e Gestão (ESTG) do Instituto Politécnico da Guarda (IPG)

Organização: Grés Panaria Portugal, SA. – Divisão Love Tiles Morada: Zona Industrial de Aveiro, 3801-101 AVEIRO Contacto: 234303030

Supervisor na Organização: Dr.ª Rosa Novo – Directora de Recursos Humanos Grau Académico: Bacharelato em Turismo

Orientador na ESTG do IPG: Professor António Joaquim Pires Lourenço Grau Académico: Mestre em Gestão

Duração do Estágio: 400 horas

Data de Início do Estágio: 25/07/2011

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ii AGRADECIMENTOS

Nesta última fase da primeira grande etapa da minha vida, serve o presente para exprimir a minha gratidão e o meu reconhecimento às pessoas que acreditaram no meu valor e que me deram força para que hoje possa estar a um passo de me orgulhar de ser mais um jovem licenciado e de poder contribuir para fazer crescer este nosso Portugal.

É bastante importante para mim agradecer aos meus queridos pais por tudo aquilo que fizeram por mim, pois tornaram-me no homem que sou hoje, com uma educação assente em valores e princípios. Desde logo, foi meu objectivo deixá-los orgulhosos de mim porque sem eles este relatório de estágio não seria possível. A eles, deixo aqui um muito obrigado, porque apesar de todas as dificuldades, sempre proporcionaram o melhor para o meu futuro.

Tenho também de referenciar a importância da minha namorada por todo o apoio e ajuda que sempre demonstrou ao longo deste meu percurso, assim como pela força que me deu em todos os momentos, bons e maus.

Agradeço a toda a restante família por toda a força que me deram e por sempre torcerem por mim.

Sem os meus amigos teria sido mais difícil chegar até aqui, porque para além dos trabalhos em conjunto, dos estudos em conjunto, também estiveram presentes nos importantes momentos de amizade.

Estou grato ao Instituto Politécnico da Guarda (IPG) pela possibilidade que me deu de me poder licenciar no curso que pretendia e pelos meios que me proporcionou para o concretizar.

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iii Um obrigado também a todo o corpo docente pelo que me ensinou a nível académico, mas também a nível pessoal.

Ao meu orientador de estágio, professor António Lourenço, agradeço o constante e genuíno apoio e disponibilidade, tanto nas aulas como fora delas, a felicidade demonstrada nas vitórias dos seus alunos, o trabalho que teve ao orientar-me, sem nunca desmotivar, a força que me deu nos momentos menos bons, mas principalmente por acreditar no meu potencial.

Agradeço também aos funcionários do IPG que sempre se mostraram disponíveis e, por isso, também foram importantes para me sentir bem na instituição.

Tenho a agradecer também à Grés Panaria Portugal, SA. (GPP) pela excelente oportunidade de aprendizagem que me proporcionou, através da directora de recursos humanos, Dr.ª Rosa Novo, ao me aceitar para estágio curricular.

Um obrigado à directora de recursos humanos pela oportunidade, pela cordialidade que sempre demonstrou, por todo o conhecimento que me transmitiu, pela confiança no meu trabalho que cedo transmitiu, por toda a simpatia e pela ajuda na minha integração.

Por fim, agradeço à Liliete Dias, elemento integrante do Departamento de Recursos Humanos, pela simpatia e boa disposição, por tudo o que me ensinou ao nível de funcionamento do Departamento e por se mostrar sempre disponível para me ajudar.

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iv “O capital humano é o principal instrumento de crescimento e riqueza dos países, com especial relevo para os países pequenos e periféricos como Portugal.”

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v PLANO DE ESTÁGIO

O plano de estágio para o estagiário foi definido pela directora de Departamento de Recursos Humanos da Grés Panaria Portugal, SA. (GPP), Dr.ª Rosa Novo, que foi também a sua supervisora na organização. As actividades desenvolvidas foram nas áreas de:

 Formação:

 Actualização de Bases de Dados;  Ficheiros dos Colaboradores;

 Introdução do Plano de Formação (acompanhamento, execução e fecho do plano de formação).

 Processamento Salarial:

 Assiduidade dos Colaboradores;

 Processamento de Movimentos Remuneratórios;  Garantia do Pagamento de Salários.

 Recrutamento e Selecção

 Acompanhamento de Entrevistas de Emprego;  Acolhimento de Novos Colaboradores.

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vi RESUMO

O estágio curricular foi realizado na Grés Panaria Portugal, SA., mais precisamente, na divisão Love Tiles, na sua unidade localizada na cidade de Aveiro e teve a duração de cerca de dois meses e meio (quatrocentas horas), com início no dia 25 de Julho de 2011 e conclusão em 30 de Setembro de 2011.

O presente relatório encontra-se dividido em dois capítulos: no primeiro se faz a apresentação da organização, e posteriormente, no capítulo II, descrevem-se as várias actividades desenvolvidas pelo estagiário no Departamento de Recursos Humanos.

Palavras-chave: Gestão de Recursos Humanos; Gestão de Pessoal, Capital Humano, Desenvolvimento Humano, Participação de Empregados.

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João Rodrigues (2011) vii ÍNDICE GERAL FICHA DE IDENTIFICAÇÃO ... i AGRADECIMENTOS ... ii PLANO DE ESTÁGIO ... v RESUMO ... vi

ÍNDICE GERAL ... vii

ÍNDICE DE FIGURAS ... ix

ÍNDICE DE GRÁFICOS ... ix

GLOSSÁRIO DE SIGLAS ... x

INTRODUÇÃO ... 1

CAPÍTULO I – APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ... 3

1. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO... 3

1.1. DATAS E FACTOS RELEVANTES ... 3

1.2. SUCURSAIS DA GRÉS PANARIA PORTUGAL, S.A. ... 4

1.3. ORGANIZAÇÃO INTERNA ... 6

1.3.1. DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ... 7

1.3.1.1. ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE FUNÇÕES ... 9

1.3.1.2. RECRUTAMENTO E SELECÇÃO ... 9

1.3.1.3. PROCESSAMENTO SALARIAL ... 10

1.3.1.4. GESTÃO DA FORMAÇÃO ... 10

1.3.1.5. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ... 11

1.4. CULTURA E CLIMA SOCIAL ... 12

1.4.1. JORNAL INTERNO ... 12

1.4.2. FESTA DE NATAL ... 13

1.4.3. POSTAIS DE ANIVERSÁRIO... 13

1.4.4. CAIXA DE SUGESTÕES ... 13

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João Rodrigues (2011) viii 1. OBJECTIVOS DO ESTÁGIO ... 14 2. ACTIVIDADES DESENVOLVIDAS ... 14 2.1. FORMAÇÃO ... 15 2.2. PROCESSAMENTO SALARIAL ... 18 2.3. RECRUTAMENTO E SELECÇÃO ... 19

