LEONARDO CARDOSO LEMOS
PLANO DE NOGÓCIO PARA EMPRESA FORA DA KAIXA
Palhoça 2019
LEONARDO CARDOSO LEMOS
PLANO DE NOGÓCIO PARA EMPRESA FORA DA KAIXA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de graduação em Administração, da Universidade do Sul de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel.
Orientadora: Prof. Janete Zanchin, Msc.
Palhoça 2019
LEONARDO CARDOSO LEMOS
PLANO DE NOGÓCIO PARA EMPRESA FORA DA KAIXA
Este Relatório de estágio supervisionado foi julgado adequado à obtenção do título de Bacharel em Administração e aprovado em sua forma final pelo Curso de Administração da Universidade do Sul de Santa Catarina.
Palhoça, 26 de junho de 2019.
______________________________________________________ Prof. e Orientadora Janete Zanchin, Msc.
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________ Prof. Geraldo Gama Salles Filho, Esp.
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________ Prof. Janaina Baeta Neves, Msc.
Dedico esse trabalho a minha esposa Karyn e meu filho Grégori.
Sem dúvida alguma, família é a base de tudo. Obrigado por estarem comigo. Amo vocês.
AGRADECIMENTOS
Durante a realização do curso, contei com o apoio de várias pessoas que me deram todo o suporte necessário para chegar até aqui. Por isso, quero agradecê-las uma a uma neste espaço, mesmo que para mim, esse singelo agradecimento, ainda seja muito pouco comparado à eterna gratidão que tenho com essas pessoas.
Em primeiro lugar, agradeço à minha esposa, Karyn, por toda paciência e pelo apoio e auxílio que me foi dado para a realização deste estudo, pois esse trata-se de um trabalho para concluir o curso e um projeto que pode sair do papel e tornar-se a realização de um sonho para nós.
A toda minha família, pelo suporte, carinho, compreensão e colaboração para o meu desenvolvimento pessoal, profissional e acadêmico
Agradeço à mestra Janete Zanchin pelo apoio e a fantástica dedicação prestada ao longo deste estudo que, sem dúvidas, foram de grande valia para o término do trabalho.
Também ao professor Thiago Soares, que me auxiliou no desenvolvimento deste estudo, numa etapa tão importante que é o planejamento financeira do plano de negócio.
Gostaria de agradeço também, a minha amiga Cassiane Zanatta pelo carinho e o tempo dedicados ao meu auxílio.
Por fim, gostaria de agradecer aos os professores do curso de Administração da UNISUL, por dividir comigo seu bem mais precisos, o conhecimento.
RESUMO
O presente estudo tem como tema o empreendedorismo, e seu problema é a identificação da viabilidade econômico-financeira de abertura do empreendimento Fora Da Kaixa: Espaço de Eventos. Dessa forma o principal objetivo é elaborar o plano de negócio para a empresa acima citada. A pesquisa realizada, quanto à aplicabilidade, classifica-se como aplicada porque o conhecimento gerado aplica-se a resolução específica de uma realidade empresarial. Quanto aos objetivos, é classificada como exploratória e descritiva. Na pesquisa descritiva os dados foram levantados por meio de entrevistas semiestruturadas junto a empreendedores, concorrentes e prospects. O estudo, além de desenvolver os quatro planos que compõem o Plano de Negócio: o estratégico, o operacional, o de marketing e o financeiro, permitiu identificar a viabilidade econômico-financeira para abertura da Fora da Kaixa, com retorno esperado para quatro meses.
ABSTRACT
The present study has the theme of entrepreneurship, and its problem is the identification of the economic and financial feasibility of opening the venture Fora Da Kaixa: Space of Events. In this way the main objective is to elaborate the business plan for the aforementioned company. The applied research, regarding applicability, is classified as applied because the generated knowledge applies to the specific resolution of a business reality. As for the objectives, it is classified as exploratory and descriptive. In the descriptive research data were collected through semi-structured interviews with entrepreneurs, competitors and prospects. The study, in addition to developing the four plans that make up the Business Plan: strategic, operational, marketing and financial, allowed the identification of the economic and financial viability for the opening of Fora da Kaixa, with an expected return of four months.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Rendimento médio mensal real dos trabalhadores (em R$) ... 28 Figura 2- Fluxograma para sediar evento. ... 44
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Dados Financeiros do plano. ... 23
Quadro 2 – Ambiente político-legal ... 26
Quadro 3 – Ambiente econômico. ... 28
Quadro 4- Ambiente sociocultural ... 30
Quadro 5 - Ambiente demográfico. ... 32
Quadro 6-Análise da Concorrência ... 33
Quadro 7 - Matriz SWOT ... 36
Quadro 8- Plano de ações para 2019 e 2020 ... 39
Quadro 9- Plano de ações para 2021 ... 40
Quadro 10 - Plano de ações para 2021 ... 40
Quadro 11- Equipamentos a serem adquiridos. ... 45
Quadro 12 - Quadro de Preços ... 47
Quadro 13- Concorrentes... 49
Quadro 14- Plano de ações de marketing para 2019 e 2020 ... 51
Quadro 15- Investimentos Fixos da Fora da Kaixa ... 52
Quadro 16 - Cálculo de Depreciação ... 53
Quadro 17 - Custo de Mão de Obra e seus Encargos ... 54
Quadro 18- Custos Fixos Mensais ... 55
Quadro 19- Fluxo de Caixa Projetado Mensal ... 56
Quadro 20 - Demonstrativo do Resultado do Exercício ... 57
SUMÁRIO INTRODUÇÃO... 7 1.1 TEMA E PROBLEMA ... 7 1.2 OBJETIVO ... 9 Objetivo Geral ... 9 Objetivos Específicos... 9 1.3 JUSTIFICATIVA ... 9 1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 10 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 12 2.1 CONCEITO DE EMPREENDEDORISMO ... 12 2.2 O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL ... 14 2.3 HABILIDADES DO EMPREENDEDOR ... 15 2.4 PLANO DE NEGÓCIOS ... 16
Definição do Plano de Negócios ... 17
Público-alvo do plano de negócios ... 18
Estrutura do plano de negócios ... 19
2.4.3.1 Sumário Executivo ... 19 2.4.3.2 Descrição do empreendimento ... 20 2.4.3.3 Plano Estratégico ... 20 2.4.3.4 Plano operacional ... 21 2.4.3.5 Plano de marketing ... 21 2.4.3.6 Plano Financeiro ... 22 PLANO DE NEGÓCIO. ... 23 3.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ... 23 Sumário executivo ... 23 BASES ESTRATÉGICAS ... 24 3.1.2.1 Negócio... 24 3.1.2.2 Missão... 24 3.1.2.3 Visão ... 24 3.1.2.4 Valores ... 24
3.1.2.5 Análises dos ambientes... 25
3.2 PLANEJAMENTO OPERACIONAL ... 41
3.2.1.1 Gerência administrativo Financeira ... 41
3.2.1.2 Gerência comercial e operacional ... 42
3.2.1.3 Auxiliar administrativo ... 42
3.2.1.4 Auxiliar de serviços gerais ... 42
3.2.1.5 Segurança ... 42
3.2.1.6 Assessoria Contábil ... 43
3.2.1.7 Assessoria Jurídica ... 43
Fluxograma ... 43
Diagnóstico de estrutura necessária ... 45
3.3 PLANO DE MARKETING ... 46 Descrição da persona ... 46 Composto mercadológico ... 46 3.3.2.1 Produto ... 46 3.3.2.2 Preço ... 47 3.3.2.3 Ponto de Venda... 47 3.3.2.4 Promoção ... 48 Análise de mercado ... 48 3.4 PLANO FINANCEIRO ... 52 Investimentos fixos ... 52 Cálculo de Depreciação ... 53
Cálculo de Mão de Obra ... 54
Custos Fixos Mensais ... 55
Investimento Inicial ... 55
Fluxo de Caixa ... 55
Ponto de Equilíbrio ... 57
Retorno sobre Investimento (Payback) ... 59
Taxa interna de retorno (TIR) e valor líquido presente VLP) ... 59
CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 60
REFERÊNCIAS ... 61
ANEXO I ... 65
APÊNDICE A – SUGESTÃO DE LOGOTIPO DA FORA DA KAIXA ... 67
APÊNDICE B – CONTA CRIADA NO FACEBOOK ... 68
APÊNDICE C – CONTA CRIADA NO INSTAGRAM ... 69
APÊNDICE E – CARTÃO DE APRESENTAÇÃO ... 71 APÊNDICE F – FLYER PROMOCIONAL ... 72
INTRODUÇÃO
Nesta seção introdutória, apresenta-se o tema, o problema, os objetivos e justificativa do estudo, bem como seus procedimentos metodológicos.
1.1 TEMA E PROBLEMA
Atualmente a participação crescente das empresas de pequeno e médio porte no Produto Interno Bruto (PIB) de nosso País, indica e sugestiona a importância e a necessidade de empreender. Segundo Dornelas (2011) a definição de empreendedor pode ser vista como, a pessoa capaz de introduzir serviços e novos produtos no mercado, bem como, explorar novos materiais, recursos e indivíduos capazes de criar novos modelos organizacionais, provocando assim uma reestruturação da ordem econômica vigente através de sua criatividade e capacidade de agir.
Na visão de Dolabela (2008) vivemos em uma economia movimentada por grandes empresas, sendo estas, formadoras de trabalhadores e empregados. Porém, diante das constantes alterações das relações trabalhistas e formas produtivas, este modelo chegou ao fim, dando espaço assim para o desenvolvimento de pequenos e médios negócios. A sociedade reage através da formação de empreendedores capazes de empregar pessoas e incentivar novas atitudes diante do trabalho, assim visando um novo cenário econômico.
O mercado de eventos no Brasil cresce 14% ao ano e os números continuam a crescer. No ano de 2013, o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) publicou uma pesquisa com iniciativa da Associação Brasileira de Empresas e Eventos (ABEOC), e com o apoio da Federação Brasileira de Hospedagem e Alimentação (FBHA), Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC) e do For Eventos (Fórum do Setor de Eventos), mostrou que o segmento de eventos movimentou R$ 209,2 bilhões, ou seja, 4,32% do Produto Interno Bruto (PIB).
A pesquisa demonstra ainda que, desse total, R$ 72,22 bilhões foram gerados por empresas organizadoras do ramo de eventos, R$ 99,26 bilhões correspondem aos gastos de pessoas que participaram dos eventos e R$ 37,81 bilhões são oriundos de locação de espaços com capacidade para feiras e congressos corporativos. Comparado com o ano de 2001 podemos ver a progressão, tendo em vista que naquele ano a indústria de eventos movimentou R$ 37 bilhões.
O SEBRAE (2013) ainda completa que, mais de 60 mil empresas atuam diretamente neste tipo de mercado, das quais 94% são micro ou pequenas empresas. A importância do setor de eventos se deve a sua capacidade como gerador de renda e empregos. Somente no ano de 2013, mais de 7,5 bilhões de postos de trabalho foram gerados entre diretos, terceirizados e indiretos. Neste mesmo ano, nosso País sediou 590 mil eventos, dos quais um total de 202,2 milhões de pessoas participaram ativamente, contribuindo para este segmento promissor.
Pode-se lembrar também, através do por tal Folha Vitória (2019), que em 2014 o Brasil teve a oportunidade de sediar o Campeonato Mundial de Futebol, organizado pela Federação Internacional de Futebol Associado (FIFA), trazendo consigo milhares de turistas além da atenção do mundo inteiro para seu desempenho como anfitrião e prestador de serviços, evidenciando a crescente necessidade por empreendedores no ramo de eventos, oferecendo um serviço especializado e de excelente padrão.
Dentro do segmento de eventos, o mercado de Festas Infantis cresce aceleradamente e o glamour em torno desse acontecimento tem se tornado intenso e diversificado. Segundo o SEBRAE (2018) em 2017, 63 milhões de brasileiros possuíam entre 0 a 19 anos e que nesta faixa etária realizar festas bem produzidas, principalmente para comemoração de aniversários, se tornou uma tradição brasileira, por se tratar de um importante acontecimento na vida das crianças e jovens adultos. Nesse sentido, se estabeleceu como tema do estudo, criar um plano de negócio para abertura de uma empresa de cessão de espaços para eventos verificando a viabilidade de abertura da referida empresa.
A partir da breve contextualização do tema da pesquisa, apresenta-se o problema, que consiste na elaboração de um plano de negócios para a abertura da empresa Fora da Kaixa: Espaço de eventos, que possuirá sede localização no bairro Barreiros, na cidade de São José, SC. E o questionamento que deve ser respondido ao fim da presente pesquisa é: “Existe a viabilidade econômico-financeira para a abertura do empreendimento Fora da Kaixa: Espaço de eventos?”.
O plano de negócios é fundamental para que uma empresa de eventos se estabeleça e credibilize seus clientes, pois é notório o fechamento de empresas em seus anos iniciais. Esses fechamentos podem estar relacionados ao não conhecimento prévio do setor que se quer atuar, bem como o seu público alvo. Um estudo publicado pelo SEBRAE em 2013, que mostra que, de cada 100 empresas do setor de eventos, 35 fecham antes do segundo ano de funcionamento. Além disso, o setor sofre mudanças constantemente, em função da atualização de temas e necessidades, o que faz com que os empreendedores tenham de se atualizar em relação ao mercado e encontrar meios diferenciados de atrair os clientes.
Observa-se a necessidade do desenvolvimento de um plano de negócios, pois este pode revelar com mais clareza as ameaças e dificuldades do setor. Neste sentido, pretende-se elaborar o plano de negócio para superar as adversidades do mercado, concretizando e estabelecendo uma empresa confiável, sólida e competitiva.
1.2 OBJETIVO
Os objetivos da pesquisa se dividem em objetivo geral e específicos.
Objetivo Geral
Elaborar um plano de negócio de uma nova empresa no ramo de cessão de espaço de eventos.
Objetivos Específicos
Define-se os seguintes objetivos específicos:
• Desenvolver o Plano Estratégico; • Desenvolver o Plano Operacional; • Desenvolver o Plano de Marketing; • Desenvolver o Plano Financeiro, e;
• Propor um conjunto de recomendações para implantação do plano.
Definidos os objetivos do estudo, a seguir apresenta-se a justificativa para a realização do projeto.
1.3 JUSTIFICATIVA
Acredita-se que a relevância do estudo está baseada em duas perspectivas: a empresarial e a acadêmica. Na perspectiva empresarial, pode-se dizer que esta pesquisa deve auxiliar no sentido de que nela, constará dados reais sobre o mercado no qual a empresa estará inserida, dando ao empreendedor uma base de informações para auxiliá-lo no planejamento e
em suas decisões do empreendimento e consequentemente, lhe dar mais segurança em relação às mudanças que acontecem no setor de eventos.
Caso haja viabilidade de abertura da Fora da Kaixa, famílias e empresas da região terão acesso a um serviço de qualidade, onde será possível a realização de eventos com espaço para personalização, visto que as organizações existentes, oferecem pacotes de serviços fechados, muitas vezes, atendendo somente parte da necessidade do público.
Já sobre a relevância acadêmica, consiste na oportunidade de se colocar em prática os conhecimentos adquiridos ao longo do curso de Administração, bem como deixar uma base de informações para futuros estudos.
O próximo item a ser desenvolvido é a apresentação dos procedimentos metodológicos na pesquisa.
1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Segundo Rudio (2004, p. 10), a pesquisa “é um conjunto de atividades orientadas para a busca de um determinado conhecimento”, que permite descobrir novos dados ou fatos. A pesquisa, de acordo com Köche (2009), apresenta características pragmáticas, sendo vista como um "processo formal e sistemático” de desenvolvimento do método científico, sendo o objetivo fundamental da pesquisa, descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos. Esse processo envolve diversas técnicas e métodos científicos.
Os procedimentos metodológicos dizem respeito ao caminho a ser seguido pelo pesquisador para que o mesmo possa encontrar respostas para o problema de sua pesquisa. Assim, Leonel e Motta (2011, p. 64) afirmam que os procedimentos metodológicos são “o ponto de ligação entre a dúvida e o conhecimento”.