2.4. MUSEUM FASHION WEEKEND ... 20

REFLEXÃO FINAL ... 22

BIBLIOGRAFIA ... 25

ANEXOS ... 27

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ix ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 – Organigrama da GPP ... 7 Figura 2 – Organigrama do Departamento de Recursos Humanos da GPP ... 8

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Clientes da Love Tiles ... ... 6 Gráfico 1 – Clientes da Margrés ... ... 6

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x GLOSSÁRIO DE SIGLAS

AIDA – Associação Industrial do Distrito de Aveiro APCER – Associação Portuguesa de Certificação CAP – Certificado de Aptidão Profissional

CERTIF – Associação para a Certificação de Produtos CNO – Curso de Novas Oportunidades

CSST - Comissão de Segurança e Saúde no Trabalho CSTB – Centre Scientifique et Technique du Bâtiment ESTG – Escola Superior de Tecnologia e Gestão GCQA – Grupo Coordenador de Qualidade e Ambiente GPP – Grés Panaria Portugal, SA.

IPG – Instituto Politécnico da Guarda

POPH – Programa Operacional de Potencial Humano SA – Sociedade Anónima

SPA – Sociedade Por Acções

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1 INTRODUÇÃO

O presente relatório tem por objectivo relatar de uma forma genérica, mas conclusiva, as actividades desenvolvidas pelo estagiário durante o período do estágio curricular na Grés Panaria Portugal, SA. (GPP), mais precisamente, na divisão Love Tiles, assim como os conhecimentos que adquiriu sobre a gestão de recursos humanos.

Hoje em dia, a gestão de recursos humanos ganha cada vez mais importância nas organizações. Estas têm a necessidade de contar com os colaboradores certos, obter e manter resultados de performance, focalizando-se assim nas potencialidades e competências do capital humano.

O estágio permitiu ao estagiário confirmar que o desenvolvimento das organizações depende da contribuição que os seus colaboradores dão. Como tal, o estagiário verificou que o Departamento de Recursos Humanos tem a necessidade de transmitir conforto, confiança e ter uma relação saudável com os colaboradores, para que desta forma se torne mais fácil encontrar soluções para uma vasta variedade de problemas.

Visando esquematizar as actividades desenvolvidas, o presente relatório encontra-se estruturado em dois capítulos que a seguir se apresentam:

- No primeiro capítulo, faz-se uma caracterização da GPP, empresa acolhedora do estágio, nomeadamente: referência a datas e factos relevantes (como a origem da GPP, aquando da compra da Novagrés – Indústria de Cerâmica, SA. pela Panariagroup, SPA.), às sucursais do grupo (Love Tiles e Margrés), à organização interna, onde se apresenta o organigrama da empresa e se detalham as actividades desenvolvidas pelo Departamento de Recursos Humanos, e à cultura e clima social da empresa, onde se dá a conhecer a existência do jornal interno da empresa e se apresentam outros factores relativos à comunicação interna.

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2 - O segundo capítulo do relatório relata os objectivos pretendidos com a realização do estágio curricular e as actividades desenvolvidas durante esse mesmo período, tanto ao nível da formação, como do processamento salarial e do recrutamento e selecção.

Por fim faz-se uma reflexão final sobre como decorreu o estágio, apresentando uma apreciação global do período que o estagiário passou na empresa e onde propõe melhorias tanto para a organização, como para o plano curricular da licenciatura em Gestão de Recursos Humanos do Instituo Politécnico da Guarda.

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3 CAPÍTULO I – APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

1. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

A Grés Panaria Portugal, SA, (GPP) é uma empresa multinacional dedicada à produção de pavimentos e revestimentos de alta gama e luxo em grés porcelânico1 e de pavimentos em grés de pasta branca vidrada e revestimentos em monoporosa2, com duas unidades de produção em Portugal (Divisão Margrés e Love Tiles).

Uma vez que não estão definidos objectivamente a missão, visão e valores da empresa, esta serve-se da política de sustentabilidade (Anexo I) para espelhar os seus princípios.

1.1. DATAS E FACTOS RELEVANTES

A Grés Panaria Portugal, SA, é uma filial da italiana Panariagroup - Industrie Ceramic, S.P.A., que nasceu em 2006 aquando da junção da empresa Maronagrês – Comércio e Indústria de Cerâmica, SA, que desde essa data até ao presente é denominada Margrés (adquirida em 2002 pela Panariagroup – Industrie Ceramic, S.P.A.,), com a Novagrés – Indústria de Cerâmica, SA (adquirida em 2005 pelo mesmo grupo e que desde 2008 tem o nome de Love Tiles3). A sede da GPP passou assim a ser nas instalações da Margrés em Chousa Nova, Ílhavo.

Actualmente o capital social da GPP é de 16.500.000€ e esta, em Agosto de 2011, contava com um total de 429 colaboradores contratados.

1 Fonte: http://www.margres.com 2 Fonte: http://www.lovetiles.com 3

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4 Em termos de certificação, este grupo demonstra uma grande preocupação ambiental e aposta bastante nas áreas da qualidade, da segurança e do ambiente. Uma das metas a atingir pela empresa para o ano 2012 é obter a certificação ao nível da segurança.

Desde 1992 que o produto, actualmente Margrés, e na altura Maronagrês, está certificado pelo Organismo de Certificação Sectorial do Centro Tecnológico de Cerâmica e do Vidro, cujas competências actualmente são da Associação para a Certificação de Produtos (CERTIF). O mesmo sucedeu na Novagrés em 2004. O produto Margrés está também certificado, desde 1995, pelo Centre Scientifique et Technique du Bâtiment (CSTB).

No que toca ao sistema de gestão da qualidade, a Margrés é certificada pela Associação Portuguesa de Certificação (APCER) desde 2000, segundo a norma NP EN ISO 9001:1995, desde 2003, segundo a norma NP EN ISO 9001:2001 e desde 2005, segundo a norma NP EN ISO 14001:2004. Já o produto Love Tiles obteve as suas certificações pela APCER no ano 2001, segundo a norma NP EN ISO 9001:1995, em 2003, segundo a norma NP EN ISO 9001:2000 e em 2008, segundo a norma NP EN ISO 14001:2004 e a sua transição para a norma NP EN ISO 9001:2008.