Para esse estudo, utilizar-se-á, quanto aos objetivos do estudo, dois tipos de pesquisa: a pesquisa exploratória e a descritiva. A pesquisa exploratória, de acordo com Vergara (2016), é realizada em uma área onde há pouco conhecimento acumulado, similar ao entendimento de Leonel e Motta (2011), que afirmam que a pesquisa exploratória procura dar mais familiaridade com o tema, pois muitas vezes o pesquisador não possui conhecimento suficiente para realizar uma abordagem sobre o assunto. Já a pesquisa descritiva, segundo Vergara (2016), expõe as características de um fenômeno, podendo estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza. O entendimento de Cervo e Bervian (2003) vai pela mesma perspectiva, quando afirmam que a pesquisa descritiva busca observar e registrar fatos
sem manipulá-los, procurando descobrir a frequência desses acontecimentos, sua conexão com os outros e sua natureza.
Destaca-se que a pesquisa exploratória será do tipo Revisão Bibliográfica, com o intuito de entender com profundidade o tema estudado. Esse tipo de pesquisa, de acordo com Marconi e Lakatos (2010), se fundamenta a partir de obras e objetos de estudo já produzidos por outros autores da área. Concordando com Köche (2009), que afirma que a pesquisa bibliográfica é realizada por meio da leitura de jornais, revistas e qualquer outro material que possa estar à disposição para o público em geral. Assim, utilizam-se, nesse tipo de pesquisa, dados secundários, definidos por Mattar (2014), como informações que já foram coletadas e analisadas anteriormente, ficando à disposição do público interessado. Para tanto, as fontes para a fundamentação teórica do tema serão elencadas através de livros, revistas especializadas, banco de dados de Trabalhos de Conclusão de Curso (TCCs) e monografias de Instituições de Ensino Superior da realidade brasileira.
Quanto à pesquisa descritiva, será realizada com a coleta de dados primários que, de acordo com Churchill e Peter (2007), é feito com a finalidade de tomar o conhecimento sobre um assunto específico. Nesse estudo, os dados serão levantados junto a empreendedores, concorrentes e prospects, por meio de entrevistas semiestruturadas que é caracterizada por Gil (1999) como um conjunto de perguntas estabelecidas num roteiro flexível em torno de um ou mais assuntos do interesse da pesquisa, possibilitando ao pesquisador estabelecer previamente os aspectos que se deseja pesquisar e, com base neles, formular pontos a serem tratados no decorrer da entrevista.
A abordagem da pesquisa se caracteriza como qualitativa, que segundo Leonel e Motta (2011, p. 139), ela “[..] procura analisar as percepções presentes no olhar dos sujeitos pesquisados sobre o mundo que os rodeia”. Concomitante à Minayo (2007, p. 70), quando descreve que pesquisas qualitativas “Trabalham com: significados, motivações, valores e crenças e estes não podem ser simplesmente reduzidos às questões quantitativas, pois que, respondem a noções muito particulares”.
Por fim, para o desenvolvimento da análise dos setores do macro e microambientes, são contemplados dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2019), da Associação Brasileira de Empresas de Eventos (ABEOC, 2015) e do SEBRAE (2013).
Desse modo, a amostra da pesquisa é do tipo não probabilística, pois neste modelo o pesquisador pode julgar quem participará da amostra da pesquisa, não sendo possível saber qual a probabilidade de um elemento da população fazer parte da amostra, afirma Mattar (2014).
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nesta unidade, trata-se do conceito de empreendedorismo, seu histórico, seu público-alvo, seus usos, vantagens e sua estrutura, bem como, o plano de negócios, plano de marketing, plano estratégico e a viabilidade financeira deste empreendimento.
2.1 CONCEITO DE EMPREENDEDORISMO
Para entender o conceito de empreendedorismo, é necessário entender de onde ele se originou e sua evolução, afinal, para Hisrich (2014), a teoria do empreendedorismo é paralela, em grande parte ao próprio desenvolvimento do termo.
Ainda segundo o autor, uma definição preliminar para o termo empreendedorismo, pode ser atribuída a Marco Polo, o qual tentou estabelecer uma rota comercial para o Extremo Oriente. Como empreendedor, Marco Polo assinou um contrato com um homem que possuía dinheiro (este seria conhecido atualmente como capitalista) para vender as suas mercadorias. Um contrato comum de época oferecia um empréstimo para o comerciante aventureiro a uma taxa de 22,5%, incluindo seguro. Quando o comerciante aventureiro era bem-sucedido na venda das mercadorias e completava a viagem, os lucros eram divididos, cabendo ao “capitalista” a maior parte (até 75%), enquanto o comerciante aventureiro ficava com os 25% restantes. O “capitalista” da época era alguém que assumia riscos de forma passiva enquanto o aventureiro empreendedor assumia papel ativo, correndo todos os riscos físicos e emocionais.
Já na Idade Média (séculos V a XV), o termo empreendedor pode ser empregado para aquele que gerenciava grandes projetos de produção. Sendo que este não assumia grandes riscos, apenas gerenciava os projetos através da utilização dos recursos disponíveis, quase sempre oriundos do governo em questão. Um típico empreendedor da Idade Média era o clérigo – pessoa encarregada de obras arquitetônicas, como castelos e fortificações, prédios públicos, abadias e catedrais – porém, a palavra “empreendedor” (entrepreuneur) foi utilizada pela primeira vez na língua francesa no início do século XVI, para designar os homens envolvidos na coordenação de operações militares.
Segundo Dornelas (2016), um dos primeiros a diferenciar o empreendedor (aquele que assumia riscos) do capitalista (aquele que fornecia o capital) foi o escritor Richard Cantillon, um importante escritor e economista do século XVII, considerado por muitos como um dos criadores do termo empreendedorismo. Da forma, ele descreveu o empreendedor, como alguém que corria riscos, através da observação dos comerciantes, fazendeiros, artesãos e outros
proprietários individuais que “compram a um preço certo e vendem a um preço incerto, portanto operam com risco” (HISRICH, 2014, p. 27).
Por volta de 1765, o termo começou a ser utilizado na França para designar aquelas pessoas que se associavam com proprietários de terras e trabalhadores assalariados. Provavelmente com o início da industrialização, ocorrida no século XVIII, o capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados.
Thomas Edison (1847/1931), pesquisador da eletricidade e da química, somente pode desenvolver seus experimentos com o auxílio de investidores, os quais financiavam seus projetos. Ele era usuário de capital (empreendedor) e não fornecedor (investidor de risco). Um investidor de risco é um administrador profissional do dinheiro que faz investimentos de risco a partir de um determinado valor de capital próprio para com isso obter uma alta taxa de retorno sobre o investimento.
No final do século XIX e início do século XX, Dornelas (2016) explica que os empreendedores eram confundidos com gerentes ou administradores, sob o enfoque econômico, sendo os empreendedores definidos como aqueles que organizam a empresa, pagam os empregados, planejam, dirigem e controlam as ações desenvolvidas na organização, mas sempre a serviço do capitalismo.
Porém, atualmente, este conceito está sendo alterado. O empreendedor é possuidor de algumas características, como o poder de iniciativa para abrir um novo negócio, o gosto pelo que faz e a utilização de meios criativos de acordo com os recursos disponíveis. Enquanto o administrador é o indivíduo que planeja, organiza, dirige e controla uma organização, mas não cria algo novo ou arrisca em suas escolhas.
O empreendedorismo pode ser visto também como um fenômeno cultural, já que muitos empreendedores surgem pela influência do meio em que vivem, podendo, muitas vezes, serem influenciados por pessoas próximas, segundo Dolabela (2008). O autor completa que esse fenômeno deve contribuir para o desenvolvimento econômico da sociedade, através da geração de riquezas e outros benefícios, promovendo, assim, mudanças nos modos produtivos que eram utilizados anteriormente. Hisrich (2014) afirma que o empreendedorismo é um processo de criar algo com valor, dedicando o tempo e os esforços necessários, assumindo os riscos financeiros, psíquicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação e independência econômica e pessoal.