Sendo certificadas por estes organismos, a Margrés e a Love Tiles são alvo de frequentes auditorias.

1.2. SUCURSAIS DA GRÉS PANARIA PORTUGAL, S.A.

Como já referido nos pontos anteriores deste capítulo, a Grés Panaria Portugal, S.A. é uma instituição que tem duas unidades industriais de produção, sendo que uma tem o nome de Love Tiles e a outra tem a designação de Margrés.

Tanto a Love Tiles como a Margrés são marcas comerciais da GPP e não têm ligação directa uma com a outra porque, embora sejam divisões da mesma empresa, o tipo de produto fabricado não é

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5 o mesmo, tendo à partida clientes-alvo diferenciados e também porque têm algumas direcções independentes.

Tanto a Margrés como a Love Tiles contam com tecnologia avançada que permite produzir produtos de grande qualidade, tornando assim ambas as empresas produtoras de materiais de alta gama, qualificados como produtos de luxo.

A Margrés tem a particularidade de produzir materiais muito resistentes, o que permite que os seus produtos sejam utilizados tanto em interiores como em exteriores. Esta característica permite conquistar clientes particulares, mas também clientes de grandes infra-estruturas, como por exemplo o estádio Dr. Magalhães Pessoa, em Leiria e a CLIRIA – Hospital Privado de Aveiro, entre outros.

A Love Tiles aposta num tipo de cerâmica mais concentrado no design, tendo como principais clientes pessoas particulares.

O principal mercado da Love Tiles é o mercado francês, seguido do italiano e alemão, respectivamente. Já a Margrés exporta principalmente para França, Bélgica e Holanda, respectivamente.

Os gráficos 1 e 2, apresentam a percentagem de vendas, dividido entre o mercado nacional (interno) e o mercado internacional (externo), relativamente à divisão Love Tiles e Margrés, respectivamente.

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6 Gráfico 1 – Clientes da Love Tiles Gráfico 2 – Clientes da Margrés

Fonte: Manual da Organização da GPP Fonte: Manual da Organização da GPP

De forma a dar resposta às exigências de produção, em Agosto de 2011, a Love Tiles empregou 259 colaboradores, mais 43 trabalhadores temporários, e a Margrés contabilizou um total de 170 colaboradores, mais 34 trabalhadores temporários. Assim, a GPP contou com 506 colaboradores no mês referido, o que por si só possibilita ter-se alguma noção da grandeza deste grupo.

1.3. ORGANIZAÇÃO INTERNA

Na figura 1 apresenta-se o organigrama da GPP, onde se destaca a administração, uma vez que é composta inteiramente por italianos, sendo o Dr. Marco Mussini o presidente. Ligado à administração está o engenheiro Marcelo Félix de Almeida, que tem a função de Business Operations Manager que consiste na implementação de melhorias nos processos e áreas de negócio da empresa4. Seguidamente, a Comissão de Segurança e Saúde no Trabalho (CSST), o Grupo Coordenador da Qualidade e Ambiente (GCQA), o Departamento de Logística, o Financeiro, o de Recursos Humanos, o de Compras, o de Sistemas de Informação e o de Qualidade, Ambiente e Saúde e Segurança no Trabalho, são comuns às duas marcas comerciais. Desta forma, os únicos Departamentos que são específicos para cada divisão da GPP são o Comercial, o Industrial e o Departamento de Marketing.

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7 Figura 1 – Organigrama da GPP

Fonte: Manual da Organização da Grés Panaria Portugal, SA.

1.3.1. DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Uma vez que este estágio foi realizado no âmbito da licenciatura em Gestão de Recursos Humanos, considerou-se relevante falar um pouco sobre o Departamento onde decorreu.

Este Departamento é liderado pela Dr.ª Rosa Novo que tem como subordinadas a Sra. Liliete Dias, que apoia na divisão da Love Tiles, e a Sra. Conceição Casal, que presta apoio na divisão Margrés, como é possível verificar na Figura 2. Os restantes colaboradores referenciados nesta figura, nomeadamente o Sr. Fernando Vilar e a engenheira Ana Queirós, não estão ligados directamente ao Departamento de Recursos Humanos, uma vez que o primeiro tem a função de Paquete, o que faz com que preste apoio a todos os departamentos da empresa, e a engenheira Ana Queirós é Técnica de Higiene e Segurança da GPP.

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8 Figura 2 – Organigrama do Departamento de Recursos Humanos da GPP

Fonte: Manual de Funções da Grés Panaria Portugal, SA.

Relativamente ao exercício de cada função, a GPP tem um manual de funções que refere todos os Departamentos. Nos anexos III e IV estão presentes as descrições das funções de Director de Recursos Humanos e de Técnico de Recursos Humanos, respectivamente, retiradas do manual de funções da GPP, onde é possível verificar que as principais tarefas da função de director de recursos humanos são acompanhar e monitorizar os processos, proceder ao levantamento das necessidades de formação dos seus colaboradores, elaborar o plano de formação e acompanhar o seu cumprimento, seleccionar os novos colaboradores, e elaborar os contrato de trabalho. Já a função de técnico de recursos humanos apresenta como principais tarefas controlar a assiduidade dos colaboradores, processar os ordenados e proceder ao pagamento das obrigações sociais.

No manual de funções vem referenciada a missão de cada função, bem como a sua ligação hierárquica e as qualificações e competências requeridas.

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9 Em relação ao Departamento, as principais tarefas que lhe estão afectas são: a análise e descrição de funções, o recrutamento e selecção de pessoal, o processamento salarial, a gestão da formação e a avaliação de desempenho.

1.3.1.1. ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE FUNÇÕES

Das várias definições possíveis para função, pode-se dizer que “é o conjunto estabilizado de tarefas que é exercido com determinado grau de complexidade e nível de responsabilidade pelo seu titular”5

.

Já tarefa pode ser definida como “qualquer actividade em que se pode decompor uma função que requeira um esforço físico e/ou mental com o fim de atingir um objectivo específico5”.

Estas definições são importantes para uma correcta análise e descrição de funções que, por sua vez, permite obter informação detalhada sobre uma determinada função, o que possibilita que cada colaborador tenha uma maior noção da exigência da sua função e permite também que, num processo de recrutamento e selecção, se perceba melhor que tipo de pessoa se procura.

1.3.1.2. RECRUTAMENTO E SELECÇÃO

A actividade de recrutamento e a selecção é fundamental para o sucesso de uma empresa, pois com a escolha das pessoas certas para as funções, é possível alcançar êxito, atingindo elevados níveis de produtividade e de qualidade.

É prática corrente da GPP recorrer a empresas de trabalho temporário. Este facto, apesar de aumentar o volume de custos da empresa, é considerado rentável pela organização, uma vez que permite uma maior rapidez no recurso a novos colaboradores, não sendo assim necessário perder tempo e recursos a passar por toda a fase de recrutamento e selecção.

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10 1.3.1.3. PROCESSAMENTO SALARIAL

Apesar de rotineira, a tarefa de processamento salarial é fulcral na gestão de recursos humanos. Mensalmente, é feito este processo que visa calcular as remunerações de cada colaborador.

Todos os colaboradores da GPP têm, desde a sua admissão, um cartão de ponto para que possam “picar” na entrada e na saída do trabalho, de forma a permitir controlar os registos de entrada e saída dos colaboradores.

Esta prática é feita através do módulo “Controlo de Ponto” do uMan Global HR (Anexo V), que permite controlar todos os registos de entrada e saída dos colaboradores, possibilitando detectar ausências dos colaboradores e os períodos de trabalho suplementar.

Na GPP, o trabalho suplementar só é aplicável aos colaboradores da produção e cada hora suplementar é paga a 150%, de acordo com o número três ponto um, da cláusula 20ª, do capítulo II, do Instrumento de Regulamentação Colectiva (Anexo VI).

Relativamente ao processamento salarial dos trabalhadores temporários, o registo das marcações de ponto e as comunicações são fornecidos às respectivas empresas de trabalho temporário.

1.3.1.4. GESTÃO DA FORMAÇÃO

Como previsto no artigo 131º, número dois, do Código do Trabalho (Anexo VII), o trabalhador tem direito, em cada ano, a um número mínimo de 35 horas de formação contínua ou, sendo contratado a termo por período igual ou superior a três meses, um número mínimo de horas proporcional à duração do contrato nesse ano. Como tal, a GPP, através do Departamento de Recursos Humanos, promove acções de formação para os seus colaboradores, de forma a que estes adquiram novos conhecimentos e técnicas ou que renovem os conhecimentos já desactualizados.

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11 Para além de ser dada internamente uma formação sobre a integração no posto de trabalho a todos os novos colaboradores, é também dada formação quando surgem cursos interessantes e quando a necessidade assim o obriga. Para tal, antes do Departamento de Recursos Humanos iniciar a inscrição em cursos de formação e de fazer qualquer plano, é diagnosticada a necessidade de formação para a área e função específicas (Anexo VIII). Após este diagnóstico, é possível concluir de forma mais pormenorizada quais as necessidades de formação existentes.

1.3.1.5. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A avaliação de desempenho é uma ferramenta útil às organizações, na medida em que permite apreciar a performance dos seus colaboradores e transmitir-lhes esse feedback. É um processo que possibilita às empresas identificar como cada colaborador contribui para a sua concretização dos objectivos estratégicos e como cada colaborador desenvolve a sua actividade6.

Na GPP, cada colaborador é avaliado de dois em dois anos pelo seu superior directo, que tem acesso ao manual do avaliador da empresa.

O sistema de avaliação de desempenho na empresa comporta o preenchimento de um relatório que é constituído por três campos. No primeiro é feita uma identificação do colaborador, da sua função, do Departamento, da data de admissão (no caso de colaboradores admitidos no último ano) e do período a que a avaliação respeita.

No segundo campo é preenchido um quadro em que cada item tem a sua pontuação específica, para que no final da avaliação seja possível calcular a avaliação de cada colaborador. Este campo é dividido em dois tipos de factores a avaliar, os gerais, onde se inserem os colaboradores que não exercem funções de chefia, e os específicos para chefias. Os factores gerais são compostos por quatro campos principais de factores de avaliação, sendo eles a capacidade profissional, resultados do desempenho, integração na empresa e disciplina laboral, que se subdividem em

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12 itens de avaliação (Anexo IX). Os factores específicos para as chefias têm como campos principais o planeamento e organização e chefia/liderança (Anexo X). Por último, existe um campo a preencher pelo Departamento de Recursos Humanos, onde o principal é o auto-desenvolvimento, que tem como subfactores a assiduidade às acções de formação e a avaliação dos formandos pelos avaliadores (Anexo XI).

Posteriormente, é feita uma síntese da avaliação, onde são descritos os pontos fortes dos colaboradores, os aspectos a melhorar, as condições a proporcionar pela empresa para a melhoria do desempenho, as aspirações do avaliado em termos futuros e as competências a serem adquiridas para a melhoria/consolidação do desempenho.

Por fim, é realizada uma pequena reunião entre o avaliador e o avaliado onde a avaliação é exposta ao segundo e se discute como decorreu a avaliação e a justiça da mesma.

1.4. CULTURA E CLIMA SOCIAL

A cultura e o clima organizacionais são também factores importantes para um bom desempenho dentro da organização. Na realidade estes dois conceitos apresentam alguns pontos em comum, na medida em que, segundo Ferreira, A. I. e Martinez, L. F. (2008), “permitem desenvolver diagnósticos no sentido de compreender os indivíduos nas organizações e, com isto, auxiliar os processos de mudança”.

1.4.1. JORNAL INTERNO

No ano de 2009 a GPP passou a oferecer uma novidade aos seus colaboradores através da disponibilização de um jornal interno, intitulado Superfícies (Anexo XII).

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13 Este jornal nasceu com o objectivo de melhorar a eficácia da comunicação interna na empresa, bem como promover o intercâmbio de ideias e sugestões e pretende também dar a conhecer o que se faz de melhor nas diferentes áreas da empresa.

O jornal é publicado duas vezes em cada ano, contando assim com cinco edições até à data, onde em cada edição o presidente da GPP, Dr. Marco Mussini, deixou uma mensagem aos restantes colaboradores.

1.4.2. FESTA DE NATAL

Anualmente, a GPP junta os colaboradores da Love Tiles e da Margrés num jantar de Natal com a intenção de promover o clima social da empresa, possibilitando assim o convívio descontraído entre todos os colaboradores das duas unidades.