2.2 O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
No Brasil, o empreendedorismo teve seu início no século XVII, após os portugueses perceberem o potencial do território brasileiro, e iniciarão a exploração através da utilização dos escravos. Dentre os empreendedores do Brasil, Irineu Evangelista de Sousa (1813/1889), o Barão de Mauá, descendente dos primeiros portugueses que chegaram ao país e que, entre seus vários empreendimentos realizados no Brasil, está a fabricação de guindastes, armas, engenhos de açúcar, engenhos a vapor, entre outros. Também foi responsável pela implantação da primeira ferrovia brasileira, da primeira rodovia pavimentada do país e companhias de gás para iluminação pública.
Outro homem que se destacou na história do país foi, Francesco Antônio Maria Matarazzo (1854/1937) foi um agricultor italiano que, em 1881, emigrou para o Império do Brasil, tornando-se, mascate e, posteriormente, empresário. Morreu na condição de dono do maior complexo industrial da América Latina do início do século XX, e de homem mais rico do Brasil, com uma fortuna estimada em vinte bilhões de dólares americanos. A riqueza produzida por suas indústrias ultrapassava o PIB de qualquer estado brasileiro, exceto de São Paulo. Mas foi na década de 1990 que movimento do empreendedorismo no Brasil se efetivou, de acordo com Dornelas (2016) com a criação de entidades como SEBRAE e Sociedade Brasileira para Exportação de Software (SOFTEX).
Antes disso, o ambiente político e econômico do país não era propício, não havendo informações para ajudar o empreendedor em sua jornada. O SEBRAE é um dos órgãos mais conhecidos do micro e pequeno empresário brasileiro, buscando através deste, todo o apoio necessário para abertura e manutenção de seu negócio.
Já o início das atividades da entidade SOFTEX pode ser confundido com o histórico do Empreendedorismo no Brasil na década de 1990. O objetivo da organização era levar as empresas de software nacionais ao mercado externo, por meio de diversas ações visando proporcionar ao empresário de informática a capacitação em gestão e tecnologia. (DORNELAS, 2016).
A pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM), tem o intuito de medir a evolução do empreendedorismo em diversos países. No Brasil, essa pesquisa se iniciou em 2002, e, nesse ano, de acordo com a pesquisa, o Brasil era um dos países com maior índice de natalidade de empresas. Na última pesquisa, em 2016, notou-se uma tendência de aumento na taxa total de empreendedores, particularmente entre o período de 2005 a 2010, saindo de 21% para 32%. Vale ressaltar que em 2015 o Brasil alcançou o valor de 39% na Taxa Total de
Empreendedores (TTE), o maior da série analisada. Porém, em 2016 o número total de empreendedores decresceu 3,0 pp (pontos percentuais), obtendo o resultado de 36%, o equivalente a 48,3 milhões de indivíduos. Uma possível explicação para o ocorrido se dá pela instabilidade econômica vivenciada no Brasil após 2012.
Ainda de acordo com a GEM (2016), as atividades que se destacaram foram a de “Restaurantes e outros estabelecimentos de serviços de alimentação e bebidas”, com 9,5%, “Comércio varejista de artigos do vestuário e acessórios”, com 9,3% e “Manutenção e reparação de veículos automotores”, com 6,9%.
Outro fator a ser ressaltado é que empreendedores por oportunidades são maioria em relação aos empreendedores por necessidades. Em 2010, para cada empreendedor por necessidade, havia 2,1 por oportunidade. Já em 2016, essa diferença diminuía, descendo para 1,35 empreendedores por oportunidade para cada empreendedor por necessidade.
Logo, pode-se dizer que o empreendedorismo por oportunidade é mais benéfico para a economia do país, já que esses empreendedores vislumbraram uma chance potencial de mercado, o que diminui as chances de fracasso. Já o empreendedor por necessidade é aquele que, por falta de opção, acaba criando um negócio, seja por falta de ocupação ou por outro fator.
Assim, aquele empreendedor que detectou um nicho de mercado, possivelmente fará um planejamento para que sua empresa possa crescer e gerar lucros, já aquele que empreende por necessidade muitas vezes não faz o planejamento necessário e em pouco tempo acaba tendo que fechar o seu negócio, virando apenas mais uma estatística na mortalidade de empresas.
Nota-se que o brasileiro vem tomando consciência da importância do planejamento para a abertura de um negócio, mas que ainda há muitos empreendedores que cometem erros cruciais para a sobrevivência de uma empresa. Portanto se faz necessário um entendimento maior sobre o perfil do empreendedor, que será abordado no próximo tópico.
2.3 HABILIDADES DO EMPREENDEDOR
O empreendedorismo, segundo Dolabela (2008, p. 29), “é uma livre tradução que se faz da palavra entrepreneurship. Designa uma área de grande abrangência e trata de outros temas, além da criação de empresas”, como o crescimento dos trabalhadores autônomos, o empreendedorismo comunitário, o chamado “intraempreendedorismo” (empregado empreendedor) e as políticas públicas. Assim, um empreendedor pode ser definido como
aquele que localiza oportunidades e, através dessas, cria um negócio ou realiza ações dentro de uma organização.
Uma visão passada por Dornelas (2016), destaca as habilidades requeridas de um empreendedor como: habilidades técnicas, gerenciais e conceituais. Para o autor, as habilidades técnicas necessárias a um empreendedor envolvem saber escrever, ouvir as pessoas e captar informações, também se faz necessário se um bom orador, além de organizado, e fundamentalmente, saber liderar e trabalhar em equipe, possuindo um know-how técnico na sua área de atuação. Quanto às habilidades gerenciais, Dornelas (2016) diz que são as áreas envolvidas na criação, desenvolvimento e gerenciamento de um novo empreendimento, como: marketing, administração, finanças, operacional, produção, a tomada de decisão, controle de ações da empresa e ser um bom negociador.
Chiavenato (2012, p 116), corrobora com o entendimento de Dornelas, de que para o empreendedor possuir as habilidades conceituais, ele deve;
[...] assimilar a visão da empresa como um todo, a clareza em trabalhar com conceitos e concepções, impalpabilidades e teorias. Um administrador detentor de habilidades conceituais está preparado para entender as diversas funções da empresa, adicioná-las entre si, como a empresa se associa com seu ambiento, e por fim, como as mudanças em qualquer unidade ou parte da organização abala o restante dela.
Visto as habilidades necessárias ao empreendedor, a seguir será abordado a elaboração de um plano de negócios e suas inúmeras utilidades para um gestor.
2.4 PLANO DE NEGÓCIOS
É possível dizer que o plano de negócios é parte essencial do empreendedorismo, já que os empreendedores necessitam de um planejamento que detalhe suas atividades e estratégias a serem criadas. Luck (2005), afirma que, antes mesmo da implantação de um empreendimento se faz necessário elaborar um plano de negócios, visto que se trata de um documento que retrata um processo de planejamento pelo qual se tomam decisões e que neste se terá claramente as condições de viabilidade do empreendimento.
Dornelas (2016) também afirma que o plano de negócios só passou a ser difundido no Brasil no início do ano de 2000, através do Programa Brasil Empreendedor do Governo Federal, e pela explosão da internet, onde o plano de negócios era apenas utilizado para captar recursos financeiros para as empresas. Contudo, o plano de negócios não deve ser utilizado somente com esta finalidade, mas também para diversas outras aplicações, as quais auxiliam
também nas tomadas de decisões. Desse modo, apresenta-se, na sequência, a definição de plano de negócio.
Definição do Plano de Negócios
O plano de negócio é uma ferramenta de alta importância para o planejamento da criação de qualquer empresa ou mesmo sua expansão. De acordo com Longenecker, Moore e Petty (2004), um plano de negócios apresenta uma ideia básica e as considerações de todos os aspectos organizacionais, como o financeiro, operacional e o mercadológico.
Hisrich, Peters e Shepherd (2009) possuem o mesmo direcionamento, quando dizem que o plano de negócios, consiste num documento produzido por um empreendedor, no qual são descritas informações tanto internas quanto externas da empresa.
Dornelas (2016) ainda traz o plano de negócio praticamente como um cartão de visitas do empreendimento, já que são elaborados como partes de uma série de requisitos necessários para abrir novos caminhos, como à aprovação de empréstimos, a solicitação de bolsas ou recursos financeiros de órgãos privados ou governamentais.