1.4.3. POSTAIS DE ANIVERSÁRIO

Aquando do aniversário de cada colaborador, é enviado um postal de parabéns (Anexo XIII) para o mesmo, com a assinatura do Dr. Marco Mussini. Esta medida procura transmitir aos colaboradores um sentimento de proximidade por parte da empresa, de forma a que não se sintam esquecidos por esta.

1.4.4. CAIXA DE SUGESTÕES

Tanto na divisão Love Tiles como na Margrés, existe uma caixa de sugestões, cujo acesso é possível a todos os colaboradores, que tem como finalidade dar azo a novas ideias e a propostas de melhorias, estimulando assim a participação activa dos colaboradores que o querem fazer.

Todas as sugestões consideradas dignas de resposta são analisadas e avaliadas, sendo a decisão final afixada para leitura de todos ou comunicada ao colaborador, caso se identifique.

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14 CAPITULO II – O ESTÁGIO CURRICULAR

1. OBJECTIVOS DO ESTÁGIO

Como previsto na descrição da unidade curricular Estágio da Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos, o objectivo do estágio curricular é a “integração do aluno nas actividades regulares de uma empresa, na área específica da sua especialização”7

.

O principal objectivo com a realização do estágio, em termos pessoais do estagiário, foi desde logo adquirir o máximo de conhecimentos na gestão de recursos humanos numa empresa, uma vez que os estágios curriculares permitem uma aprendizagem prática, depois da teoria das aulas.

No entanto, de forma a concretizar o seu principal objectivo, o estagiário teve de traçar objectivos intermédios, os quais considera igualmente objectivos sociais, como por exemplo a sociabilidade com as pessoas da organização, demonstrar humildade e vontade de querer trabalhar. Através destes factores, que o estagiário considera fazerem parte da sua personalidade, conseguiu ter uma boa relação com todas as pessoas com que lidou na organização e conseguiu ter noção de como se realizam as tarefas da gestão de recursos humanos na empresa onde estagiou.

2. ACTIVIDADES DESENVOLVIDAS

Após traçado o seu plano de estágio, conjuntamente com a directora de recursos humanos da GPP, o estagiário começou o tão desejado período de estágio na empresa.

Inicialmente esteve a adquirir informação sobre a GPP, através do seu historial, manual de acolhimento, manual de funções, manual da organização, política de sustentabilidade, etc..

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15 Depois de já ter mais conhecimentos sobre a empresa, começou por desenvolver tarefas de arquivo, nomeadamente, organizar documentos dos colaboradores inscritos para obtenção da Certificação de Aptidão Profissional (CAP) de condutor de empilhadores, assim como anotar os que estavam em falta, para os pedir aos respectivos colaboradores.

Em Agosto de 2009 a GPP adquiriu um novo programa informático designado uMan Global HR (Anexo XIV) que contém vários módulos de trabalho, nomeadamente, “Entidades Básicas de Negócio”, “Recursos Humanos”, “Gestão de Formação”, “Controlo de Ponto”, “Relatórios”, “Higiene e Segurança no Trabalho” e o módulo “Self-Service”. O primeiro módulo funciona como a base de dados do programa, onde se concentra toda a informação. O módulo “Recursos Humanos” dá acesso às fichas pessoais dos colaboradores da empresa. Já no módulo “Gestão de Formação” é possível inserir todas as acções de formação que foram realizadas, bem como todos os detalhes associados a cada uma. Através do módulo “Controlo de Ponto” é feito o processamento salarial (como já foi referido no ponto 1.3.1.3. desde relatório), o módulo “Relatórios” permite obter relatórios referentes aos colaboradores, o módulo “Higiene e Segurança no Trabalho” apenas fornece mais relatórios sobre os colaboradores, e o módulo “Self-Service” não se encontra em funcionamento.

2.1. FORMAÇÃO

Como ficou expresso no seu plano de estágio que iria trabalhar com a formação, o estagiário tomou conhecimento do plano de formação da empresa relativo ao ano de 2010 (já concluído) (Anexo XV) e do plano de formação de 2011 (Anexo XVI). Estes planos contêm os cursos de formação que foram dados, assim como o porquê da sua realização, os resultados esperados, o tipo de metodologia e a data prevista para a avaliação da eficácia da acção, o número de formandos, o tipo de nível dos formandos, o número de formandos por turma, o número de horas por acção, o número de acções, o número total de horas das acções, o volume da formação (número de horas de cada acção multiplicado pelo número total de formandos), os meses em que decorrem as formações e o resultado da avaliação da eficácia da formação.

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16 Após tomar conhecimento dos planos, a directora do Departamento de Recursos Humanos, Dr.ª Rosa Novo, mostrou e explicou ao estagiário o funcionamento do módulo “Gestão de Formação” do programa informático (Anexo XVII), mais precisamente, como introduzir novos cursos de formação e o respectivo número de horas e quais os formandos.

De seguida o estagiário verificou, nos dossiers com os dados referentes às formações de 2010 e de 2011, quais os documentos em falta em cada formação e solicitou, via e-mail, os documentos que teriam de ser enviados pelas entidades formadoras e introduziu os dados que não constavam no programa informático, como por exemplo, formandos que não tinham sido introduzidos, avaliações de formações, acções de formação, etc..

Numa das vezes em que inseriu na aplicação uMan Global HR informações sobre acções de formação, mais precisamente ao inserir formandos, detectou uma funcionalidade deste programa que, até então, ainda não tinha sido “descoberta” por ninguém do Departamento. Esta funcionalidade consiste em, ao inscrever um colaborador numa acção de formação, passá-lo directamente para formando, sem que este tenha de ir para o grupo de inscritos e posteriormente ser atribuído ao dos formandos. De referir que após explicada a nova funcionalidade à Dr.ª Rosa Novo, esta considerou-a uma mais-valia e autorizou a que passasse a ser utilizada dada a maior eficácia e eficiência que a funcionalidade permite neste tipo de trabalho.

No ano de 2010, a GPP não conseguiu ver a sua candidatura ao Programa Operacional de Potencial Humano (POPH) deferida, pelo que, depois de organizar e actualizar os planos de formação de 2010, no dossier e no programa, o estagiário introduziu os custos das formações na base de dados.