Ainda com a visão do autor, o Plano de Negócio deve ser muito bem fundamentado e possui uma doutrina a ser seguida:
O segredo está no produto ou serviço a ser oferecidos, assim como a dimensão do negócio, sua localização, os equipamentos e pessoas que irão possibilitar a viabilidade de abertura. O histórico do empreendedor irá definir a história do empreendimento. (DORNELAS, 2016, p.98).
E Hermann (2008) ainda completa a importância da atualização deste documento, pois ele não pode ser estático, devendo ser constantemente aprimorado e utilizado periodicamente, já que o mercado é dinâmico e muda de forma rápida.
O autor citado no parágrafo anterior ainda ressalta que existem três tipos de plano de negócios: o completo, o resumido e o operacional. O plano de negócios completo consiste numa visão completa do empreendimento e, geralmente, se fez necessário quando a empresa decide pleitear uma quantidade maior de recursos financeiros.
No plano de negócios resumido apresentam-se poucas informações, com o intuito de chamar atenção para essas ou por outros fatores. Ele também deve apresentar os principais objetivos da organização, assim como as informações pedidas pelo requisitante. Por fim, o
plano de negócios operacional é uma ferramenta que tem uma visão interna, com o objetivo de fazer com que todos da empresa foquem os objetivos estratégicos desta.
Por fim, Dornelas (2016) alerta que deve se ter cuidado ao escrever um plano de negócios, pois, muitas vezes o empreendedor acaba por acrescentar informações fora de sua realidade. Este é um comportamento que acaba fazendo com que o plano de negócios falhe, visto que seus dados não são reais, gerando uma desconfiança do empreendedor no que diz respeito à eficácia dessa ferramenta.
Quando essa ferramenta é requisitada por uma terceira pessoa, como parceiros, fornecedores ou investidores, essa falha no plano de negócios acaba por trazer malefícios, pois, de acordo com o autor, “[...] é preciso ter em mente que essa ferramenta é o cartão de visitas do empreendedor, mas também pode ser sua desqualificação” (DORNELAS, 2016, p. 95). Assim, a oportunidade de fechar um novo negócio pode ser desperdiçada, e o plano de negócios, que o empreendedor deveria ter sempre à mão para realizar consultas, acaba se tornando obsoleto.
Público-alvo do plano de negócios
Para Salim (2005), o público-alvo do plano de negócios não se restringe apenas aos sócios da empresa, mas também, aos próprios empregados desta, bem como os investidores e até mesmo o público em geral. Aos sócios, a leitura do plano de negócios é importante para que esses tomem ciência dos riscos que o negócio pode correr, além das oportunidades que poderão se transformar em sucesso para a empresa.
Para os empregados, essa ferramenta pode ser utilizada como um meio para que possam ganhar mais com o sucesso da organização, através da participação de lucros ou por meio de negociação de compra de ações da empresa, que devem ser vendidas abaixo do valor de mercado.
Porém, isso só poderá ocorrer se o plano considerar esse assunto, para que, assim, os empregados possam conhecê-lo. Além dos sócios e dos empregados, o investidor também deve ler o plano de negócio. Isso se dá quando a empresa e os sócios não possuem recursos suficientes para realizar algo que almejam, e onde os investidores acabam entrando com o dinheiro necessário para isso. Salim (2005, p. 22), denomina os investidores como “sócios capitalistas”, já que têm o objeto de lucrar com o negócio, mas não almejam administrá-lo. Quando uma empresa é jovem e apresenta um plano de negócios que contenha uma boa ideia do que será feito, além de uma expectativa financeiramente favorável, o investidor acaba por optar em colocar o seu capital nessa empresa. Isso porque o investidor considera uma empresa
jovem bem planejada com uma possibilidade de crescimento maior do que as empresas já tradicionais, por já estarem em um mercado com muitos concorrentes.
O público geral também pode apresentar interesse no plano de negócios, caso este, quando a empresa tem preocupação com sua imagem pública, que consiste no que as pessoas de fora da organização pensam a respeito desta. Isso pode acontecer quando a atividade da empresa causa algum tipo de transtorno para o meio ambiente e ela opta por diminuir seu lucro para que o dano seja reduzido, através da instalação de equipamentos redutores de resíduos entre outras ações (SALIM, 2005).
A imagem pública pode afetar a empresa em relação a suas vendas e desenvolvimento, e, sendo assim, pode ser considerada importante nesse sentido. Em suma, de acordo com Salim (2005), o plano de negócios pode interessar a todos os stakeholders, que são definidos como o conjunto de pessoas que possuem interesse ou são afetados pela organização, representados pela imagem a seguir.
Estrutura do plano de negócios
Também é importante destacar as razões para fazer um plano de negócios. Dornelas (2016) afirma que não existia uma estrutura rígida e universal para construir um plano de negócios, visto que cada negócio possuirá suas próprias particularidades, porém o plano deve possuir um mínimo de seções que proporcionem o entendimento completo do empreendimento e, estas seções apresentadas no plano de negócios devem ser objetivas, mostrando os aspectos mais relevantes.
Assim, no próximo tópico serão descritos os componentes da estrutura do plano de negócios, visando uma melhor compreensão do conteúdo do mesmo.
2.4.3.1 Sumário Executivo
Salim (2005), afirma que o principal objetivo de um sumário executivo é procurar descrever a empresa e o negócio que se almeja empreender, destacando a oportunidade que foi descoberta. Dornelas (2016) em sua obra, concorda com Salim (2005), e recomenda que o sumário executivo seja objetivo, e que embora ele apareça no início do plano de negócios, deve ser a última parte de elaboração do plano, pois o empreendedor deve entender que o sumário executivo é voltado à persona, já que a venda da ideia é a parte crucial para a apresentação de uma oportunidade de negócio a um investidor.
2.4.3.2 Descrição do empreendimento
Segundo Hisrich (2014), é importante iniciar esta seção com a declaração de missão, visão e valores do empreendimento, pois são nestas declarações que a empresa se orientará nas decisões de longo prazo.
Nesta seção deve-se expor também, segundo Dornelas (2016), a história da empresa, o porquê de sua criação, seu propósito, os produtos ou serviços oferecidos, assim como sua estrutura legal e operacional, ou seja, nesta parte do plano de negócios serão apresentados quais são os componentes que mantém a empresa viva.
2.4.3.3 Plano Estratégico
Antes de dar início a descrição dos componentes do plano de estratégico, se faz necessária a explicação do conceito de planejamento.
Segundo Las Casas (2012) planeja-se quando há um objetivo a alcançar, delineando-se as formas de alcançá-lo, o planejamento estratégico é um tipo de planejamento formal que envolve a empresa como um todo e as informações são a matéria-prima do trabalho de planejamento para qualquer organização, o planejamento estratégico não é um processo estático já que o mundo dos negócios muda a todo instante.
Lobato et al (2004) nos lembra que a técnica mais clássica de planejamento estratégico é a análise de Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças (FIFO ou em inglês, SWOT como é mais utilizado) desenvolvida em Harvard, que avalia o ambiente interno da empresa, mediante suas forças e fraquezas, e do ambiente externo, suas ameaças e suas oportunidades, sendo que as estratégias devem fluir como um todo, para abranger todos aspectos da organização e a elaboração de um plano de ação envolve aspectos técnicos, administrativos e pedagógicos e é necessário já que este descreve como pôr em prática o planejamento estratégico.
Deste modo, nesta seção, Casarotto Filho (2002) mostra que o planejamento estratégico tem como um de seus componentes a definição das estratégias na geração de planos de estratégicos de ação, tecnicamente pode-se dizer que planejamento significa a formulação de objetivos e de ações alternativas, bem como a escolha das melhores ações para o empreendimento.
2.4.3.4 Plano operacional
Nesta seção, Hisrich (2014) afirma que o empreendedor deve descrever todas as etapas cronológicas necessárias para completar uma transação comercial, mostrando a forma como será controlada a qualidade dos produtos e/ou serviços.
Também deve estar descrito, segundo Dornelas (2016) as ações que a empresa está planejando em seu sistema produtivo e o processo de produção, para que garanta a máxima qualidade do que será ofertado pela organização, tendo informações operacionais atualizadas.