Já em 2011, a candidatura a financiamento ao POPH foi igualmente indeferida, no entanto, a Dr.ª Rosa Novo contestou, de forma construtiva, essa decisão tendo, desta forma, obtido a aprovação total do financiamento (cerca de € 38.000 – trinta e oito mil Euros) para o plano de formação do ano em questão, em Agosto, já com o estágio a decorrer.

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17 Com esta aprovação, o estagiário ficou incumbido de tratar do processo de formação, juntamente com a Dr.ª Rosa Novo e com o engenheiro Fernando Vieira, representante da GIAGI, Lda., empresa consultora e formadora em gestão industrial, que tem uma parceria de longa data com a GPP. Até então, nenhum curso previsto no plano de formação de 2011 tinha sido realizado, sendo que apenas tinham sido realizadas acções de formação pontuais, ou seja, que não estavam previstas no plano.

Com a necessidade de avançar rapidamente com o plano de formação, o estagiário reuniu-se com a Dr.ª Rosa Novo e com o engenheiro Fernando Vieira com o objectivo de definir quais dos 15 cursos se iniciariam ainda no ano 2011, o número de turmas por curso, a que tipo de pessoas seriam dirigidos os cursos, quantas horas teria cada acção e quais os formadores.

Da reunião, decidiu-se que dez cursos seriam iniciados em 2011, como se pode verificar no Anexo XVIII.

De seguida, o estagiário e a Dr.ª Rosa Novo começaram a planear cada curso em horário laboral, conjugando os horários dos colaboradores que trabalham por turnos com os que estavam previstos para os cursos.

Além dos horários, foram também suas preocupações escolher colaboradores com menos participações em acções de formação e escolher apenas um colaborador por secção.

Depois de definidos os formandos e os horários para cada curso, o estagiário deu a conhecer aos vários directores de Departamento as calendarizações e os detalhes de cada curso (Do Anexo XIX ao Anexo XXVIII), para que estes dessem a sua permissão à participação dos seus subordinados que foram escolhidos para formação ou que propusessem alterações, respectivamente.

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18 Para além destas acções de formação, a GPP irá dar a oportunidade aos seus colaboradores menos qualificados de frequentarem um Curso de Novas Oportunidades (CNO). Este processo será dado em parceria com a Associação Industrial do Distrito de Aveiro (AIDA), que disponibilizará os professores.

A data de início está prevista para Dezembro, com sessões semanais e as aulas serão nas instalações da Love Tiles.

Actualmente, estão previstas duas turmas para a obtenção do 9º ano e uma turma para a obtenção do 12º ano.

O estagiário é o responsável por este processo, e cabe-lhe tratar das inscrições dos colaboradores e de todos os desenvolvimentos adjacentes com a AIDA, transmitindo sempre todas as informações à Dr.ª Rosa Novo.

2.2. PROCESSAMENTO SALARIAL

No âmbito do processamento salarial, coube ao estagiário conferir as ausências dos colaboradores e proceder à justificação das mesmas, através da criação de regras de conversão que consistem num factor que permite lançar uma justificação para um colaborador, num dado período de tempo. Assim, o estagiário introduziu no sistema informático as horas extraordinárias, verificou as trocas horárias e os tempos compensados e registou alguns períodos de férias.

Nos casos em que houve trabalho suplementar, o estagiário criou regras de conversão (anexo XXIX) para esses mesmos períodos, de forma a que as horas extraordinárias sejam pagas como tal.

Relativamente às trocas horárias, estas consistem em desfasamentos de horários, como por exemplo o caso de um colaborador que entra ao serviço mais cedo na sua pausa para almoço e sai mais cedo do trabalho no final do dia, pelo mesmo tempo que deveria ter gozado na pausa para

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19 almoço e não o fez. Assim, o estagiário teve de ter esses casos em atenção, tendo para isso de tomar conhecimento dos horários normais de trabalho dos colaboradores, para poder fazer o lançamento das regras de conversão das trocas horárias (Anexo XXX).

Como referido no primeiro parágrafo deste ponto, o estagiário também criou regras de conversão para justificar os tempos compensados (Anexo XXXI). Estes, consistem em períodos de ausência que são compensados em horário pós-laboral.

O estagiário também esteve atento às comunicações de férias, pois introduziu como regra de conversão alguns períodos de férias de colaboradores (Anexo XXXII), que caso não fossem registados seriam considerados como ausências.

2.3. RECRUTAMENTO E SELECÇÃO

Apesar de não estar inicialmente previsto no plano de estágio, o estagiário teve a oportunidade de assistir a duas entrevistas para a função de Gestor de Clientes do mercado italiano, do Departamento Comercial.

O exercício desta função consiste em fazer um acompanhamento de cada encomenda dos clientes que lhe estão atribuídos, para que o produto chegue ao cliente nas condições desejadas e este fique satisfeito (Anexo XXXIII).

Ambas as entrevistas foram conduzidas pela Dr.ª Rosa Novo e o recrutamento foi feito através da empresa de trabalho temporário Adecco.

Para esta função houve dois candidatos. O primeiro, era natural do Brasil mas tinha nacionalidade italiana, uma vez que desde muito novo viveu em Itália. A segunda candidata era natural de Itália e conseguia falar português correctamente.

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20 De início, a Dr.ª Rosa Novo pediu a cada candidato que descrevesse o seu percurso de vida e o que os fez vir para Portugal. Na primeira entrevista, o candidato descreveu o seu percurso de vida e foi possível perceber que estavam perante uma pessoa muito aventureira, que não gostava de monotonia, nem de permanecer durante muito tempo no mesmo local. Por isso mesmo, a Dr.ª Rosa Novo perguntou quanto tempo pensaria ficar em Portugal, ao que o candidato respondeu cerca de um ano. Já a segunda candidata veio para Portugal porque o namorado tinha ganho uma bolsa de seis anos como investigador na Universidade de Aveiro. Por isso mesmo, já tinha marcado casamento em Portugal, o que para a Dr.ª Rosa Novo e para o estagiário foi um indicador de que a candidata provavelmente quereria estabilizar a vida no país.

No final das entrevistas o estagiário trocou impressões com a Dr.ª Rosa Novo e concluíram que a segunda candidata seria a indicada para a função.

O factor decisório foi o tempo previsto de permanência em Portugal, uma vez que era procurada uma pessoa com perspectivas de vida estabilizada neste país.

A todos os colaboradores que iniciam a sua actividade na empresa, temporários ou não, é-lhes fornecido o manual de acolhimento da empresa, assim como a descrição da função que irão desempenhar e o cartão de ponto.

2.4. MUSEUM FASHION WEEKEND

Durante o decorrer deste estágio, a Margrés patrocinou um evento de moda chamado Museum Fashion Weekend.

Este evento consistiu num desfile no museu de Aveiro com a apresentação das colecções de vários estilistas da região. Esta foi a segunda edição do evento e, tal como na primeira, a Margrés patrocinou com o intuito de publicitar a sua imagem.

(33)

21 Os colaboradores da Margrés foram convidados para este acontecimento, assim como alguns colaboradores da Love Tiles, incluindo o estagiário.

O estagiário aceitou o convite, pois achou que seria uma boa oportunidade para socializar com as pessoas, fora da empresa.

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22 REFLEXÃO FINAL

Depois de passado todo o processo descrito durante este relatório, o balanço pessoal do estagiário não podia ser melhor. Na GPP enriqueceu, na prática, os conhecimentos adquiridos nas aulas sobre o que é ser um gestor de recursos humanos, conseguindo assim concretizar com sucesso o seu principal objectivo em termos pessoais.

Em termos sociais, o estagiário ficou igualmente muito satisfeito, uma vez que conseguiu ter um relacionamento amigável com todas as pessoas com que lidou e porque, desde logo, todos os colaboradores o deixaram confortável e sempre fizeram com que este se sentisse incluído, facilitando a sua integração na organização.

Através do estágio, o estagiário enriqueceu os seus conhecimentos no que diz respeito à legislação laboral, processamento salarial e gestão da formação. Assim, sente-se uma pessoa mais competente e com uma melhor noção do mundo do trabalho.

Fazendo um balanço global dos três anos que passou na cidade da Guarda e também do estágio curricular, o estagiário pensa que seria benéfico aumentar o número de unidades curriculares, acrescentando, nomeadamente a de Inglês, pois, como aprendeu em Economia Global e Gestão Comparada, “a globalização é um fenómeno que não é novo, mas que continua em crescimento”, e como a língua inglesa é universal, pensa que seria uma mais-valia para o curso, mesmo não sendo essencial para o exercício da função.

O estagiário propõe também que se dê mais ênfase ao processamento salarial pois, em termos práticos, os alunos chegam ao estágio muito limitados, uma vez que apenas têm algumas noções teóricas que não permitem a realização prática.

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23 Importa referir que estas propostas foram ponderadas e feitas com o intuito de serem uma crítica construtiva, sempre tendo como finalidade permitir aos futuros alunos de Gestão de Recursos Humanos, no Instituto Politécnico da Guarda, uma melhor preparação durante o percurso académico, de forma a poderem ser melhores profissionais no futuro.

Relativamente às práticas do Departamento de Recursos Humanos da GPP, e apesar de não ter qualquer exemplo para comparação, as propostas do estagiário foram ao encontro da avaliação do desempenho e do clima e cultura da empresa.

Acerca da avaliação do desempenho, a mesma não se traduz nas remunerações dos colaboradores. Assim, a proposta que o estagiário apresentou à Directora de Recursos Humanos da GPP foi que as actualizações salariais passassem a ter em conta as avaliações do desempenho, ou seja, um colaborador que tivesse uma boa avaliação do seu trabalho passasse a auferir um melhor salário, como se de um incentivo se tratasse, e um colaborador que tivesse uma baixa avaliação, que mantivesse ou que aumentasse em menor percentagem o seu salário, em comparação com outro que tivesse uma avaliação elevada.

A outra proposta remontou ao clima e cultura da empresa, na medida em que foi uma proposta para a elaboração de um questionário que permitiria avaliar a motivação/satisfação dos colaboradores (Anexo XXXIV).

Actualmente, cada secção do sector produtivo tem um representante dos colaboradores e são eles que transmitem as necessidades, queixas, satisfações, etc..

Apesar desta situação, e de existir a caixa de sugestões, o estagiário pensou que a implementação de um questionário seria benéfica pois permitiria ter uma maior percepção sobre o grau de satisfação e motivação dos colaboradores, assim como ter ideias de melhoria porque, apesar de existirem representantes dos colaboradores e de existir a caixa de sugestões, os representantes nem sempre conseguem transmitir tudo, porque cada pessoa sabe aquilo que pretende melhor que

(36)

24 ninguém, e a caixa de sugestões não é de uso obrigatório, ao contrário do questionário, o que faz com que por vezes, por muitas ideias ou desagrados que as pessoas tenham, não o comuniquem por comodidade.

Apresentadas as propostas referidas anteriormente à Dr.ª Rosa Novo, esta comunicou ao estagiário que, apesar de as considerar boas propostas, teriam de passar por um processo muito rigoroso de avaliação, uma vez que a empresa é uma multinacional e, por isso mesmo, a maioria dos seus procedimentos está estandardizada, pelo que as propostas do estagiário iriam alterar a estrutura interna da empresa.

Depois de toda a experiência resumida neste relatório e do balanço positivo que o estagiário faz, é com agrado que este revela que cerca de um mês antes de terminar o estágio curricular, foi-lhe oferecida a oportunidade de, no final do estágio curricular, ficar na empresa, mas como colaborador, sendo este o factor de maior orgulho para o estagiário.

Como tal, as perspectivas futuras são as melhores e o estagiário pretende continuar a alargar o seu campo de conhecimentos, através do prolongamento do seu percurso académico.

(37)

25 BIBLIOGRAFIA

 Camara, P. B. da; Guerra, P. B.; Rodrigues, J. V. (2007), Novo Humanator – Recursos Humanos e Sucesso Empresarial, 1ª Edição Revista, Lisboa: Dom Quixote.

 Cardoso, A. A. (2005), Recrutamento & Contratação de Pessoal, 2ª Edição Actualizada, Lisboa: Lidel – Edições Técnicas, Lda..

 Chiavenato, I. (2009), Recursos Humanos – O Capital Humano das Organizações, 9ª Edição Revista e Actualizada, Rio de Janeiro: Elsevier Editora, Lda..

 Ferreira, A. I. e Martinez, L. F. (2008), Manual de Diagnóstico e Mudança Organizacional, 1ª edição, RH Editora.

 Sousa, M. J.; Duarte, T.; Sanches, P. G.; Gomes, J. (2006), Gestão de Recursos Humanos – Métodos e Práticas, 5ª edição, Lisboa: Lidel – Edições Técnicas, Lda..