Por fim, Dolabela e Filion (2000), ainda trazem a necessidade de dar atenção especial às parcerias, pois elas são realizadas com o objetivo de acumular valor e qualidade para um determinado produto ou serviço. A aliança entre organizações ou pessoas faz com que ambas as partes se beneficiem por meio do alcance de objetivos comuns.
2.4.3.5 Plano de marketing
Para falar de Plano de Marketing, primeiramente devemos entender Marketing, para tal vemos através dos autores Churchill e Pete (2007, p. 4) que, “Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, estabelecimento de preços, promoção a distribuição de ideias, produtos e serviços, a fim de criai trocas de satisfaçam metas individuais e organizacionais”.
Na mesma percepção, temos Cobra (2003) que afirma que o Marketing é uma atividade direcionada à satisfação das necessidades e desejos, respeitando e preservando os recursos naturais, onde seu objetivo sempre deve ser a busca pelo aprimoramento da qualidade das vidas humanas.
A ideia ainda é compartilhada por Kotler (2012) que afirma a finalidade do marketing como de satisfazer as necessidades das pessoas, gerando oportunidades lucrativas para a empresa. Explica ainda a importância de ter um plano simples e direto, que possua, uma análise situacional, as metas, a estratégia a ser abordada, o plano de ação, o custo de sua execução, bem como o procedimento de controle.
Desta forma, o marketing tem grande importância para as organizações, visto que no passado era visto somente como propaganda, venda de produtos e nada mais. Hoje está área da administração avalia a real necessidade dos consumidores, auxiliando na criação de novos produtos e serviços, buscando sempre, atrair e fazer com que os clientes fiquem satisfeitos.
Para tal, se faz necessário o plano de marketing, sendo este, segundo Limeira (2003), como responsável pela definição dos objetivos e das estratégias a serem implantadas para o
desenvolvimento de um produto ou serviço da organização no mercado, ele deve descrever os meios de implementação operacional e avaliação de resultados.
Cobra (2003) ainda acrescenta nesta definição, que ele constitui um importante papel de alocar recursos e formulações de estratégias em funções dos objetivos organizacionais e de marketing. O plano é elaborado através de uma organização de todas as ações que a empresa visa para atingir os objetivos, sempre analisando as oportunidades de mercado.
Voltando a Limeira (2003, p. 5), “as estratégias de marketing são: segmentação, diferenciação, posicionamento e as táticas do comporto de marketing (produto, preço e praça)”. Se ele for bem elaborado, pode contribuir como uma eficaz ferramenta de vendas, pois terá detalhes e ideias formalizadas, necessárias para conseguir satisfazer as necessidades dos clientes.
Concordando com o autor, Westwood (2007) diz que o plano de marketing estabelece os objetivos de marketing da companhia e sugere estratégias para se alcançar objetivos, dentro dele haverá objetivos de produção, objetivos financeiros e objetivos de recursos humanos, um plano de marketing é como um mapa, ele deve identificar as oportunidades de negócios mais promissoras para empresa identificando mercados, sendo uma ótima ferramenta de comunicação que combina todos elementos do composto mercadológico, este plano também recomendará políticas e estratégias de estabelecimento de preço.
2.4.3.6 Plano Financeiro
O plano financeiro é, segundo Dornelas (2016), uma das partes mais difíceis de elaborar num plano de negócios, pois os números apresentados nessa seção deverão refletir tudo o que está escrito no restante do plano, como gastos com marketing, gasto com vendas, com pessoal, os custos fixos e variáveis, a projeção de vendas, bem como a análise de rentabilidade. Hisrich (2014) complementa ao lembra que é nesta etapa que irá determinar o investimento necessário para um novo empreendimento e se o plano de negócio é ou não, economicamente viável.
PLANO DE NEGÓCIO.
Neste capítulo do relatório, serão apresentados o planejamento estratégico, operacional, de marketing e financeiro. E sendo assim a ordem acima apresentada será cumprida e o primeiro a ser desenvolvido é o plano estratégico.
3.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Sumário executivo
A empresa a ser criada nesse relatório será a Fora da Kaixa: Espaço de Eventos LTDA, focada em disponibilizar a locação de seu espaço para realização de eventos de médio e pequeno porte, para fins familiares ou empresariais no município de São José.
O foco da empresa no business-to-consumer (B2C) é voltada às classes B2 e C1 e o business-to-business (B2B) para empresas de pequeno e médio portes.
O foco inicial será a terceirização do espaço a ser locado, garantindo neste primeiro momento, a divulgação do espaço, bem como, a organização e limpeza dele, formando assim, uma carteira de clientes fiéis e criando um bom marketing de referência para a referida empresa. Desse modo, a empresa estabelece para os três primeiros anos de atuação os seguintes objetivos estratégicos:
Objetivo 1: Criar as políticas e diretrizes para as quatro principais áreas da empresa: administrativo, financeiro, recursos humano e marketing.
Objetivo2: Ganhar participação de mercado.
Objetivo 3: Criar base de clientes
Para permitir a implantação do plano de negócio e abertura da empresa, é necessário o investimento descrito no quadro abaixo;
Quadro 1- Dados Financeiros do plano.
Investimento Total R$ 84.061,26
Investimento Inicial R$ 24.361,26
Para tanto, desenvolveu-se estratégias para sustentação dos objetivos de longo prazo, regidos pelas bases estratégicas da Instituição, a seguir apresentadas.
BASES ESTRATÉGICAS
As bases estratégicas da Fora da Kaixa, que servirão de norte para as tomadas de decisão da empresa, são compostas por missão e visão e valores, desenvolvidos a seguir.
3.1.2.1 Negócio
O empreendimento está adentrado no ramo de gestão de espaços para eventos, espetáculos e congressos.
3.1.2.2 Missão
Celebrar, juntamente com nossos clientes, os momentos da vida, como eventos únicos.
3.1.2.3 Visão
Ser referência entre as casas de eventos da Grande Florianópolis, sendo reconhecida por encantar seus clientes, antes, durante e depois de suas celebrações.
3.1.2.4 Valores
• Foco na qualidade e melhoria contínua, de nossos processos, serviços e produtos. • Foco no atendimento ao cliente, buscando sempre o encantar.
3.1.2.5 Análises dos ambientes
A análise dos ambientes a seguir envolve o macroambiente, que está em constante mudança e mesmo não influenciando diretamente, mostra às empresas, condições do atual cenário onde as mesmas atuam, sendo composto por seis aspectos. Porém, pela natureza do negócio, o presente estudo será orientado através de uma pesquisa exploratória, onde apenas quatro deles serão investigados, sendo eles: os aspectos políticos, econômicos, sociocultural e demográfico, considerados como de maior influenciar sobre o futuro empreendimento.
3.1.2.5.1 Aspectos Político-legais
Segundo o SEBRAE (2019), o segmento de organização de festas e eventos, familiares ou não, além da promoção de feiras, leilões, congressos, convenções, conferências e exposições comerciais e profissionais, poderá optar pelo Simples Nacional, instituído pela Lei Complementar nº 123/2006, onde a microempresa que fatura até R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) poderá se enquadrar no Simples Nacional, regime compartilhado no qual uma empresa pode pagar de forma simplificada diversos tributos. São eles: Imposto de Renda Sobre as Pessoas Jurídicas (IRPJ), Contribuição Social Sobre o Lucro Líquido (CSLL), Programa de Integração Social (PIS/Pasep), Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (Cofins), Imposto Sobre os Produtos Industrializados (IPI), Imposto Sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e Prestação de Serviços (ICMS), Imposto Sobre Serviço (ISS) e a Contribuição para a Seguridade Social. (SEBRAE 2019)
Além disso, a Secretaria Especial de Cultura, criou a Lei de Incentivo à Cultura (Lei n°8.313/91), instituiu o Programa Nacional de Incentivo à Cultura (CNIC), a lei estabelece as normativas de como o Governo Federal deve disponibilizar recursos para a realização de projetos artístico-culturais, bem como benefícios fiscais para organizações que apoiem tais projetos. A dedução é de 4% do Imposto de Renda devido, porém se o projeto cultural aprovado estiver dentro do segmento de economia criativa, o valor de aporte pode ser deduzido em até 100%. (CNIC, 2019)
Outro fator, levantado através desta pesquisa, foi sobre a necessidade de alvarás de funcionamento ou de manipulação de alimentos, renovados anualmente. Segundo o portal da Prefeitura de São José, para finalidade de eventos em ambientes fechados, se faz necessário o alvará de funcionamento, onde constam os dado da empresa; o alvará estrutural de
funcionamento, emitido pelo Corpo de Bombeiros de Santa Catarina assegurando que todas as normal de segurança foram atendidas; e, por fim, o alvará de manipulação de alimentos, emitido pelo Vigilância Sanitária do município, assegurando aos clientes, que todos os alimentos oferecido foram devidamente manipulados e seus funcionários capacitados. (PREFEITRUA DE SÃO JOSÉ, 2019)
Para o devido funcionamento da Fora da Kaixa LTDA, levando em consideração, a intenção de locar exclusivamente o espaço para a realização dos eventos, e que os serviços prestados por buffets, assim como qualquer outro serviço a ser utilizado durante o evento, serão realizados por empresas especializadas, contratadas pelos próprios clientes. Percebesse que as necessidades por alvarás, serão em grande parte, responsabilidade dos parceiros da empresa, ficando a Fora da Kaixa, responsável apenas pelo alvará de funcionamento emitido pela prefeitura do município.