Outras Referências  Manual de Acolhimento da GPP.  Manual de Funções da GPP.  Manual da Organização da GPP.  Manual do Avaliador da GPP. Webgrafia  http://www.giagi.pt/default.asp  http://www.lovetiles.com  http://www.margres.com  http://www.panariagroup.it  http://twintwo.ipg.pt/webapps/portal/frameset.jsp

(38)

26 Apontamentos Consultados

 Figueiredo, E. (2009/2010), Material Pedagógico da UC de Planeamento e Análise de Funções.

 Figueiredo, E. (2010/2011), Material Pedagógico da UC de Diagnóstico e Intervenção nas Organizações.

 Morais, I. (2010/2011), Material Pedagógico da UC de Recrutamento e Contratação.

 Valente, M. J. (2010/2011), Material Pedagógico da UC de Avaliação do Desempenho e Gestão de Carreiras.

(39)

27

(40)

28 ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo I - Política de Sustentabilidade ... 30 Anexo II - Descrição da Função de Business Operations Manager ... 32 Anexo III - Descrição da Função de Director de Recursos Humanos ... 34 Anexo IV - Descrição da Função de Técnico de Recursos Humanos ... 37 Anexo V - Módulo “Controlo de Ponto” – uMan Global HR ... 39 Anexo VI - “Remuneração do Trabalho Suplementar” ... 41 Anexo VII - “Formação Contínua” ... 43 Anexo VIII - Modelo de Diagnóstico de Necessidades de Formação ... 45 Anexo IX - “Factores Gerais” – Avaliação de Desempenho ... 47 Anexo X - “Factores Específicos para as Chefias” – Avaliação de Desempenho ... 49 Anexo XI - “A Preencher pela DRH” – Avaliação de Desempenho ... 51 Anexo XII - Jornal Superfícies – Edição de Agosto de 2011 ... 53 Anexo XIII - Postal de Aniversário ... 66 Anexo XIV - Menu da Aplicação Informática – uMan Global HR... 68 Anexo XV - Plano de Formação 2010 ... 70 Anexo XVI - Plano de Formação 2011 ... 73 Anexo XVII - Módulo “Gestão de Formação” – uMan Global HR ... 76 Anexo XVIII - Cronograma das Acções de Formação para 2011 ... 78 Anexo XIX - Acção de Formação “Gestão Ambiental e Segurança e Saúde no Trabalho” ... 80 Anexo XX - Acção de Formação “Italiano” ... 83 Anexo XXI - Acção de Formação “Técnicas de Gestão de Energia”... 85 Anexo XXII - Acção de Formação “Sistemas de Transporte e Elevação de Cargas” ... 88 Anexo XXIII - Acção de Formação “Primeiros Socorros – Recertificação” ... 90 Anexo XXIV - Acção de Formação “Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho – OSHAS 18001 – Iniciação” ... 92 Anexo XXV - Acção de Formação “Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho – OSHAS 18001 – Avançado” ... 95

(41)

29 Anexo XXVI - Acção de Formação “Internet – Intranet – Correio Electrónico” ... 97 Anexo XXVII - Acção de Formação “Organização e Gestão da Manutenção” ... 99 Anexo XXVIII - Acção de Formação “Desenho Técnico para a Manutenção” ...101 Anexo XXIX - Regra de Conversão – Trabalho Suplementar ...103 Anexo XXX - Regra de Conversão – Troca Horária ...105 Anexo XXXI - Regra de Conversão – Tempo Compensado ...107 Anexo XXXII - Regra de Conversão - Férias ...109 Anexo XXXIII - Descrição da Função de Gestor de Clientes do Mercado Externo ...111 Anexo XXXIV - Questionário sobre Motivação/Satisfação dos Colaboradores ...113

(42)

30

Anexo I

(43)

(44)

32

Anexo II

(45)

(46)

34

Anexo III

Descrição da Função de Director de Recursos

Humanos

(47)

(48)

(49)

37

Anexo IV

(50)

(51)

39

Anexo V

(52)

(53)

41

Anexo VI

(54)

(55)

43

Anexo VII

(56)

(57)

45

Anexo VIII

(58)

(59)

47

Anexo IX

(60)

(61)

49

Anexo X

“Factores Específicos para as Chefias” – Avaliação de

Desempenho

(62)

(63)

51

Anexo XI

(64)

(65)

53

Anexo XII

(66)

(67)

(68)

(69)

(70)

(71)

(72)

(73)

(74)

(75)

(76)

(77)

(78)

66

Anexo XIII

(79)

(80)

68

Anexo XIV

(81)

(82)

70

Anexo XV

(83)

(84)

(85)

73

Anexo XVI

(86)

(87)

(88)

76

Anexo XVII

(89)

(90)

78

Anexo XVIII

(91)

(92)

80

Anexo XIX

Acção de Formação “Gestão Ambiental e Segurança e

Saúde no Trabalho”

(93)

(94)

(95)

83

Anexo XX

(96)

(97)

85

Anexo XXI

(98)

(99)

(100)

88

Anexo XXII

Acção de Formação “Sistemas de Transporte e

Elevação de Cargas”

(101)

(102)

90

Anexo XXIII

Acção de Formação “Primeiros Socorros –

Recertificação”

(103)

(104)

92

Anexo XXIV

Acção de Formação “Sistemas de Gestão da Segurança

e Saúde no Trabalho – OSHAS 18001 – Iniciação”

(105)

(106)

(107)

95

Anexo XXV

Acção de Formação “Sistemas de Gestão da Segurança

e Saúde no Trabalho – OSHAS 18001 – Avançado”

(108)

(109)

97

Anexo XXVI

Acção de Formação “Internet – Intranet – Correio

Electrónico”

(110)

(111)

99

Anexo XXVII

Acção de Formação “Organização e Gestão da

Manutenção”

(112)

(113)

101

Anexo XXVIII

Acção de Formação “Desenho Técnico para a

Manutenção”

(114)

(115)

103

Anexo XXIX

(116)

(117)

105

Anexo XXX

(118)

(119)

107

Anexo XXXI

(120)

(121)

109

Anexo XXXII

(122)

(123)

111

Anexo XXXIII

Descrição da Função de Gestor de Clientes do

Mercado Externo

(124)

(125)

113

Anexo XXXIV

Questionário sobre Motivação/Satisfação dos

Colaboradores

(126)

(127)

(128)