Dando continuidade sobre a necessidade de alvarás, outro fator importante, é o acesso à portadores de deficiência ou com mobilidade reduzida, para tal a Lei nº 10.098 que segundo o portal JUSBRAIL (2019) exige que todo estabelecimento aberto ao público, esteja livre de barreiras ou qualquer obstáculo, atitude ou comportamento que limite ou impeça a participação social de pessoas, bem como o gozo e o exercício de seus direitos à acessibilidade e à liberdade de movimento. Tornando assim, indispensável que a sede da empresa seja escolhida não apenas pela localização, mas também pelo dever de atender a todos os públicos. Tais fatores são relacionados no quadro abaixo às oportunidades e ameaças advindas desse aspecto, que pode influenciar diretamente a empresa:
Quadro 2 – Ambiente político-legal
Evento Ameaça Oportunidade Justificativa
Simples
Nacional X
Cadastrar a empresa com Simples Nacional facilita o pagamento de diversos tributos, por
transformar em um único documento de arrecadação e com menor burocracia.
Emitir Alvará X
A empresa não necessita buscar a emissão de vários alvarás, apenas de funcionamento, os demais serão de responsabilidade de parceiros
Normas de acessibilidade
de Clientes
X
Não atender as normas de acessibilidade, pode gerar atrito com clientes e com o pleno
funcionamento da empresa.
Incentivo
fiscal X
Utilizar a lei de incentivo à cultura, permitirá executar eventos para promover a empresa,
com verbas vindas do governo ou com abatimento no imposto de renda. Fonte: Elaboração do autor, 2019.
3.1.2.5.2 Aspectos Econômicos
A ABEOC, publicou um estudo em março de 2019 que prevê a movimentação de mais de R$ 63 milhões de reais com turismo e eventos em Florianópolis até 2020, como movimento de aproximadamente 50 mil pessoas. O estudo ressalta a importância da atividade de eventos na região e sua relevância econômica.
O relatório emitido pelo Banco Central, em abril de 2019, que prevê novamente redução no Produto Interno Bruto (PIB), sendo de apenas 1,97%. No início do ano a estimativa era de 2,53%, o mesmo acorre na projeção de 2020, que recuou de 2,70% para 2,58%, registrando uma quarta redução consecutiva.
As estimativas de alta do PIB para 2021 e 2022, no entanto, ficaram estáveis: permanecem em 2,50%. Estas alterações estão ligadas diretamente a instabilidade econômica, proveniente do novo governo, bem como a preção sobre aprovações de novas leis, entre ela, a reforma da previdência. (ABEOC, 2019)
Ainda em relação ao PIB brasileiro, a estimativa de inflação, calculada pelo Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA), foi reajustada para cima, passando de 3,90% para 4,06%. A meta de inflação do ano, definida pelo Conselho Monetário Nacional (CMN), é de 4,25%, com intervalo de tolerância entre 2,75% e 5,75%. Para 2020, a previsão para o IPCA continua em 4%, assim como nas expectativas para 2021 e 2022, onde também não houve alteração: 3,75%. (BANCO CENTRAL, 2019)
Apesar da previsão de aumento da inflação para os próximos anos, segundo o SEBRAE (2018), houve queda dos níveis de inflação em 2016 e 2017, assim o rendimento médio real dos trabalhadores passou a se recuperar em termos reais. Em comparação a média
dos meses de setembro, outubro e novembro de 2017 com mesmo período de 2016, como visto na ilustração a seguir, o rendimento médio real apresentou um aumento real de 2,8%.
Figura 1- Rendimento médio mensal real dos trabalhadores (em R$)
Fonte: SEBRAE adpatado de IBGE (PNADC), 2018.
A manutenção da inflação em níveis baixos ao longo de 2018 tende a favorecer a paulatina recuperação do consumo das famílias.
Por fim, para controlar a inflação, o Banco Central usa como principal instrumento a taxa básica de juros, a SELIC, e segundo a projeção do mercado financeiro, a Selic deve permanecer no seu mínimo histórico de 6,5% ao ano até o fim de 2019, porém para o fim de 2020, a projeção segue em 7,50% ao ano e, para 2020 e 2021, a expectativa será de 8%.
No quadro abaixo os fatores são relacionados, por oportunidades e ameaças advindas destes que, pode influenciar diretamente a empresa:
Quadro 3 – Ambiente econômico.
Evento Ameaça Oportunidade Justificativa
Explorar o
turismo local X
A empresa irá explorar o turismo local, a fim de favorecer a capitação de clientes, principalmente em períodos de alta temporada.
Baixa
expectativa de X
A expectativa de crescimento do PIB não é favorável para a empresa visto que a economia brasileira deve crescer
ganho econômico.
apenas 1,95% em 2019, diminuindo assim, o poder de compra do público alvo.
Clientes dispostos a pagar mais.
X
O rendimento médio da população vem aumentando, e com isso o poder de compra e investimento, principalmente para realizar eventos e comemorações, aumenta.
Dificuldades
econômicas X
O cenário econômico prevê aumento da inflação para os próximos anos, somado às possíveis dificuldades econômicas, a empresa espera passar por períodos difíceis nos próximos anos.
Recursos mais
caros. X
Para controlar a inflação, o Banco
Central usa como principal instrumento a taxa básica de juros, a Selic, que deve crescer a parir de 2020, isso só dificulta a busca por recursos necessários. Fonte: Elaboração do autor, 2019.
3.1.2.5.3 Aspectos Socioculturais
Um estudo realizado pelo SEBRAE, em 2018, afirma que o mercado de festas e eventos está em expansão, tendo registrado um crescimento de 25% até 2016 no Brasil. Além de casamentos, aniversários e formaturas, há setores menos explorados que começam a crescer à medida que a sociedade muda.
Este mercado de festas e eventos também foi responsável por movimentar R$ 17,2 bilhões no país em 2017, de acordo com dados da Associação Brasileira de Eventos Sociais (ABRAFESTA). Desse total, 16% são representados por festas infantis.
Um ponto que se observa é uma mudança de tendência: os famosos buffets estão perdendo espaço para o resgate das tradicionais festas realizadas em casa, onde a comemoração é mais personalizada e econômica. (ABRAFESTA, 2019)
Porém, segundo os dados do IBGE (2018), 20% da população é composta por crianças e, atualmente, as festas não se restringem somente aos aniversários, mas também à
Batizados, descoberta do sexo do bebê, “mês aniversário” e festas temáticas de super-heróis, Copa do Mundo, Festa Junina, times de futebol, entre outras comemorações criativas.
Logo, o SEBRAE (2019) aponta em sua pesquisa sobre o setor de eventos que, as próprias crianças são cada vez mais informadas e super-heróis novos surgem a cada dia, os pais procuram decorações baseadas em temas atualizados, utilizando produtos que acompanhem os ídolos do momento e a preferência da garotada.
Isso obriga as empresas de decoração a se superarem, cada vez mais, em termos de beleza e criatividade e a desenvolverem opções de artigos decorativos, de acordo com o tamanho do bolso dos pais e a faixa etária do aniversariante.
Sendo assim, os fatores são relacionados no quadro abaixo às oportunidades e ameaças advindas desse aspecto, que pode influenciar diretamente a empresa:
Quadro 4- Ambiente sociocultural
Evento Ameaça Oportunidade Justificativa
Expansão do
mercado X
Brasileiros investem mais em eventos, além de casamentos, aniversários e formaturas,
entre outros setores menos explorados.
Festas em casa X
Os famosos buffets estão perdendo espaço para o resgate das tradicionais festas
realizadas em casa,
Variedade de
comemorações X
As festas não se restringem somente aos aniversários. Batizados, descoberta do sexo do bebê, “mesaniversário” e festas temáticas
de super-heróis, Copa do Mundo, Festa Junina, times de futebol.
Constante
atualização X X
O atual mercado exige um diferencial competitivo, dentre eles, o acompanhamento
das mídias e tendências é um deles. Fonte: Elaboração do autor, 2019.
3.1.2.5.4 Aspectos Demográfico
Segundo a revista Pequenas Empresas Grandes Negócios (Jun, 2013), São José está localizada na região metropolitana de Florianópolis, e por isso, a cidade chega a se confundir
com a capital em alguns momentos, devido à proximidade e do acesso restrito que a capital catarinense possui.
Isso também provocou o desenvolvimento de São José, em função do transbordamento do crescimento da capital, que por ser uma ilha e possuir um terreno cheio de dunas, lagoas e mangues, tem limitações físicas para seu desenvolvimento.
O pouco espaço para urbanização e instalação de empresas beneficiou a vizinha São José, que ganhou uma boa estrutura de comércio e serviços, com um número crescente de empresas empreendedoras. (REVISTA PEGN, 2013)
Outro fator que torna a cidade favorável para abertura de um negócio, é a BR 101 que passa por dentro de São José, sendo uma das rodovias mais importantes do Brasil, que liga o país de norte a sul. Cruza parte da cidade o trecho inicial da BR-282, que dá acesso ao oeste do estado de Santa Catarina. A cidade abriga a primeira universidade municipal gratuita do Brasil, o Centro Universitário Municipal de São José, com diversos cursos, além de um campus da Universidade do Vale do Itajaí (UNIVALI), no qual destacam-se os mais diversos cursos. (REVISTA PEGN, 2013).
Através do IBGE (2019) e da Secretaria de Estado do Planejamento de Santa Catarina, em 2009, sabemos que o PIB catarinense atingiu o montante de R$ 129,8 bilhões, assegurando ao Estado a manutenção da 8ª posição relativa no ranking nacional. No mesmo ano, a Macrorregião Grande Florianópolis aparece na 4ªposição do ranking estadual, respondendo por 12,84%da composição do PIB catarinense. Os dados referentes à evolução do PIB da Macrorregião Grande Florianópolis estão apresentados na tabela a seguir.
Tabela 3– Produto interno bruto a preços correntes, da Macrorregião Grande Florianópolis com
posição estadual, no período de 2002 a 2009.
Além disso, o SEBRAE (2019) apresenta dados que mostra, o mercado de Festas Infantis em crescido aceleradamente e a sofisticação em torno desse acontecimento tem se tornado cada vez mais intenso e diversificado, com público aproximado de 63 milhões de brasileiros entre 0 a 19 anos, que pretendem fazer festas infantis super produzidas, pois, para os pais, é um importante acontecimento na vida das crianças.
Quadro 5 - Ambiente demográfico.
Evento Ameaça Oportunidade Justificativa
Proximidade da
Capital X
A empresa estará em rota de entrada para capital, e a cidade de São José se beneficia
com o limitado espaço que a ilha de Florianópolis possui.
Abertura de
concorrentes X
Há uma quantidade crescente de empresas empreendedores nascendo na região, dentre
elas, concorrentes do ramo de eventos.
Exploração do
turismo. X
Por possuir BR's e universidades em São José, a cidade possibilita a entrada de clientes
potenciais para a empresa.
Bom cenário
econômico na região X
Apenas do senário desfavorável economicamente no país, a região da grade
Florianópolis apresenta aumento da renda média.
Grande população
de clientes X
Grandes números de clientes entre 0 e 19 anos, com potencial para realização de festas e
celebrações.
Fonte: Elaboração do autor, 2019.
3.1.2.5.1 Análise dos concorrentes/interna
Os concorrentes diretos do empreendimento, foram selecionados com base em seu desempenho no mercado de eventos, mesmo não estando localizados em São José, ambos são referência entre empresas do setor.
Quadro 6-Análise da Concorrência
Item Fora da Kaixa Concorrente A Concorrente B
Aspectos de RH:
- Política de recrutamento e seleção;
Busca profissionais com experiência, que
possam atuar em diferentes segmentos de eventos. A empresa busca desenvolver profissionais no ramo de entretenimento a partir de indicações.
O hotel possui um banco de cadastro que seleciona profissionais de diversas áreas, a
fim de selecionar sempre os melhores candidatos para cada
área.
- Planos de cargos e salários;
A empresa ainda não possui um plano de cargos e salários, pois
num primeiro momento, só os empreendedores irão estar à frente de todas
as atividades
Existe um plano de desenvolvimento interno que possibilita
o reconhecimento do colaborador, enquanto
este se desenvolve profissionalmente.
Existe um planejamento para cada uma das áreas do hotel, que permite aos colaboradores que procuram o desenvolvimento profissional, mais de uma opção de crescimento. Além de estarmos ligados a uma rede hoteleira que permite o deslocamento de colaboradores afim de proporcionar experiências e oportunidades. Competência e motivação;
Ser uma empresa voltada a atender diferentes clientes em diferentes celebrações, permitirá aos colaboradores, vivenciar a experiencias de várias áreas de atuação do ramo de entretenimento. Todos s colaboradores são incentivados a experimentar todas as atividades da área de atendimento, a fim de
definir a qual possui mais afinidade e maior produtividade, para que possa se focar em um
desenvolvimento maior.
Todos os colaboradores têm acesso a treinamentos específicos
para suas funções, além de monitoria constante para buscar o
melhor de cada um. Este desenvolvimento é registrado e
arquivado, sendo base para futuras promoções.
Clima de trabalho O clima da empresa deve envolver profissionalismo e pró atividade, visando um espaço de boa interação de produtividade. O ambiente interno é sempre cheio com
entusiasmo e boa recepção, nosso público vivencia momentos felizes que são compartilhados por
todos nós.
Existe um padrão de comportamento que é passado à
nossa equipe, a fim de disponibilizar sempre o melhor
ambiente não somente para o cliente, como também à equipe,
com comodidade, elegância e profissionalismo. Aspectos Financeiros:
Capital de
giro; R $ 24.362,00 R $ 63.000,00 R $ 2.350.000,00
Capacidade de
invest. Baixo Média Alta
Faturamento anual Até R $ 360.000,00 R $ 27.000.000,00 R $ 322.705.271.113,00 Aspectos de Marketing: Portfólio de produtos e serviços; Oferecemos o espaço para realização de celebrações diversas; formaturas, aniversário, palestra ou qualquer outro momento que nossos
clientes desejem comemorar.
O espaço do Concorrente A é um ambiente voltado para
festas e eventos mais sociais, claro que sem
deixar a diversão de lado. Temos diversas atrações e brinquedos,
balada, air-game, basquete eletrônico,
quadra de futebol, camarim, parede de escalada, área baby, kid
play, cama elástica,
minitouro inflável, piscinas de bolinhas, brinquedão, pebolim,
dentre outras.
O Concorrente B, é um hotel dos mais elegantes e bonitos ambientes de Florianópolis para
realização de seu evento. Com uma vista impressionante e uma
equipe qualificada de profissionais que irão auxiliar em
todas as etapas de seu evento, desde o planejamento até a sua
realização.
O hotel é equipado para receber uma variedade de eventos sociais,
desde confraternizações até casamentos.
